Mettre en place un RSE
Lancement, animation et ROI du projet de la
Banque Populaire Atlantique
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Contexte et objectifs
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Contexte et enjeux
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engagé un plan de transformation
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Objectifs principaux
La Banque Populaire Atlantique avait
pour objectifs principaux :
• Mieux communiquer : partager les
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Stratégie / Moyen / Plans d'action / Usages
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Déroulement du projet
de la Banque Populaire Atlantique
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Les usages du
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Les usages qui se sont développés
• Usages prévus
• Implication des métiers du siège qui publient directement leurs inform...
La conduite du changement :
Lancement, Animation et ROI
La conduite du changement
• Communication au lancement
• Message et vidéo du DG
• Film «teasing »
• Mémo « Incollables »
•...
L’animation
• Au moment du lancement :
• Mobilisation du Community Manager et de l’équipe projet
• Assistance, remontée de...
Indicateurs
• Chiffres du 6 janvier au 20 mars
• Premiers ressentis :
‒ Outil intuitif, facile à prendre en main
‒ Beaucou...
Pour aller plus loin :
difficultés et bénéfices
Les difficultés rencontrées, les pièges
• Accompagnement au changement…
• Des collaborateurs qui ne s’y sont pas mis avant...
Les bénéfices
• Bénéfices constatés dans l’animation d’un groupe projet et d’un club
• Viralité sur des sujets impactants ...
La suite
• Les prochaines étapes…
• Enquête de satisfaction auprès des utilisateurs
• Atelier des animateurs de communauté...
Merci de votre attention
Émilie Huslin (Banque Populaire), Matthieu Lluis (Jamespot) et Alain Garnier (Jamespot)
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Mettre en place un Réseau Social d'Entreprise : lancement, animation et ROI du projet de la Banque Populaire Atlantique

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La Banque Populaire Atlantique a engagé un plan de transformation digitale qui concerne la relation clientèle et le fonctionnement interne, et induit une ouverture sur l’extérieur.
Les collaborateurs et la conduite du changement sont au cœur de cette transformation, qui nécessite de nouvelles manières de travailler et de manager.
C’est dans ce contexte, et à la demande des managers, qu’est né notre projet de Réseau Collaboratif d’Entreprise (RCE).

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Mettre en place un Réseau Social d'Entreprise : lancement, animation et ROI du projet de la Banque Populaire Atlantique

  1. 1. Mettre en place un RSE Lancement, animation et ROI du projet de la Banque Populaire Atlantique Avec Émilie Huslin (Banque Populaire), Matthieu Lluis (Jamespot) et Alain Garnier (Jamespot) 25 mars 2015 – Salon RSE Paris
  2. 2. Contexte et objectifs du Réseau Social d’Entreprise
  3. 3. Contexte et enjeux La Banque Populaire Atlantique a engagé un plan de transformation digitale qui concerne la relation clientèle et le fonctionnement interne, et induit une ouverture sur l’extérieur. Les collaborateurs et la conduite du changement sont au cœur de cette transformation, qui nécessite de nouvelles manières de travailler et de manager. C’est dans ce contexte, et à la demande des managers, qu’est né notre projet de Réseau Collaboratif d’Entreprise (RCE).
  4. 4. Objectifs principaux La Banque Populaire Atlantique avait pour objectifs principaux : • Mieux communiquer : partager les actualités de la banque, de la caisse, de BPCE…donc mieux nous connaître • Amplifier les échanges et l’entraide entre les services et les agences • Partager nos bonnes pratiques • Encourager les initiatives et la créativité
  5. 5. Objectif du réseau : travail de conception Stratégie / Moyen / Plans d'action / Usages • Diffuser des informations ciblées sur l’entreprise, les produits, les processus dans des espaces dédiés partagés • Faciliter la gestion de projets pour transférer les habitudes d’échanges actuelles (e- mail, réunions…) vers le RCE en intégrant l’entreprise étendue (sociétaires, partenaires, fournisseurs…) • Offrir des espaces de Questions/Réponses autour des outils, processus et produits métiers partagés par les services et les entités • Proposer une fonctionnalité permettant aux agences de faire appel à des ressources complémentaires (ex. absence courte durée d’un conseiller d’accueil), sans avoir à passer par la DRH ou hiérarchie • Permettre d’animer les « référents digitaux » pour favoriser entraînement et entraide auprès des collaborateurs
  6. 6. Déroulement du projet de la Banque Populaire Atlantique
  7. 7. Le déroulement du projet : Phase 1 à 3 Ouverture d’un laboratoire d’idées pour les managers du siège  poursuite de la réflexion sur la réorganisation de la banque entre réunion des managers du siège (en décembre) et réunion de l’ensemble des managers (fin janvier). Lancement d’un pilote avec une plateforme Human Connect. La plateforme compte alors 150 membres pour le pilote. Changement de plateforme, choix de poursuivre avec la solution Jamespot. Phase 1 Janvier 14 Phase 2 Mars 14 Phase 3 Juin 14 INNOVATION PARTICIPATIVE PHASE PILOTE LA REPRISE DE HUMAN CONNECT
  8. 8. Le déroulement du projet : Phase 4 à 6 Démarrage des chantiers avec Jamespot et ASI 360 Lancement d’un pilote avec 300 membres. • Animation des animateurs de communautés pilotes • Construction de l’outil, de l’offre, du lancement… • Préparation de la conduite du changement Ouverture de la plateforme à l’ensemble des collaborateurs de la Banque Populaire Atlantique. Phase 4 Juillet 14 Phase 5 Octobre 14 Phase 6 Janvier 15 LES CHANTIERS PILOTE DE LA SOLUTION JAMESPOT OUVERTURE DE MYATLANTIQUE
  9. 9. Le déroulement du projet : les chantiers Une équipe projet pluridisciplinaire : Organisation, Communication, RH, Web, Informatique, Jamespot, ASI 360. Les chantiers : PILOTE STRATÉGIE MÉDIA OFFRE CONDUITE DU CHANGEMENT RH GOUVERNANCE Prise en main par l’équipe projet et membres testeurs Définir le dispositif d‘ accompagnement et suivi Initier une stratégie de généralisation Positionnement des différents outils : intranet, RCE, e-mail… Communication pour aider les collaborateurs à s’y retrouver Combien d'offres au démarrage ? Des offres génériques ou métier ? Identifier les différentes cibles à accompagner (utilisateurs, managers, relais, top-mgt, experts...) Avoir des communications régulières et ciblées Quels impacts du RCE sur les collaborateurs, les managers... ? à court et long terme. Instance de régulation ? Quelles sont les règles et les conditions de fonctionnement ? Quels indicateurs de suivi ?
  10. 10. Les usages du Réseau Collaboratif d’Entreprise
  11. 11. Les usages prévus : le catalogue des offres Échanger au sein de mon équipe Participer à un projet ou groupe de travail Faire vivre un club Bénéficier et apporter expertise ou entraide Suivre l’actualité de la banque Je souhaite …
  12. 12. Les usages prévus (les types de groupes) • Des catégories de groupes en fonction des usages Actualités et événements, Actualités métiers, Offres d’emploi… Groupes par affinités/intérêts : conseillers d’accueil, « promo » jeunes conseillers, managers, AS… Comités de direction, opérationnel, Crédits… Groupes entités (par agence, service…) Groupes d’échanges de bonnes pratiques entre les filières métiers du siège et les agences Groupes Projets 21 groupes 21 groupes 8 groupes 150 groupes 40 groupes 17 groupes
  13. 13. Les usages qui se sont développés • Usages prévus • Implication des métiers du siège qui publient directement leurs informations et répondent aux questions • Communication descendante • Echanges au sein des groupes projets • Ceux qui ont émergé • Support de niveau 1 réalisé par les pairs sur lancement d’un nouvel outil • Clubs par métiers/régions, promotions de nouveaux conseillers, préparation d’un MOOC, clubs sportifs • Ceux qui ne se développent pas assez • Appel à ressources complémentaires • Entraide filières/réseau • Management délocalisé
  14. 14. La conduite du changement : Lancement, Animation et ROI
  15. 15. La conduite du changement • Communication au lancement • Message et vidéo du DG • Film «teasing » • Mémo « Incollables » • Goodies (chocolats, gobelets à café aux couleurs de My Atlantique) • Accompagnement • Vidéos « saga des bons et mauvaises usages » intégrant tutoriels • Ateliers découverte au siège et dans les directions régionales (de janvier à mars) • Importance de la viralité en s’appuyant sur le rayonnement des certains collaborateurs (influenceurs) • Rôle clé du management
  16. 16. L’animation • Au moment du lancement : • Mobilisation du Community Manager et de l’équipe projet • Assistance, remontée des bugs • En exploitation courante : • 1 community manager, responsable de la communication interne, avec l’appui d’un collaborateur pour la réalisation des tutoriels vidéos
  17. 17. Indicateurs • Chiffres du 6 janvier au 20 mars • Premiers ressentis : ‒ Outil intuitif, facile à prendre en main ‒ Beaucoup d’informations descendantes ‒ Confusion avec l’intranet ‒ Peu d’échanges de bonnes pratiques
  18. 18. Pour aller plus loin : difficultés et bénéfices
  19. 19. Les difficultés rencontrées, les pièges • Accompagnement au changement… • Des collaborateurs qui ne s’y sont pas mis avant les ateliers découverte • Beaucoup de communication descendante au moment du lancement • Pas de refonte de l’intranet en parallèle • Les réticences… • Des difficultés à s’exposer, à se lancer pour écrire un commentaire/article • Les problèmes d’organisation… • Choix de laisser libre la création de groupes mais le suivi des animateurs n’est pas suffisant
  20. 20. Les bénéfices • Bénéfices constatés dans l’animation d’un groupe projet et d’un club • Viralité sur des sujets impactants pour les agences (évolutions réglementaires, conditions de taux pour les collaborateurs, offre produits) avec des partages dans différents groupes
  21. 21. La suite • Les prochaines étapes… • Enquête de satisfaction auprès des utilisateurs • Atelier des animateurs de communautés pilotes pour relancer la dynamique • Atelier sur les usages d ’expertise & entraide et le management d’équipes délocalisées • Renforcement du rôle de Community Manager • Les souhaits… • Mieux impliquer les managers  exemplarité • Evolutions de l’outil : liker un commentaire, affichage premières lignes commentaires, constitution plus logique du mail de synthèse
  22. 22. Merci de votre attention Émilie Huslin (Banque Populaire), Matthieu Lluis (Jamespot) et Alain Garnier (Jamespot) 25 mars 2015 – Salon RSE Paris

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