1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle
Volet 1 – Les leviers de mobilisation
Un employé motivé qui ne peut se mobiliser dans l’action, ceci parce qu’il ne sent pas l’intérêt
de son employeur à ce qui le fasse, constitue un important potentiel mal utilisé.
Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblées en ce que
certains1 ont appelé les « leviers de mobilisation », lesquels sont le partage de l'information,
l'adhésion, l'appropriation et la reconnaissance. Les dirigeants d’entreprises et les
praticiens de la gestion des ressources humaines peuvent utiliser ces leviers comme des axes
pour l’établissement de stratégies de direction des personnes. Voyons chacun d’eux.
LE PARTAGE DE
L’ADHÉSION
L’INFORMATION
« Je me sens mobilisé
« Je me sens mobilisé
lorsque je comprends et
lorsque j’y crois. »
que je suis compris. »  
« Je me sens mobilisé
lorsque je retire
  « Je me sens mobilisé
lorsque je participe et que
proportionnellement de
je contribue. »
mes efforts. »
LA RECONNAISSANCE L’APPROPRIATION
LE PARTAGE DE L’INFORMATION
Lorsqu’on veut commencer à habiliter le personnel à prendre davantage de responsabilités
dans l’organisation, la première chose à faire est de commencer à partager plus d’information.
Le raisonnement est simple : si on veut que les personnes se responsabilisent, qu’elles
prennent de plus en plus de bonnes décisions et qu’elles soient redevables des résultats, elles
doivent idéalement avoir accès aux mêmes données que celles mises à la disposition de leurs
supérieurs. Si le directeur possède les mêmes renseignements que son patron, le vice-
président, il sera théoriquement en position de prendre les mêmes décisions. Il en est de même
pour l’employé de première ligne et son superviseur.
L’état de mobilisation est souhaitable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise,
peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Par exemple, un vice-président
démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de
gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même. De façon pratique, c’est un partage plus
étendu de l’information qui doit s’opérer, celui-ci doit toutefois tenir compte du fait que tous
1
Les textes de cette section sont largement inspirés de RONDEAU et al. et les citations sont tirées
de leur rapport de recherche. Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des
recherches et études dont il est fait mention dans le texte qui suit. L’auteur partage toutefois les
idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.

2. n’ont pas les mêmes compétences, et que les rôles de chacun n’exigent pas la totale possession
de toute l’information.
Le partage élargi de l’information constitue également la fondation sur laquelle se bâtit le
sentiment de confiance du personnel (et la crédibilité de la direction de l’entreprise), car les
employés sentent ainsi qu’on leur fait confiance et qu’on veut les inclure dans l’organisation
de façon concrète.
Pour ce faire, les dirigeants de l’entreprise se préoccupent de bien traiter leur personnel en
reconnaissant l’importance d’une communication ouverte, significative, pertinente et efficace
avec les personnes. Dans l’organisation, on doit promouvoir l’opinion qu’il « est légitime pour
chacun de connaître non seulement ce qui affecte l’exécution de sa tâche, mais aussi ce qui est
susceptible d’influencer le fonctionnement de l’organisation tout entière. » En somme, les
dirigeants de l'entreprise doivent faire le nécessaire pour :
♦ que le personnel comprenne leurs objectifs et comprenne aussi leurs besoins;
♦ que les personnes soient écoutées et qu'on réponde à leurs questions;
♦ promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts.
L’ADHÉSION
Alors que le partage de l’information prépare le terrain pour bâtir une relation de confiance
entre les personnes de l’entreprise et la direction, il s’agit maintenant de susciter chez chacun
l’adhésion au projet d'entreprise, ce qui alimentera un nouveau sens des responsabilités. La
mise en œuvre d’une série de pratiques de gestion permettra, à différents degrés, de stimuler
l’attachement profond envers l’organisation et le partage des valeurs qu’on y prône.
« L’hypothèse ici est que l’employé prendra à cœur son travail et son organisation, s’il a
l’impression d’être important pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule. » En
somme, les dirigeants de l’entreprise doivent :
♦ créer un projet mobilisateur; et
♦ stimuler la fierté et l'appartenance.
L’APPROPRIATION
On retrouve ici l’ensemble des pratiques mises en place par la direction de l’entreprise en vue
de susciter chez les personnes le sens de l’appropriation, non seulement de leur travail, mais
aussi du projet d’entreprise. « L’hypothèse est que l’employé se sentira mobilisé s’il a le
sentiment que l’entreprise lui appartient et qu’il se sent utile et responsable des résultats
obtenus. »
Alors que l’information prépare le terrain pour bâtir la confiance, et que l’adhésion commence
à créer un nouveau sens des responsabilités, les personnes doivent maintenant être en mesure
de passer à l’action. Elles ont besoin de lignes directrices concrètes reliées directement à leur
travail.
Que ce soit en réaménageant les tâches individuelles ou en misant sur des équipes et des
groupes de travail, les dirigeants de l’entreprise doivent concevoir des pratiques de gestion qui
viseront les objectifs suivants :
♦ mettre l’accent sur l’amélioration des façons de faire;
♦ établir des objectifs et les mesurer;

3. ♦ outiller les employés;
♦ décentraliser la prise de décision.
LA RECONNAISSANCE
Les personnes, après avoir reçu et compris l’information qui concerne l’entreprise et s’être
exprimées, après avoir adhéré au projet organisationnel et après s’être appropriées leur travail,
expérimenteront, au début, un sentiment de satisfaction et de contribution. Mais après un
certain temps et après avoir observé le succès de l’organisation, le personnel voudra ressentir
que sa contribution lui apporte autant qu’à l’organisation.
Il s’agit ici de susciter chez les employés l’intéressement à l’atteinte des résultats
organisationnels. Ceci parce que vraisemblablement « la véritable mobilisation ne s’obtient
qu’en associant le plus intimement possible l’intérêt de tous aux résultats de l’organisation. »
En somme, l'entreprise doit :
♦ reconnaître les efforts et les résultats;
♦ partager financièrement.
Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Les leviers de mobilisation en
est le premier, le second, Les impacts de la mobilisation, et le troisième, Les pistes
d’intervention, suivront dans les parutions ultérieures.
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le
joindre sont, par téléphone, au 450.679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au
www.strategisconseil.com.
Suggestion de lecture :
RONDEAU, Alain; LEMELIN, Maurice; LAUZON, Nancy, Les pratiques de mobilisation :
vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement
organisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines de
l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.