1. Philippines: Étude de Cas
La Stratégie de Réforme et la GBO
JEAN-MARC LEPAIN
SPÉCIALISTE EN STRATÉGIE DE GESTION
DES FINANCES PUBLIQUES
JLEPAIN@YAHOO.FR
Février 2012

2. Le Pays
 Les Philippines sont une archipel du sud-est asiatique
constituée de 7107 îles avec une population de 102 M
d’habitants (12ème pays le plus peuplé) répartis en 7
ethnies principales.
 Ancienne colonie espagnole le pays fut conquis par les
États-Unis en 1898, puis occupé par le Japon et libéré en
1945. L’Independence nationale fut proclamée en 1946.
En 1965, Ferdinand Marcos instaure une dictature
militaire qui dure jusqu’en 1986, année où la démocratie
est restaurée. Les gouvernements successifs engagent
d’importants programmes de réformes administratives,
économiques et sociales.

3. Asie du Sud-est

4. Les Principaux Indicateurs Economiques
 PIB per capita:…………………….. 3500 USD
 Taux de croissance (2010)…… 7,3%
 Budget:……………………………….. 33.500 M USD
 Revenus fiscaux: ……………….. 14,2% du PIB
 Déficit budgétaire: ……………… 3,9% of GDP
 Taux de chômage: ………………. 7.6%
 Population en dessous ligne pauvreté: 32,9%

5. Centre Financier de Manille

6. Manille: Indicateurs Économiques
Manille 40ème plus riche agglomération du monde
 Populations: 11 M
 PIB par habitant: 42.580 USD
 Population en dessous ligne pauvreté: 3%

7. Les Philippines (1999) Comparées à la Tunisie
(2012)
Philippines Tunisie
 Engagement des autorités politiques au  Engagement des hautes autorités à
plus haut niveau et positionnement sur confirmer et pas de positionnement
l’agenda politique
sur l’agenda politique
 Débat dans la société civile
 Stabilité macro-économique faible
 Pas de débat dans la société civile
 Crédibilité du budget et discipline fiscale  Stabilité macro-économique plus
en cours d’établissement forte
 Forte capacité à tous les niveaux de  Crédibilité du budget et discipline
l’administration fiscale assurée
 Réforme de l’administration engagée  Plus faible capacité de
 Pas de compte unique du trésor l’administration
 Excellent séquençage des réformes dans  Réforme de l’administration à faire
un plan intégré
 Réforme de la comptabilité faite
 Compte unique du trésor
 Faible séquençage des réformes
 Réforme de la comptabilité en cours

8. Les Grandes Phases de Réformes
 1983-1986: Crise économique
 1986-1997: Réformes structurelles (économie et
finances publiques)
 1998: Lancement de la réforme programmatique des
Finances Publiques et de l’Administration
 1998-2003: Phase 1 – Stratégie de Programme
 2004-2010: Phase 2 – Stratégie de ‘Silo’
 2011- 2015: Phase 3 – Stratégie d’Intégration

9. La Phase des
Réformes
Structurelles

10. 1986-1997 Les Réformes Structurelles
1. Les réformes économiques
2. Les réformes de finances publiques
 Reforme du système de taxation
 Reforme de la gestion des liquidités
 Liaison entre le budget et la programmation économique
Objectifs:
 Rétablir la stabilité macroéconomique
 Libéraliser l’économie pour libérer la croissance
 Établir la crédibilité du budget et rétablir la disciple
budgétaire
 Préparer le terrain à des réformes plus profondes

11. Les Réformes Economiques
 1986: Début du programme de privatisation (122 entreprises en 1992)
 1987-1996: Libéralisation des investissements étrangers
 1992-1996: Ouverture et déréglementation de nombreux secteurs tels que
banques, assurances, transports, télécommunications, etc.
 1993: Indépendance de la Banque centrale et libéralisation des transactions
financières avec l’étranger dont cours de change
 1994- et années suivantes: Réduction des tarifs douaniers et libéralisation
du commerce extérieur (suppression des quotas)
 1995-1997: Réforme du système d’imposition
 1996-1998 :Déréglementation de l’industrie pétrolière et du commerce des
produits énergétiques
 Octobre 1997: Début de la planification d’une nouvelle phase de réforme.

12. Conséquences des Réformes Économiques
 Accélération de la croissance de 0,3% (1992) à 5,2%
(1997)
 Réduction de l’inflation de 18,7% en 1991 à 9,5% en
1992 et 5,1% en 1997
 Réduction du chômage de 9,3% (1991) à 8,7% (1997)
 Réduction de la pauvreté de 39,9% en 1991 à 35,5%
en 1994
 Retour à l’équilibre budgétaire en 1994 et surplus du
secteur public en 1997

13. Trois Principes des Réformes Gouvernementales
 Globalisation
 Libéralisation
 Décentralisation

14. Acteurs clé
 La Présidence
 Le Département de Gestion du Budget
 National Economic Development Authority (NEDA)
 Commission on Audit (COA)
 Civil Service Commission
Rôle important du Philippine Institute for Development
Studies en tant que ‘think tank’ critique, et de la
société civile en général.

15. 1986-1997 Réformes Structurelles
 1990: Synchronized Planning-Programming-Budgeting
System (SPPBS)
 1991: Décentralisation fiscale
 1991: Renforcement du Contrôle des programmes et gestion
des liquidités
 1992: Réglementation sur la flexibilité d’utilisation des fonds
(deux ans de validité des crédits)
 1993-1994: Loi sur la standardisation des salaires
(privé/public)
 1994: Baseline Budgeting Scheme
 1995: Réforme du système d’engagement et de déboursement
 1995-1997: Réforme du système des impôts et taxes

16. 1990: Synchronisation Planification-
Programmation-Budgétisation
Objectif:
Améliorer la coordination entre le budget, les
activités de planification et l’agence de revenus.
Première étape vers la GBO
Focus: Investissement
 Cadre à Moyen Terme Fiscal
 Plan d’investissement à moyen terme
 Plans régionaux d’investissement
 Calendrier permettant de synchroniser les activités

17. 1991: Comité de Gestion des Liquidités et de
Supervision des Programmes
Objectifs:
Rétablir la discipline fiscale, renforcer la crédibilité du budget,
meilleure utilisation des liquidités avec prioritisation des
déboursements
Composition du Comité:
Département du Budget, Trésorerie, Département des Revenus,
Banque Centrale
 Coordonner la gestion de la dette avec les besoins des agences
gouvernementales
 Rationaliser l’utilisation des liquidités par la préparation de plan de
trésorerie (cash plan)
 Réduire les écarts entre prévisions et réalisations (réalisé depuis
1995).

18. Informatisation du Gouvernement
 Système de Préparation et de Gestion du Budget
 Système de Suivi de l’Exécution du Budget
 Gouvernment Manpower Information System
(GMIS)
 Manpower Management and Information System
(module du GMIS dans les ministères)
 Simplified Fund Realease System (1995)

19. Leçons de cette Première Vague de Réformes
 Approche plus réactive que proactive fondée sur l’urgence.
 Rétablir la crédibilité du budget et la stabilité macro-
économique sont deux exigences fondamentales.
 La rationalisation de la politique d’investissement est une
bonne approche de la GBO. C’est le caractère distinctif de
l’approche philippine.
 La motivation des fonctionnaires est importante pour créer
une culture de la performance, ce qui implique de rapprocher
les salaires de ceux du public et de revaloriser les fonctions.
 L’informatisation est une étape fondamentale qui requière
une bonne stratégie et une architecture d’ensemble.

20. La Phase des
Réformes
Programmatiques

21. Première Phase: 1998-2003
Objectif:
Rationaliser dans un programme logiquement
construit les réformes organisées en phases
successives pour arriver à la GBO

22. Expenditure Management Improvement
Program
 Révision du plan comptable et la classification du budget
(1999)
 Adapter le système informatique aux nouvelles règles
comptables pour permettre la comptabilité analytique
 Revue de la capacité de gestion financière de chaque ministère
et agence
 Première formulation des indicateurs de performance (2000)
 2000-2001: Développement du premier CMTD
 2001: Première ‘Sectoral Effectiveness and Efficiency Review
(SEER)
 2002: La GBO devient effective
 2003: Suite à la SSER de 2001, les agences avec un petit
budget et un bon rating sont dispensées de l’APR annuel

23. Leçon de la Première Phase
 Il est plus facile d’atteindre l’efficacité dans
l’allocation des crédits que dans l’offre de services
publics.
 Une culture de la performance ne se crée que sur le
long terme.
 La GBO demande une complète réorganisation de
l’administration publique et des règles de gestion et
de rémunération du personnel. Une bonne décennie
est nécessaire pour faire aboutir ces réformes.
 La révision des objectifs et des indicateurs doit être
régulière

24. Deuxième Phase: 2004-2008
L’approche par ‘Silo’
Objectifs:
 Améliorer la discipline fiscale
 Garantir une allocation stratégique des ressources
 Encourager un fonctionnement plus efficace des agences
 Formaliser l’acomptabilité des fonctionnaires
 Promouvoir des services publics orientés ‘clients’
 Développer une culture de la performance
Moyens:
 Réformer l’administration
 Approfondir la GBO

25. Deuxième Phase
2004: Plan pour le reengineering de l’administration
publique et encourager une culture de la
performance
2005: Élargissement de l’autonomie budgétaire
2008: Révision des indicateurs de performance

26. Nouveaux Défis Identifiés dans l’Evaluation de
2010
 Manque d’informations dans le système de reporting en terme
de:
 Autorisations d’engagement (appropriation)
 Crédits (allotment) et obligations
 Utilisation des crédits durant l’année fiscale
 Le Budget n’est pas encore complètement basé sur des objectifs
politiques et les résultats
 L’exécution du budget est devenue trop complexe
 Difficultés techniques:
 Les demandes des crédit sont difficiles à prévoir
 Le revenu subit d’importantes variations avec des chutes
chroniques
 Pas assez d’informations sur l’exposition du gouvernement à divers
risques fiduciaires
 Difficulté à suivre et contrôler l’utilisation des comptes bancaires

27. Nouvelle Feuille de Route 2011-2015
Objectifs:
1) Intégration des systèmes
2) Transparence et bonne gouvernance
3) Poursuite des réformes budgétaires
Grands chantiers:
 Intégration des systèmes informatiques à travers le
GIFMIS
 Compte Unique du Trésor
 Développement de l’autonomie des programmes et
simplification des règles de gestion du budget

28. Conclusion
 L’articulation et l’enchaînement des réformes sont fondamentaux.
 Les ‘systèmes hérités’ (legacy systems), la situation macro-
économique et le système politique sont les trois facteurs qui
dictent la stratégie.
 La réforme de l’administration doit aller de pair avec les réformes
de GFP.
 L’autonomie budgétaire doit être introduite graduellement agence
par agence. Politique de la carotte et du bâton. Les avantages
doivent être tangibles.
 Le développement de la capacité est un important facteur de
succès.
 La fatigue des réformes s’est installée et le capital politique est
épuisé. Éviter la fatigue en ménageant des pauses et en créant de
nouvelles incitations est important. Le capital politique doit être
géré en créant de la visibilité et en prenant en compte les
préférences du public.