Etude culture et_image

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Dans un environnement hautement concurrentiel, l’entreprise ne peut plus se réduire à des dimensions purement économiques et techniques : elle doit s’appréhender comme un système social, un tissu de relations interindividuelles. Les règles et les procédures laissent place à un besoin inédit de cohésion organisationnelle et d’agilité. Dans ce contexte, il est indéniable que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer.

Tantôt facteur d’immobilisme… tantôt facteur de mobilisation, elle est cependant un outil délicat à manier.

Face à ce défi, notre nouvelle étude montre que l’environnement de travail est un puissant levier pour créer une culture d’entreprise et la renforcer car constitue :
◾un vecteur d’image et de différenciation
◾un facteur de cohésion et d’adhésion au sein de l’entreprise
◾un outil de management et de performance des collaborateurs

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Etude culture et_image

  1. 1. Vos bureaux parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise
  2. 2. Vos bureaux parlent de vous ! 2 Remerciements Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobi- liers de leur entreprise : Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour donner naissance à un nouveau business model ; Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une nouvelle culture commune ; Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ; Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ; Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme de "Wellbeing@Work" d'ATOS, démontrant la force d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans humains et économiques ; Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer, pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à son identité profondément collaborative.
  3. 3. 3 Vos bureaux parlent de vous ! Avant-propos La culture d’entreprise peut être définie comme un système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet ensemble véhicule des règles de comportements, connues de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au sein de l’organisation. La culture est ainsi structurante : à la source du style de management, elle conditionne une grande partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles aux plus stratégiques. Pourquoi s’intéresser à la culture ? Dans un environne- ment hautement concurrentiel et en proie à des changements rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs, au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'enga- gement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'en- treprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement organisationnels, répond à ce besoin d’approche « systé- mique » : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions su- perficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut plus se réduire à ses dimensions purement économiques et techniques : elle doit s'appréhender comme un sys- tème social, un tissu de relations interindividuelles. Les règles et les procédures laissent place à un besoin inédit de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des fondamentaux économiques devient intimement liée aux fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En créant les conditions d’un management par les valeurs, elle fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective. Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de mobilisation pour l’entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en faveur de l’attraction et de la rétention des talents. Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit, elle est fréquemment citée comme cause... et comme remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résis- tance au changement)... tantôt facteur de mobilisation. La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une double facette probablement en rapport avec son caractère implicite, qui fait d'elle l’un des actifs de l'entreprise les plus déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent inconsciente. Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environne- ment de travail, en ayant le pouvoir de donner à « voir » et à « vivre » la culture de nos entreprises, constitue une intéressante ressource productive, à condition d'en com- prendre les implications et de le manier avec adresse. Car, à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent aujourd’hui leur mue : d’espaces purement « mécaniques », ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur humain et évoluant à mesure que l’entreprise se transforme. Désormais, les environnements de travail « mettent en mu- sique » la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau moyen de modeler les modes d’organisation et de mana- gement : la localisation et l’architecture du bâti deviennent porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'en- treprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc. En voici la démonstration... Flore Pradère-Saulnier, Responsable Recherche Entreprises «La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps. Marc Lebailly et Alain Simon, Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique, 2004. »
  4. 4. Vos bureaux parlent de vous ! 4 Culture et Image d'entreprise : les enjeux .............................................................................................................................. 5 éTYMOLOGIE ....................................................................................................................................................... 5 HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéReSSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? ............................. 5 DéFINITION DE LA CULTURE ........................................................................................................................... 6 PéRIMèTRE ......................................................................................................................................................... 11 ENJEUX DE PERFORMANCE ........................................................................................................................... 13 UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT ........................................................................................................... 15 Témoignage Entreprise : la FNAC. L’invention d’un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation. L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise .............................................................. 18 LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE .............................................................. 18 L’espace s’apprend .................................................................................................................................................................18 L’espace se ressent ................................................................................................................................................................18 L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale ...................................................................................................18 Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation ...................................19 DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES ....................................................................... 19 L'adresse, une carte de visite ................................................................................................................................................19 Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises. Le bâtiment comme emblème .............................................................................................................................................. 23 Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux ...................................................................................... 23 L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise ...............................................................................................................24 Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés. L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION ................................... 30 Modes d’organisation ........................................................................................................................................................... 30 Place de la hiérarchie et styles de management ............................................................................................................... 30 Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité. Le statut et les attributs de pouvoir .................................................................................................................................... 33 Conditions de travail ............................................................................................................................................................. 34 Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où « il fait bon travailler », afin d’impliquer et d’engager. En bref : l’environnement de travail est un inestimable outil pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe ........................................................... 39 Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale. Conclusion ............................................................................................................................................................................................................................................ 42 Table des matières
  5. 5. 1 Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme. Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow. 2 Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986 5 Vos bureaux parlent de vous ! éTYMOLOGIE A l’origine, le mot « culture » fait référence au travail de la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte d'une intervention de l'homme visant à « modeler » la donnée de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il applique, il manifeste son identité. L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle, elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en créant une identité qui lui est propre. HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? Le concept de culture d’entreprise naît avec la prise de conscience que l’organisation ne peut plus se réduire à une « machine à produire » ; cette dernière est également appréhendée comme un espace social, où se créent des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles que l’on cherche à contrôler... Une notion récente, née d’une profonde remise en question La notion de « culture d’entreprise » ne se développe véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous la puissante influence des modèles américains (la culture, nouvel instrument de gestion et de performance économique) et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect). Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise l'économie, les « sciences du management » industrielles sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan- Culture et Image d'entreprise : les enjeux gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste, encore appelé école des Relations Humaines1 , développe une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu a une place centrale. L’emphase précédemment mise sur les processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation : phénomènes de groupe, d’autorégulation, de résistance au changement, questions d’identité au travail, jeux de pouvoir, etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture d’entreprise, une nouvelle vision « organique » de l'entreprise émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que l’entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépen- dance des aspirations individuelles et des rapports que les collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s’envisage plus comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là. Désormais, le mot « diriger » renoue avec son étymolo- gie : diriger, cela devient « donner du sens ». C'est cet éclairage social de l’organisation, ancré dans une attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l’éclosion for- melle du concept de culture d’entreprise. Ce dernier apparaît nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occa- sion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence2. Désormais, on est convaincu que l’entreprise repose sur un délicat équilibre entre : • Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et tout ce qui a trait au mode opératoire ; • Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance générale, les systèmes de régulation sociale et les interac- tions.
  6. 6. 3 Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, 1989 4 Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, 1987 5 Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000 Vos bureaux parlent de vous ! 6 Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique Afin de comprendre l’engouement pour la culture d’entreprise, et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise éco- nomique des années 1975-1990. Face à l’évolution brutale des marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout décisif dans la course à la « qualité totale » et au « juste à temps ». Il faut inventer un nouveau mode de management des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entre- prise. De même que l'on fait évoluer les modes de recru- tement et de licenciement, les modes de rémunération et de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur le « projet d'entreprise », désormais vu comme un moyen d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisa- tionnels. En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant de l’école Managériale, qui fait de la culture d’entreprise une solution aux problèmes de management3 . L'Europe en construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre des importants changements que connaissent ses entre- prises, lancées dans une dynamique nouvelle d’internationa- lisation. Les travaux de recherche se penchent notamment sur la question de l'influence des cultures nationales sur les organisations4. Ils cherchent à identifier les similitudes et les différences entre les modes de gestion européens, chinois, soviétiques et américains. Dans l’ensemble, les résultats dé- montrent que les cultures locales et nationales exercent une influence sur le développement des valeurs et des croyances organisationnelles. DéFINITION DE LA CULTURE L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées. A l’origine d’une façon bien particulière d’aborder le monde, ces repères communs modèlent et régulent les actions et les comportements dans l’organisation. La culture organisationnelle est ainsi vecteur d’identité et de différenciation. La culture, fondement de l'identité de l'entreprise... La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivi- té d'individus. Même si cette notion est variable d'un théori- cien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre d’éléments5 : • une culture fournit un ensemble de points de repères : des modèles, des règles de conduite et des modes de résolution des problèmes, permettant d'organiser et de réguler les rapports au sein d'un groupe ; • une culture est le plus souvent implicite ; • une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ; • une culture est le produit d'une histoire et se transmet dans le temps ; • à une culture correspondent des manifestations symbo- liques (rites, mythes, tabous, etc.). De la même façon, en sociologie des organisations, la culture revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle est source de différenciation.
  7. 7. 7 Vos bureaux parlent de vous ! Paroles d’expert : Eric Delavallée, La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002 « La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »
  8. 8. 6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d’entreprise : un actif stratégique, 2008 Vos bureaux parlent de vous ! 8 ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et d'action « habituel » : une manière commune d’aborder les problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché, qui doit l'accepter et se l'approprier. Approche technique (outils de gestion et de mesure) Approche humaine (rôle d’accompagnement du manager) Échanges formels Échanges informels Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach Culture pyramidale Culture matricielle Vision individuelle Vision collective Culture d’objectifs Culture de moyens Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition Protection vs. le monde extérieur Prédominance de l’économique Ouverture à l’extérieur Prédominance de l’humain Approche technique (outils de gestion et de mesure) Approche humaine (rôle d’accompagnement du manager) Échanges formels Échanges informels Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach Culture pyramidale Culture matricielle Vision individuelle Vision collective Culture d’objectifs Culture du lancement (prise d’initiative et nouvelles idées) Culture de moyens Culture du suivi (mener un projet à terme) Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition Protection vs. le monde extérieur Prédominance de l’économique Ouverture à l’extérieur Prédominance de l’humain ...A l'origine d'attitudes et de modes de fonctionnement uniques Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de représentations, de sentiments et de tabous communs à tous les salariés dans leur contexte de travail. Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client, esprit d'équipe, convivialité, confiance, simplicité, innovation, Ce « mode opératoire culturel » de l’entreprise fournit finalement les réponses à certaines questions fondamentales6, qui distinguent l’entreprise de ses concurrentes : Il a également un grand impact sur les styles de management :
  9. 9. 9 Vos bureaux parlent de vous ! Paroles d’expert : Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985 « La culture est un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes. » Les théoriciens de la culture d’entreprise tendent ainsi à distinguer trois niveaux de culture organisationnelle7 : • 1er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de comportement, les représentations, la mémoire collective, les traditions et les récits fondateurs de l’histoire de l’entre- prise. • 2ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore il s’agit d’éléments invisibles et inconscients, telles que les hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. • 3ème niveau : les artefacts. C’est l’ensemble des manifes- tations explicites et tangibles de la culture d’entreprise : par exemple, l’architecture de l’immeuble de bureaux, le logo et la charte graphique, les codes vestimentaires et linguis- tiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites, les mythes et autres symboles… Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle de transmettre les valeurs et les convictions profondes de l’entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de l’entreprise de décoder certains éléments de sa culture. La culture s'incarne au travers de représentations, qui bâtissent l'image de l'entreprise Véritable capital immatériel de l’entreprise, la culture orga- nisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués n’en constituent généralement qu’une infime partie, émanant de la tête de l’entreprise ou de sa direction de la communica- tion, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la culture organisationnelle demeure en grande partie intériori- sée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d’y prêter attention. 7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985
  10. 10. Vos bureaux parlent de vous ! 10 Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels L’histoire, les mythes et les héros • Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l’autodidacte arrivé au sommet, la vente du siècle, l’innovation de rupture… • Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ; • Histoire des produits et stratégie de développement ; • Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par son style et sa vision (l’exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois chez Mac Donald's). Les symboles : des signes chargés d’informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à l'entreprise • Le logo de l’entreprise, la base line, la charte graphique ; • La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ; • Le règlement intérieur ; • Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ; • Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier… Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à « fixer » la culture d'entreprise. Ils se répètent et se perpétuent. • Modes de recrutement et rites d’initiation ; • Manières de commencer le travail. L’exemple type : la gymnastique matinale et l’hymne à la gloire de l’entreprise au Japon. • Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d’échelon hié- rarchique ; • Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement, écrit ou oral…) ; • Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine… • Façons de terminer l’année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants… • Etc…
  11. 11. 8 Philippe D’Iribarne, « Culture et effet sociétal », Revue Française de Sociologie, 1991 11 Vos bureaux parlent de vous ! • La culture d'entreprise coexiste enfin avec un en- semble de sous-cultures métier (ex: les journalistes, les financiers...), socioprofessionnelles (cadres, employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes, enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs traits culturels propres, constitués d’images, d’attentes, de représentations mentales, d’opinions particulières… La culture organisationnelle s'inscrit dans une dyna- mique sociale spécifique, établissant un pont entre identités sociale et individuelle A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une réunion d’acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une « grande famille », caractérisée par un « esprit maison », voire un certain « esprit de corps ». A ce niveau encore, les individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en se laissant influencer par elle : • La culture organisationnelle est ainsi le fruit de l’impact des collaborateurs sur leur environnement professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du langage technique qu’ils utilisent, mais aussi des processus groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres… Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et culturel commun. • En retour, la culture d’entreprise affecte les modes de pensées et les comportements de ses collaborateurs : l'entreprise s’impose comme un lieu d'apprentissage culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission par les anciens, la prescription idéologique ou encore les rites d’initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre différents sentiments d’appartenance, étant tout à la fois partie d’une entreprise, mais également d’une famille, d’une nation, d’une association, etc. C’est à l’issue de ce rapport de forces que l’individu forge son identité sociale, arbitrant entre quatre postures : la fusion, la négociation, l’affinité ou encore le retrait par rapport au socle culturel organisation- nel. PéRIMèTRE L'intensité et la complexité des rapports humains qui se nouent entre ses murs font de l’entreprise une institution culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés de l’entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la confrontation du modèle culturel organisationnel avec d’autres courants culturels, issus d'institutions et de groupes sociaux environnants, et dont les individus sont les porte-drapeaux. L’entreprise se révèle ainsi telle une sphère d’influence… elle-même sous influence. L’entreprise - et par extension la culture organisa- tionnelle - à pour toile de fond une culture sociétale donnée L’entreprise est un fait de société, au sens premier du terme : inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques, économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insé- rée et avec lesquels elle partage une influence réciproque : • La culture d’entreprise témoigne ainsi des grands changements qui traversent son environnement, tels par exemple les chocs économiques ou l’évolution de son marché ; • La culture organisationnelle est également sous l’in- fluence des cultures nationales, et plus exactement des éléments culturels propres au pays dans lequel l’entreprise opère ou à son pays d'origine8 . Une entreprise d’origine nord-américaine aura ainsi « culturellement » des réflexes et des codes bien différents de ceux d’une entreprise française : la première étant sous l’influence d’une culture nationale fondée sur le self-made man, la liberté d’entre- prendre, le faible interventionnisme de l’état et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux, quand la seconde sera imprégnée d’un contexte national centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs publics, et des rapports humains fortement dictés par le statut hiérarchique…
  12. 12. 9 Pierre de Saint-Georges, « Culture d’entreprise, communication interne et stratégies de changement », Communication et organisation, 1993 Vos bureaux parlent de vous ! 12 La culture d'entreprise peut se prolonger dans un projet managérial, porté par la direction Le « projet d’entreprise » correspond à l’action volon- taire du management sur la culture d’entreprise, afin de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques d'action sont fréquemment adoptées9 : • La mise en avant par la direction de certaines valeurs aux- quelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d’entreprise passe alors par l'établissement d'une charte d’entreprise, qui matérialise l’engagement de tous autour de principes communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l’iden- tité de l’entreprise, une définition de ses raisons d’être et des objectifs à atteindre pour guider le passage à l’action. • La « mobilisation interne » des équipes, visant à créer ou à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au travers de l’adhésion à l’entreprise, l’implication collective au travail, la capacité d’adaptation au changement, la prise d’initiative, etc. A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comporte- ments attendus, il sera nécessaire de sonder les processus de régulation internes et de les respecter dans la conduite du changement. Sans cela, le projet s’apparentera davantage à une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du système organisationnel… En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant ! • La culture d’entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique, fruit de l’histoire, des hommes et des événements qui la façonnent. • La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures d’origine des groupes sociaux qui composent l’entreprise. • La culture d’entreprise est dynamique et évolutive. Elle n’est pas figée. • La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le management. • ... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence. CULTURE SOCIÉTALE : l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ. Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.) et époque donnée (contexte socio-économique) DYNAMIQUE SOCIALE : l'entreprise, une réunion d'ACTEURS SOCIAUX hétérogènes. Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles, son histoire, ses attentes, ses appartenances (famille, religion, école, association)... PROJET D'ENTREPRISE : l'entreprise, façonnée par le projet MANAGERIAL INFLUENCE RÉCIPROQUE
  13. 13. 13 Vos bureaux parlent de vous ! Un puissant instrument de management Moyen de cohésion et d'assimilation. L’entreprise est une scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise, en fédérant le groupe autour d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les collaborateurs, l’esprit de solidarité et le sentiment de partici- per à une aventure commune. La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont, dans le recrutement, en permettant de sélectionner les candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques, le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en forte croissance. Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autono- mie et à l'implication. ENJEUX DE PERFORMANCE Bien qu’immatérielle, la culture organisationnelle consti- tue une source d’avantage compétitif de première impor- tance - aux côtés d’autres facteurs de performance plus visibles et manœuvrables. En plus de « mettre de l’huile dans les rouages » organisationnels et managériaux, elle fournit un puissant outil de communication. Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de réduire les coûts de transaction La culture d'entreprise, c’est d’abord un mode de fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière d’appréhender les situations de la vie courante et de résoudre les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des codes et un langage communs, permettant aux individus de se comprendre de façon univoque. La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne les membres de l'organisation : en mettant en avant certains repères, en définissant et en limitant l’éventail des manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant profit des mécanismes – souvent inconscients - de pression collective, elle est un inestimable outil d’alignement, à la fois souple et efficace. Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels et elle facilite la coopération - même entre personnes ne se connaissant pas. Elle permet à chacun d’anticiper les ré- actions de l’autre, parce que « c’est comme cela que l’on fait dans cette entreprise dans ces cas-là ». Elle constitue ainsi un puissant levier de cohérence et de coordination informelle. In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité pour l’entreprise : l’alignement des modes opératoires et des conduites relationnelles permet de réduire les process et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant ainsi « de l’huile dans les rouages », il est indéniable – même s’il reste difficile de le quantifier de façon précise – qu’elle réduit les coûts de transaction.
  14. 14. Vos bureaux parlent de vous ! 14 Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisation- nelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attache- ment à l'entreprise. Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc incontestablement liés. Les classements établis par Great Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes entre culture d’entreprise et satisfaction au travail. Certains traits de la culture joueraient en effet très directement sur la qualité des conditions de travail : styles de management (et place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes re- lationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individua- listes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance (exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du secret ou de la transparence, etc.)...
  15. 15. 15 Vos bureaux parlent de vous ! Un efficace vecteur d’image et de différenciation Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle relaie, la culture d’entreprise crée un « esprit maison ». C'est un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa dif- férence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses relations avec l’extérieur. Elle pourra avoir un effet d’attractivi- té sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité, non seulement sur la qualité des produits ou des services qu'elles proposent, et sur la relation client qu’elles savent éta- blir, mais aussi – et plus fondamentalement - sur les valeurs et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de socié- tés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient d’un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nou- velles – des utopies ? – évoquant l’émergence d’un monde libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens, qui bénéficient d'un inestimable potentiel d’empathie. UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un contexte en perpétuel changement. La culture organisa- tionnelle est ainsi confrontée à un important challenge : elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour épouser les évolutions de l'entreprise et de son environ- nement. Elle doit être à la fois stable et mouvante. Les deux visages de la culture d'entreprise : performance vs. résistance au changement Indéniable levier d’efficacité organisationnelle, la culture d'entreprise peut également être un facteur de blocage et d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à inno- ver. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie 10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999 envers l’environnement. Convaincue de la supériorité de son modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire concentration du marché, nouvelles tendances, internationa- lisation...) ou de son contexte interne (changement de direc- tion, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur le métier d’origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel. Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouve- ments de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences liées à la nationalité, au secteur d’activité ou aux stratégies économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de l’organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolu- tions nécessaires. Mais elle constitue également un important challenge : les différences de cultures d’entreprise seraient responsable de l’échec de plus d’une fusion sur deux10 . Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage l’identité, brouille les références collectives et le sens. A l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers des questions d'affiliation, c’est la raison d'être de l’entreprise qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité de l’acquéreuse ? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de son futur ? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-t- elle complètement fusionnée ? Que deviendront ses modes de fonctionnement et son style de management ? En bref : va-t-elle perdre son âme, c’est-à-dire sa culture d’entreprise ?
  16. 16. Vos bureaux parlent de vous ! 16 Tentation du clonage et incapacité à se remettre en question. Un autre écueil de la culture d'entreprise réside dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités de confronter le modèle organisationnel à un regard critique. C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent. Les atours trompeurs de l’instrumentalisation. La culture d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient à ignorer la dimension organique et vivante de la culture. Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction bien sûr, mais également à l’influence des individus, et des rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent inefficace. Parce qu’un modèle culturel est d'autant plus fort qu'il est « socialement significatif », c'est à dire qu’il véhicule du sens pour l’ensemble de ses acteurs (employés, clients, partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de valeurs communes, socialement partagées. L’enjeu : se régénérer et identifier les valeurs pivot Risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instru- mentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos, en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'envi- ronnement, qui peuvent faire office de « chocs culturels » bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage (métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la capacité à se remettre en question. Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur, pour pouvoir se projeter dans l'avenir.
  17. 17. 17 Vos bureaux parlent de vous ! Les enjeux d’image à la FNAC sont intimement liés au contexte business auquel nous sommes aujourd’hui confrontés : la digitalisation. Cette dernière nous impose d’effectuer une mue de nos modes d’organisation et de management, afin d’inventer un nouveau business model. Dans ce contexte, notre environnement de travail peut contribuer à conduire le changement et à incarner, tant en interne qu’en externe, la transformation de notre entreprise. Dans cette logique, il constitue indéniablement un moyen de soigner notre marque employeur. « » conduite du changement. Nos bureaux devront demain nous permettre de travailler de façon plus collaborative et plus transversale. Ils devront permettre à nos collabo- rateurs de se parler davantage, et surtout d’inventer de nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de la performance, elle impose également de mieux prendre en compte les impacts sur l’individu - parce que la digitalisation a un impact considérable sur l’individu, et parce que ce dernier attend désormais qu’on lui réponde de façon individuelle. Ain- si, l’implication du collaborateur dans le projet de l’entreprise ne se fera qu’en échange de la garantie de la prise en compte de ses contraintes individuelles, et de l’impact particulier que peut avoir la digitalisation sur lui-même. Témoignage Entreprise Philippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines L’INVENTION D’UN NOUVEAU BUSINESS MODEL, EN RéPONSE AU DéFI DE LA DIGITALISATION L’image d’une entreprise peut se décliner à plusieurs niveaux. L’aspect le plus facile à appréhender est l’image graphique que l’entreprise souhaite donner. Une entre- prise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de traiter l’environnement de travail de son siège de la même façon qu’elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes codes couleurs, la même baseline… Lorsque vous entrez dans son hall d’accueil, vous retrouvez l’expérience client que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n’a pas spécialement été celui de la FNAC. Mais il existe une dimension de l’image qui va bien au-delà de ces considérations de décoration intérieure. La FNAC est aujourd’hui confrontée à un défi de taille : la digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celle- ci impacte nos process et nos modes d’organisation. Mais plus que dans les autres secteurs d’activité, elle implique un changement de paradigme de notre marché, nous conduisant à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour compenser la perte de chiffre d’affaires associée, nous avons introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smart- phones, lecteurs de mp3, etc.). Par-delà la refonte de notre offre, l’enjeu consiste à mener une réflexion globale sur la transformation de notre organisa- tion et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon « concrète » dont on doit travailler à l’heure du digital : au siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction. Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement de travail est partie intégrante de notre démarche de
  18. 18. Vos bureaux parlent de vous ! 18 Face aux enjeux culturels qui animent les organisations actuelles, les bureaux ne peuvent désormais plus se réduire à des espaces « mécaniques ». Si la culture est un actif immatériel, elle a plus que jamais besoin de se concrétiser et de se manifester. Culture organisationnelle et environnement de travail sont donc intimement liés. En proie à ce changement de regard, nos bureaux revêtent aujourd'hui une dimension profondément « humaine », arbo- rant les marques physiques de l’organisation de l’entreprise. Ils sont en capacité de véhiculer des messages symboliques auprès des différents publics, internes et externes, de l’en- treprise : image de marque, système hiérarchique, mode de valorisation sociale, etc. LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE Dans les années 1980, de nombreux chercheurs se sont intéressés aux processus psychosociaux qui régissaient notre rapport à l’espace. C’est l’essor de la psychologie environne- mentale. L’espace s’apprend D’après ces théoriciens, l’adaptation à un environnement passe par l’apprentissage de l’espace et de ses codes. Cet apprentissage repose sur le « décodage » des informations et des stimulations contenues dans le lieu. L’espace dicte de cette façon des conduites bien particulières, qui permettent l’intégration sociale de l’individu11. L’espace se ressent Mais l’espace n’est pas qu’affaire d’apprentissage, il fait éga- lement appel aux perceptions et à l’affect12. En évoluant dans l’environnement, l’individu reçoit en effet une variété d’indices sensoriels (visuels, auditifs et tactiles), lui fournissant une abondance d’informations. La spécificité de ces indices est L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise qu’ils sont perçus de façon simultanée par l’individu, qui est en mesure de se faire une idée assez précise de l’ambiance et de l’atmosphère de l’environnement dans lequel il est plongé. L’espace se révèle ainsi sous ses aspects social (type d’échanges qui y sont entretenus), esthétique (harmonie qui s’en dégage) et systémique (relations entre les individus et l’environnement). Face à ces stimulations, l’individu déve- loppe une réponse émotionnelle, qui donnera la direction et la tonalité de ses comportements ultérieurs dans ce même environnement. L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale L’organisation de l’espace structure les perceptions de l’individu selon un système imaginaire et symbolique : la carte mentale. Cette dernière est une représentation de l’envi- ronnement avec lequel nous interagissons : école, maison, magasin, rues, entreprise, etc. Elle guide l’individu dans le contexte habituel de ses activités, lui permettant de forger ses propres cadres de référence. L’individu est ainsi en mesure de se situer, de s’orienter et de poursuivre ses objectifs13.Les images mentales d’un lieu sont donc très dépendantes de sa « lisibilité ». Paroles d’ENTREPRISE Edouard Provenzani, Président « Les enjeux d’image, la culture d’entreprise et son schéma organisationnel entretiennent un lien de plus en plus puissant. Comment attirer les talents, comment favoriser l'implication des collaborateurs ou encore comment les faire adhérer au projet d'entreprise pour mieux servir sa performance globale... autant de questionnements qui obligent l'entreprise à repenser son approche et à élargir le champ des possibles. Dans ce cadre, l’environnement de travail peut devenir un levier original pour exercer une influence positive sur ses collaborateurs. » 11 « The psychological representation of molar physical environments », Study, Journal of Experimental Psychology: General, L.M. Ward et J.A. Russell, 1981 12 « Environmental perception and urban experience », Environment and Behavior, W.H. Ittelson, 1978 13 Roger M. Downs & David Stea, Maps in Minds: Reflections on Cognitive Mapping, 1977
  19. 19. 19 Vos bureaux parlent de vous ! DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES A condition de faire l’objet de choix immobiliers judicieux, en ligne avec les fondamentaux culturels de l’entreprise, les bureaux constituent un inestimable outil de commu- nication. Au travers de leurs facettes les plus visibles - localisation et architecture – comme de leur organisation interne – space planning et aménagement – ils ont le pouvoir d’ancrer la culture de l’entreprise auprès de ses différents publics. L'adresse, une carte de visite L’image de l’entreprise commence par une inscrip- tion sur un territoire. A ce titre, l’adresse a une portée hautement symbolique, elle peut jouer le rôle d'une véritable carte de visite pour l'entreprise. Par exemple, une entreprise exerçant des activités à l'étranger pourra faire le choix d'une avenue célèbre, afin de signifier son poids sur le marché national. Une entreprise de grande consommation pourra opter pour une localisation en bord de périphérique parisien, pour accroitre sa visibilité. En outre, l'adresse fait référence à environnement parti- culier, qui peut être lui aussi porteur de sens : le Triangle d'Or pour les cabinets d'avocats, le quartier d’affaires de La Défense pour les entreprises du CAC 40... Ceci est particu- lièrement bien illustré par la cas de l’entreprise SCA, dont le récent choix de s’installer à Saint-Ouen est fortement lié à la volonté de se faire connaitre du grand public et de potentiels investisseurs, en figurant « dans la cour des grands », au plus près d’entreprises de grande consommation emblématiques (Danone, L’Oréal, etc.) - avec lesquelles SCA ambitionne de partager la même visibilité, la même reconnaissance, les mêmes candidats au recrutement… Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation A la lumière de ces travaux de recherche, on comprend que toute entreprise, au travers de ses lieux, commu- nique. En s’appuyant sur les indices qu’elle dissémine dans son environnement, elle fournit de précieuses informations quant au type de communications inter- personnelles qu’elle entend promouvoir et à la façon dont elle souhaite réguler les interactions sociales. En faisant l’apprentissage de leur environnement de travail, les collaborateurs rencontreront en effet de nombreux indices sur la distance appropriée pour les différents types d’échanges, sur le statut et sur l’identité des personnes qui occupent les territoires de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’un récent embauché fait connaissance avec son nouveau territoire professionnel, il initie une véritable explora- tion. Tous sens en éveil, il fait l’apprentissage des lieux dans lesquels il évolue, facilitant par ce biais son intégration. Cette dernière sera d’ailleurs l’occasion de rituels « initiatiques », qui permettront à l’individu de comprendre les modes de fonc- tionnement organisationnel, mais aussi la place qu’il occupe aux yeux des autres. L’adaptation de l’individu à ce nouvel environnement passera ensuite par une emprise personnelle sur le lieu et fera naitre un sentiment d’attachement à la place qu’il s’y est fait. Paroles d’expert : Gustave Nicolas Fischer, L'individu dans l'organisation : Les dimensions oubliées, Ouvrage collectif sous la direction de Jean-François Chanlat, 1990 « Toute intégration professionnelle passe par des modalités particulières de relation à l’espace, un nouvel apprentissage d’un système de lieux que l’on cherche progressivement à connaître et à définir. (…) Nous pouvons l’interpréter comme un processus de nidification, c’est-à-dire un style d’occupa- tion qui transforme un espace donné en un chez soi. »
  20. 20. Vos bureaux parlent de vous ! 20 Les enjeux d’image et de réputation sont au cœur de notre actualité. D’abord, ils font écho à des enjeux internes, s’inscrivant dans notre projet "One SCA" visant à faire émerger une culture partagée par nos deux anciennes entités SCA et Georgia-Pacific. Ensuite, ils concernent nos publics externes, auprès desquels nous souhaitons renforcer notre positionnement parmi les leaders mondiaux dans les domaines de l’hygiène et des produits de la forêt. Par rapport à ces enjeux d’intégration, de développement, de recrutement et de rayonnement, nous sommes convaincus que nos bureaux ont un grand rôle à jouer : en nous permettant de conduire ces évolutions dans un temps réduit, ils font office de "catalyseurs" et "d’accélérateurs" de notre transformation. « » Témoignage Entreprise Jean-François Leost, Chef du projet de déménagement et European Product Manager Marc Specque, Directeur de la Communication DONNER CORPS à UNE CULTURE COMMUNE AFIN DE FUSIONNER DEUX ENTREPRISES Notre projet « One SCA » fait suite au rachat des acti- vités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et américain) une seule et nouvelle culture. Le défi consiste à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a rejoint les leaders des entreprises de grande consommation en Europe et dans le monde. C’est dans ce contexte que nous avons regroupé l’ensemble de nos équipes, auparavant à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à Saint-Ouen (93). L'enjeu : développer la notoriété et l’image de notre marque entreprise. Au départ – les origines du Groupe remontent à 1673, SCA était une entreprise de l'industrie du bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt : elle est aujourd’hui encore le premier propriétaire forestier privé d’Eu- rope. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits de la forêt, nous nous sommes progressivement développés dans les produits d’hygiène personnelle (hygiène féminine, incontinence, produits bébé, produits de démaquillage…) et d’essuyage papier pour les particuliers et les professionnels. Nous sommes devenus une entreprise de grande consomma- tion, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pour- tant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait surtout à travers nos marques consommateurs (Demak'Up, Lotus, Nana, Okay, TENA…). Or, il est devenu indispensable pour nous de développer notre image entreprise et notre capacité d’attraction auprès de nos cibles, en particuliers: • Les consommateurs, actuels ou potentiels – en répondant à la nécessité d’informer et de rassurer sur les pratiques et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque entreprise ; • Les talents de demain – en leur donnant envie de venir travailler chez SCA, au même titre que dans une autre entreprise de grande consommation réputée ; • Les investisseurs.
  21. 21. 21 Vos bureaux parlent de vous ! Afin d’apporter des réponses à ces enjeux internes et externes, le regroupement de nos équipes au sein d’un bâtiment unique était devenu indispensable. Il devait répondre à un cahier des charges précis : • Un nouveau site qui soit un « terrain neutre », ni Roissy, ni Bois-Colombes, afin que, symboliquement, aucune des deux entités n’ait le sentiment d’être « absorbée » par l’autre ; • Une desserte en transports aisée ; • Une localisation porteuse de sens : Saint-Ouen, terre d’accueil de sièges d’entreprises de grande consommation emblématiques (L’Oréal, Danone…) ; • Un immeuble étendard : avec actuellement une grande vitrophanie sur notre façade, communiquant sur l'engage- ment de SCA dans la course autour du monde à la voile la plus exigeante qui soit, la Volvo Ocean Race, avec un équipage 100% féminin. Une action symbolique en interne également, compte tenu du parallèle entre ce que vivent ces navigatrices sur leur bateau et ce qu'expérimentent nos collaborateurs dans nos nouveaux bureaux : des individus auparavant concurrents, aujourd'hui embarqués dans la même aventure. • Un bâtiment remis à neuf, respectueux de l'environne- ment ; • Un environnement de travail ouvert pour faciliter la fusion des équipes. Ce choix de l'open space était ambi- tieux, dans un contexte où une partie des équipes travaillait auparavant en bureaux fermés, individuels ou partagés. Mais après avoir collaboré à distance pendant les deux années ayant suivi le rachat de Georgia-Pacific, le choix de bureaux entièrement ouverts s'est imposé à toutes les strates de l’organisation, top management compris. Pour rapprocher physiquement les équipes, leur permettre de mieux se connaitre et de mieux travailler ensemble. Nous avons d'ailleurs également mutualisé l'ensemble de nos espaces communs et de convivialité. • Un environnement "à la carte" et des bureaux qui incarnent notre culture d'entreprise, afin d'attirer et de retenir les talents. Au travers d'aménagements qualitatifs, portant les valeurs de notre entreprise : un mode d'organi- sation très horizontal, l'absence de lourdeur hiérarchique et l'accessibilité des dirigeants, l'incitation à la prise de responsabilités et l'importance du travail en équipe, l'intérêt que l'entreprise porte à ses collaborateurs... Par-delà la qualité de nos open spaces, cela passe par une atmos- phère cosy, des espaces lumineux, colorés et rayonnants, des salles de réunion équipées des dernières technologies (interfaces de réservation intuitifs, smart boards, systèmes de visioconférence, connexion en wifi permettant de parta-
  22. 22. Vos bureaux parlent de vous ! 22 ger des documents sans être contraint par la connectique, etc.), la mise à disposition d'espaces de confidentialité (box, alcôves), de lieux de convivialité (espaces de communica- tion à chaque étage), d'une salle de gym, d'un restaurant d'entreprise qualitatif... En un mot, des lieux fédérateurs, qui entretiennent la fierté d'appartenance, la convivialité, la communication entre les personnes, l’accessibilité, sans empiéter sur l’esprit et la cohésion d’équipe et l’espace « intime » réservé à chaque collaborateur. Des lieux en capacité de répondre aux besoins individuels, par opposi- tion aux bureaux paysagers des années 90, encore ancrés dans l’imaginaire collectif. Quelques mois après notre installation à Saint-Ouen, nous pouvons déjà dresser un premier bilan très positif. La nouvelle culture SCA est en marche : les collaborateurs ne se définissent désormais plus comme ex-SCA ou ex-Geor- gia-Pacific. Notre nouveau siège à Saint-Ouen vient d'ailleurs de remporter le prix de la culture « One SCA » au niveau eu- ropéen, qui constitue une belle reconnaissance interne du tra- vail accompli, faisant de notre site une vitrine pour le Groupe. Cette phase d'intégration s'étant bien passée, nous pouvons désormais envisager le passage à une vraie transversalité (entre services). L'enjeu pour demain se posera moins en termes d'appartenance à une entité « verticale » (business ou fonction support), qu’à une identification élargie à l’entreprise et à sa nouvelle culture, dans un cadre de référence à la fois français et international. Photos : © Alexis Paoli
  23. 23. 23 Vos bureaux parlent de vous ! Le bâtiment comme emblème L'affirmation de l'identité de l'entreprise passe également par ses choix en matière architecturale. Le bâtiment permet d’abord de circonscrire l’espace de l’entreprise et de proclamer physiquement son existence. De plus, il constitue la première vitrine de l’entreprise. Un puissant outil de mise en scène. Au travers de son architecture (tour ou campus, extravagance ou sobriété, allure générale de l'immeuble, façade, choix de couleurs et de matériaux...), l'organisation raconte ainsi une histoire. Elle véhicule une certaine image d'elle-même, de ses collaborateurs et de ses activités. Elle donne des indices sur les valeurs qu'elle porte et les modes de travail qu'elle valorise. • Certaines entreprises en jouent, choisissant un bâtiment totem. L'exemple-type est celui de la tour, qui devient por- teuse d'enseigne, et que l'on finit par nommer du nom de son occupant (qui en est parfois également le propriétaire) : les tours Société Générale et la tour Total en fournissent de convaincants exemples à la Défense. • A l'inverse, d'autres font le choix - parfois contraint - de la fusion avec l'environnement. C'est souvent le cas lors- qu'un bâtiment héberge plusieurs entreprises. Le bâtiment conservera dans ce cas son nom, à l'image des tours multi-utilisateurs de La Défense, telles que Cœur Défense, First ou encore la tour Ariane. Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux La façon dont l'espace est organisé à l'intérieur du bâtiment a lui aussi une portée hautement symbolique. Les directions générales occupaient traditionnellement les étages les plus élevés de l'entreprise, en symbole de pouvoir. Certaines organisations font aujourd'hui des choix radicale- ment opposés, abandonnant l'ancienne logique hiérarchique au profit d'une approche plus fonctionnelle : elles positionnent ainsi leurs dirigeants au centre de l'organisation. Plus généralement, les chercheurs s'accordent à dire que l’aménagement d’un bâtiment (position relative des plateaux les uns par rapport aux autres, localisation des lieux de rencontres, traitement qualitatif des espaces de circulation...) a une influence directe sur les modes de communication interpersonnelle et sur la nature, la fréquence et la qualité des interactions sociales14. Ils ont donc une réelle capacité de « résonnance » avec la culture organisationnelle. 14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982
  24. 24. Vos bureaux parlent de vous ! 24 « classiques ». On incite ainsi de façon manifeste les colla- borateurs à faire évoluer leurs modes de travail, vers plus de nomadisme et de travail d'équipe. Traitement des espaces privatifs et des espaces com- muns. L'emphase mise sur l'un ou l'autre de ces types d'espaces est hautement symbolique du modèle culturel choisi. Ainsi, des entreprises reposant sur la collaboration et la capacité d'innovation privilégieront les bureaux ouverts, soigneront leurs lieux de convivialité et investiront dans des espaces communs de brainstorm et de réunion. A l'opposé, les entreprises d'experts feront le choix de bureaux indi- viduels grands et fermés, de salles de réunion peu nom- breuses. De façon presque caricaturale, leurs couloirs seront étroits et leurs espaces café peu engageants, afin d'inciter chacun à s'isoler pour travailler. Un autre exemple parlant est l'attention grandissante prêtée aux espaces de rencontres infor- melles : elle est le reflet d'un nouveau regard porté sur ce type d'échanges, auparavant perçus comme une perte de temps, mais vus aujourd'hui comme vecteurs de sérendipité. L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise Les choix culturels de l'entreprise ont une grande influence sur l’utilisation de ses espaces. Dès lors, en matière d'aménagement, tout communique : les postes de travail, les espaces communs, les lieux de circulation, le style, la décoration, le mobilier... Postes de travail : ouverts ou fermés, individuels ou partagés... Aujourd’hui, les zones de travail font partie inté- grante de la promotion de l’entreprise auprès des clients, des partenaires mais aussi des collaborateurs. En véhiculant une atmosphère particulière, en traduisant l'orientation individuelle ou collective de l'organisation, elles sont révélatrices de la façon dont (on souhaite que) les gens travaillent et colla- borent - et donc de la culture de l’entreprise. Le desk-sharing fréquemment proposé aux populations commerciales est par exemple un efficace moyen de leur signifier que l'on attend d'elles qu'elles soient majoritairement « sur le terrain ». Variété et nombre d'espaces collaboratifs. La tendance est aujourd'hui à la diminution des espaces privatifs au profit des espaces communs. Dans les projets d'aménagements les plus ambitieux, les places dans des espaces de « travail autrement » sont aussi nombreuses que les postes de travail Retour historique : la révolution des modes de production de la valeur s’est également jouée dans nos bureaux : 14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982 2 31 L’espace faisant écho à la concep- tion taylorienne du travail. L'amé- nagement de l'usine répond à une vo- lonté de rationalisation, de découpage des tâches, et de standardisation des opérations, une organisation spatiale qui lèguera son héritage au bureau moderne. Allemagne, 1959 Naissance du bureau paysager. Les frères Eberhard et Wolfgang Schnelle imaginent un espace de travail ouvert et sans séparations. Ces espaces, agrémentés de plantes vertes à profusion, visent à concilier facilité de communication, cadre de travail agréable et productivité. Le modèle de rationalisation donne naissance aux batteries de bureaux, à la standardisation des équipe- ments et à la concentration du personnel sur de grands plateaux banalisés et transparents. Entre-deux-guerres et naissance du travail administratif époque industrielle
  25. 25. 25 Vos bureaux parlent de vous ! choix en matière de portes et de cloisons (transparentes ou opaques, vitrophanies…) sont autant de vecteurs d'image et de communication. Les fournisseurs de mobilier et de design aiment généralement jouer de ces leviers : leurs bureaux font fréquemment office de show-room, dans lesquels ils mettent en scène leurs produits ou leur savoir-faire. Tout leur environnement de travail visera à traduire le dynamisme et la créativité, qu’ils mêleront adroitement avec des messages de solidité et de notoriété. A l’autre bout de l’échelle, l’établis- sement bancaire s’efforcera d’offrir un cadre confortable et sobre, véhiculant une impression de confiance. Attribution des places de parking. Elle est elle aussi révélatrice : elle peut être une marque de reconnaissance et de statut, être exclusivement liée aux besoins fonctionnels des collaborateurs ou encore être le privilège des clients de l'entreprise. 4 5 7 6 Le modèle du bureau paysa- ger se diffuse en France. Ce boom de l’aménagement des bureaux en espaces ouverts durera près de 20 ans. 1960 - 1980 La prise de conscience. La montée des plaintes du personnel éveille l'attention des dirigeants quant aux risques des bureaux paysagers en matière d'inconfort, de baisse de motiva- tion, de stress... L'engouement pour les espaces ouverts est remis en cause. 1980 Le retour des espaces ouverts - désormais dénommés open spaces. Dans un contexte de hausse des prix du foncier, ces aménage- ments peu coûteux en mètres carrés disposent d'arguments de poids par rapport aux bureaux privatifs. 1990 La rationalisation au profit d'un nouvel impératif, l'agilité. Cette rationalisa- tion de l'espace ne se traduit donc plus systématiquement par une diminution des mètres carrés, mais plutôt par une redis- tribution de l'espace : moins d'espaces privatifs et davantage d'espaces partagés, pour répondre aux nécessités du travail collaboratif. L'heure est à la flexibilité et à la modularité : des espaces, du mobilier et des outils technologiques. Aujourd'hui Type de mobilier. Ici encore, en fonction de son classicisme ou de sa modernité, de son design, de ses matériaux et de ses couleurs, de son ergonomie plus ou moins importante, il ne véhiculera pas les mêmes messages. Un exemple parlant est fourni par les acteurs de la grande distribution : au travers de choix d'aménagement rationalisés et de meubles bon marché, ils se positionnent comme une industrie du centime. A l'intérieur d'une même entreprise, il sera également inté- ressant d'observer les éventuelles différences de traitement entre collaborateurs, parfois révélateurs d'un organigramme marqué... quand certaines organisations feront au contraire le choix d'un mobilier commun à l'ensemble des collaborateurs, afin d'ancrer un sentiment d'équité. Ambiance, style et décoration. Revêtement des murs et des sols (couleurs vives ou pastelles, qualité des ma- tériaux…), décoration murale (au libre choix du salarié ou contrôlée, de style contemporain… ), bureautique (type d’ordinateurs, d’écrans, d'équipements…), éclairage (néon ou lampes individuelles), traitement thermique et acoustique,
  26. 26. Vos bureaux parlent de vous ! 26 Notre métier, c’est de brainstormer et de générer des idées. Pour cela, il est capital de disposer des bons lieux. Chez Pixelis, nous croyons au concept d’ ‘entreprise libérée’, pour entretenir et alimenter la créativité : agilité et autonomie sont pour nous les maître mots, et cela se traduit dans la façon dont sont - et seront - pensés nos locaux. « » La question des liens entre image interne et image externe ne se pose plus : c’est un fait ! Les réseaux sociaux, notamment, ont effacé la frontière entre l’entreprise, la marque institutionnelle et la marque consommateur. Les collaborateurs sont devenus des ambassadeurs de l’entre- prise - pour le meilleur et pour le pire. Et cette importance accordée aux enjeux d’image et de culture n’en est qu’à ses débuts ! Dans ce contexte, le lieu de travail prend de plus en plus d’importance, car il est la représentation symbolique de l’organisation de l’entreprise, de ses valeurs, de la place qu’elle accorde au collaborateur. Le lieu de travail doit donc se mettre au service du changement organisation- nel, en devenant évolutif et « utile » : • En incarnant et en suscitant l’adhésion à la mission et aux valeurs de l’entreprise. Car on sait aujourd’hui que la satisfaction (et donc l’implication et la performance) du collaborateur ne dépend plus uniquement de sa rémunéra- tion mais de sa capacité à se reconnaitre dans le projet de l’entreprise. Les bureaux, et à travers eux la marque, jouent donc un véritable rôle pour aider à visualiser la mission collective. Afin de permettre aux collaborateurs de mieux vivre et travailler ensemble. • Tout en répondant au besoin croissant d’individuali- sation : quelle place pour le collaborateur sur son lieu de travail ? quel degré de liberté, d’appropriation, de sur-me- sure ? • Egalement, en traduisant au mieux la tendance « bot- tom to the top », permettant le passage d’une organi- sation pyramidale de l’entreprise à une approche plus matricielle. Concrètement, cela signifie que la présence de la marque dans un bâtiment ne doit plus se résumer à l’affichage du logo dans le hall, mais qu’elle doit s’incarner de manière plus subtile et généralisée à l’aménagement, à la façon dont les flux sont pensés, à l’organisation des espaces collectifs et du show-room, à l’accueil réservé aux visiteurs, etc. Dans une agence de communication comme la nôtre, nous prêtons une grande attention à ces enjeux. Afin de faire perdurer notre esprit start-up, nous devons travailler en bureaux ouverts. Mais nous sommes confrontés à des pro- blématiques métier (qui exigent de pouvoir disposer de salles de réunion et d’espaces projet) et individuelles (qui requièrent que l’on offre à nos collaborateurs des lieux pour s’isoler, des zones de calme). Par ailleurs, nous accueillons aujourd’hui beaucoup de nos clients dans nos locaux, ce qui n’était pas forcément le cas avant. De plus en plus, c’est un souhait qu’ils manifestent, lorsqu’ils ont envie de travailler avec nous, afin de savoir qui nous sommes. C’est aussi une occasion pour eux de vivre une autre expérience, en s’échappant de Témoignage Entreprise Edouard Provenzani, Président Aurélia Cocheteux, Consultante Communication Responsable IMAGE, CULTURE ET ORGANISATION : DES ENJEUX INTIMEMENT LIéS
  27. 27. 27 Vos bureaux parlent de vous ! leur propre monde pour découvrir notre « bulle ». Cette envie de les accueillir chez nous fait en réalité écho à l’évolution de notre positionnement : vers plus d’accompagnement, en dépassant la simple relation client-prestataire de services et en instaurant une relation de confiance, d’égal à égal. Il est donc essentiel que notre organisation et nos bu- reaux portent nos valeurs : liberté, transparence, humi- lité et courage – des valeurs que nous souhaitons défendre auprès de nos clients comme de nos collaborateurs. Les grands principes ayant dicté le choix de nos bureaux sont donc les suivants : • Une localisation dans l’est parisien et un mobilier fonctionnel et au design humble, afin de porter notre positionnement, • Le choix de matériaux transparents, • Des bureaux ouverts, • Une mobilité maximale offerte à nos collaborateurs, • Le choix de l’agilité matricielle et de la flexibilité des espaces, au service de la performance opération- nelle : nous réorganisons nos bureaux une fois par an en moyenne, nous testons, nous expérimentons… Nos clients sont au cœur de notre approche. Nous avons ainsi opté pour une organisation par métiers et non par niveau hiérar- chique, • Une attention portée à la qualité de vie au travail : enquête bien-être conduite tous les 6 mois, groupe de travail « Pix life » pour aborder les sujets de la vie quotidienne (ex : rangement des espaces communs), place laissée à l’appropriation des espaces (œuvres de street art ornant certains murs)… • Des « zones de rien » (cafétéria, canapés) pour per- mettre à chacun de s’extraire de son travail et de décon- necter, • Une emphase mise sur la convivialité : au travers d’ani- mations pour se détendre et créer du lien (séances de massage, cours de cuisine, etc.), • Un engagement environnemental, en faisant par exemple le choix de ne pas avoir de système de climatisa- tion, ou encore de repartir de l’existant pour l’optimiser…
  28. 28. Vos bureaux parlent de vous ! 28 Demain, notre enjeu sera d’imaginer des lieux qui nous permettront de travailler mieux encore de façon collec- tive. A cet effet, nous réfléchissons à un projet à 1 an, qui nous permettra de disposer… • De lieux dédiés à nos projets, que nous pourrons faire évoluer à mesure de l’avancée de chaque projet. Ces lieux devront permettre de nous « immerger » dans le projet, « in real life », afin de pouvoir nous mettre en mode « réflexion / solution ». • Des lieux modulables, se prêtant au changement. Nous aimerions que nos espaces vivent et que leurs thèmes évoluent au fil du temps ! • Des espaces ouverts vers l’extérieur, pour favoriser l’inspiration. A cet effet, nous envisageons d’aménager au sein de notre bâtiment actuel une terrasse de 200m², ainsi que de faire tomber les murs de notre cafétéria actuelle afin d’en faire un espace entièrement vitré – nous disposerons ainsi d’un nouvel espace de 150m² ouvert vers l’extérieur. • Nous pourrions aussi envisager des zones de défoule- ment, ou encore des espaces de sieste… Le mot de la fin ? Nous sommes actuellement entre le monde d’aujourd’hui et le monde d’après… Chez Pixelis, nous sommes convaincus que les marques qui gagneront demain seront celles qui seront le plus à l’écoute de leurs consommateurs et de leurs collabo- rateurs. Nous pensons que l’on aime une marque pour ce qu’elle nous évoque, plus que pour ce qu’elle nous procure. Demain, plus encore qu’aujourd’hui, il s’agira donc de faire preuve de transparence, de vérité, d’humilité - une attitude à adopter autant en interne qu’en externe, car l’image projetée devra, quel que soit le public, former un tout et afficher une vraie cohérence.
  29. 29. 29 Vos bureaux parlent de vous ! En bref : l'immobilier, un puissant outil au service du « management » de la culture L'adresse, une carte de visite Le bâtiment comme emblème Le space planning L'aménagement Du plus macro / visible ... Vers le plus micro / visible uniquement à l'intérieur de l'entreprise ... Quartier Nom de la rue Architecture Traitement des espaces de circulation Traitement des espaces privatifs et communs Ambiance, style, mobilier Attribution des places de parking Relation à l'environnement Positionnement des équipes Postes de travail Type d'occupation Localisation des lieux de rencontres Variété & nombre d'espaces collaboratifs +/- visible ( ex : bordure de périphérique ) Totem vs. Intégration Logique hiérarchique vs. Fonctionnelle Ouverts vs. Fermés / Individuels vs. Partagés Logique secteur d'activité Quartier d'affaires établi vs. En devenir Quartier d'affaire vs. Zone mixte +/- prestigieux +/- grande notoriété à l'international Tour vs. Campus Extravagance vs. Sobriété Etc. Vision exclusivement instrumentale vs. Lieu de socialisation Investissement dans les Bureaux individuels vs. Dans des Lieux de convivialité et de réunion Classique vs. Moderne, Design vs. Fonctionnel ... Fonction du statut, réservées aux clients, etc. Mono-utilisateur vs. Multi-utilisateurs Au coeur de l'organisation vs. En périphérie Part des espaces privatifs vs. Part des espaces communs de « travail autrement » Le choix de Saint-Ouen pour figurer « dans la cour des grands », au plus près d'en- treprises de grande consom- mation emblématiques ( Danone, L'Oréal, etc. ) Le bâtiment emblématique ( logique de leader ) vs. la fusion avec l'environne- ment ( logique d'humilité ) L'espace "Zen Ouest" : un nouveau lieu de convivialité au service de la transversalité et de la connaissance du métier 2 logiques opposées au service du travail collaboratif. Le pari du desk-sharing vs. le choix d'avoir plus de postes de travail que de collaborateurs vs. vs. Localisation
  30. 30. Vos bureaux parlent de vous ! 30 L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION Les différents leviers immobiliers sont autant de moyens d'ancrer l'identité de l'entreprise et ses choix culturels en matière de modes d'organisation, styles de manage- ment, importance du statut, place offerte à chacun dans l'entreprise, conditions de travail... Ils constituent ainsi de puissants leviers de séduction, à l'interne comme à l'externe. Modes d’organisation L’espace de travail fait en premier lieu écho aux modèles de création de valeur. En fonction de l’organisation de l’entreprise, et de la façon dont celle-ci veut atteindre ses objectifs (coordination par le sommet stratégique ou par les procédures, culture d’experts ou des groupes de travail, mode projet, etc.), l’espace sera organisé diffé- remment. Les réorganisations structurelles passent d’ailleurs fréquemment par un projet immobilier – partant du constat que l’environnement de travail n’est plus en phase avec l’évo- lution des tâches, des méthodes ou des modes de travail. Le projet tertiaire est alors vu comme un moyen de donner forme et de rendre concrets les nouveaux modes de fonctionnement attendus de la part des collaborateurs. Par exemple, l’espace pourra : • Réunir les collaborateurs autour d'un même métier (logique fonctionnelle, fondée sur le cloisonnement et les compé- tences)… • … Ou plutôt autour d'un même objectif (logique projet, fondée sur la transversalité au service du résultat) ; • Traduire une organisation virtuelle et en réseau ; • Matérialiser une culture de l'innovation, en optant pour un mode d'implantation en plateaux – afin de faciliter la circulation de l’information, et d’optimiser le temps de mise à disposition des innovations sur le marché ; • Etc. L’environnement de travail a également un grand impact sur les modes relationnels, et notamment sur le nombre et la qualité des interactions : l'agencement des bureaux et des cloisons, le positionnement des personnes et des équipes en fonction de leurs activités, les possibilités de déplacements qui leur sont offertes, l'accessibilité des zones de rencontres sont en la matière déterminants. Correctement dosés – i.e. ménageant le bon équilibre entre ouverture et fermeture, ce sont de puissants moyens pour créer un sentiment de proximité et de cohésion, et pour inciter aux collaborations spontanées. Finalement, l’entreprise délimitera ses différents espaces en fonction de la nature des activités exercées (espaces de bureaux, de socialisation ou de circulation) et des modes d’occupation (espaces individuels, mutualisés ou collectifs). Place de la hiérarchie et styles de management L’organisation de l’espace dans une entreprise soulève la question de l’affectation des espaces et des postes de travail entre les collaborateurs. Elle impose de réfléchir à des règles d'attribution de l'espace. Ces règles définissent avec précision les lieux de travail offerts à chaque individu. L’aménagement de l’espace de travail est alors une expression du style hiérarchique : directif (fondé sur le contrôle et la supervision), centralisé (centré autour du manager), leader, animateur, etc. Le choix de bureaux ouverts ou cloisonnés pourra ainsi être le révélateur des convictions managériales de l’entreprise. Dans les organisations traditionnelles, plus le poste occupé est élevé, plus l’espace de travail est grand. L’espace organi- sationnel est alors la manifestation évidente de la hiérarchie sociale qui prévaut dans l'entreprise. Face à cette approche pyramidale, d'autres modèles se dessinent : certaines entre- prises font le pari du même bureau pour tous et du manage- ment de proximité, misant sur l'autorité « naturelle » de leurs managers, désormais positionnés au centre de leurs équipes. Ainsi, il est manifeste que l’aménagement est fréquemment utilisé comme un outil visant à inscrire un nouveau mode de management dans l’esprit – et dans les pratiques – des collaborateurs et de l’encadrement. Changer radicale- ment de mode d’organisation spatiale est un moyen efficace de bousculer les mentalités et les habitudes, afin d’amorcer les changements organisationnels souhaités. Et d’exercer une nouvelle forme de management… par l’espace. Paroles d’ENTREPRISE Philippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines « Je suis convaincu que de nouveaux modes d’instal- lation permettront l’émergence de nouveaux types de management. Le défi consistera à imaginer un environ- nement de travail qui réponde tout à la fois aux attentes d’individualité des collaborateurs et aux impératifs du management de proximité. Car nous sommes au- jourd’hui dans une société du sens. »
  31. 31. 31 Vos bureaux parlent de vous ! Notre environnement de travail incarne l’image que nous souhaitons projeter. C’est un vecteur essentiel de l’évolution de la culture d’entreprise. Pour nourrir l’ambition de notre plan stratégique de transformation de l’entreprise à horizon 2020, l’aménagement de nos espaces de travail doit favoriser la transversalité et stimuler la créativité. Notre environne- ment de travail sera ainsi porteur de changement et d’innovation. « » Le contexte : en 2005, le PMU réunit 400 collaborateurs de ses sites parisiens au sein d’un nouveau siège social, PMU Seine Ouest, situé rue du Professeur Florian Delbarre Nous avons alors regroupé l’ensemble de nos directions centrales dans de nouveaux bâtiments situés dans le 15e arrondissement. Cette décision était motivée par des enjeux d’efficacité opérationnelle. Pour autant, dans un univers encore très institutionnel à l’époque, mû par un fort instinct de propriété, le déménagement n’a dans un premier temps pas fait l’unanimité parmi les collaborateurs – certains reprochant aux nouveaux bureaux leur froideur et la réduction des mètres carrés alloués au poste de travail. Les défis en matière de conduite du changement et de repositionnement de l’image en interne étaient donc importants. Nous avons beaucoup réfléchi aux questions de qualité de vie au travail, notamment sur l’ergonomie des postes et les nouvelles technologies mises à la disposition des collaborateurs. Nous avons aussi expérimenté le télétravail pour certaines catégories d’entre eux. En parallèle de ces réflexions, nous nous sommes surtout attachés à faciliter les évolutions nécessaires de nos espaces – vers plus de transversalité et de décloisonnement. L’évolution conjointe de notre image externe et de notre culture organisationnelle : un double enjeu s’inscrivant dans notre plan stratégique, le programme PMU 2020 En juin 2010, le PMU est entré de façon frontale dans l’univers concurrentiel. Fortement challengé par l’ouverture du marché des paris et des jeux sur Internet, l’entreprise s’est positionnée comme un opérateur global de paris en ligne. Dès l’ouverture à la concurrence, le PMU a lancé son activité de paris sportifs et de poker. Quatre ans plus tard, le PMU devenait le 1er opérateur de pari mutuel hippique en Europe et le n°2 mondial. PMU.fr est le 1er site de pari en ligne en France et l’un des principaux sites de e-commerce, plaçant l’entreprise au rang de 2nd opérateur de pari sportif et n°3 du poker sur Internet. L’évolution de la consommation des paris et le nouveau contexte concurrentiel nous ont imposé d’élargir notre clientèle au-delà des seuls parieurs hippiques. L’analyse des résultats des études marketing que nous pouvons conduire révèle que le PMU reste toujours très associé aux courses hippiques, son univers historique. Partir à la conquête de nouvelles cibles, telles que les femmes, les jeunes ou encore les néophytes, est devenu un enjeu stratégique incontour- nable. Témoignage Entreprise Bernhard Opitz, Directeur adjoint des Ressources Humaines Isabelle Grosdemouge, Responsable de la Communication Interne DES ESPACES AU SERVICE DE LA TRANSVERSALITé ET DE LA CRéATIVITé
  32. 32. Vos bureaux parlent de vous ! 32 Cet enjeu d’image s’accompagne en interne d’une évolution de notre culture organisationnelle pour transformer l’entre- prise en une organisation agile, tournée vers l’innovation et attractive, reconnue en interne et en externe. A cet effet, des groupes de managers mènent des travaux de réflexion sur la responsabilisation et la délégation, la simplification ainsi que la communication, l’ouverture et la coopération. Cette transformation a pour objectif de faire évoluer une organisation traditionnelle, très hiérarchique, en un mode de fonctionnement beaucoup plus transversal. Pour exemple, aujourd’hui et encore plus demain, notre force de vente devra travailler en étroite collaboration avec la Direction des Opéra- tions et des Systèmes d’Information, la Direction Marketing et Client ainsi que les différentes fonctions support de l’entre- prise. D’ores et déjà, les équipes opérationnelles travaillent en mode projet au sein de groupes transverses réunissant différentes expertises de l’entreprise. Le développement de la transversalité : une révolution à mener à la fois dans l’esprit et dans l’espace Nous constatons encore aujourd’hui un fort attachement au « territoire » ; les remises en cause ne se font que de façon très progressive et par capillarité. Afin d’accompagner ces évolutions, nous favorisons la mutua- lisation des espaces, par exemple, en proposant l’aménage- ment de différents formats de salles de réunion, disponibles via un système de réservation en ligne ; également, en amé- nageant certaines de ces salles pour les besoins d’un projet regroupant des expertises et des moyens techniques. Des plateaux projets sont ponctuellement montés pour faciliter la collaboration d’équipes de directions différentes travaillant ensemble en mode agile. De la même façon, nous avons étudié l’aménagement de nos espaces communs. Auparavant, chaque bâtiment à chaque étage disposait d’un espace détente ; en début d’année, nous avons installé « le Zen Ouest », un lieu de partage, d’échanges et de détente ouvert à tous les collaborateurs de Seine Ouest, le siège parisien. L’environnement de travail est aussi concerné par l’évolution des moyens de communication, tels que le déploiement de bornes Wifi sur tous les sites, la messagerie instantanée qui permet aux collaborateurs présents sur une trentaine d’établissements d’échanger plus aisément à distance, la visioconférence ou encore un Intranet collaboratif, accessible en mobilité. Enfin, pour permettre aux collaborateurs des différents sites centraux ou en régions de travailler dans les mêmes conditions que sur leur lieu de travail lorsqu’ils se déplacent au siège, nous mettons à leur disposition des bureaux de passage. « Zen Ouest » : un nouvel espace emblématique, lieu d’expérimentation, visant à accompagner l’évolution de la culture d’entreprise
  33. 33. 33 Vos bureaux parlent de vous ! Une expérience actuellement menée est la création de l’espace baptisé Zen Ouest - un nom choisi par le Comité de Direction à l’issue d’un concours en interne. Il fait écho au nom de l’immeuble, Seine Ouest, et à sa vocation de lieu de détente et d’échanges. Prolongé par une terrasse, il permet de créer au besoin des espaces éphémères. Il a été inauguré en début d’année, l’ambition étant de proposer un programme d’animations qui mélange les équipes au-delà de leur appar- tenance à un département donné. Récemment, un tournoi de baby-foot a été organisé, et d’autres événements à caractère sportif et convivial, tels que des afterworks, bar à jus / glaces sont au programme en 2014. Cet espace vise aussi à apporter aux collaborateurs une meilleure connaissance des offres et services proposés par le PMU à ses clients. A cet égard, le développement du Business knowledge est d’autant plus important que les salariés du PMU n’ont pas le droit de parier. Les animations proposées ont pour objectif d’acculturer les collaborateurs aux pratiques des clients afin de mieux les comprendre. Une gageure pour le PMU qui compte une grande diversité de métiers ! Nous avons ainsi organisé une initiation suivie d’un tournoi de poker. Prochainement, un « All in PMU », événe- ment pour parier virtuellement sur des courses hippiques fictives et un tournoi de poker, sera proposé. Cet espace sera aussi le lieu de retransmission des matchs de la Coupe du Monde de Football au Brésil. En tant que partenaire officiel de la FFF et de l’Equipe de France, nous souhaitons associer les collaborateurs à cet événement majeur ; un concours de pronostics en ligne complètera ce dispositif. L’animation et l’aménagement de ce type d’espaces bé- néficient à l’évolution de la culture d’entreprise. Quelques mois après son ouverture, le bilan est franchement positif et partagé par les collaborateurs qui y viennent assez naturel- lement. Ce nouveau lieu contribue aussi à notre image en externe car il participe d’une certaine manière à notre marque employeur : en donnant du PMU l’image d’une entreprise dynamique, qui investit dans des territoires d’échanges, de partage et de convivialité ! Le statut et les attributs de pouvoir Nombre de fenêtres dans les bureaux, épaisseur de la moquette, qualité de l’ameublement, étage occupé dans le bâtiment, place de parking : autant de signes qui traduisaient, dans les organisations les plus traditionnelles, le statut des individus situés au haut de la pyramide hiérarchique. Même si ces indices tendent à être moins visibles aujourd’hui, les attributions spatiales permettent encore souvent de dégager une carte des pouvoirs dans l’entreprise. Par exemple, au travers du sacro-saint nombre de mètres carrés « détenus », mais aussi d’après la facilité d’accès – physique ou tout simplement visuel - aux espaces des autres. Même lorsque le manager partage un bureau ouvert, des distinctions aussi minimes qu’une place près de la fenêtre ou à l’écart des lieux de passage, l’équipement technologique, ou l’intimité offerte par des armoires, continuent de jouer comme des attributs du pouvoir. Une autre marque du statut peut résider dans la pos- sibilité offerte de personnaliser son espace de travail, d’y imprimer son empreinte, afin de se l’approprier. Elle peut se manifester au travers du libre choix laissé quant à la position du mobilier, la décoration ou la matérialisation de barrières plus ou moins visibles. Ces expressions livrent alors des indices au sujet de la marge de liberté et de pouvoir détenue par l’individu. Ces dynamiques requièrent d’être prises en compte lorsqu’une entreprise revoit radicalement ses modes d’implantation dans l’espace : l’impossibilité de personnaliser son poste de travail – et de matérialiser phy- siquement sa place dans l’entreprise - est souvent l’une des grandes difficultés auxquelles se heurtent la mise en place de bureaux non attribués. Il faut alors réfléchir à d’autres mode de valorisation des individus… Paroles d’expert : M. de Coster, F. Pichault et A. Touraine Traité de la sociologie, 1998 « Plus l’espace est personnalisé, plus la marge de l’autonomie peut être importante €

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