Pr. Kaoutar NAGHIM
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MANAGEMENT
STRATEGIQUE
Qu’est ce que le Management ?
Le management est un processus qui consiste à
définirdes objectifs et coordonner les efforts...
Qu’est ce que le Management ?
Le management est un processus qui peut être décrit au
moyen de 3 verbes :
 Diriger : consi...
Qu'est-ce que le processus managérial ?
 Henri Fayol décrit le processus de management au moyen
de 5 verbes :
 Prévoir :...
Qu'est-ce que le processus managérial ?
 Coordonner : le manager coordonne, harmonise
les activités, les tâches et les ef...
 Le management stratégique est l'ensemble des
décisions qui relèvent de la direction de
l'entreprise et qui ont pour ambi...
Il repose sur une double démarche :
• Une analyse des ressources et compétences de
l'entreprise permettant de dégager ses ...
Exemples de décisions stratégiques :
 Lancement d’un nouveau produit ou service
 Conquête d’un nouveau segment de marché...
Qu'est-ce que le management opérationnel ?
 Le management opérationnel correspond aux
décisions prises par la hiérarchie ...
Exemples de décisions opérationnelles :
 La mise en place d'actions promotionnelles
 L’embauche de collaborateurs
 La f...
Différence entre management stratégique et
management opérationnel
 La distinction entre ces deux dimensions n'est pas
to...
 Dans les PME, décisions stratégiques et décisions
opérationnelles sont souvent assurées par les
mêmes personnes, ce qui ...
Performance de l’entreprise
13
D'une manière générale, la performance est un
résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
c...
Une entreprise performante doit être à la fois
efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle
atteint les objectifs...
Comment mesurer la performance d’une
entreprise ?
La performance se mesure avec des critères (ou
indicateurs) qualitatifs ...
 Pour évaluer la performance d'une entreprise, il
est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les
niveaux : financier, ...
 La performance financière :
traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la
performance financière à l'aide des i...
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la
rentabilité financière des capitaux apportés par les
propriétaires de l'e...
 La performance économique : il s'agit de
mesurer les composantes de la compétitivité de
l'entreprise : la compétitivité-...
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un
produit à attirer des clients au détriment des produits
concurrent...
 La performance organisationnelle :
Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au
niveau de la qualité de la pro...
 La performance sociale : le bilan social
récapitule les principales données chiffrées permettant
d'apprécier la performa...
 La performance sociétale : indique
l'engagement de l'entreprise dans les domaines
environnementaux, humanitaires, cultur...
Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
 Document récapitulatif de l’ensemble des critères
retenus par l’entreprise pour évalue...
QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
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QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
27
Les Parties prenantes et les contre-
pouvoirs
Qu'est-ce qu'une partie prenante ?
Individu ou groupe d'individus qui peuven...
Apports et attentes des Parties
prenantes
 Les actionnaires apportent des fonds propres à
l’entreprise. Ils attendent de ...
 Les fournisseurs apportent les biens et services dont
l'entreprise a besoin. Leurs attentes concernent le prix,
le volum...
 Les associations et ONG dont les attentes sont
diverses : défense des intérêts des consommateurs, de
l'environnement…
Le...
Le contre-pouvoir
Un contre-pouvoir est un groupement organisé
agissant pour limiter le pouvoir d'un décideur.
Les parties...
Moyens d'action des contre-pouvoirs ?
Les parties prenantes exercent une influence plus
ou moins forte sur le processus dé...
 Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer
les dirigeants, utiliser leur droit de veto lors des votes
en AG …...
La gouvernance de l'entreprise
La gouvernance de l'entreprise désigne l’ensemble
des mécanismes qui permettent de contrôle...
Modes de gouvernance de
l'entreprise
Deux modes de gouvernance coexistent :
• La gouvernance actionnariale permet aux
acti...
 La gouvernance partenariale revêt une dimension
plus vaste et englobe les relations avec l'ensemble des
parties prenante...
 Richard Cyert (1921) et James March (1928)
Cyert et March ont élaboré la théorie du décideur
politique. L'entreprise réu...
 Michel Crozier (1922-2013)
M. Crozier a élaboré la théorie des jeux de pouvoir.
Dans une entreprise, les différents acte...
QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
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QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
STRATEGIE D’ENTREPRISE
 La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur
l'essentiel pour vaincre ou survivre dans...
 Selon Henry Mintzberg une stratégie peut être
délibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ; ou
émergente, lorsqu'...
 La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention :
 La stratégie globale : appelée également "corporate
strategy", cette ...
DEMARCHE STRATEGIQUE
 La démarche stratégique s'effectue selon le modèle
LGAC développé, en 1965, par quatre professeurs ...
Etapes de la démarche stratégique
 Le diagnostic stratégique comporte 2 volets : un
volet interne et un volet externe. So...
 La définition des objectifs : le choix d'objectifs
stratégiques quantifiés permet de concrétiser la stratégie.
Ils sont ...
 La mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de prendre
les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires
pour la...
 Le contrôle stratégique permet aux dirigeants
d'évaluer les stratégies retenues.
Il peut y avoir des écarts entre les ré...
Segmentation stratégique
 La segmentation stratégique consiste à diviser les
activités de l'entreprise en groupes homogèn...
 La segmentation stratégique est différente de la
segmentation mercatique. La segmentation
mercatique s'applique à chaque...
Modèle SWOT
 Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG)
Le modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
Threat) ou FFO...
Modèle SWOT
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Le diagnostic stratégique externe
 L'analyse de l'environnement global de l'entreprise
repose sur l’utilisation de la mét...
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 Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement
de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur
l'équilib...
 Analyse concurrentielle :
L'analyse concurrentielle concerne le secteur ou le
(les) domaine(s) d’activité dans le(s)quel...
 Dans les années 1980, Mickael Porter a mis en
évidence les cinq forces concurrentielles qui
exercent une pression sur le...
2- Le pouvoir de négociation des clients : les clients
peuvent disposer d’une forte capacité à négocier des
prix et des av...
4- La menace de nouveaux entrants : la menace des
concurrents nouvellement entrés sur le secteur dépend
de la crédibilité ...
5- La menace de produits de substitution : certains
produits peuvent venir remplacer les produits existants
dans le secteu...
 Le marché peut être défini selon deux optiques :
l'optique offre (le produit) et l'optique demande
(le consommateur);
- ...
 L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse
d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une
nouvelle orientation stra...
 L'analyse des groupes stratégiques consiste à
étudier la position de l’entreprise et celle de ses
concurrents dans le se...
 Déterminer les groupes stratégiques permet à
l'entreprise :
- De repérer l’ensemble des groupes existants dans le
secteu...
 L'objectif du diagnostic stratégique interne est
d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer
un avantage concurre...
 La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique
interne mis au point par M. Porter en 1986 pour
repérer les activ...
 L'analyse de la chaîne de valeur permet :
- D'identifier les activités qui contribuent le plus à la
création de valeur p...
 L'approche par les ressources a été développée par
Edith. Penrose en 1959. Les ressources peuvent être
définies comme de...
 E. Penrose distingue 3 types de ressources :
tangibles, intangibles et stratégiques.
1 - Les ressources tangibles sont l...
- Ressources financières : il s’agit d’étudier les
résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, se...
2- Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais
moins visibles que les ressources tangibles du fait de
leur carac...
3- Les ressources stratégiques sont celles qui
constituent pour l'entreprise une force pour
obtenir et conserver un avanta...
 L’identification de ses ressources stratégiques permet à
l’entreprise :
De savoir quelles ressources constituent pour el...
Conduite d’un Diagnostic des compétences d'une
entreprise: Théorie des compétences clés (G.
Hamel et C.K. Prahalad- Années...
 Il faut quatre conditions pour qu'une compétence
puisse être qualifiée de fondamentale :
- La compétence doit permettre ...
 C’est à partir de ses compétences distinctives que
l’entreprise peut :
- Faire évoluer ses activités existantes de façon...
LES STRATEGIES GLOBALES
La stratégie globale (ou corporate) concerne toute
l'entreprise. On distingue quatre types de stra...
La spécialisation consiste pour une entreprise à se
concentrer sur un seul métier dans lequel elle
déploie ses ressources ...
 L'extension du marché : consiste à identifier et à
exploiter de nouveaux marchés pour les produits
existants
 Le dévelo...
Avantages:
 Développer un avantage concurrentiel fort, en
concentrant ses ressources et compétences dans un
métier
 Réal...
Limites:
 Elle présente des risques en cas de saturation de la
demande, d'apparition de produits de substitution, de
matu...
La diversification conduit l’entreprise à se
développer dans plusieurs métiers différents les
uns des autres.
Selon I. Ans...
 La diversification est concentrique quand les
nouvelles activités de l'entreprise ont un lien avec
son métier d'origine....
Avantages:
 Obtenir des synergies entre ses différentes activités
 Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa
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Limites:
 Elle nécessite des investissements et des
financements pour chacune des activités
 Elle entraîne une dispersio...
 La stratégie d'intégration consiste à internaliser
au sein de l'entreprise des activités
complémentaires situées en amon...
 L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise
intègre des activités d'approvisionnement
assurées jusque là par ...
 L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise
prend le contrôle des activités concurrentes par
rachat des concurren...
Avantages:
 Sécuriser les approvisionnements et/ou
débouchés et s'approprier la valeur ajoutée des clients
et des fournis...
Limites:
 Elle nécessite la maîtrise de ressources et de
compétences différentes puisque l’entreprise gère
plusieurs méti...
 La stratégie d'externalisation consiste pour une
entreprise à confier certaines de ses activités à
d’autres entreprises....
 La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres,
confie une partie de sa production ou certaines étapes
de sa fabri...
 La franchise : contrat par lequel une entreprise
concède à une autre le droit de se présenter sous sa
raison sociale et ...
Avantages:
 Elle permet à l’entreprise de réduire ses coûts et
d'améliorer la qualité de ses produits puisqu’elle a
recou...
Limites:
 Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires
extérieurs
 L’entreprise risque de perdre des ressources et de...
97
Les stratégies de domaine
Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit
bâtir pour chaque domaine d'activité...
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Les stratégies de domaine- Domination
par les coûts
 La stratégie de domination par les coûts consiste à
atteindre, à ...
99
Les coûts faibles peuvent être obtenus :
 En augmentant la quantité produite, l'entreprise
réduit le coût unitaire de ...
100
Avantages:
 Accroître le chiffre d’affaires, augmenter les parts de
marché et améliorer la rentabilité
 Eliminer du ...
101
Limites:
 Si la concurrence est vive, cette stratégie peut
conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer
dommageabl...
La stratégie de différenciation consiste à offrir un
produit ou un service qui soit perçu comme
différent de ceux des conc...
 La différenciation peut prendre deux orientations : la
différenciation par le haut consiste à pratiquer des
prix élevés ...
Avantages:
 Eviter une concurrence directe avec les entreprises
qui mènent une stratégie de domination par les coûts
 Cr...
Limites:
 Les clients doivent percevoir nettement la
différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des
concurrents
...
La focalisation consiste pour l'entreprise à
développer son activité sur un produit (niche) ou
un segment de marché partic...
Peut se justifier par :
 La détention d'avantages comparatifs de
l'entreprise en termes de coûts ou en termes de
différen...
Avantages:
 Eviter d'entrer en concurrence avec de grandes
entreprises
 Mieux connaître les attentes des clients concern...
Limites:
 Cette stratégie rend l'entreprise dépendante d'un
segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la
demand...
Modalités de développement
stratégique
Modalités de développement de l'entreprise :
La croissance est un processus par leq...
4 modalités de développement :
 Stratégie de croissance interne
 Stratégie de croissance externe
 Stratégie de croissan...
 La croissance interne (ou organique) consiste,
pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses
compétences, en inte...
Avantages:
 Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de
marché et de faire jouer l'effet d'expérience
 Permet l’adapt...
Limites:
 Lenteur du processus
 Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la
spécialisation
 Peut tenir une e...
 La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à
développer ses capacités et ses compétences en
s’associant à d’autr...
 La fusion absorption : une société A rachète une
autre société B qui disparaît juridiquement
 L'apport partiel d'actifs...
Avantages:
 Développement rapide de l’entreprise
 Permettre la réalisation d'effets de synergie liés à la
complémentarit...
Limites:
 L’opération est coûteuse pour l’entreprise qui rachète
 Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser
 Ri...
 La croissance conjointe consiste pour l'entreprise
à coopérer avec une ou plusieurs autres
entreprises, tout en restant ...
L'internationalisation est une stratégie consistant
à rechercher l'implantation de l'entreprise sur de
nouveaux marchés ét...
 Le partenariat avec une entreprise locale : limite
les risques liés à la méconnaissance de l’autre pays.
Dans certains c...
Avantages
 Accéder à de nouveaux marchés
 S'assurer un meilleur contrôle des sources
d'approvisionnement, des circuits d...
Limites
 Augmentation des risques
 Eloignement géographique et culturel du pays
d’origine
 Difficultés d'adaptation des...
Limites
 Augmentation des risques
 Eloignement géographique et culturel du pays
d’origine
 Difficultés d'adaptation des...
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Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]

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Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]

  1. 1. Pr. Kaoutar NAGHIM 1 MANAGEMENT STRATEGIQUE
  2. 2. Qu’est ce que le Management ? Le management est un processus qui consiste à définirdes objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs. 2
  3. 3. Qu’est ce que le Management ? Le management est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes :  Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre  Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines, financières et matérielles de manière optimale  Contrôler : consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées 3
  4. 4. Qu'est-ce que le processus managérial ?  Henri Fayol décrit le processus de management au moyen de 5 verbes :  Prévoir : le manager imagine le futur de l'entreprise, fixe les objectifs et élabore une stratégie pour les atteindre  Organiser : le manager organise, dirige et coordonne les activités de ses subordonnés  Commander : le manager embauche, forme, donne des instructions, implique et motive le personnel 4
  5. 5. Qu'est-ce que le processus managérial ?  Coordonner : le manager coordonne, harmonise les activités, les tâches et les efforts de ses subordonnés  Contrôler : le manager établit les normes de performance et vérifie l'adéquation entre les résultats obtenus et les objectifs fixés 5
  6. 6.  Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise.  Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise. 6 Qu'est-ce que le management stratégique ?
  7. 7. Il repose sur une double démarche : • Une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses. • Une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter. 7 Qu'est-ce que le management stratégique ?
  8. 8. Exemples de décisions stratégiques :  Lancement d’un nouveau produit ou service  Conquête d’un nouveau segment de marché  Fusion  Scission ……. 8 Qu'est-ce que le management stratégique ?
  9. 9. Qu'est-ce que le management opérationnel ?  Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (directeurs, chefs de services, responsables…) concernant la gestion courante de l'entreprise.  Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés 18/04/2015 9
  10. 10. Exemples de décisions opérationnelles :  La mise en place d'actions promotionnelles  L’embauche de collaborateurs  La fixation des prix ….. 10 Qu'est-ce que le management opérationnel ?
  11. 11. Différence entre management stratégique et management opérationnel  La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender (Exemple : Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir des conséquences à long terme).  Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra (Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique) 11
  12. 12.  Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le management stratégique et le management opérationnel.  Dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'articuler ces deux composantes. 12 Différence entre management stratégique et management opérationnel
  13. 13. Performance de l’entreprise 13 D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une compétition.  Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis.
  14. 14. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. 14 Performance de l’entreprise
  15. 15. Comment mesurer la performance d’une entreprise ? La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat.  Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé.  Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. 15
  16. 16.  Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal. 16 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  17. 17.  La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.  Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis. 17 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  18. 18.  Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.  L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis. 18 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  19. 19.  La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité- hors prix.  La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents. 19 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  20. 20.  La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le design… 20 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  21. 21.  La performance organisationnelle : Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais… 21 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  22. 22.  La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles … 22 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  23. 23.  La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise. 23 Comment mesurer la performance d’une entreprise ?
  24. 24. Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?  Document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances.  Peut être stratégique ou opérationnel  Est un outil qui visualise les informations essentielles au pilotage de l'entreprise.  Est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices. 24
  25. 25. QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ? 25
  26. 26. 26 QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
  27. 27. 27
  28. 28. Les Parties prenantes et les contre- pouvoirs Qu'est-ce qu'une partie prenante ? Individu ou groupe d'individus qui peuvent influencer ou être affectés, directement ou indirectement, par les décisions prises dans une entreprise. On distingue :  Les parties prenantes internes : les dirigeants, les salariés, les actionnaires, les syndicats,  Les parties prenantes externes : les fournisseurs, les clients, les institutions financières, les collectivités territoriales, les États, les ONG et associations de défense des consommateurs, de l'environnement… 28
  29. 29. Apports et attentes des Parties prenantes  Les actionnaires apportent des fonds propres à l’entreprise. Ils attendent de l’entreprise qu’elle leur verse des dividendes.  Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent de l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail intéressantes…  Les clients contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise en terme de chiffre d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les délais. 29
  30. 30.  Les fournisseurs apportent les biens et services dont l'entreprise a besoin. Leurs attentes concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de l’entreprise.  Les banques assurent le financement de l’activité de l’entreprise. Elles attendent de l’entreprise le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d’intérêts.  État et les collectivités locales fournissent des services publics : infrastructures, sécurité, éducation. Ils attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales. 30 Apports et attentes des Parties prenantes
  31. 31.  Les associations et ONG dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, de l'environnement… Les intérêts des parties prenantes peuvent évoluer dans le temps et peuvent être contradictoires ou convergents selon la période. Les parties prenantes peuvent contester ou partager le pouvoir des dirigeants. 31 Apports et attentes des Parties prenantes
  32. 32. Le contre-pouvoir Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d'un décideur. Les parties prenantes d'une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'entreprise portent atteinte à leurs intérêts. 32
  33. 33. Moyens d'action des contre-pouvoirs ? Les parties prenantes exercent une influence plus ou moins forte sur le processus décisionnel grâce aux moyens d'action qu'ils détiennent;  Les salariés utilisent comme moyens d’action la grève totale ou partielle, l’information vers la presse, l’attaque en justice …  Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice … 33
  34. 34.  Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit de veto lors des votes en AG …  Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes, alerter l'opinion internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse …  L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité …  Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits demandés … 34 Moyens d'action des contre-pouvoirs ?
  35. 35. La gouvernance de l'entreprise La gouvernance de l'entreprise désigne l’ensemble des mécanismes qui permettent de contrôler et de réguler le comportement des dirigeants de l'entreprise. 35
  36. 36. Modes de gouvernance de l'entreprise Deux modes de gouvernance coexistent : • La gouvernance actionnariale permet aux actionnaires (shareholders) de contrôler l'activité des dirigeants et d'avoir une vision précise des stratégies et des rémunérations. A pour objectif la maximisation de la richesse des actionnaires. Permet de réduire les abus de pouvoir des décideurs et aménage un nouvel équilibre entre le pouvoir du dirigeant et celui de l’actionnaire. 36
  37. 37.  La gouvernance partenariale revêt une dimension plus vaste et englobe les relations avec l'ensemble des parties prenantes (stakeholders). A pour objectif la création de valeur à long terme en prenant en compte les intérêts de l'ensemble des parties prenantes. Des agences gouvernementales et non gouvernementales s'efforcent d'évaluer les entreprises sur la base de critères environnementaux et sociaux utiles aux parties prenantes. 37 Modes de gouvernance de l'entreprise
  38. 38.  Richard Cyert (1921) et James March (1928) Cyert et March ont élaboré la théorie du décideur politique. L'entreprise réunit des « groupes de participants » ayant des objectifs propres et un intérêt commun : la (sur)vie et le développement de l’entreprise. Chacun de ces groupes s'efforce donc d'influencer les décisions dans son propre intérêt. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre leurs différentes attentes. 38
  39. 39.  Michel Crozier (1922-2013) M. Crozier a élaboré la théorie des jeux de pouvoir. Dans une entreprise, les différents acteurs détiennent un pouvoir sur les autres acteurs car ils disposent d'une marge de liberté et de négociation. Aussi chaque acteur tente d'influencer les autres acteurs ou d'échapper à leur influence. 39
  40. 40. QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ? 40
  41. 41. 41 QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?
  42. 42. STRATEGIE D’ENTREPRISE  La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour vaincre ou survivre dans une situation de concurrence.  Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et leur affectation sur le long terme. 42
  43. 43.  Selon Henry Mintzberg une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ; ou émergente, lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels l'entreprise doit réagir.  Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l'entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée.  les stratégies délibérées qui précèdent l'action sont souvent complétées par des stratégies émergentes non planifiées mais dictées par l'environnement. 43 STRATEGIE D’ENTREPRISE
  44. 44.  La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention :  La stratégie globale : appelée également "corporate strategy", cette stratégie concerne l'entreprise (mono ou multi-activités) dans sa totalité.  La stratégie par domaine d'activité : appelée également "business strategy", cette stratégie se limite à une activité de l'entreprise.  La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au niveau des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc. 44 STRATEGIE D’ENTREPRISE
  45. 45. DEMARCHE STRATEGIQUE  La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965, par quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth MODELE SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). • Elle est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une grande entreprise, d'une entreprise mono ou multi- activités. Dans le cas d’une entreprise multi-activité, le diagnostic stratégique doit être précédé d'une segmentation stratégique 45
  46. 46. Etapes de la démarche stratégique  Le diagnostic stratégique comporte 2 volets : un volet interne et un volet externe. Son objectif principal est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable. 46
  47. 47.  La définition des objectifs : le choix d'objectifs stratégiques quantifiés permet de concrétiser la stratégie. Ils sont spécifiques à chaque entreprise et sont fonction des attentes et des intentions des différentes parties prenantes. Ces objectifs doivent être cohérents avec : ce que l’entreprise veut faire (ses finalités) , ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et ses compétences), ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter les menaces de son environnement) et ce que l’entreprise est autorisée à faire (tenir compte des obligations et des pressions sociales qui s'exercent sur elle). 47 Etapes de la démarche stratégique
  48. 48.  La mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie. Elle s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets: Les plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie. Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à les mettre en œuvre à court terme (sur une année). 48 Etapes de la démarche stratégique
  49. 49.  Le contrôle stratégique permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues. Il peut y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations initiales. 49 Etapes de la démarche stratégique
  50. 50. Segmentation stratégique  La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes produits.  Elle aboutit à la détermination de segments stratégiques ou domaines d'activité stratégiques (DAS).  Chacun des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond à un ensemble de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de succès. 50
  51. 51.  La segmentation stratégique est différente de la segmentation mercatique. La segmentation mercatique s'applique à chaque DAS pour diviser la clientèle afin d'adapter les produits aux besoins, habitudes et comportements d'achat des consommateurs. 51 Segmentation stratégique
  52. 52. Modèle SWOT  Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG) Le modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un cadre conceptuel qui permet de formuler une stratégie d'entreprise en 4 phases : - Diagnostic interne et diagnostic externe - Recensement et évaluation des possibilités d'action - Formulation de la stratégie - Choix des moyens et affectation des ressources 52
  53. 53. Modèle SWOT 53
  54. 54. Le diagnostic stratégique externe  L'analyse de l'environnement global de l'entreprise repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui met en évidence les influences environnementales que connaît l’entreprise. Cette méthode permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif et de les hiérarchiser.  L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise. 54
  55. 55. 55
  56. 56.  Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur l'équilibre futur de l'entreprise.  Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise peut effectuer une veille stratégique. Les sources de la veille stratégique sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, Internet… 56 Le diagnostic stratégique externe
  57. 57.  Analyse concurrentielle : L'analyse concurrentielle concerne le secteur ou le (les) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Un secteur d'activité regroupe toutes les entreprises qui proposent des biens ou services étroitement substituables. 57 Le diagnostic stratégique externe – Analyse concurrentielle
  58. 58.  Dans les années 1980, Mickael Porter a mis en évidence les cinq forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d'un secteur d’activité: 1- L'intensité concurrentielle : la lutte concurrentielle entre entreprises proposant des produits substituables dépend de plusieurs facteurs tels que : le nombre de concurrents, le taux de croissance du secteur d’activité, le degré de différenciation des produits, les barrières à la sortie qui empêchent les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité. 58 Le diagnostic stratégique externe – Analyse concurrentielle
  59. 59. 2- Le pouvoir de négociation des clients : les clients peuvent disposer d’une forte capacité à négocier des prix et des avantages. Moins ils sont nombreux ou plus ils achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort. 3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs est élevé s’ils sont peu nombreux et surtout si les clients sont nombreux et dispersés. Le pouvoir des fournisseurs est élevé si les produits qu’ils fournissent sont difficilement remplaçables par d’autres. 59 Le diagnostic stratégique externe – Analyse concurrentielle
  60. 60. 4- La menace de nouveaux entrants : la menace des concurrents nouvellement entrés sur le secteur dépend de la crédibilité et de la possibilité de riposte des entreprises déjà en place. Cette menace dépend des barrières à l’entrée, c'est-à-dire des facteurs qui imposent aux entrants des coûts élevés par rapport à ceux supportés par les entreprises en place. Exemples de barrières à l'entrée dans un secteur : économies d’échelle réalisées par les entreprises déjà présentes sur le secteur, brevets, licences nécessaires pour opérer dans le secteur. 60 Le diagnostic stratégique externe – Analyse concurrentielle
  61. 61. 5- La menace de produits de substitution : certains produits peuvent venir remplacer les produits existants dans le secteur s’ils offrent des possibilités intéressantes par rapport à eux. Cette analyse peut être complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler et limiter l'action des entreprises sur un secteur. 61 Le diagnostic stratégique externe – Analyse concurrentielle
  62. 62.  Le marché peut être défini selon deux optiques : l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le consommateur); - L'optique offre : le marché est un ensemble de produits considérés par le consommateur comme substituables. - L'optique demande : le marché est composé d'un ensemble de consommateurs. Il peut être découpé en groupes (segments) homogènes selon de nombreux critères : âge, sexe, revenus, style de vie… 62 Le diagnostic stratégique externe – Outils d’analyse du marché
  63. 63.  L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle orientation stratégique. L'objectif de l'étude d'un marché est d'identifier les intervenants (offreurs, acheteurs, distributeurs, prescripteurs…), leurs stratégies et leurs attentes.  Les outils d'analyse et de connaissance du marché (étude de marché, du comportement du consommateur…) permettent d'éclairer et de fonder les choix stratégiques. 63 Le diagnostic stratégique externe – Outils d’analyse du marché
  64. 64.  L'analyse des groupes stratégiques consiste à étudier la position de l’entreprise et celle de ses concurrents dans le secteur. Cela passe par l’identification des groupes stratégiques (on parle de « carte » des groupes stratégiques).  Un groupe stratégique rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité qui adoptent des stratégies similaires. 64 Le diagnostic stratégique externe – Analyse des groupes stratégiques
  65. 65.  Déterminer les groupes stratégiques permet à l'entreprise : - De repérer l’ensemble des groupes existants dans le secteur d’activité pour comprendre la stratégie des autres entreprises - De connaître les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes stratégiques - De savoir qui sont ses concurrents directs, c’est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe stratégique qu’elle - D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision 65 Le diagnostic stratégique externe – Analyse des groupes stratégiques
  66. 66.  L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement. Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences. 66 Le diagnostic stratégique interne
  67. 67.  La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :  Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le service après vente  Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme 67 Le diagnostic stratégique interne – La chaine de valeur
  68. 68.  L'analyse de la chaîne de valeur permet : - D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise - De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût - De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents - De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser 68 Le diagnostic stratégique interne – La chaine de valeur
  69. 69.  L'approche par les ressources a été développée par Edith. Penrose en 1959. Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.  Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses domaines d’activités stratégiques (DAS). 69 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  70. 70.  E. Penrose distingue 3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques. 1 - Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise : - Ressources matérielles: magasin, outils de production, ateliers … Elles ont des conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents 70 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  71. 71. - Ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières afin d'évaluer la position financière actuelle de l'entreprise par rapport à celle de ses concurrents - Ressources humaines : il s’agit d'étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des salariés pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise 71 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  72. 72. 2- Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel. - Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R et D… - Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité… - Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises 72 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  73. 73. 3- Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères : Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents Leur exclusivité pour l'entreprise 73 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  74. 74.  L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise : De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents 74 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  75. 75. Conduite d’un Diagnostic des compétences d'une entreprise: Théorie des compétences clés (G. Hamel et C.K. Prahalad- Années 1990): La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus. Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. 75 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  76. 76.  Il faut quatre conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale : - La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une menace - La compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client - La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels - La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels 76 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  77. 77.  C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise peut : - Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel - Se lancer dans de nouvelles activités - Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché 77 Le diagnostic stratégique interne – Diagnostic des ressources internes
  78. 78. LES STRATEGIES GLOBALES La stratégie globale (ou corporate) concerne toute l'entreprise. On distingue quatre types de stratégies globales :  La spécialisation (faire une seule activité)  La diversification (faire plusiuers activités liées ou non liées)  L'intégration (faire tout, tout seul)  L'externalisation (faire-faire) 78
  79. 79. La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits.  La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels 79 Les stratégies globales - Spécialisation
  80. 80.  L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants  Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants 80 Les stratégies globales - Spécialisation
  81. 81. Avantages:  Développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier  Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise  Développer une image positive de spécialiste dans son domaine. image 81 Les stratégies globales - Spécialisation
  82. 82. Limites:  Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de produits de substitution, de maturité technologique  La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités 82 Les stratégies globales - Spécialisation
  83. 83. La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres. Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle peut prendre deux formes : concentrique ou conglomérale. 83 Les stratégies globales - Diversification
  84. 84.  La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise ont un lien avec son métier d'origine. La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l'offre de l'entreprise  La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de l'entreprise. La logique de diversification est ici purement financière. Le but est de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché 84 Les stratégies globales - Diversification
  85. 85. Avantages:  Obtenir des synergies entre ses différentes activités  Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité  Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités 85 Les stratégies globales - Diversification
  86. 86. Limites:  Elle nécessite des investissements et des financements pour chacune des activités  Elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités  La gestion de l’entreprise diversifiée peut devenir complexe et lourde Stratégie de recentrage: Les difficultés de la diversification conduisent les entreprises à se séparer de certaines activités pour se concentrer sur d’autres. 86 Les stratégies globales - Diversification
  87. 87.  La stratégie d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.  L'intégration peut prendre quatre directions : intégration verticale amont, intégration verticale aval, intégration horizontale et intégration totale. 87 Les stratégies globales - Intégration
  88. 88.  L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités d'approvisionnement assurées jusque là par les fournisseurs. Exemple : Michelin rachète des plantations d'hévéas, matière première du caoutchouc pour ses pneus  L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits. Exemple : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe 88 Les stratégies globales - Intégration
  89. 89.  L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou alliances. Exemples : Renault a pris le contrôle de Nissan, Peugeot a réalisé une alliance avec Mitsubishi  L'intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités de la filière. Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte croissance 89 Les stratégies globales - Intégration
  90. 90. Avantages:  Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés et s'approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs  Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour en rationnaliser l'organistion et en diminuer les coûts  Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents 90 Les stratégies globales - Intégration
  91. 91. Limites:  Elle nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes puisque l’entreprise gère plusieurs métiers  Elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité  Tout problème dans une activité entraîne des répercussions sur l'ensemble de la firme 91 Les stratégies globales - Intégration
  92. 92.  La stratégie d'externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.  L’externalisation peut prendre plusieurs formes : sous-traitance, franchise, externalisation de fonction. 92 Les stratégies globales - Externalisation
  93. 93.  La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres, confie une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous- traitant. La sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de spécialité) ou de remédier à des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de capacité) 93 Les stratégies globales - Externalisation
  94. 94.  La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le franchiseur transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties. Exemples : Mac Donald, Brioche dorée, Century 21…  L'externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie… 94 Les stratégies globales - Externalisation
  95. 95. Avantages:  Elle permet à l’entreprise de réduire ses coûts et d'améliorer la qualité de ses produits puisqu’elle a recours à des entreprises spécialisées dans l’activité qu’elle leur confie  Elle permet à l’entreprise d'être plus fexible face aux évolutions de l’environnement 95 Les stratégies globales - Externalisation
  96. 96. Limites:  Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs  L’entreprise risque de perdre des ressources et des compétences stratégiques et distinctives pour le maintien d’un avantage sur ses concurrents  Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail au prestataire extérieur 96 Les stratégies globales - Externalisation
  97. 97. 97 Les stratégies de domaine Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit bâtir pour chaque domaine d'activité stratégique (DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra d'affronter ses concurrents dans ce domaine; Porter a défini 3 types:  La stratégie de domination par les coûts  La stratégie de différentiation  La stratégie de focalisation
  98. 98. 98 Les stratégies de domaine- Domination par les coûts  La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence  Avantage concurrentiel fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large  Utilisée dans des secteurs où les produits sont peu différenciés et où le critère prix est essentiel dans l'acte d'achat
  99. 99. 99 Les coûts faibles peuvent être obtenus :  En augmentant la quantité produite, l'entreprise réduit le coût unitaire de production car les coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important  Par l'obtention de la taille critique : taille minimale pour pouvoir entrer et se développer sur un marché  Par une avancée technologique ou la possession d'un brevet Les stratégies de domaine- Domination par les coûts
  100. 100. 100 Avantages:  Accroître le chiffre d’affaires, augmenter les parts de marché et améliorer la rentabilité  Eliminer du marché ou affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix  L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises Les stratégies de domaine- Domination par les coûts
  101. 101. 101 Limites:  Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer dommageable pour toutes les entreprises du secteur  Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui réduit la capacité d’innovation Les stratégies de domaine- Domination par les coûts
  102. 102. La stratégie de différenciation consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des concurrents. La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :  Les caractéristiques du produit fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…  Les services liés au produit conseils personnalisés, service après-vente…  Le mode de distribution  Le conditionnement des produits 102 Les stratégies de domaine- Différenciation
  103. 103.  La différenciation peut prendre deux orientations : la différenciation par le haut consiste à pratiquer des prix élevés justifiés par le caractère unique du produit.  La différenciation par le bas consiste à dépouiller le produit de tout superflu afin de pratiquer des prix bas (Low cost). 103 Les stratégies de domaine- Différenciation
  104. 104. Avantages:  Eviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les coûts  Créer des barrières à l'entrée (avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle 104 Les stratégies de domaine- Différenciation
  105. 105. Limites:  Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des concurrents  L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter 105 Les stratégies de domaine- Différenciation
  106. 106. La focalisation consiste pour l'entreprise à développer son activité sur un produit (niche) ou un segment de marché particulier (créneau). Du fait des moindres coûts et risques de cette stratégie, la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants dans un secteur donné 106 Les stratégies de domaine- Focalisation
  107. 107. Peut se justifier par :  La détention d'avantages comparatifs de l'entreprise en termes de coûts ou en termes de différenciation  Le désintérêt des concurrents car le produit nécessite des investissements dont la rentabilité est insuffisante  L'incapacité de l'entreprise à soutenir une guerre des prix avec ses concurrents 107 Les stratégies de domaine- Focalisation
  108. 108. Avantages:  Eviter d'entrer en concurrence avec de grandes entreprises  Mieux connaître les attentes des clients concernés, d’y répondre et de les fidéliser 108 Les stratégies de domaine- Focalisation
  109. 109. Limites:  Cette stratégie rend l'entreprise dépendante d'un segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la demande peut décliner pour diverses raisons  Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par d'autres entreprises du fait même de sa rentabilité 109 Les stratégies de domaine- Focalisation
  110. 110. Modalités de développement stratégique Modalités de développement de l'entreprise : La croissance est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions (augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …). La grande dimension procure à l’entreprise la réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir accru de négociation avec ses parties prenantes. 110
  111. 111. 4 modalités de développement :  Stratégie de croissance interne  Stratégie de croissance externe  Stratégie de croissance conjointe  Internationalisation. 111 Modalités de développement stratégique
  112. 112.  La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à l'acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets… On compare ce mécanisme au phénomène de croissance d’un organisme vivant (plante ou animal). C'est une modalité de développement adaptée aux PME. 112 Modalités de développement stratégique – Croissance interne
  113. 113. Avantages:  Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet d'expérience  Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales  Est un signe de bonne santé de l'entreprise, favorisant un bon climat social 113 Modalités de développement stratégique – Croissance interne
  114. 114. Limites:  Lenteur du processus  Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation  Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par ses concurrents 114 Modalités de développement stratégique – Croissance interne
  115. 115.  La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises. Sur le plan juridique, ce mode de croissance peut se réaliser par :  La prise de participation : la société A achète une partie de la société B  La fusion création : deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C Modalités de développement stratégique – Croissance externe
  116. 116.  La fusion absorption : une société A rachète une autre société B qui disparaît juridiquement  L'apport partiel d'actifs : une société A achète à une société B une partie homogène de ses actifs La croissance externe peut être inaccessible pour des PME ou des entreprises trop endettées. 116 Modalités de développement stratégique – Croissance externe
  117. 117. Avantages:  Développement rapide de l’entreprise  Permettre la réalisation d'effets de synergie liés à la complémentarité des entreprises qui se regroupent  Constituer un moyen de réduire la concurrence et/ou de devenir leader sur un marché  Offrir une forme de croissance bien adaptée à la stratégie de diversification  Permettre d'obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à l'entreprise  Permettre de s'implanter rapidement sur un nouveau marché 117 Modalités de développement stratégique – Croissance externe
  118. 118. Limites:  L’opération est coûteuse pour l’entreprise qui rachète  Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser  Risque de problèmes sociaux liés aux restructurations  Risque de mésentente, chocs culturels 118 Modalités de développement stratégique – Croissance externe
  119. 119.  La croissance conjointe consiste pour l'entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres entreprises, tout en restant juridiquement indépendante. Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour réaliser un projet commun. Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes (alliance) ou non concurrentes (partenariat). 119 Modalités de développement stratégique – Croissance conjointe
  120. 120. L'internationalisation est une stratégie consistant à rechercher l'implantation de l'entreprise sur de nouveaux marchés étrangers. L'entreprise dispose de 3 modalités pour s'internationaliser  L'exportation: consiste à vendre directement ses produits dans un pays étranger en passant par un distributeur local. Elle nécessite peu d'investissements (coûts du transport, droits de douane…) 120 Modalités de développement stratégique – Internationalisation
  121. 121.  Le partenariat avec une entreprise locale : limite les risques liés à la méconnaissance de l’autre pays. Dans certains cas, c'est une nécessité car les investissements directs ne sont pas possibles  L'investissement direct à l'étranger : créer une filiale ou racheter une entreprise à l’étranger. Nécessite d’évaluer précisément le « risque pays » (politique, économique, climatique…) 121 Modalités de développement stratégique – Internationalisation
  122. 122. Avantages  Accéder à de nouveaux marchés  S'assurer un meilleur contrôle des sources d'approvisionnement, des circuits de distribution  Profiter des conditions avantageuses du pays d'implantation (fiscalité, réglementation …)  Diminuer les coûts, notamment ceux de la main- d’œuvre, ou augmenter la rentabilité par des économies d’échelle 122 Modalités de développement stratégique – Internationalisation
  123. 123. Limites  Augmentation des risques  Eloignement géographique et culturel du pays d’origine  Difficultés d'adaptation des produits aux différents marchés  Difficultés de gestion et complexité organisationnelle 123 Modalités de développement stratégique – Internationalisation
  124. 124. Limites  Augmentation des risques  Eloignement géographique et culturel du pays d’origine  Difficultés d'adaptation des produits aux différents marchés  Difficultés de gestion et complexité organisationnelle 124 Modalités de développement stratégique – Internationalisation

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