Social Collaboration: "Stell dir vor, es wird digital und keiner macht mit"
JP│KOM: Führungskräftekommunikation - Die Skepsis der Leitwölfe überwinden
1. Die Skepsis der Leitwölfe überwinden
Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011
2. Die Agentur
Integrierte strategische Kommunikation
Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr
Unternehmen seine strategischen Ziele.
Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen,
Chancen zu nutzen.
Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro
Mitarbeiter 32/3
Geschäftsführer Jörg Pfannenberg
Arne Borgards
Bert Wichmann
Büros Düsseldorf
Frankfurt am Main
Berlin
Gründung 1994
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4. Referenzen
Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!
Veränderungskommunikation
Brasseler Media Relations, Web 2.0, Web 2.0, Veränderungskommunikation,
Beratung Web 2.0 CI/CD, Corporate Publishing,
Interne Kommunikation, B2B-Newsletter Veränderungskommunikation Interne Kommunikation Veränderungskommunikation
B2B-Kommunikation
Seit 2011 2011 Seit 2009 Seit 2010 2009-2010 Seit 1994/2007
Cultural Due Diligence, Media Relations, Komm. für Mitarbeiterzeitung, Finanzkommunikation, CSR- Veränderungskommunikation,
Kommunikations-Controlling Finanzdienstleistungen Geschäftsbericht Interne Kommunikation Kommunikation, Pressearbeit Mitarbeiterzeitschrift
Seit 2007 2008-2009 Seit 2004 Seit 2001 Seit 1995 Seit 2006
Fachkommunikation Dental,
Veränderungskommunikation, Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, Marketing- B2B-kommunikation, Finanzkommunikation Corporate Publishing,
Pressearbeit Public Relations, Pressearbeit und Unternehmenskomm. Branding, Corp. Publishing Issue Management
2008 2001-2010 2002-2011 Seit 2010 2007 Seit 2008
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5. Situation
Die Leitwölfe sind skeptisch!
Führungskräfte stellen sich
Veränderungen entgegen
Sie bewegen sich in ihrem gewohnten
Umfeld, in gewachsenen Strukturen
Sie halten an Bewährtem fest
Sie scheuen vor Risiken zurück
Sie nehmen ihre Vermittler-
und Übersetzerrolle nicht wahr
Führungskräfte führen nicht (mehr)
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6. Situation
Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“?
Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind
allzeit präsent – hohes Veränderungstempo
Fehlende Einbindung. Führungskräfte
fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen
Hohe Komplexität. Begründungs-
zusammenhänge sind schwer verständlich
Unzureichende Kommunikation. Dringen
wir bis zu den Führungskräften durch?
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7. Situation
Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch
Führungskräfte sind keine Produktions-
oder Kommunikationsmaschinen
(Homo Oeconomicus)
Es gibt Unternehmensziele und daneben
individuelle Ziele der Führungskraft
Entscheidungen basieren auf komplexen
Aushandlungsprozessen
Führungskräfte setzen unterschiedliche
Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen:
Sie polarisieren, diffamieren,
applaudieren ...
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8. Anspruch
Führungskräftekommunikation muss heute ...
... schnell und einfach informieren
Damit Führungskräfte das Richtige wissen
... individuelle Ziele beeinflussen
Damit Führungskräfte das Richtige wollen
... das Handeln verändern
Damit Führungskräfte das Richtige tun
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9. Idee
Die Stärke schwacher Bindungen nutzen
Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte
im Unternehmen haben, desto eher dringen
neue Themen und Ideen zu ihnen durch
Schwache Bindungen statt fester Strukturen
und Beziehungsgeflechte
Führungskräfte erkennen neue Optionen,
statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen
Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und
zusammenbringen, damit sich neue Meinungen
entwickeln können
Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und
Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren
„Sinn/Nutzen“ erkannt wird
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10. Idee
„Flüchtige“ Netzwerke aufbauen
Vorhandene Netzwerk-Elemente
des Unternehmens nutzen
Variation: Flüchtigkeit für mehr
Perspektivenvielfalt und Alternativendenken
Kommunikatives Dach schaffen
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11. Umsetzung
Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen
FK-Netzwerke mittelfristig anlegen
Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen:
Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen
Aufgabenbezogene Zusammenarbeit
Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt
Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse
(Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)
Selbstmanagement mit dezentraler
Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur
Netzwerke als Veränderungs-Arenen
Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit
ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse
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12. Fallstudie
Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem
GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010),
Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika
Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene
Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter
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13. Fallstudie
Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke
Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie
mit der Einführung von Führungskräfte-
Netzwerken bei GreenChem
Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem
Umdenken und neuem Handeln bewegen
Timing: In zwei Wochen ist die nächste
Vorstandssitzung – bis dahin muss das
Konzept stehen
Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit
jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden.
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14. Fallstudie
Gruppenarbeit „3x3“ (10 min)
Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:
3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben
könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft
bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw.
Aufträge.
3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei
der Zusammenstellung der Gruppen geachtet
werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.
3 Kommunikations-Ideen: Wie können die
neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt
werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen.
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Notes de l'éditeur
Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke