Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP | KOM – diesmal mit dem Schwerpunkt Healthcare. Die Themen: - Neue Unit JP│KOM Healthcare in Berlin gestartet - Kommunikation für den Market Access - Fallstudie Change bei MSD - Strategisches Issue Management für Pharmaunternehmen - Public Affairs-Etikette: Dos and Don’ts auf dem Berliner Parkett - JP│KOM Healthcare in der Presse Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

1. Neue Unit
JP|KOM Healthcare
News-Service 5|11
November 2011
Neue Unit
JP|KOM Healthcare
Neue Regeln verändern den Pharma-
Markt. Komplexe Stakeholder-Kon-
stellationen erfordern strategische
Kommunikation. Interview zur neuen
JP|KOM Unit.
Fallstudie:
Change bei MSD
Neue Strategie, neue Strukturen, neue
Aufgabenfelder. Das Veränderungstempo
in der Pharmaindustrie nimmt zu. Kom-
munikation macht Change möglich.
Kommunikation
für Market Access
Der Marktzugang rückt in den Fokus.
Wie kann Kommunikation den Market
Access unterstützen? Wie lassen sich
Kooperationspartner für Versorgungs-
projekte gewinnen?

2. JP|KOM erweitert sein Angebot und gründet
den Bereich JP|KOM Healthcare. Dafür haben
wir in Berlin eine Niederlassung am Potsdamer
Platz eröffnet. Doch braucht es tatsächlich
eine weitere Agentur im Gesundheits­bereich?
Ja, wir sind überzeugt, dass die Gesundheits-
kommunikation in Deutschland ein neues
Angebot braucht. Die Herausforderungen
im Gesundheitsmarkt und im regulatori-
schen Umfeld haben sich verändert. Die
Stakeholder-Konstellationen sind komplexer
geworden. Neue Produkte in den Markt zu
bringen und die relevanten Themen zu beset-
zen ist so anspruchsvoll wie nie zuvor.
Um diese Herausforderungen zu meistern,
brauchen Unternehmen im Healthcare-Be-
reich integrierte Kommunikation. Kommu-
nikation, die strategische Kompetenz mit
fachlichem Know-how verbindet. Das ist der
genetische Code von JP|KOM – jetzt steht er
auch Healthcare-Unternehmen zur Verfügung.
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JP | KOM Healthcare: Für wen und wozu?
Legende:
News-Service
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Jörg Pfannenberg,
Geschäftsführender Gesellschafter
Hubert Kümper,
Stellvertretender Geschäftsführer
Neue Unit JP|KOM Healthcare 3
Jörg Pfannenberg und Hubert Kümper
im Interview
Neue Herausforderungen, neue Chancen! 6
Kommunikation für den Market Access
Betroffene werden zu Akteuren 9
Zusammenschluss und Neustrukturierung:
Fallstudie Change in Pharmaunternehmen
Strategisches Issue Management 13
Wie Pharmaunternehmen kritische Themen
frühzeitig erkennen und aktiv managen können
Public-Affairs-Etikette 17
Vier Dos und vier Don’ts auf dem Berliner Parkett
In der Presse 18
Artikel über JP|KOM Healthcare

3. Am 3. Oktober 2011 ist die neue
Unit JP|KOM Healthcare an den
Startgegangen,inBerlinwurdedas
dritte Büro von JP|KOM eröffnet.
Der Leiter von JP|KOM Healthcare
und Leiter des Berliner Büros, Hu-
bert Kümper, und JP|KOM Inhaber
Jörg Pfannenberg erklären, wa­
rum sich Healthcare-Unterneh-
men das neue Angebot genauer
anschauen sollten.
News-Service: Herr Pfannenberg, es gibt be-
reits gute Agenturen für Gesundheitskommu-
nikation. Braucht es da noch einen weiteren
Anbieter?
Pfannenberg: Uns ist klar, dass hier niemand
auf uns gewartet hat. Dennoch sind wir über-
zeugt, dass die Healthcare-Kommunikation
in Deutschland ein neues Angebot braucht.
Denn durch die Veränderungen der gesetz-
lichen Rahmenbedingungen und entspre-
chend der Märkte haben sich die Anforderun-
gen stark verändert: Früher ging es nach der
Zulassung überwiegend um Kommunikation
mit den Ärzten und Apothekern, zunehmend
auch mit dem sogenannten mündigen Pati-
enten. Das reicht heute nicht mehr aus. Die
komplexen Stakeholderkonstellationen mit
vielfältigen Interessengruppen wie Kosten-
trägern, Verbänden, Wissenschaftlern, Politi-
kern und politischen Entscheidungsvorberei-
tern, aber auch Patientengruppen und nicht
Neue Unit
JP|KOM Healthcare
Veränderte Rahmenbedingungen erfordern
integrierte Kommunikation
Jörg Pfannenberg mit dem
neuen Leiter von JP|KOM
Healthcare, Hubert Kümper:
Verbindung von strategischer
und Healthcare-Kompetenz.
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4. News-Service: Was meinen Sie mit Market
Access? Was sind die Leistungen von JP|KOM
Healthcare in diesem Bereich?
Kümper: Seit Inkrafttreten des AMNOG ist
Market Access zum zentralen Aktionsfeld
von Healthcare-Unternehmen geworden.
Um den Markteintritt zu schaffen, müssen
innovative Arzneimittel einen Zusatz­nutzen
nachweisen, die Preise werden mit dem
GKV-Spitzenverband ausgehandelt. Das stellt
die Pharmaunternehmen vor neue Herausfor-
derungen: Wie können die neuen Zielgrup-
pen angesprochen und überzeugt werden?
Wie behält man den Überblick über die ­neuen
­Informationskanäle? Wie nutzt man gemein-
sam mit Kostenträgern und Kliniken die
Chancen von Mehrwert- und Versorgungsver-
trägen, wie sie das neue Versorgungsstruktur-
gesetz bietet? Wir unterstützen den Markt-
zugang von Healthcare-Unternehmen mit
strategischer Kommunikation, zum Beispiel
durch die kommunikative Vorbereitung von
Kooperationsprojekten zwischen Unterneh-
men, Krankenkassen und Kliniken, oder auch
durch die externe Begleitkommunikation.
News-Service: Was sind die Schwerpunkte
im Bereich Public Affairs für Healthcare?
Kümper: Die Regulierungsdichte im Gesund-
heitsmarkt nimmt zu, damit rücken neue po-
litische Entscheider ins Zentrum der Kommu-
nikation. Die rechtzeitige Infor­mation und
Bewertung aktueller Entwicklungen wird
zum Wettbewerbsvorteil. Von Kommunika-
tionsverantwortlichen in Pharmaunterneh-
men wird heute erwartet, dass sie quasi über
zuletzt den Leistungsträgern, stellen ganz
neue Anforderungen an Kommunikation.
News-Service: Wie können sich Pharma­
unternehmen und andere Anbieter im Ge-
sundheitswesen darauf einstellen?
Pfannenberg: Healthcare-Unternehmen brau-
chen jetzt strategische Konzepte und Support
für integrierte Kommunikation, die alle
Stakeholdergruppen einbezieht. Um das zu
leisten, müssen sie sich im Kommunikati-
onsmanagement mit modernen Instrumen-
ten neu aufstellen: in der Analyse, im Issue
Management, in der Steuerung und im Mo-
nitoring der Aktivitäten. Monoagenturen für
Public Affairs, wie sie in Berlin zu finden sind,
oder auch Agenturen für Fachpressearbeit
können das nicht leisten.
News-Service: JP|KOM kann das besser?
Kümper: Wir glauben schon! JP|KOM
Healthcare verbindet die Kompetenz von
JP|KOM für strategische Kommunikation mit
der langjährigen Healthcare Erfahrung und den
Kontaktnetzwerken von mir und – für den Med-
Tec-Bereich – Bert Wichmann. Das ist auch der
Grund, weshalb wir uns zusammengetan haben.
News-Service: Wo genau liegen die Schwer-
punkte?
Kümper: JP|KOM Healthcare ist auf die neu-
en Anforderungsbereiche für Healthcare-Un-
ternehmen fokussiert: Market Access, Public
Affairs und Change-Kommunikation. Das sind
die Bereiche, die von den regulativen Verände-
rungen am stärksten betroffen sind.
„Veränderungstempo in
Healthcare-Unternehmen
nimmt zu“
„Direkte Zugänge zu
relevanten Informationen
im Gesundheitsmarkt“
„Information, Analyse,
Strategie und Implementierung
aus einer Hand“
„Strategische Kommunikation
unterstützt Marktzugang“
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5. auf die Reise und sichert ihr Commitment.
Als Pionier der integrierten Change-Kommu-
nikation unterstützt JP|KOM Unternehmen
in der strategischen Veränderung – damit sie
den Herausforderungen mit neuen Struktu-
ren und Prozessen begegnen können.
News-Service: Was bringen Sie mit, um
Ihre Kunden in diesen Bereichen zu unter-
stützen, wie arbeitet JP|KOM Healthcare?
Kümper: Ich selbst und meine Mitarbeiterin
Nina Jungcurt sind seit Jahren im Gesund-
heitsmarkt unterwegs und verfügen daher
über umfangreiches Wissen und vor allem
ein großes Netzwerk in diesem Bereich – bei
Unternehmen und Kostenträgern, bei Ent-
scheidungsvorbereitern und Kliniken, bei
Verbänden und in der Politik. Wir bieten un-
seren Kunden direkte Zugänge zu den rele-
vanten Informationen im Gesundheitsmarkt.
Dies geschieht nicht zuletzt über einen Ad-
visorpool, mit dem ich seit Jahren zusam-
menarbeite. Bei JP|KOM greifen wir darüber
hinaus auf kompetente Fachkommunikation
und vor allem auf jahrelang bewährte strate-
gische Kompetenz und Instrumente zurück.
News-Service: Nochmal in aller Kürze:
Warum sollte ein Healthcare-Unternehmen
JP|KOM als Partner wählen?
Pfannenberg: JP|KOM Healthcare deckt
den gesamten Prozess der strategischen
Healthcare-Kommunikation ab. Informatio-
nen, Analyse, Strategie und Support für die
Implementierung kommen aus einer Hand.
Healthcare-Unternehmen, die ihre Repu-
tation aktiv steuern und in der Arena der
öffentlichen Meinungsbildung gewinnen
wollen, brauchen integrierte Kommunikati-
on. JP|KOM und JP|KOM Healthcare denken
und handeln integriert. Wir stehen für Kom-
munikation, die wirkt.
Nacht ihr Kontaktnetzwerk verdoppeln und
Lösungen für die neuen Informationswege
parat haben. Wir wollen die Public-Affairs-
und Kommunikationsverantwortlichen mit
unseren Leistungen dabei entlasten – indem
wir zum Beispiel aktuelle Themen für sie
monitoren und strategische Empfehlungen
zur Kommunikation daraus ableiten, oder
als Sparringspartner für die Entwicklung der
politischen Kommunikationsstrategie.
News-Service: Was bedeuten die neuen Rah-
menbedingungen für die Unternehmenskom-
munikation von Healthcare-Unternehmen?
Pfannenberg: Klar ist, dass neue Rahmen-
bedingungen neue Strukturen und Prozesse
erfordern – in den Unternehmen selbst und
in den Beziehungen zu ihren Stakeholdern.
Ein paar CSR-Aktivitäten genügen nun
nicht mehr. Gerade im Gesundheitsbereich
nimmt das Veränderungstempo weiter zu:
Unternehmenskommunikation, Marketing,
Market Access und Public Affairs rücken
zusammen, Projektarbeit und Netzwerken
lauten die Gebote der Stunde. Solche Ver-
änderungen gehen nicht ohne Kommunika­
tion. Veränderungskommunikation nimmt
alle internen und externen Stakeholder mit
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Market Access
„„ Portfolioanalyse
„„ Strategische Projektentwicklung
„„ Matching
„„ Partner Research und Analyse
„„ Kontaktmanagement
„„ Profiling/Briefing
„„ Media Relations
„„ Aufbau Netzwerk
„„ Political Relations Management
„„ Analyse/Zielsetzungen
„„ Strategie
„„ Workshops
„„ Sparring/Beratung
„„ Positionierung/Botschaften
„„ Agenda Management
„„ Akteursanalyse
„„ Issue Monitoring/Frühwarnsystem
„„ Political Media Relations
„„ Kontaktmanagement
„„ Politische Events
Public Affairs
„„ Strategie
»» Analyse/Zielsetzungen
»» Beratung
»» Konzeption
„„ Implementierung
»» Media Relations
»» Kongress/Messe/Event
„„ Monitoring
»» Medienresonanzanalyse
»» Input-Output-Analyse
Unternehmenskommunikation

6. Seit Inkrafttreten des AMNOG
befindet sich der Market Access
von Pharmaunternehmen in einer
Transformationsphase, die Market-
Access-Teams werden stark ausge-
baut. Musste früher nach der Zulas-
sung nur ein überschaubarer Kreis
von Ansprechpartnern – insbeson-
dere Ärzte und Apotheker – vom
Nutzen des neuen Medikaments
überzeugt werden, so müssen Phar-
mahersteller heute auch Stakeholder
wie Krankenkassen, Kliniken und
andere Kostenträger mit ins Boot
holen. Das AMNOG hat neue Wege
der Kooperation eröffnet: Ein Bei-
spiel sind Mehrwertverträge mit
Krankenkassen – Versorgungsver-
träge, die der Kasse zusätzliche An-
reize bieten, beispielsweise Patien-
tencompliance-Programme – oder
auch die Zusammenarbeit mit Kli-
niken. Bei der Anbahnung, Durch-
führung und Verwertung solcher
Kooperationen ist Kommunikation
die treibende Kraft. Neun kommu-
nikative Schritte sichern den Erfolg
beim Marktzugang.
Neue Herausforderungen, neue Chancen!
Kommunikation für den Market Access
von Hubert Kümper
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7. 3. Die richtigen Partner auswählen
Vor der Ansprache möglicher Partner steht die sorgfältige
Recherche: Welche Kontakte bestehen wohin? Wie sind
die Kliniken oder Kostenträger aufgestellt? Was haben die
betreffenden Akteure für einen Hintergrund? Wo ist eine
Kontaktaufnahme aussichtsreich? Und natürlich: Mit wem
würde man gern kooperieren, hat aber keinen eigenen Zu-
gang? Auf der Basis dieses Matchings und der Workshop-
Ergebnisse werden erste Sondierungsgespräche mit potenziellen Partnern geführt. Ist die Stim-
mung grundsätzlich positiv, geht es in die nächste Runde.
4. Gesprächsleitfaden und Training
Entscheider haben wenig Zeit. Der Leitfaden für die
Kontaktaufnahme und den Gesprächstermin mit einem
möglichen Partner basiert auf den Rechercheergebnis-
sen und Sondierungsgesprächen. Ein Kommunikations-
training kann dafür sorgen, die „Dos and Don’ts“ des
betreffenden Gesprächspartners zu beachten und den
richtigen Ton zu treffen.
1. Strategische Basis schaffen
In einem internen Workshop, an dem möglichst alle ins
Projekt eingebundenen Abteilungen teilnehmen, geht es
um die Frage: In welchen Indikationen kann das Unter-
nehmen Mehrwerte für Kliniken und/oder Kostenträger
generieren? Worin bestehen diese Mehrwerte genau? Wie
muss die Kommunikationsstrategie aussehen, um mögli-
che Partner sowie weitere interne und externe Stakeholder
von diesem Mehrwert zu überzeugen?
2. Vorteilsargumentation schärfen
Nach dem Workshop wird das Angebot gemeinsam mit den
Fachabteilungen spezifiziert. Dabei fokussiert sich das Unter-
nehmen am besten darauf, was es – neben der klassischen
Arzneimittelversorgung – gut kann: zum Beispiel Unter-
stützung von Kliniken in der Diagnostik, gemeinsame Soft-
warelösungen, Know-how-Transfer im Finanzmanagement
oder auch Public Affairs. Um die Angebote den möglichen
Partnern vorzustellen, werden Projektskizzen erstellt. Dabei sollten die Projekte aus kommunikativer
Sicht so offen wie möglich formuliert sein – und doch den Weg zu einer Win-win-Konstellation
aufzeigen. So lassen sich mögliche Partner am ehesten für ein Projekt begeistern.
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8. 5. Den Dialog zum Projekt organisieren
Wenn die Bereitschaft zur Zusammenarbeit geklärt ist,
kommt es darauf an, dass beide Seiten – also zum Beispiel
Pharmahersteller und Klinikunternehmen – ihre Ideen und
Vorstellungen einbringen können. Der Dialog muss alle
Beteiligten des Partners, wie zum Beispiel die IT und das
Versorgungsmanagement, einbeziehen. Selbstverständlich
kommt es dabei auf die Chemie zwischen den Akteuren
an. Um den kontinuierlichen Informationsfluss und den Dialog zwischen den Projektpartnern zu
sichern, braucht es einen versierten Moderator. Er dokumentiert den Planungsprozess, er entwirft
den Projektplan, vor allem aber ist er der kommunikative Mittler zwischen den Welten. Seine Doku-
mentation schafft auch Grundlagen für die Vertragsgestaltung und stellt einen Fundus für spätere
Kommunikationsmaßnahmen dar.
6. Vertragsgestaltung vorbereiten
Zu Recht wird bei Kooperationsprojekten viel Zeit auf
die Ausgestaltung der Verträge verwendet. Aber auch
hier gilt: Ein guter Abgleich der Erwartungshaltungen
und nicht zuletzt die gute Dokumentation der bereits
erarbeiteten Formulierungen ebnen den Weg zu trag-
fähigen Vereinbarungen.
7. Kommunikation für die erfolgreiche Implementierung
Die Lebenswelten von Pharmaindustrie, Klinik und Kas-
sen unterscheiden sich stark. Deshalb kann es eine gute
Lösung sein, wenn die Kommunikationsagentur als
Projektbüro auch nach dem Start des Projekts an Bord
bleibt: damit die Informationen besser fließen, Probleme
schnell und unkompliziert aus dem Weg geräumt wer-
den können. Dies geschieht in regelmäßigen Jours fixes
und Telefonkonferenzen – sie werden gemeinsam mit
den Meilensteinen des Vorhabens im Projektplan festgehalten.
8. Komplexe Stakeholder-Konstellationen managen
Wer mit innovativen Kooperationen im Markt auftritt,
muss mit verstärkter Aufmerksamkeit seitens der Stake-
holder – Medien, Patientengruppen, Ärzten, politischen
Entscheidern etc. – rechnen. Um hier das Heft in der
Hand zu behalten und eine positive Resonanz für das
Projekt zu sichern, müssen die Vertragspartner frühzeitig
eine gemeinsame Kommunikationsstrategie entwickeln.
Die Zuständigkeiten und Zeitpläne für die Information der einzelnen Stakeholdergruppen
müssen geklärt sein. Jede Stakeholdergruppe erhält ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes
Informationspaket. Die Vereinbarung verbindlicher Freigabewege sorgt für Effizienz.
9. Erfolge kommunizieren
Die Fach- und Publikumsmedienarbeit ist Teil der in-
tegrierten Kommunikation. Transparente Kommunika­
tion stärkt die Reputation beider Vertragspartner – und
beugt Krisen vor. Basismedien der Fach- und Publi-
kumsmedien sind die Pressemappe und die Microsite
zum Projekt. Zum Start der Zusammenarbeit kann eine
gemeinsame Pressekonferenz der Projektpartner die
Aufmerksamkeit erhöhen.
Hubert Kümper ist Stellvertretender Geschäftsführer bei JP|KOM Healthcare
und Leiter des Berliner Büros. Der studierte Biologe und Medienwissenschaftler hat
mehr als fünfzehn Jahre Erfahrung in der Kommunikation von komplexen Themen
im Gesundheitswesen, er betreut seit vielen Jahren namhafte Medizintechnik- und
Pharmaunternehmen sowie Verbände im Gesundheitsmarkt.
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Hubert Kümper
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9. Der Pharmamarkt ist in Bewe-
gung. Der internationale Zusam-
menschluss der amerikanischen
Merck mit Schering-Plough war
nach Pfizer/Wyeth die größte Phar-
ma-Übernahme in 2009. Auch in
Deutschland formierte sich mit MSD
einer der marktführenden Anbieter.
Vor dem Tag 1 des neuen Unterneh-
mens in Deutschland standen aller-
dings harte Restrukturierungsmaß-
nahmen. Wie konnte der Start des
neuen, gemeinsamen Unterneh-
mens zum 1. Oktober 2010 trotz-
dem gelingen und den Mitarbeitern
eine zukunftsorientierte Perspektive
gegeben werden? Indem sie selbst
aktiv daran beteiligt wurden.
Durch die Fusion von Merck und Schering-
Plough entstand im November 2009 der welt-
weit zweitgrößte Hersteller von Arzneimitteln
und Impfstoffen. Zum 1. Oktober 2010 wur-
den die Geschäftsaktivitäten der deutschen
Töchter MSD und Essex Pharma unter dem
Namen MSD zusammengeführt, zum viert-
größten Pharmaunternehmen in Deutschland
mit rund 1,1 Milliarden Euro Jahresumsatz.
Das gemeinsame Produktportfolio in wichti-
gen Indikationen wie Herz-Kreislauf, Infekti-
onskrankheiten und Onkologie, erfolgreiche
Neueinführungen und eine gut gefüllte Ent-
wicklungspipeline bieten beste Voraussetzun-
gen für weiteres Wachstum.
Betroffene werden zu Akteuren
Zusammenschluss und Neustrukturierung: Change in Pharmaunternehmen
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10. Unternehmens – das zentrale Tool für die
dramaturgische Planung der Kommunikation
im Gleichklang mit dem organisatorischen
Wandel.
Change Driver. Während des gesamten
Prozesses übernehmen Change Driver aus
allen Hierarchiestufen die Vermittlung zwi-
schen der Geschäftsleitung und den Teams.
Die Geschäftsleitung informiert die Change
Driver stets vorab, damit sie für ihre Rolle als
Multiplikatoren und Übersetzer gerüstet sind.
Gleichzeitig spielen die Change Driver die
Stimmungen und Meinungen von den Kolle-
gen an das Führungsteam zurück.
Schrittweise Einstimmung. Nach Ab-
schluss der Personalmaßnahmen wird für
den Tag 1 der neuen MSD in einer mehrstu-
figen Dramaturgie eine positive Spannung
aufgebaut:
Im Juli ernennt Geschäftsführer Hanspeter
Quodt sein neues Führungsteam. Er sen-
det Videobotschaften an alle Mitarbeiter
und steht auf Mitarbeiterversammlungen
Rede und Antwort. Dabei rücken die neuen
Marktanforderungen und die neue Strategie
zunehmend in den Mittelpunkt. Der Tag 1
wird angekündigt, nach und nach wird das
Programm für diesen Tag enthüllt.
Der härter werdende Wettbewerb im
Pharmamarkt und die Sparmaßnahmen der
Politik erforderten allerdings vor dem Zusam-
menschluss eine umfangreiche Reorganisa­
tion: Der Außendienst von Essex Pharma für
niedergelassene Ärzte wurde geschlossen.
330 Mitarbeiter mussten das Unternehmen
verlassen. Dieser Prozess dauerte unter ande-
rem durch die Verhandlungen für sozialver-
trägliche Lösungen bis in den Sommer 2010
– mit Ungewissheiten und Irritationen in bei-
den Unternehmen.
Angesichts des hohen Veränderungs­tempos
im Pharmamarkt musste es dennoch das
Ziel sein, die neue MSD am 1. Oktober mit
einer zukunftsweisenden Botschaft zu star-
ten. Die neuen Teams sollten schnell zu-
sammenwachsen, mit hohem Commitment
jedes einzelnen Mitarbeiters für die gemein-
samen Zielsetzungen und die neue kunden-
orientierte Strategie.
Strategie: Transparente Road-
map – mehrstufige Dramaturgie
des Wandels
In einer kontinuierlich fortgeschriebenen
Roadmap erfolgt das Botschaften- und The-
menmanagement für alle Stakeholder des
Einmal monatlich findet nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Veranstaltungsformat mit Informationen und
anschließender Diskussion an Infoständen zu einem Schwerpunktthema.
Relaunch des Intranets zum Tag 1.
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11. Neue Medienlandschaft. Bereits vor dem
Zusammenschluss Anfang September star-
tet der neue gemeinsame Newsletter „Wir
bei MSD“, ebenso wird das Intranet zum
Tag 1 relauncht. Einmal monatlich findet
nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Ver-
anstaltungsformat mit Input und Diskussion
zu einem Schwerpunktthema.
Leadership-Konferenz macht Führungs-
aufgabe klar. Bei der ersten gemeinsamen
Führungskräftetagung am 29. September,
unmittelbar vor dem Tag 1, steht das Thema
Unternehmenskultur im Vordergrund. Per
Video werden Mitarbeiterstatements zuge-
spielt. In gemischten Workshops lernen sich
die Führungskräfte kennen. Sie beschäfti-
gen sich mit der Frage: Was müssen wir tun,
um eine gemeinsame Kultur zu fördern?
Außerdem wurden die Organisationsent-
wicklung, Leadership Behaviors und Tools
zur Teamentwicklung thematisiert – auch in
gemischten Lernzirkeln.
Oktoberfest für alle Mitarbeiter in
München. Alle Innendienst-Mitarbeiter
werden am 30. September auf einem Ok-
toberfest in einem bayerischen Festzelt am
Unternehmenssitz in Haar bei München
erstmals zusammengeführt. Sie erhalten ein
Begrüßungspräsent mit der Erstausstattung
an Büromaterialien für die neue Firma. Nach
der Ansprache durch den Geschäftsführer
Hanspeter Quodt überzeugt der Extrem-
Bergsteiger Thomas Huber die Mitarbeiter
davon, was ein Team erreichen kann, wenn
es mit Leidenschaft bereit ist, neue Wege zu
gehen. Nach ersten Meetings der neu for-
mierten Teams geht der Tag in ein buntes
Treiben über, mit Fotoshootings für die inter-
ne Plakatkampagne, Ständen zur Geschichte
beider Unternehmen, ihren Produkten und
sozialen Projekten. Bei Sport undSpiel wird
die Bildwelt der folgenden Kampagne vor-
bereitet. Abends sticht der Geschäftsführer
das erste Bierfass an und die Mitarbeiter fei-
ern zünftig – in typisch bayerischer Tracht:
mit Dirndl und in Lederhosen.
Umdekoration und Trennung von Relikten.
Nach einem Weißwurst-Frühstück am offi-
ziellen Tag 1, dem 1. Oktober 2010, deko-
rieren gemischte Teams die beiden Haupt-
sitze der nun vereinten Unternehmen um:
In einem hoch-symbolischen Akt tauschen
sie Türschilder und Bilder und gestalten
den Empfangsraum im neuen Corporate
Design. Dabei hängen Sie auch erste Pos-
ter der Plakatkampagne auf. Entsprechend
dem zentralen Wert „Soziale Verantwor-
tung“ werden die Relikte der beiden Unter-
nehmensvergangenheiten versteigert. Die
Geschäftsleitung verdoppelt den Erlös, so
dass 6.000 Euro an das Kinderheim Putz-
brunn und die Begegnungsstätte Langgau
gespendet werden.
Extrem-Bergsteiger Thomas Huber motiviert die Mitarbeiter, Neues zu wagen.
Oktoberfest für alle Mitarbeiter in München zum Start des neuen Unternehmens.
Die neue MSD wird auch optisch Wirklichkeit: Gemischte Teams dekorieren die beiden Unternehmenssitze um,
die „Relikte der Vergangenheit“ werden für einen guten Zweck versteigert.
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12. Erste Strategie-Klausur. Auf seiner ge-
meinsamen Klausurtagung vom 19. bis 21.
Oktober legt das neue Leadership-Team fünf
Ziele fest, die das neue Unternehmen in den
nächsten fünf Jahren erreichen will. Alle Mee-
tings bei MSD müssen nun auf diese fünf Ziele
einzahlen – dazu wird eine neue verbindliche
Meetingstruktur definiert und verkündet.
Ergebnisse: Start des neuen Un-
ternehmens geglückt
Die Stimmung im Haus ist zuversichtlich und
optimistisch – trotz der Neustrukturierung
und des zunehmend komplexen Marktum-
felds. Die Mitarbeiter haben Kundenorientie-
rung als Schlüssel für den Erfolg der neuen
MSD erkannt und zeigen hohes Commitment,
daran mitzuwirken. Bereits die Bilder vom
Tag 1 sprechen eine deutliche Sprache. Auch
die Change Driver bekommen sehr positives
Feedback zum Start der neuen MSD. Die Er-
gebnisse einer Mitarbeiterbefragung bestäti-
gen Anfang 2011 diesen Eindruck.
Veranstaltungen in der Vertriebsorgani-
sation. Der Außendienst erhält Information-
Packages und Sonderbudgets für regionale
Veranstaltungen. So werden auch die Mitar-
beiter in der Fläche umfassend und zeitnah
informiert und können den Tag 1 ebenfalls
gebührend feiern.
Posterkampagne mit Sport- und Mitarbei-
termotiven „Wir bei MSD“. Mit dem Tag 1
startet die Plakatkampagne „Wir bei MSD“.
Sie stellt die zentralen Werte des Unterneh-
mens und den Teamgedanken in den Mittel-
punkt, mit Claims wie „Wir scheuen keine
Herausforderung“, „Wir sind mit Leidenschaft
unterwegs“, „Wir tragen gemeinsam Verant-
wortung“ und „Wir engagieren uns“.
Broschüre „Wir sind die neue MSD“. Alle
Mitarbeiter erhalten Mitte Oktober eine Bro-
schüre mit den wichtigsten Informationen zur
neuen MSD und einer Foto-CD zum Tag 1.
Kollegen-Duo. Über Steckbriefe im Intranet
bilden sich Duos mit Mitarbeitern aus beiden
Unternehmensteilen. Gemeinsam erkunden
die Tandems die neue MSD, tauschen Erfah-
rungen und Informationen aus – und erleich-
tern sich so das Zurechtfinden in der neuen
Arbeitsumgebung.
Die Broschüre „Wir sind die neue MSD“ mit Foto-CD vom Tag 1 hält die Erinnerung an den Start des neuen
Unternehmens für alle Mitarbeiter fest.
„Wir bei MSD“: Die Posterkampagne mit Sport- und Mitarbeitermotiven stärkt das Gemeinschaftsgefühl und
fokussiert auf die Ziele des neuen Unternehmens.
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Jörg Pfannenberg

13. Issues sind Themen von öffentlichem
Interesse, die Konfliktpotenzial
aufweisen. Pharmaunternehmen
sehen sich derzeit mit vielen sol-
cher Issues konfrontiert – es
drohen strategische Rückschläge,
Ertragsrückgänge und/oder stren-
gere Regulierung. Doch nicht aus
jedem Issue wird eine Krise. Und
selbst kritische Situationen lassen
sich gut oder weniger gut mana-
gen. Die JP|KOM Toolbox „Issue
Management“ enthält Instrumente
für das Monitoring, die Analyse
und die aktive Steuerung von kri-
tischen Themen.
„If you don’t manage issues, issues will mana-
ge you“ (Robert L. Heath): Meinungen sind
Tatsachen, sie haben unmittelbare Wirkungen
auf das Geschäft. Kommunikatoren, Public-
Affairs-Spezialisten und Market-Access-Ab-
teilungen in Healthcare-Unternehmen sehen
sich derzeit mit immer mehr (potenziell) kriti-
schen Issues und neuen Meinungsbildungs-/
Entscheidungsprozessen konfrontiert: Von
„Scheininnovationen“ bis zur „Kosten-Nut-
zen-Bewertung“, von „Kostensenkungen
im Gesundheitswesen“ bis zu neuen Hürden
beim Marktzugang.
Doch wie erkennen Unternehmens­experten
frühzeitig, welches Thema öffentliche
Bedeutung erlangt – Risiken oder auch
Strategisches Issue Management
Wie Pharmaunternehmen kritische Themen frühzeitig erkennen
und aktiv managen können
von Jörg Pfannenberg und Oliver Chaudhuri
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14. Chancen bietet? Wer sind die relevanten
Stakeholder, was sind ihre Erwartungen?
Und wie lassen sich strategische Themen
im Interesse des Unternehmens steuern?
Das JP|KOM Issue Management integriert
anerkannte Methoden zu einem effektiven
Prozess und Toolset.
Der Issue-Lebenszyklus: Warum
Frühwarnsysteme so wichtig sind
Ab einer bestimmten Emergenz – dann,
wenn das Issue zum breiteren öffentlichen
Anliegen wird – kann das Unternehmen das
Issue kaum noch beeinflussen. Immer mehr
Stakeholder, zum Beispiel NGOs und Exper-
ten, treten in die öffentliche Arena ein – die
Krise bahnt sich an. Wenn dann noch Me-
dien und Politiker dazukommen, ist es bis
zur Regulierung des Issues durch Politik und
Behörden oft nicht mehr weit.
Deshalb ist es so wichtig, dass Unterneh-
men über ein leistungsfähiges Monitoring-
und Frühwarnsystem Issues bereits in der
Latenzphase identifizieren und sich mit den
Betroffenen abgleichen bzw. wirksame Lö-
sungen erarbeiten.
Die öffentliche Arena: Kampf
um Ressourcen im Meinungs-
markt
Das Arena-Modell von Renn (1998) inter-
pretiert die öffentliche Meinungsbildung als
Kampf um Ressourcen im Meinungsmarkt.
Dabei wird zwischen Akteuren, regulieren-
den Instanzen, Anspruchsgruppen, Mittlern
und Zuschauern unterschieden. Allerdings
können auch Mittler und Zuschauer ihre Rol-
le wechseln und beispielsweise als Akteure
in die öffentliche Arena einmarschieren.
Issue Management wird im Zuge des Arena-
Modells als Strategie verstanden, Ressour-
cen im Meinungsmarkt dazuzugewinnen,
zum Beispiel durch die Identifikation und
Aktivierung von ressourcenreichen „Ver-
bündeten“ oder auch durch Schwächung
der Ressourcen der anderen Seite – durch
Kommunikationsmaßnahmen.
Der Issue Management-Prozess:
Schritt für Schritt und mit System
1. Scanning und Monitoring
Issue Screening und Monitoring in den Öf-
fentlichkeiten des Unternehmens sind die
Voraussetzungen für effektives Issue Ma-
nagement. Da sich Issues – vor allem in der
Latenzphase – heutzutage vor allem online
verbreiten, kommt dem Monitoring im Web
1.0 und 2.0 als Frühwarnsystem aber auch
in der laufenden Beobachtung von Issues
heute eine Schlüsselfunktion zu. Dafür ste-
hen Suchmaschinen für User-Generated
Content (Beiträge in Social Networks und
Blogs, Videos, Bookmarks etc.) zur Verfü-
gung, beispielsweise Social Mention und
Addict-o-Matic.
Das JP|KOM Issue Management-Modell
Der Issue-Lebenszyklus (nach Ingenhoff/Röttger
2006; Liebl 2000)
Das Arena-Modell (nach Renn 1998)
Dashboard von infonitor – Beispiel für ein
Monitoring- und Analysetool
News-Service
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15. Romso zeigt die Berichterstattung zu ei-
nem Issue themenzentriert und im Zeitver-
lauf an, sodass sich auch Themenverflech-
tungen im Zeitverlauf aufschlüsseln lassen.
Boardreader ist eine spezielle Suchmaschi-
ne für Foren und Threads, Tweetreach und
Tweet­Analyzer analysieren Reichweiten,
Frequenzen und Follower im Kurznach-
richtendienst Twitter – so können Opinion
Leader identifiziert werden. Tools wie Net-
vibes und Pageflakes, infonitor, Radian 6
und Sysomos untersuchen und aggregie-
ren verschiedenste Online-Präsenzen und
bieten darüber hinaus umfangreiche Ana-
lysemöglichkeiten; die Ergebnisse werden
übersichtlich in Boards und/oder Cockpits
dargestellt.
2. Analyse
Die Analyse der öffentlichen Themenstruk-
turen klärt, wie ein Issue mit eigenen Bot-
schaften erfolgreich auf der öffentlichen
Agenda platziert werden kann. Dafür müs-
sen drei Faktoren zusammenkommen:
„„ Aus den Handlungen und Leistungen des
Unternehmens ergeben sich die Themen
des Unternehmens, die es in der Öffent-
lichkeit platzieren will.
„„ Im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Umfeld entstehen und vergehen ­Interessen
der Zielgruppen – Relevanzen, die Aufnah-
mebereitschaft oder Des­interesse erzeu-
gen.
„„ Die gesellschaftlichen Trends resultieren
in Issue Trends, wobei zwischen Themen
in der Latenzphase und manifesten The-
men sowie zwischen positiv und negativ
„geladenen“ Issues unterschieden werden
kann.
„„ Auf der Basis der IST-Analyse erfolgt die
Prognose über künftige Entwicklungen,
das Issue Forecasting. Bekannteste Tech-
niken sind hier die Szenario-Technik und
die Trendextrapolation.
„„ An der Schnittstelle zwischen den The-
men des Unternehmens, den Interessen
der Zielgruppen und den übergreifenden
Issues auf der öffentlichen Agenda er-
geben sich die Messaging Slots für die
Kommunikation des Unternehmens: die
Zeit- und Inhaltspunkte für die Platzierung
einer Botschaft.
3. Messaging-Strategie
Je nach der Phase, in der sich das Issue im
Themenzyklus befindet (Latenz, Emergenz,
Aufschwung, Reife, Abschwung), hat das
Unternehmen unterschiedliche Handlungs-
optionen, um seine Themen und Botschaf-
ten zu platzieren:
„„ Agenda Setting. Das Unternehmen setzt
selbst Themen und gibt die Deutung mög-
lichst vor.
„„ Agenda Surfing. Das Unternehmen greift
vorhandene (aktuelle) Themen aktiv auf
und spielt der Öffentlichkeit zu diesem
Thema gezielt Informationen zu.
„„ Agenda Cutting. Das Unternehmen ver-
sucht, negative Themen durch Missach-
tung, Leugnung oder Bagatellisierung
von der öffentlichen Wahrnehmung abzu-
schneiden.
Agenda Surfing ist die effizienteste Art
des Themenmanagements. Agenda Set-
ting erfordert wesentlich mehr Ressour-
cen. Agenda Cutting ist meist nur in der
Latenz-Phase möglich, danach wird das
Unternehmen zum Spielball der öffentli-
chen Diskussion.
4. Botschaften-Design
Im nächsten Schritt muss die gewählte
Handlungsstrategie in konkrete Botschaften
umgesetzt werden. Dabei geht es um die
Deutungshoheit der Ereignisse: Kann das
Unternehmen sein Deutungsmuster (Frame)
durchsetzen? Framings sind Deutungsmus-
ter, welche die Wahrnehmung von Themen
und Botschaften in der öffentlichen Arena
bestimmen. Indem Unternehmen in ihrer
Kommunikation ein Thema auf bestimmte
Weise „rahmen“, können sie beim Rezipien-
ten vorhandene Wahrnehmungsschemata
wecken, neue Schemata herausbilden oder
sogar die Einstellung von Stakeholdern zum
dargestellten Thema beeinflussen.
5. Strategie- und Maßnahmenplanung
Stehen die Botschaften fest, kann die Stra-
tegie- und Maßnahmenplanung erfolgen.
Dabei wird weiterhin in Szenarien geplant.
Ziel- und Mittlergruppen können durch
das Arena-Modell identifiziert und in ihrer
Issue-Matrix zur Bestimmung der Messaging Slots
Issue-Themenstruktur
News-Service
November 2011
5|11 15

16. Rolle mit ihren Ressourcen und Koalitionen
beschrieben werden. Die Maßnahmen wer-
den auf der Zeitachse verortet (Timing) und
crossmedial miteinander vernetzt. So wird
der dramaturgische Aufbau der integrierten
Kommunikation geplant.
6. Implementierung
In der Durchführung des Kommunikations-
programms realisieren Issue Management-
Tools und Datenbank-Systeme als Pla-
nungs- und Steuerungstools das kohärente
Themenmanagement. Dabei werden die un-
terschiedlichen Themen über die verfügbaren
Medien verteilt. Die Verwendung solcher Da-
tenbanken ist die Voraussetzung für ein strin-
gentes Issue Management im Rahmen einer
One-Voice-Policy.
7. Evaluation
Die Ergebnisse der Evaluation fließen wiede-
rum in die Analyse von Themen, relevanten
Zielgruppen-Interessen und Issues ein – der
Issue Management-Prozess beginnt von vorn.
Der Prozess wird über regelmäßige Issue
Management-Workshops des Kommunika-
toren-Teams einmal pro Quartal und Issue
Management-Meetings alle zwei Wochen
im Unternehmen und gegebenenfalls mit der
Agentur umgesetzt.
Szenario 1: passiv Szenario 2: dialogisch
Prozess des Issue Managements (nach Mast)
Szenario 3: offensiv
Entwicklung alternativer Strategien (passiv, dialogisch, offensiv)
Weiterführende Links
Dieser Aufsatz fasst wesentliche Inhalte einer
Artikelserie zum „Issue Management“ sowie
weitere Beiträge im JP|KOM News-Service
aus den Jahren 2008 bis 2011 zusammen.
Hier finden Sie die Beiträge im Archiv sowie
weitere Fachartikel:
Oliver Chaudhuri
ist Seniorberater bei
JP|KOM am Standort
Düsseldorf
Jörg Pfannanberg
ist Geschäftsführender
Gesellschafter von
JP|KOM
News-Service
November 2011
5|11 16
Oliver Chaudhuri
Jörg Pfannenberg
Bewerten/Kommentieren
Issue Analysetools (Überblick) – Teil 1
Issue Analysetools (Überblick) – Teil 2
Arena-Modell nach Renn
Framing
Themen-Karrieren im Web 2.0
JP|KOM Modell des Issue Management

17. 1. Zeigen Sie Präsenz! Sie wollen in Berlin
etwas erreichen? Dann seien Sie vor Ort!
Das muss nicht in Form einer pompösen
Hauptstadtniederlassung sein. Identifizie-
ren Sie lieber die für Sie relevanten Kreise,
und seien Sie dort, wo sich diese Menschen
aufhalten: im Restaurant, auf der richtigen
Abendveranstaltung, beim regelmäßigen
Branchentreff. So machen Sie sich bekannt
und können ein Netzwerk aus relevanten
Kontakten aufbauen.
2. Behandeln Sie alle gleich! Sie wollen
Kontakt „lieber nur zu den Regierungspar-
teien“? Achtung: Wer sich einseitig auf Re-
gierungsseite stützt, läuft nach der nächs-
ten Wahl Gefahr, mit dem Einfluss seiner
Kontakte den eigenen Gestaltungsraum zu
verlieren. Besser nach der Devise handeln:
Die Opposition von heute ist die Regierung
von morgen! Halten Sie sich an den Gleich-
heitsgrundsatz, beziehen Sie alle Parteien in
Ihr Netzwerk mit ein.
3. Beweisen Sie langen Atem! „Politik be-
deutet ein starkes langsames Bohren von har-
ten Brettern“, sagt Max Weber. Das Gleiche
gilt für den Aufbau eines Kontaktnetzwerks
auf Berliner Parkett. Sorgen Sie für eine stabi-
le Grundlage in den vermeintlich unteren Rei-
hen von Administration und Parlament, pir-
schen Sie sich so langsam an die Top-Akteure
heran. Geduld und Sorgfalt zahlen sich spä-
ter aus: Dann besetzen Ihre ältesten Kontakte
wichtige Schaltstellen.
4. Kommunizieren Sie glaubhaft! Sie ha-
ben das Gefühl, Sie müssten jede Meinungs-
schwankung sofort für einen neuen Aspekt
Ihres Themas instrumentalisieren? Keine gute
Idee! Bleiben Sie lieber bei Ihren Themen.
Die Akzeptanz, die Sie mit Ihrem Thema er-
reichen, hängt von Ihrer Glaubwürdigkeit
ab. Nur wenn Sie geradlinig kommunizieren,
können Sie sich als verlässliche Instanz für In-
formationen und – mittelfristig – als Partner
für die Politik etablieren.
Public Affairs-Etikette
auf dem Berliner Parkett von Nina Jungcurt
1. „Schreiben Sie mal ins Gesetz…“ Ein
neuer Mitarbeiter erklärt Ihnen die Welt – Ihre
Reaktion: ungehalten und genervt. Genau so
reagiert die Politik, wenn Sie ihr Gesetzesideen
in die Feder diktieren wollen. Schlimmstenfalls
verderben Sie nicht nur Ihren persönlichen, son-
dern auch den Ruf Ihres Unternehmens. Finger-
spitzengefühl ist also gefragt, wenn es darum
geht, Ihre legitimen Interessen in einen Gesetz-
gebungsprozess einzubringen.
2. Händeschütteln überbewerten. Sie wa-
ren auf einer Veranstaltung in Berlin, der Minis-
ter hat Ihnen die Hand geschüttelt? Versuchen
Sie herauszufinden, ob er sich an Sie erinnert.
Das wird in den seltensten Fällen zutreffen.
Hochrangige Akteure sind den ganzen Tag mit
Händeschütteln beschäftigt, schnell werden Ge-
sichter von neuen überlagert. Für Sie heißt das:
Ein ministerielles „Guten Tag“ setzt Ihre Wün-
sche noch nicht auf die ministerielle Agenda.
3. Aus der Marktposition Ansprüche
ableiten. Sie sind in Ihrer Branche Markt­
führer? Schön! Aber ein politischer Akteur lässt
sich davon nur selten beeindrucken. Klar öffnet
sich für große Unternehmen schneller die Tür als
für kleinere. Aber sobald Sie die Schwelle über-
schritten haben, werden Sie äußerst kritisch be-
äugt. Gerade weil Sie Vertreter eines großen Un-
ternehmens sind, kommt es auf Sie als Person an.
4. Zuviel… Sie haben an jeder Veranstaltung
teilgenommen, haben Ihre sorgfältig ausge-
wählten Gesprächspartner gut informiert und
waren überall präsent? Trotzdem haben Sie
nicht den Eindruck, Ihre Ziele erreicht zu haben?
Vielleicht war es dann zu viel – oder Sie haben
nicht den richtigen Ton getroffen. Schon einmal
daneben greifen kann zu einem großen Verlust
an Sozialkapital führen. Deswegen: Weniger
kann mehr sein.
Nina Jungcurt
Nina Jungcurt ist Bera-
terin für Public Affairs
und Market Access am
JP|KOM Standort Berlin.
Do
Don't
News-Service
November 2011
5|11 17
Nina Jungcurt
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18. „Market Access und Change“
Pharma Relations, Ausgabe 11/2011, S. 35
„JP|KOM Healthcare geht in
Berlin an den Start“
PR Journal „Pfeffers PR-Portal“, 11.10.2011
Epikeros PR-Portal Ltd
„Kümper leitet
JP|KOM Healthcare“
Sprecherszene Ausgabe Nr. 375/ 20.10.2011
„JP|KOM Healthcare
startet in Berlin“
Healthcaremarekting.EU
Das Portal zum Fachmagazin für Gesund-
heitsmarken, 18.10.2011
New Business Verlag GmbH & Co. KG
„JP|KOM geht mit Healthcare-
Agentur in Berlin an den Start“
PharmaWoche Nr. 40, 24.10.2011
Der Informationsdienst für die Healthcare-
und Pharmabranche
Springer Medizin, Ärzte Zeitung Verlags-
GmbH
In der Presse
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Pfannenberg, JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf, Tel: +49 211 687 835-12
Kostenloses Abo und Abbestellung über news-service@jp-kom.de.
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.
JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikation
in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit
32 feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40
Kooperationspartner.
Abbildungen: Fotolia; JP|KOM; Shutterstock.
News-Service
November 2011
5|11 18
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