JP│KOM News-Service 6/12

News-Service 6|12
Dezember 2012
Angebot trifft Bedarf von
Gesundheitsunternehmen
Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare
Public Affairs und Market Access-Kommu-
nikation an. Zeit für eine Zwischenbilanz.
Styrolution und Active
International gewinnen
Kommunikationspreise
Mit Styrolution und Active International
haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei
den LACP Spotlight Awards gewonnen.
Bindende Versprechen
Wie können Unternehmen mit einer star-
ken Arbeitgebermarke punkten? Sieben
Erfolgsfaktoren des Employer Brandings.
Our strategy
HoW is ouR Business
stRuctuRed?
We have organized
our business around our
customers’ markets. We have dif-
ferent business models for commodi-
ties and specialties, and in each case
the sales processes, sales volumes, pricing
mechanisms and R&d effort are designed
to meet market demand as effectively as
possible. so our organizational structures
reflect Styrolution’s dynamic, entre-
preneurial spirit, helping to secure
the long-term future of our
business.
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PocketGuideinfor
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Our
corp
orate profileour
strategyour
portfolio
our
values
our
brand
ACTIVE News Ausgabe 3/2012
Travel
Partnerhotel im Porträt:
Das InterContinental Düsseldorf S. 8
Intern
Barbara Wulff leitet
Client Development S. 6
Newsflash
Online-Werbung ist
Trumpf bei FMCGs S. 7
Unser Kooperationspartner
RE-MARKETIng:
DAs VERTRAUEn
DER KUnDEn nIChT
AUfs spIEl sETzEn
Corporate communications in China
Still no sign of Web 2.0 taking off

Das ist die Horrorszene für den Chef: Er bietet der
hoffnungsvollen Jungmanagerin einen Dienst
wagen an – und sie will ihn nicht. Umweltschutz,
Parkplatzstress im Wohngebiet, und wozu über-
haupt: Sie braucht kein Auto, weder fürs Fahren
noch als Statussymbol. Schock! Was nun?
In Befragungen jammern HR-Verantwortliche über
die Generation Y: Sie sei weniger leistungsorien-
tiert, schlechter zu steuern und (sprechen wir’s
aus) schwieriger zu „verwerten“. Dabei haben wir
selbst jahrelang über die Work-Life-Balance gere-
det. Dass das „Immer Mehr“ von demselben auf
Dauer kein gutes Motiv sei, jeden Morgen zur Ar-
beit zu gehen. Und dass es ja kaum das Ziel sein
könne, mit 50 oder früher ausgebrannt zu sein.
War da nicht was mit nachhaltigen Werten?!
Es stimmt: Mitarbeiter unter 35 sind für Führungs-
kräfte mit herkömmlicher Manager-Landkarte
schwer zu lesen. Sie sind zurückhaltend und höf-
lich, aber sie denken sich wohl ihren Teil. Sie haben
noch etwas anderes im Kopf als Arbeit. Und sie
sind so schön verwöhnt, dass die Angst vor irgend-
was sie kaum antreibt. Sie mögen traditionelle Fa-
mily Values inklusive gutbürgerlicher Hochzeits
feste. Sie sind relaxed und können soziale Medien.
Respekt vor ihren Werten und Anerkennung sind
ihnen wichtig. Und wenn sie sich wohl fühlen, sind
sie ganz bei sich, ganz loyal und engagiert.
Geben wir den Kids doch, was sie wollen! „Arbeit
istArbeit“–dieZeitensindvorbei.DieGenerationY
hat eine Botschaft im Gepäck, die sie in aller Höf-
lichkeit in die Unternehmen bringt. Wenn wir hin-
schauen, erfahren wir auch etwas über unsere ei-
genen Arbeitswerte und unser eigenes Verhalten.
Und schaffen neue Räume für die Zukunft.
Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideo
Postmaterielle Wertelandschaften
„The kids are alright!“
Legende:
Our strategy
HoW is ouR Business
stRuctuRed?
We have organized
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Intern
Newsflash
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RE-MARKETIng:
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Still no sign of Web 2.0 taking off 3
What are the communications issues for companies in
China? As part of his trip to Beijing, Jörg Pfannenberg
discussed this and other questions.
Bindende Versprechen 7
Wie können Unternehmen mit einer
starken Arbeitgebermarke punkten? Sieben
Erfolgsfaktoren des Employer Brandings.
Styrolution und Active International 11
gewinnen Kommunikationspreise
Mit Styrolution und Active International
haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei den
LACP Spotlight Awards gewonnen.
Angebot trifft Bedarf von 12
Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare Public Affairs
und Market Access-Kommunikation an.
Zeit für eine Zwischenbilanz.
Jörg Pfannenberg

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by Jörg Pfannenberg
What are the communications issues for companies in
China? Is it time for integrated communications and issue
management? Which media should be used for corporate
communications? As part of his trip to Beijing over the
summer, Jörg Pfannenberg discussed these questions
with strategists from Blue Focus, JP|KOM’s partner
agency, and managers of German companies in China.
Corporate communications in China
Still no sign of
Web 2.0 taking off

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Impact of Corporate Behavior
According to my contacts at Bosch Siemens
Hausgeräte (BSH) and our partner agency Blue
Focus, corporate behavior, such as CSR, labor
conditions and environmental protection, has
no influence on Chinese consumers’ purchas-
ing decisions and never has done. Up to now,
stakeholder groups have hardly ever been in-
volved with these types of issues. As a result of
the scandals of the past, the Chinese just as-
sume that no companies behave responsibly.
Instead, they actually come to expect the com-
panies to have bad intentions.
When choosing a product, the focus is on prod-
uct quality and, where appropriate, the brand.
Chinese consumers are very sensitive to product
defects: they insinuate that brand-name prod-
ucts (made in China) are sold at (too) high prices
in China.
Role of Corporate Communications
Consequently, it is product communications that
dominate the communications of companies in
China. A member of our partner agency‘s Execu-
tive Board said: “It was and still is the case that
foreign companies in China just want to push
their products in this large growth market.” Activi-
ties like sponsorships, which would be part of cor-
porate communications in Germany, focus more
on supporting product communications and are
carried out using the product brand platforms.
Change has so far not been
a big issue in China
The field of Recruitment/Retention is identified
as being problematic. But up to now, there are
no known approaches to solving the problem,
either in HR or Corporate Communications/Em-
ployer Branding.
In more complex brand structures, where cor-
porate branding is quite different to product
branding, the corporate brand is usually only
acknowledged by stock exchange agents and
also usually only as the name of a manufacturer
of well-known products.
Media landscape in China
State-run media (print and the state-run TV sta-
tion CCTV) are not credible, yet they are read
and watched. Opinion leaders use the online
editions of the dominant media.
Weibo is seen by professional communica-
tions experts and company executives pri-
marily as “a platform for private exchanges”,
and is said to have replaced blogging. Baidu
is China’s largest search engine and Youku
is their version of YouTube. Professional net-
works and recruitment portals are not yet
as popular in China, but managers of inter-
national companies are often connected via
LinkedIn, while Zhaopin is a portal for upload-
ing job ads.
China’s younger communications managers are
more aware of the way that Weibo is able to
influence opinions and they get their own infor-
mation from there and also blog themselves. In
terms of corporate communications, the media
portfolio is, however, still limited to classic PR
work and Web 1.0 (websites), while Web 2.0
(in particular Weibo) has so far only been de-
veloped for product communications and sales
and marketing (e.g. service blogs). Even top PR
consultants are unaware of the existence of so-
cial media newsrooms.
The special-interest print media landscape, for
example hobby-related publications, is continu-
ing to experience strong growth, in many cases
due to the in-licensing of publications from USA,
France and Germany.
Corporate Communications in China
The following overview on page 5 shows my as-
sumptions and observations next to statements
from my Chinese contacts, with no claim as to
truthfulness or completeness.
Leserumfrage:
News-Service
Wie gefällt Ihnen eigentlich unser
News-Service? 5 Fragen zum Ankreuzen
finden Sie hier (www.jp-kom.de/5fragen)

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Sooner or later, even Chinese consumers will
start asking questions about corporate values
and corporate behavior and start taking them
into account when making purchasing
decisions.
Spurred on by social media, the potential for
critical issues, which become “hot topics”
much more quickly than before, is growing.
Corporate behavior often takes center stage
here, e.g. Chinese consumer fraud, with
slightly nationalistic undertones (“Foreign
companies are fobbing the Chinese off with
substandard goods and services”).
Based on their experiences in Europe and USA,
companies in Germany also believe there to be
a serious potential threat/danger of losing
message control through social media in China.
“Foreign companies in China have to forcefully
push their products in the market here in China.
No other issues have any effect on the
communications set-up of companies in China.”
Blue Focus is growing by 70% year on year,
predominantly with product PR (promotional
product placement, events and trade fair PR),
plus increased Web 1.0 activities.
The Corporate Communications departments
of German companies in China are also
predominantly carrying out PR work for
products/brands. Sponsorships/CSR is linked in
with product brands.
Change is still not an issue in China.
Only Public Affairs/Government Relations is
carried out under the corporate brand, but a
connection with the product brand is made
here as well.
Communications agencies’ growth will be
limited unless they take on staff and train
them up.
The credibility of the press is poor. It is well-known
that reports, even negative reports about the
competition, are purchased. State control over the
media prevents them from being credible, even in
the case of obviously “realistic” reporting.
Heavy use of social media, incl. Weibo: 500
million users; session length > 1 hour/day;
young, intelligent user groups.
Danger of outrages on the Internet also
damaging the company’s reputation.
Lots of active bloggers on “political” and
consumer issues.
There is a growing print media landscape and
an increase in special-interest publications in
particular – often through in-licensing of
foreign publications.
Opinion leaders predominantly use online
editions of (state-run) dominant media.
“So far, groups on the margins of society have
been disproportionately active in social media.”
“Weibo is primarily a platform for private
exchanges and has replaced blogging.”
In-depth discussion on issues such as food
safety and environmental pollution, e.g.
protests against foreign companies settling in
China if they damage the environment and
people’s habitats.
There is a clear expectation for foreign
companies to support social projects in China.
Product defects are quickly put down to a
company’s presence; hostility towards a
company develops nationalistic traits
(e.g.: “Siemens, you better close the door”).
Monolithic brands, such as “Volkswagen”
(“People’s Car”), work: the company’s mission
feeds into product marketing.
In terms of purchasing decisions, Chinese
consumers focus on product quality. If that
cannot be assessed due to a lack of experience/
expertise, the brand comes into play.
Whether a company behaves as a good
corporate citizen or not has no effect on the
purchasing decision of Chinese consumers –
so stakeholder roles are still kept entirely
separate.
As a result of the scandals of the past, the
Chinese just assume that no companies
behave responsibly in any case.
Corporate communications
Media Usage
Behavior
Jörg Pfannenberg’s observations Statements from Blue Focus Managers

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Find out more about Weibo: Sina Weibo’s
Strategy and Development Coordinator, Yi-Xian
Li, talks in depth about Weibo’s user groups, cor-
porate activities and future strategy in an inter-
view – luckily in English (agenda, Jul 12-25, 2012).
Big feelings: BMW stirs up patriotic feel-
ings with a large-format cover special for the
English-language state-run publication “China
Daily” for the start of the 2012 Olympics. The
company’s brand values are directly linked in
with China’s pride in its huge sporting success
using images and headlines. Page 4 of the pub-
lication sparks speculation about the future.
When things go wrong: protests by fisher-
men, bad publicity and a local government back-
pedalling. The Japanese paper mill Oji scraps its
plans for a wastewater discharge pipeline, and
now has an image problem to boot. A few pag-
es later on, there is a report on the conflict over
the islands in the East China Sea (my Japanese
wife says it’s the “West Japan Sea”!).
Concrete remains popular: this provincial
report shows what the hot topic still is in China:
growth should still first and foremost ensure
that as many people as possible can enjoy a
decent life. Affordable housing with a bath-
room within high-rise buildings still seems to
be desirable. There are green spaces and a
theater with performances of Chinese operas
for pensioners, too.
Not just made in China, created there
too: China doesn’t just want to be a manufac-
turing hub – it also wants to deliver added value.
This article points out that many Chinese sports
goods manufacturers kitted the 2012 Olympics
teams out – and links economic success with
patriotic feelings.
Being human – a changing image: sports
stars are getting increasing attention, even to
the point where we see private stories from
their parents (who want to see their daughter
get married sooner rather than later). Criticism
is also being publicized, for example when an
athlete said: “In Australia, my training partners
sometimes invited me to BBQs. In China, hav-
ing fun is frowned upon by trainers, and that’s
something that we need to think about.”
Cultural differences: Chinese state-run me-
dia are not always well-informed. And journalists
definitely lack a sense of humor. As a result, they
believed a statement in the satirical American
magazine The Onion that Kim Jong-un had been
voted “The Sexiest Man Alive”.
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China’s transformation as reflected in the media
(Click to enlarge)
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Employer Branding kann helfen, Mitarbeiter zu
gewinnen, langfristig zu binden und zu moti-
vieren. Einige Erfolgsfaktoren gibt es dabei zu
beachten: Employer Branding muss auf einem
kontinuierlichen, systematischen Prozess auf-
setzen und Teil der Gesamtmarkenstrategie ei-
nes Unternehmens sein. Mehrere Faktoren und
Regeln sind für diesen Prozess erfolgserheblich:
Hausaufgaben zuerst. Der erste Schritt
ist eine klare Analyse der Ausgangssituation.
Das bedeutet, die generelle Wahrnehmung
des Unternehmens intern und extern zu veri
fizieren, die Stärken und Schwächen als Ar-
beitgeber offen und selbstkritisch zu bewer-
ten, und sämtliche Touchpoints im Recruiting
einer konkreten Prüfung zu unterziehen.
Erfolgsfaktoren eines strategisch geplanten
Employer Branding-Prozesses
Bindende Versprechen
von Katja Nagel
„War for talents“, demographischer Wandel, Fachkräftemangel – das Ringen
um gut ausgebildete Nachwuchsfachkräfte ist schon lange Alltag geworden.
Kein Hype, sondern eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren eher
noch verschärfen wird. Wie können Unternehmen hier mit einer starken Ar-
beitgebermarke punkten? Wichtig sind konsistente, authentische Botschaf-
ten in allen Kanälen. Die Employer Brand muss mit konkretem Markeninhalt
gefüllt werden. Dann fühlen sich die gewünschten Bewerber angesprochen
und bestehende Mitarbeiter arbeiten mit zusätzlicher Motivation für die Ziele
ihres Unternehmens.
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Employer Branding: Prozessschritte der systematischen Vorgehensweise
Nicht losgelöst. Employer Branding-Aktivitä-
ten müssen passgenau in die Markenstrategie
des jeweiligen Unternehmens integriert wer-
den. Employer Branding ist im Idealfall konsis-
tent zu allen inhaltlichen und visuellen Aspek-
ten der Gesamtmarke, strahlt positiv auf diese
aus und unterstützt deren Aufladung auf
die angestrebte Positionierung. Employer Bran-
ding-Maßnahmen hingegen vom allgemeinen
Konstrukt abzukoppeln, wirkt unglaubwürdig
hinsichtlich der Employer Value Proposition.
Diese ist das Werteversprechen an potenziel-
le und bestehende Mitarbeiter des Unterneh-
mens, das den Nutzen und die Vorteile als
Arbeitgeber beinhaltet. Sie ist umso wertvoller
in der Positionierung, je mehr Differenzierung
vom Wettbewerb sie zulässt.
Wie aus einem Guss. Je konsistenter Bot-
schaften inhaltlich und optisch transportiert
werden, desto leichter werden sie gelernt und
erinnert – und desto besser werden die Kern
inhalte bei der Zielgruppe ankommen und haf-
ten bleiben. Das Erfolgsrezept sind wenige, kla-
re und sich wiederholende Botschaften.
Systematischer Prozess. Employer Branding
muss systematisch vorgehen: in einem Prozess,
der von der Analyse über die Grundlagenarbeit,
die Planung und Umsetzung bis hin zur Erfolgs-
messung läuft. Der Nutzen liegt auf der Hand:
vom klaren Plan zur sicheren Umsetzung, von
der sicheren Umsetzung zur kontinuierlichen
Anpassung auf der Zielgeraden und schließlich
zum überprüfbaren Erfolg der Initiative (vgl.
Grafik).
Alles beginnt innen. Employer Branding kann,
wie jegliches Branding-Bemühen, nur glaub-
würdig nach außen tragen, was innen auch ver-
standen, akzeptiert und gelebt wird. Die hohe
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter-
nehmen führt zu erhöhter Motivation und senkt
so langfristig die Fluktuation.
Analyse Grundlagen Planung Umsetzung Erfolgsmessung
Was ich wissen muss Was mich ausmacht Wie ich planen muss Was ich tun muss Was Erfolge zeigen
Imageanalyse:
Stärken und Schwächen als Arbeit
geber (Befragungen intern + extern)
Prozessanalyse:
Check Recruiting Touchpoints
Bedarfsanalyse:
Qualität und Quantität der Wunsch-
kandidaten, Bedürfnisse und Erwar-
tungen der Kernzielgruppe
Wettbewerbsanalyse:
Employer Brands-Wettbewerber
Definition der Arbeitgebermarke:
Definition der wesentlichen Attri
bute, realistisch und glaubwürdig
auch im Hinblick auf die Historie,
bestenfalls bereits in Zusammen
arbeit mit den Mitarbeitern
Verabschiedung eines Sets
an Kernbotschaften
Konzeption:
Erarbeitung Gesamtkonzept inkl.
aller Einflussfaktoren; Definition
von Maßnahmen; Ressourcen- und
Budgetplanung, Aufsetzen der
Erfolgsmessung
Anlegen eines Projektplans:
Harmonisierung der Planung mit den
Konzepten der angrenzenden/betrof-
fenen Abteilungen; Skizzieren einer
Roadmap
Erfolgreiche Umsetzung
der Maßnahmen:
in time?
on bugdet?
on target?
Regelmäßiges Monitoring:
anhand von vorher definierten KPIs,
sind wir in time, on bugdet, on
target?
Anpassungen:
werden bei Bedarf laufend vorge-
nommen

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Authentizität ist Trumpf. Es ist essenziell,
Authentizität nach innen zu wahren: Gegebe-
ne Versprechen müssen gehalten werden, um
glaubwürdig als Unternehmen zu sein – sonst
ist die Enttäuschung groß. Nicht zuletzt zieht
das Unternehmen mit falschen Versprechungen
auch die falschen Bewerber an.
Mehr als nur die Kampagne. Im Zentrum
einer gelungenen Employer Branding-Initiative
steht eine systematische und strategische Kam-
pagne, in der Regel abgeleitet aus der Image-
und Markenwerbung. Doch abgesehen von der
professionell konzipierten Kampagne verlangt
jeder Employer Branding-Prozess auch neue
Strukturen und Prozesse, insbesondere im Perso-
nalwesen und Recruiting. Einstellende Manager
und Recruiter müssen umdenken, und schon im
Touchpoint-Bewerbungsprozess die Arbeitgeber-
marke glaubwürdig transportieren und vorleben.
Denn Employer Branding heißt, ein Versprechen
zu geben und dieses auch zu halten – über alle
Touchpoints des Unternehmens hinweg.
Employer Branding 2.0
Web 2.0-basierte Plattformen wie Xing, Google+
oder Facebook sind integraler Bestandteil einer
up-to-date Employer Branding-Kampagne. Die
Netzwerke, mit ihren Millionen von Nutzern, die
sich dort nicht zuletzt auch über ihre Arbeitge-
ber austauschen, sind eine nützliche Informati-
onsquelle für potenzielle Bewerber. Viele Unter-
nehmen pflegen neben dem Standard-Auftritt
Die sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Überblick
1. Hausaufgaben zuerst
„„ Wahrnehmung eines Unternehmens (intern/extern)
„„ Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber
„„ Systematik des Employer Branding-Ansatzes (Botschaften/Kanäle)
2. Nicht losgelöst
„„ (Erfolgreiche) Einbettung des Employer Brandings in die Markenstrategie
„„ Passgenauigkeit von Arbeitgebermarke und Unternehmenskultur/Leitbild
„„ Glaubwürdigkeit der Employer Value Proposition
3. Wie aus einem Guss
„„ Konsistente Botschaften
„„ Konsistente Maßnahmenplanung
„„ Globalität und Kontinuität
4. Systematischer Prozess
„„ Phasenmodell von der Planung bis zur Erfolgskontrolle
„„ Klares Projektmanagement
„„ Umsetzungsorientierung
5. Alles beginnt innen
„„ Mitarbeiter als Testimonials gewinnen
„„ Geeignete Bewerber durch engagierte Arbeitgeberbotschafter ansprechen
„„ Identifikation schafft Motivation und senkt Fluktuation
6. Authentizität ist Trumpf
„„ Was man proklamiert, muss zu einem passen
„„ Die Inhalte müssen ehrlich gemeint sein
„„ Ohne Beweisführung keine Glaubwürdigkeit
7. Mehr als nur die Kampagne
„„ Image- und Markenwerbung reichen nicht aus
„„ Versprechen geben und halten
„„ Neue Arbeitgebermarke verlangt neue Prozesse

Versprechen geben Versprechen halten
Ziel
Positive
Voreinstellung
Ziel
Professionalität
Ziel
Verhalten &
Testimonials
Ziel
Glaubwürdigkeit
Kommunikation
Motivation
Proofpoints im Bewerbungsprozess
Proofpoints außerhalb
des Bewerbungsprozesses
Externe
Kom
m
unikation
(PR
&
M
arkenw
erbung)
SocialM
edia,
Speaking
Oppsetc.
Recruitingprozesse,
Standards&
Kom
petenzen
Interne
Kom
m
unikation
&
ChangeAufgaben des Employer Brandings
Dr. Katja Nagel ist geschäftsführende
Gesellschafterin von Cetacea Communica-
tions & Public Relations. Ihr 16-köpfiges
Team in München berät Unternehmen in
Sondersituationen und bei strategischen
Kommunikationsaufgaben. Sie ist Autorin
des Buches „Employer Branding.
Starke Arbeitgebermarken jenseits
von Marketingphrasen und Werbe-
techniken.“ Wien 2011, Linde Verlag.
Buch bestellen
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einen separaten Auftritt auf Facebook eigens
für Recruitingzwecke oder nutzen die Suchfunk-
tionen von Xing, um ganz gezielt High Potenti-
als anzusprechen.
Neben Social Networks ist die Unternehmens-
Website eine zentrale Anlaufstelle für Bewerber.
Im Idealfall verfügt sie über ein integriertes Job-
portal, in dem sich das Unternehmen als Arbeit-
geber vorstellt, das Videos oder Statements von
Mitarbeitern als Testimonials enthält und das
natürlich auch über offene Stellen informiert.
Auch Stellenmarktportale wie beispielsweise
Stepstone oder Monster sind für die Bewerber
ein zentrales Recherchetool. Auftritte in diesen
Portalen gilt es, topaktuell zu halten und bezüg-
lich der Botschaften mit allen anderen Kanälen
zu harmonisieren.
Ein Bündel an aufeinander abgestimmten Maß-
nahmen, die in einem Konzept zusammen
gefasst, in einem systematischen Prozess um-
gesetzt und kontinuierlich überwacht, evaluiert
und bei Bedarf angepasst werden, verspricht
den größten Erfolg für eine Employer Branding-
Kampagne. Die Kreation einer attraktiven Ar-
beitgebermarke erfordert natürlich ein Anfangs-
Investment und strategische Planung. Jedoch:
Werden die entscheidenden oben genannten
Erfolgsfaktoren professionell umgesetzt, zahlen
sich finanzielle und personelle Investition in je-
der Hinsicht aus. Letztlich kann nur ein Unter-
nehmen, das über die richtigen und passenden
Mitarbeiter verfügt, im „War for talents“ den
Sieg davontragen und sich so im stetig härteren
Wettbewerb durchsetzen.
Dr. Katja Nagel

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PocketGuideinformation for employees
Our corporate profileour strategyour portfolio
our values
our brand
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Wie kann man Mitarbeitern in einem neu ge-
gründeten Unternehmen Orientierung bieten und
ihnen von Beginn an Antworten auf ihre wichtig
sten Fragen geben? Keine ganz leichte Aufgabe,
die Styrolution mit seinem Pocket Guide meisterte.
Für diese Leistung wurde der weltweit führende
Hersteller von Styrolkunststoffen bei den diesjäh-
rigen LACP Spotlight Awards ausgezeichnet: In
der Kategorie „Guide/Toolkit“ erhielt das Unter-
nehmen den Platin-Award, in der Kategorie „Most
Creative“ einen Gold-Award. Mit Platz 11 gehört
der Pocket Guide außerdem zu den Top 100 Kom-
munikationsmaterialien des Jahres 2012.
Ziele und Visionen von
Beginn an verstehen
Der Pocket Guide war Teil des Launch Kits, das
anlässlich des „Day One“ von Styrolution im Ok-
tober 2011 an die Mitarbeiter weltweit verteilt
wurde. Die Mini-Broschüre enthält in verständ
licher Sprache und emotionaler Aufbereitung alle
wesentlichen Informationen zum Unternehmen,
seiner Vision und Mission, zu den Werten und
zur Strategie. „Wir freuen uns sehr über den
Preis. Die Auszeichnung des Pocket Guide macht
deutlich, dass unsere Kommunikation gleich von
Anfang an ein hohes Niveau aufgewiesen hat“,
erklärt Christine Schönfelder, Vice President Cor-
porate Communications, Investor Relations, Ad-
vocacy and Change Management bei Styrolution.
Mit Storytelling den
Geschäftserfolg fördern
Die facettenreiche Finanzlösung Corporate Tra-
ding verständlich machen und Kunden zu Wort
kommen lassen, das ist die Aufgabe des inter
aktiven PDF-Newsletters „Active News“ vom welt-
weit führenden Corporate Trading-Dienstleister
Active International. Statt werblicher Informatio-
nen über das Unternehmensportfolio werden in
dem viermal jährlich erscheinenden Kundenma-
gazin aktuelle Trends aus dem Marketing und der
Konsumgüterindustrie mit konkreten Fallstudien
des Unternehmens verknüpft und in attraktivem
Design aufbereitet. So können Neukunden von
der Finanzlösung überzeugt und das Vertrauen
bestehender Kunden weiter gestärkt werden.
Dafür gab es in der Kategorie „Web/Email: News-
letter/Magazine“ den Silber-Award.
Punkten mit Qualität und Kreativität
Weltweit haben 300 Unternehmen mit rund
1.500 Einreichungen an den Spotlight Awards
teilgenommen. Die Gewinner werden dabei
über ein Punktesystem ermittelt, wobei die ein-
gereichten Arbeiten nach sechs Kriterien bewer-
tet werden. Maximal werden 100 Punkte verge-
ben, die Einreichung mit der jeweils höchsten
Punktzahl pro Kategorie wird mit einem Platin-
Award ausgezeichnet. Der Styrolution Pocket
Guide hat in seiner Kategorie mit 99 Punkten
gewonnen. Der Newsletter von Active Interna-
tional erzielte den Silber-Award mit 97 Punkten.
LACP Spotlight Awards
Styrolution und Active International
gewinnen Kommunikationspreise
Ausgezeichnet neigt sich das Jahr 2012 dem Ende zu: Mit Styrolution und Active International haben
gleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen.

News-Service
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Sind Sie mit dem Geschäftsverlauf von
JP|KOM Healthcare zufrieden?
Pfannenberg: Natürlich geht es immer noch
besser. Aber die Anfangserfolge zeigen, dass
wir mit dem richtigen Angebot unterwegs sind.
Die neuen Rahmenbedingungen im Gesund-
heitswesen, insbesondere das AMNOG, haben
die Spielregeln für die Stakeholder-Kommunika-
tion verändert. Wir haben uns als erste Agentur
in Deutschland hier eindeutig aufgestellt – ent-
sprechend sind wir bei fast allen Ausschreibun-
gen in diesem Feld mit dabei.
Können Sie Beispiele für solche Projekte
geben?
Kümper: Schwerpunkte liegen auf der integrier-
ten Versorgung und im Bereich Klinik-Strategie.
Die Projekte beginnen in der Regel mit der strate-
gischen Beratung, die Implementierung umfasst
das Management der Stakeholder-Kommunika-
tion und die begleitende PR. Ein interessantes
Projekt aus dem Bereich Public Affairs ist der
Aufbau eines integrierten Issue Management-
Systems für die Gesamtkommunikation im
AMNOG-Prozess und die nachfolgenden Preis-
verhandlungen. In letzter Zeit kommen wir bei
Healthcare-Unternehmen zunehmend auch in
der Unternehmenskommunikation zum Zuge –
hier profitieren wir vom Erfahrungsschatz der
anderen JP|KOM Standorte.
Können Sie Kundennamen nennen?
Kümper: Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist
in der Branche bekannt, dass wir für Pfizer und
Bristol-Myers Squibb arbeiten. JP|KOM ist seit
Jahren für den Pharmagroßhändler ANZAG und
im Medtech-Bereich für Hartmann und Hera-
eus tätig. Aktuell konnten wir weitere Pharma
firmen als Kunden für die ad-hoc Beratung in
den Bereichen Public Affairs, Market Access und
Corporate gewinnen.
Was versprechen Sie sich für 2013?
Pfannenberg: Wir sind in erfolgverspre-
chenden Verhandlungen mit mehreren
Pharmaunternehmen, auch in Bereichen wie
Internet/Web 2.0 und Veränderungskommu-
nikation. Wir möchten unseren Kundenkreis
aber auch in Richtung Verbände, Kosten
träger und mittelfristig Ministerien erweitern.
Denn wir sind überzeugt: Wir haben dem
Markt etwas Neues zu sagen und wissen,
wie Organisationen im Gesundheitsbereich
unter den neuen Rahmenbedingungen er-
folgreich kommunizieren können.
JP|KOM Healthcare
Angebot trifft Bedarf von
Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare mit seinem Büro in Berlin Public Affairs und Market Access-Kommunikation
für Pharmaunternehmen und andere Akteure im Gesundheitsmarkt an. Zeit für eine Zwischenbilanz mit dem Leiter
von JP|KOM Healthcare Hubert Kümper und Jörg Pfannenberg.
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,
40237 Düsseldorf,
Tel: +49 211 687835-44
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