BIAC rapport_2013

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BIAC rapport_2013

  1. 1. B A N Q U E I N T E R N A T I O N A L E P O U R L’ A F R I Q U E A U C O N G O 2013I4I5I6I7I8I L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T Découvrez notre nouvelle démarche de banquiers entrepreneurs…
  2. 2. C e document présente entre autres la situation comptable de la BIAC au 31 décembre 2013. Il ne s’agit toutefois pas d’un rapport annuel au sens premier du terme, plutôt « un cahier du changement ». En vous présentant ce document, nous vous invitons à devenir partie prenante de la nouvelle dynamique entrepreneuriale et managériale dans laquelle s’inscrit la banque. Cette démarche, entamée en 2013 avec l’arrivée d’un nouveau directeur général, se concrétise en 2014 avec le renforcement des équipes de direc- tion et la mise en place progressive d’une stratégie d’avenir. Les premiers résultats s’en font dès à pré- sent sentir. Les clients pourront pleinement en apprécier la portée dès la fin de cette année 2014, et les résultats financiers seront au rendez-vous de l’exercice 2015. Dans cette démarche d’un genre nouveau, la BIAC conjugue le futur au présent. Bonne lecture… et prenons ensemble les chemins d’un avenir ambitieux. SEPTEMBRE 2014 LES MEMBRES DE LA DIRECTION GÉNÉRALE PRÉAMBULE
  3. 3. 1   -   R E GAR D La BIAC en un regard 03 2   -   C H I F F R ES C L ÉS Les principaux indicateurs clés de croissance 07 3   -   P E RSO N N AL I T É L’empreinte du nouveau directeur général 13 4   -   M U TAT I O N S Huit parmi les grands chantiers, dans une même vision au service du Client : 1. Organisation commerciale 23 2. Développement, Organisation et Système d’information 28 3. Opérations 30 4. Ressources Humaines 32 5. Contrôle général 34 6. Finances 36 7. Trésorerie 37 8. BIAC - Western Union : recentrage sur les cœurs de métiers 38 5   -   G O U V E R N A N C E L’organisation de la gouvernance 39 6   -   F I N A N C E Bilan et comptes de résultats 2012 et 2013 43 7   -   C O N TACTS Les réseaux BIAC 47 S O M M A I R E de ce « cahier du changement »
  4. 4. L A B I A C E N U N R E G A R D 1
  5. 5. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T0 4 « La force d’entreprendre » n’est pas un slogan vide de sens UNE DYNAMIQUE SOUTENUE DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL « La force d’entreprendre » n’est pas un slogan vide de sens. Imaginé dès 2004, il traduit exac- tement la démarche entrepreneuriale de la banque dans le contexte d’un pays qui reprenait son destin en mains. Banque citoyenne, la BIAC s’est mise au service de l’ensemble des Congolais avec dynamisme et flexibilité, pour progressivement dévelop- per une offre complète de produits et services innovants au profit de ses différentes cibles de clientèle : les particuliers, les professionnels et le commerçants, les PME et les grandes organi- sations nationales et internationales présentes en RDC.
  6. 6. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 0 5 QUARANTE-QUATRE AN S D’HISTOIRE EN R DC L’histoire de la Banque Internationale pour l’Afrique au Congo (BIAC), créée par décret présidentiel le 30 novembre 1970, se confond avec l’histoire récente de la République démo- cratique du Congo. Ancienne filiale de la BIAO France dont l’es- sentiel des activités était tourné vers le finan- cement des campagnes de produits agricoles d’exportation et celui de grands projets indus- triels et d’équipements sur le continent africain, la BIAC est devenue l’un des établissements bancaires de référence en RDC. Depuis 2003, de nouveaux objectifs très ambitieux lui ont été assignés par son conseil d’administration, lui permettant de conforter rapidement sa position de banque universelle en devenant un acteur majeur du redressement de l’économie congolaise. La mise en œuvre de cette politique s’est tra- duite par : • un développement rapide du réseau d’agences dans tout le pays, • la constitution d’un solide réseau de parte- naires à l’étranger, • une différenciation de l’offre de services par l’exploitation efficiente des nouvelles technologies de l’information et de la communication, • la mise à disposition de la clientèle d’une gamme variée de produits bancaires et de services financiers adaptés aux exigences des consommateurs. Premier partenaire de Western Union en RDC, la BIAC s’est imposée auprès du grand public comme la banque de référence en raison de ses standards élevés en matière de qualité de service à la clientèle. NOTRE MISSION La BIAC opère en République démocratique du Congo en qualité de banque universelle, impliquée dans l’activité économique du pays dont elle couvre la quasi-totalité des secteurs d’activités. Notre mission nous permet de : • contribuer au développement de l’épargne des particuliers, • encourager les entrepreneurs à innover, • permettre aux industriels de produire de façon significative tant sur le plan qualitatif que sur le plan quantitatif. Nous cherchons non seulement à être le canal par lequel notre clientèle crée de la valeur à long terme, mais surtout à relever les secteurs d’activités porteurs de croissance. Forte de cette approche, la BIAC est en mesure d’offrir des services à haute valeur ajoutée, com- binant le savoir-faire de ses différentes équipes et entités présentes sur toute l’étendue de la RDC ainsi que dans le reste du monde via des agences locales et banques correspondantes.
  7. 7. 0 6
  8. 8. L E S P R I N C I PA U X I N D I C AT E U R S C L É S D E C R O I S S A N C E 2
  9. 9. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T0 8 LA BIAC, C’EST… 44 ANS D ’E XPÉRIENCE +60 MIL LIARDS Produit net bancaire en CDF 390 000 clients DANS 16 VILLES 52 AGENCES BANCAIRES full service
  10. 10. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 0 9 CHIFFRES AUX 31 DÉCEMBRE CDF et USD en millions 2011 2012 2013 2013/2012 en % CDF USD CDF USD CDF USD CDF USD ACTIVITÉ Total du bilan 371 880 408,2 410 402 448,5 486 165 522,8 + 18,46% + 16,57% Dépôts clientèle 264 409 290,2 347 138 379,4 433 708 466,4 + 24,94% + 22,92% Crédits à décaissements 165 961 182,2 238 834 261,0 224 282 241,2 - 6,09% - 7,59% FONDS PROPRES 25 616 28,1 25 166 27,5 26 530 28,5 + 5,42% + 3,64% RÉSULTATS PRODUIT NET BANCAIRE 35 699 39,2 51 335 56,1 60 192 64,7 +17,25% + 15,33% Produits accessoires - - 269,6 0,3 4 260 4,6 Total charges - 32 771 - 36,0 - 43 864 - 47,9 - 53 504 - 57,5 + 21,98% + 20,04% RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION 2 928 3,2 7 741 8,5 10 948 11,8 + 41,43% + 38,82% Amortissements et provisions - 2 327 - 2,6 - 7 813 - 8,5 - 11 947 - 12,8 + 52,91% + 50,59% Reprises - - 1 763,1 1,9 3 149 3,4 Impôt sur le résultat - 1 413 -1,6 - 2 208 - 2,4 -2 626 - 2,8 Résultat net 1 114 1,2 - 516 - 0,6 - 475 - 0,5 PRINCIPAUX RATIOS Coefficient d’exploitation CIR 91,80% 85,45% 88,89% Ratio de rentabilité financière ROE 4,35% - 2,05% - 1,79% Ratio de solvabilité ROS 15,43% 10,54% 11,83% Taux de change CDF/USD 911 915 930 CIR = Total charges / Produit net bancaire ROE = Résultat net / Fonds propres ROS = Fonds propres / Crédit
  11. 11. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 0 Le produit net bancaire passe le cap des 60 milliards de francs congolais, plaçant ainsi la BIAC sur la 2e marche du podium des banques en RDC. Le résultat brut d’exploitation est en hausse de 41% entre 2012 et 2013. 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 2013 15,5 17,9 28,1 27,5 28,5 FONDS PROPRES 600 500 400 300 200 100 0 2009 2010 2011 2012 2013 223,3 260,1 408,2 448,5 522,8 TOTAL DU BILAN
  12. 12. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 1 400 000 300 000 200 000 100 000 0 2009 2010 2011 2012 2013 80 579 124 446 193 355 288 029 386 319 500 400 300 200 100 0 2009 2010 2011 2012 2013 195,1 223,5 290,2 379,4 466,4 DÉPÔTS NOMBRE DE COMPTES 300 250 200 150 100 50 0 2009 2010 2011 2012 2013 102,1 128,8 182,2 261 241,2 70 60 50 40 30 20 10 0 2009 2010 2011 2012 2013 23,2 28,1 39,2 56,1 64,7 PRODUIT NET BANCAIRE CRÉDITS À DÉCAISSEMENTS G RAPHIQUES EN USD MILLIONS
  13. 13. 1 2
  14. 14. L ’ E M P R E I N T E D U N O U V E A U D I R E C T E U R G É N É RA L 3
  15. 15. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 4 Sur votre tablette ou votre Smartphone : 1’40’’ en direct avec Michel Losembe PROFIL D’UN CHEF D’ENTREPRISE AMBITIEUX POUR SA BANQUE Fils de diplomate, né aux Etats-Unis où son père était ambassadeur du Congo, Michel Losembe partage son enfance et une première partie de sa jeunesse entre huit pays sur quatre conti- nents, au rythme des affectations paternelles. Il effectue ses études secondaires en Suisse et, en 1986, décroche un diplôme d’ingénieur commercial en Belgique, suivi d’un MBA à Washington. Diplômes en poche, il rentre au Congo où il entend se frotter au monde des affaires. Les crises politique et économique des années ’90 ne facilitent pas de tels projets. Michel Losembe les met en veilleuse et rejoint Citibank. Il y apprend le métier de banquier pour lequel il découvre une passion qui ne le quittera plus. Après une première expérience à Kinshasa, il part à Abidjan, toujours pour Citibank, exercer des responsabilités régionales dans les métiers de la trésorerie et des obligations à long terme (fixed incomes), activités financières particulière- ment importantes dans des économies exporta- trices de pétrole et de matières premières. Sept ans plus tard, Michel Losembe répond à l’appel du pays et rejoint Citibank RDC.
  16. 16. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 5 2013 était une année de prise de connaissance et d’audit de la BIAC ; 2014 est une année de restructuration et de mise en place de nouveaux outils de gestion ; 2015 sera l’année des résultats et du lancement d’une dynamique de croissance pérenne. Il y prendra en charge la direction générale, dans un pays qui retrouve progressivement le goût d’entreprendre. En 2012, il est approché par l’actionnaire de la BIAC. En janvier 2013, il relève le défi qui lui est proposé et prend en main les destinées de la banque. Le défi est double : professionnel d’abord, per- sonnel ensuite. • Professionnellement, la mission est très claire : adapter le profil d’une banque qui a grandi très vite en peu de temps pour en faire un outil performant en termes d’approche des marchés et d’organisation des métiers, de maîtrise des risques et de conformité, de solvabilité et de rentabilité. • Personnellement, c’est un chapitre de vie tota- lement neuf dont Michel Losembe entame l’écriture. Le banquier « Corporate » formé à l’école de Citibank devient également – et peut-être avant tout – un banquier « Retail », à la tête d’une banque universelle qui a vocation de faciliter la recomposition du tissu écono- mique de base constitué par les particuliers et les PME. Michel Losembe représente la BIAC à la prési- dence de l’Association congolaise des banques (ACB) et à la vice-présidence chargée des finances de la Fédération des entreprises du Congo (FEC). LES CONSIDÉRATIONS DU NOUVEAU DG 1. Pour une croissance redirigée « La BIAC, tout comme le secteur bancaire en général, a connu une croissance exceptionnelle au cours de ces dix dernières années, qu’il s’agisse de l’expansion du réseau d’agences, de la croissance des dépôts, du financement de l’économie, du produit net bancaire, et, bien entendu du nombre de clients qui, toutes banques confondues, est passé de 50 000 en 2002 à près de 4 millions en 2013. Cette pro- gression importante reste toutefois marginale au regard des 70 millions d’habitants de la RDC. Le potentiel de progression reste donc théori- quement important pour le secteur bancaire. Un bémol toutefois  : les populations étant encore pauvres dans leur majorité et le secteur informel très puissant, le développement ban- caire entre aujourd’hui dans les extrêmes de la courbe de Gauss. Les banques ne peuvent plus se contenter de croître en surfant sur la vague du développement.
  17. 17. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 6 En parallèle, nous avons dû assainir quelque peu le portefeuille crédit, d’où l’augmentation des provisions et amortissements en 2013. Ceci n’a rien d’anormal lorsque l’on entend accompa- gner des clients dans un marché qui est un des plus difficiles au monde… Nous assumons ce type de risque. Nous renforçons toutefois nos critères de sélection et d’octroi de crédits dans le but de préserver l’épargne de nos clients. » 2. La productivité en marche « La banque reste rentable en dépit d’un résul- tat net légèrement négatif en 2012 et 2013. Ce devrait encore être le cas en 2014 dans le cadre de la poursuite de la restructuration et du redéploiement organisationnel et commercial. Il n’empêche que le produit net bancaire et le résultat brut d’exploitation sont tous deux en forte croissance. Le produit net bancaire a augmenté de 65% en 2 ans, et le résultat brut d’exploitation s’est vu multiplié par 3,7. Résultat brut d’exploitation : x 3,7 en deux ans Un des grands chantiers porte désormais sur la productivité. Des investissements significatifs sont en cours afin, entre autres, d’optimiser le traitement des opérations et de pouvoir continuer à développer notre portefeuille de clients dans des conditions d’efficience et de rentabilité. La formation du personnel dans tous les métiers de la banque est également à l’ordre du jour. » 3. Recentrage sur les cœurs de métiers bancaires « La BIAC a réussi à imposer rapidement sa marque dans le paysage économique congolais grâce, en partie, à une démarche souple et intel- ligente d’ouvertures d’agences BIAC dédiées Western Union. Les banques ne peuvent donc plus se contenter de croître en surfant sur la vague du dévelop- pement. Il va falloir chercher des niches de croissance, des métiers spécifiques, voire de nouveaux métiers, pour continuer à croître de manière structurée. C’est la démarche que nous sommes en train d’entreprendre. Il faut reconnaître que, par la volonté de son actionnaire et de son management, la BIAC a réussi à s’imposer dans le paysage bancaire congolais. « BIAC » synonyme de banque En 2013, les dépôts de la banque s’élèvent à plus de 430 millions de dollars, plaçant la banque dans le top 4 des banques congolaises. Près de 60% de ces dépôts proviennent de la clientèle des particuliers, ce qui positionne la BIAC comme la première banque Retail en RDC. En d’autres termes, notre banque inspire confiance à la population pour laquelle BIAC est synonyme de banque. Mais dans le même temps, nous avons voulu réduire quelque peu la voilure sur le finance- ment de l’économie. D’où la légère diminution du portefeuille des crédits. La BIAC a voulu soutenir la croissance de l’économie en faisant du crédit un produit d’appel. Désormais, nous allons ajuster notre portefeuille crédit sur des pôles de croissance importants avec un effet automatique de cross selling sur toute la gamme des produits et services bancaires. En d’autres termes, nous voulons un meilleur effet de levier de l’utilisation de notre portefeuille. Notre approche restera donc relativement conservatrice pour préserver une importante capacité de liquidité qui nous permettra, le cas échéant, de faire face à d’éventuelles difficul- tés conjoncturelles, mais surtout d’avoir une capacité d’accélération sur des opportunités de marché qui se présenteraient ou en vue d’acqui- sition de nouveaux segments de marché.
  18. 18. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 7 La banque répondait ainsi à un besoin réel des populations éloignées des grands centres urbains ou n’ayant pas accès aux services bancaires. Preuve de la valeur ajoutée de cette démarche de proximité : la BIAC détient plus de 70% du marché des transferts d’argent Western Union en RDC avec un réseau de 150 agences. Elle est le 5e plus important partenaire africain de Western Union. Mais ce métier, avec ses spécificités techniques et son marketing propre, fait-il encore partie du core business de la BIAC ? Notre réponse est désormais négative et le moment est opportun pour donner un nouvel élan aux deux activités en organisant leur sépa- ration pour leur permettre de se concentrer chacune sur leurs métiers de base : banque et finance pour l’une, messagerie financière pour l’autre, tout en maintenant la complémentarité commerciale des deux offres. La BIAC repositionne son activité Western Union. Le processus est en cours ; il permettra à la BIAC de concentrer désormais ses énergies exclusivement sur les métiers de la banque et de la finance pour renforcer la qualité du ser- vice offert à ses clients, tant entreprises que particuliers, et ainsi accélérer son rythme de pénétration du marché bancaire congolais. » 4. Vers une nouvelle dynamique commerciale « Dans le contexte actuel de l’émergence éco- nomique de la RDC, de la dimension du réseau bancaire BIAC dans le pays et de la croissance rapide du nombre de clients, une décentrali- sation progressive de responsabilités managé- riales s’impose afin de coller au plus près des réalités et des besoins de la clientèle. Quatre régions sont clairement identifiées : Kinshasa, Katanga, Est et Bas-Congo.
  19. 19. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T1 8 Fait marquant de 2014 : la décision de donner une autonomie clairement affichée à la région de Kinshasa dont le management sera physi- quement distinct des activités propres au siège social et administratif de la banque. En parallèle, la segmentation de la clientèle est en voie d’affinement afin de répondre avec une efficience renforcée aux besoins rencontrés sur les différents marchés : secteur public, grandes entreprises, PME, particuliers salariés, grand public et clientèle VIP. Cette organisation pilo- tée à partir du siège de la banque sera activée sur le terrain par des équipes commerciales spécifiques relevant des directeurs régionaux. Une démarche commerciale de proximité, proactive et réactive Nous mettons ainsi en place une démarche com- merciale de proximité, proactive et réactive. » 5. Quel rôle pour la BIAC de 2014 et demain ? « Le secteur bancaire en RDC reste relativement modeste, avec à peu près 4 milliards de dollars de total de bilan. C’est peu compte tenu de la taille du marché et de ses besoins à moyen et long terme. Mais c’est également peu par banque sachant que 18 banques se partagent ce marché encore trop étroit. La BIAC y détient globalement une part moyenne de 13%, davan- tage si l’on analyse le seul marché Retail. Une banque universelle pour lutter contre l’exclusion financière Dans ce contexte, la BIAC, forte d’un des plus importants réseaux d’agences bancaires  – en tous cas le réseau bancaire urbain le plus dense – entend jouer pleinement son rôle de banque universelle. Nous entendons lutter contre l’exclusion finan- cière, connecter le plus grand nombre d’indivi- dus et d’entreprises au secteur financier et les interconnecter entre eux pour leur permettre de s’épanouir. Et contribuer ainsi à la croissance économique. C’est notre rôle premier et ce sera notre force de différenciation. Nous le ferons avec professionnalisme, méthode et rigueur pour passer rapidement à la vitesse supérieure. A cet effet, nous avons engagé en 2013 et 2014 des professionnels expérimentés de la banque et de la finance, des spécialistes dans leurs domaines respectifs, afin de mener rapidement à terme les grands chantiers de notre redéploiement. Ce faisant, nous transformons en actions le slogan qui illustre notre marque depuis 10 ans. “ La force d’entreprendre ” est représentative de nos valeurs d’entreprise basées sur l’esprit d’équipe, l’honnêteté, le travail et l’éthique. Nous voulons déployer une équipe gagnante au service de travailleurs et entrepreneurs gagnants. »
  20. 20. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 1 9 En marge de ce document : LE REGARD DE MICHEL LOSE M BE SUR L’AVE N I R DU S ECTEUR BANCAI R E C ON GOLAIS L e marché ne croît pas aussi vite que le secteur bancaire. L’économie formelle compte à peine plus de 1500 entre- prises recensées par la FEC. Et le marché du particulier ne continuera de croître de manière significative que si les entreprises se développent… Plusieurs banques récemment installées ne sont pas encore en phase de rentabilité satisfaisante. Il va s’en suivre une concur- rence acharnée pour conquérir des parts de marché et donc la croissance sera latérale. Seule le professionnalisme et la qualité feront la différence. Il faudra gagner cette course ! Le capital additionné de chacune des banques tend à peine vers le demi-milliard de dollars… C’est peu même pour un pays dont le marché est aussi étroit. Cela signifie que les banques locales sont absentes des grands projets d’investissements et ce n’est pas demain qu’un ajustement permettra de voir émerger un acteur prépondérant. Conséquence : les banques locales, pour continuer à exister, vont devoir mutualiser leurs efforts, se syndiquer dans le cadre de gros projets de financement. Autre cas de figure possible, comme ce fut le cas au Nigeria : l’imposition faite par la banque centrale d’un capital minimum beaucoup plus élevé qu’actuel- lement. Ce qui impliquerait une consolidation du secteur ou le déploiement d’acteurs internationaux de tailles suffisantes pour accompagner les gros projets de financement. Ce n’est toutefois pas pour demain… Ce délai donne le temps aux banques de se positionner clairement dans le marché actuel pour atteindre rapidement une taille critique avant que ce genre d’événement ne vienne bousculer le marché.
  21. 21. H U I T G RA N D S C H A N T I E R S A U S E R V I C E D U C L I E N T 4
  22. 22. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 2 Le management de la BIAC est renforcé par l’engagement de nouveaux directeurs expérimentés dans leurs domaines respectifs. L’ambition de la nouvelle équipe managériale est clairement affichée : transformer la BIAC en une entreprise performante dans tous les axes de sa gestion, en une banque de qualité au service d’une clientèle de plus en plus large, en un outil financier pérenne au profit du développement de l’économie. Un esprit de renouveau secoue positivement la BIAC dans ses fondements. Voici présentés huit des grands chantiers qui vont profondément transformer la culture d’entreprise de la banque et, en parallèle, les dirigeants en charge de ces mutations.
  23. 23. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 3 Le développement de l’économie congolaise au cours de ces 5 dernières années a favorisé le développement du secteur bancaire. Dans ce marché en pleine évolution et mutation, et pour répondre aux besoins précis et différen- ciés de chaque segment de la clientèle, la BIAC opère une transformation progressive de son organisation commerciale dont les premiers effets significatifs se font dès à présent sentir au meilleur profit du client. La direction commerciale jusqu’à présent cen- tralisée à Kinshasa est scindée en trois direc- tions stratégiques : • le Corporate Banking comprenant un segment Grandes entreprises et un segment PME-TPE-Professionnels appelé à fortement se développer ; • le marché Secteur public qui évolue désormais séparément du Corporate Banking ; • le Retail Banking pour répondre avec une offre adaptée aux besoins des particuliers salariés, du grand public en général, mais éga- lement de la clientèle VIP. Ces directions sont appelées à donner les principales impulsions stratégiques sur leurs marchés respectifs et à développer les produits nécessaires aux besoins bien identifiés de chacune de ces clientèles. Elles interviennent également en support sur le terrain, en appui technico-commercial ou logistique. L’action commerciale sur le terrain relève désor- mais des directions régionales qui disposent d’équipes commerciales spécifiquement dédiées à chacun de ces marchés. Directions centrales et directions régionales travaillent bien entendu en symbiose et com- plémentarité selon le schéma d’une organisa- tion matricielle. Directions centrales et régionales travaillent en symbiose et complémentarité. ÍÍCorporate Banking La direction Corporate Banking est animée par Albert Ndele qui reprend les activités d’Anne Mbuguje. Cette dernière concentre désormais ses compétences sur le marché Secteur public. La BIAC est présente dans tous les secteurs de l’activité économique du pays en accompagne- ment des grandes entreprises et organisations diverses, des PME-TPE et des Professionnels. La banque entend renforcer son savoir-faire au service de ces segments de clientèles très complémentaires. Albert Ndele rejoint la BIAC, fort d’une vingtaine d’années d’expérience profes- sionnelle, entre autres au sein du monde bancaire. Diplômé de The American University of Washington (USA) en business administra- tion, finances et économie ainsi que d’un diplôme d’expertise sur la Communauté européenne, il rejoint tout d’abord la Gécamines et fait ensuite un bref passage par l’entreprise familiale. De 1997 à 2000, il travaille pour la Banque de Commerce et de Développement en RDC au titre de gestionnaire de portefeuille pour le secteur public et international. De 2000 à 2002, il intervient comme respon- sable adjoint de la Communication pour la MONUC. Il rejoint ensuite le groupe Standard Bank au titre de directeur com- mercial en charge des portefeuilles Secteur public, international et des télécommuni- cations. En 2005, après avoir contribué à faire remporter l’appel d’offre des Nations Unies (PNUD), il est en charge de la cou- verture opérationnelle, risque, logistique et financière à travers le pays. En 2010, il entre à BGFIBank RDC au titre de directeur commercial et marketing et, en 2011, il est appelé comme directeur commercial de United Bank for Africa (UBA) où il gère entre autres la bancarisation de 45 000 agents et fonctionnaires de l’Etat. Il met désormais son expertise au service de la BIAC, des grandes entreprises et des PME en particulier. 1. ORGANISATION COMMERCIALE
  24. 24. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 4 ÍÍSecteur public La direction du marché Secteur public est animée par Anne Mbuguje. Cette direction est désormais détachée du marché Corporate Banking étant donné l’attention particulière qu’y porte la BIAC, et la nécessité de répondre aux besoins financiers de ce segment spécifique avec une expérience avérée, des compétences et un savoir-faire pointus. La direction du marché Secteur public est désormais détachée du marché Corporate Banking. Anne Mbuguje travaille à la BIAC depuis 2005. Elle passe la première partie de sa jeunesse au Congo, étudie ensuite le droit à l’Univer- sité libre de Bruxelles, diplôme qu’elle parfait par un MBA à Londres. Séduite par Londres, elle est engagée par le groupe Al-Fayed pro- priétaire des grands magasins Harrods. Elle poursuit ensuite sa carrière de juriste au Maroc pour le compte de MS. En 2005 elle rentre au Congo dans le cadre du rachat de la Banque Congolaise. Elle en deviendra directeur commercial… mais trois mois plus tard choisit de rejoindre la BIAC qui venait de créer le département Corporate. Elle y évolue comme respon- sable Corporate puis comme directeur commercial. Elle connaît donc la banque depuis 9 ans ; elle l’accompagne aujourd’hui dans son repo- sitionnement commercial.
  25. 25. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 5 ÍÍRetail Banking La direction Retail Banking est animée par Chirin Dittoo. Sa mission consiste à position- ner clairement la BIAC comme « banque uni- verselle à tendance Retail ». La BIAC accueille plus de 350 000 clients particuliers (situation à fin 2013) dont l’épargne représente près de 60% des dépôts de la banque. Le travail stratégique entamé fin 2013 vise à optimiser et renforcer l’offre de produits et services aux cibles de clientèle bien identifiées au sein du segment Retail : les salariés des entreprises des secteurs privé et public d’une part, le grand public en général d’autre part. Le segment des particuliers VIP – personnalités influentes ou disposant d’un certain niveau de revenus et de fortune – est actuellement géré au sein de la direction Retail Banking. La clientèle des professionnels, TPE et PME est rattachée au département Corporate et fera l’objet d’un renforcement sur les plans de l’organisation et des compétences. Chirin Dittoo est officiellement en charge de la direction Retail Banking depuis mars 2014. De nationalité malgache, elle effectue ses études à Madagascar et en France (Poitiers) où elle acquiert une maîtrise en stratégie marketing et commerciale. Elle est égale- ment diplômée en administration d’entre- prise. Elle entame sa carrière à Madagascar dans les secteurs de la plaisance puis de l’immobilier au titre de business developer. Elle rejoint ensuite la filiale malgache de la Société Générale où elle est en charge de l’organisation du marché des professionnels et des PME dans le cadre d’un vaste projet soutenu par l’AFD. En2013,ellechoisitd’accompagnersonmari fiscaliste affecté en RDC. Ses connaissances et son expérience bancaires intéressent la BIAC pour laquelle elle entame une mission de consultance stratégique qui aboutira six mois plus tard à son engagement au titre de directeur Retail. Son ambition dans les 18 mois qui viennent : finaliser la mise en place d’une organisation efficace capable de répondre aux nouveaux besoins des particuliers dans le marché émergent de la RDC, avec une offre de ser- vices innovante et une gestion commerciale décentralisée au cœur du réseau, pour une proximité renforcée avec le Client. La BIAC se positionne comme « banque universelle à tendance Retail ».
  26. 26. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 6 Fait relevant des récentes décisions stratégiques : L A CR ÉATION DE LA DIRECTION R ÉGIONAL E DE KINSHASA Le développement de la banque, l’accroissement rapide de la clientèle, le besoin de plus en plus pressant de proximité exprimé par les clients tant Corporate que Retail, et la nécessité d’une réactivité forte et immédiate vis-à-vis de leurs attentes, ont amené la direction générale de la BIAC à séparer nettement et physiquement les fonctions relevant uniquement du siège administratif de celles liées aux activités commerciales bancaires proprement dites. Cette nouvelle organisation a conduit, mi-2014, à la création de la direc- tion régionale de Kinshasa, au même titre qu’existent déjà les directions régionales du Katanga, de l’Est et du Bas-Congo. Cette décision était d’autant plus importante que la ville de Kinshasa compte 39 agences bancaires BIAC – le réseau bancaire le plus dense de la capitale – et que ce réseau alimente actuellement le produit net bancaire de la banque à hauteur de quelque 70%. Le potentiel de développement reste encore important. La réorganisation du réseau bancaire de Kinshasa se met progressivement en place depuis juin 2014. Trois agences de type A offriront à tous les segments de la clientèle la gamme complète des services de la BIAC : • l’agence Centrale, voisine du siège administratif, sur le boulevard du 30 Juin, et qui abritera également les services de la direction régionale, • l’agence Forescom, avenue de la Douane (commune de la Gombe) • l’agence de Limete, place Commerciale. Ces agences disposeront progressivement d’équipes commerciales spéci- fiquement dédiées aux trois principaux segments de clientèle : grandes entreprises, PME-TPE-professionnels et particuliers. Les clients pourront y faire enregistrer tous types d’opérations. Autour de ces trois pôles centraux, graviteront des agences de types B et C, offrant une gamme de services adaptés aux besoins des clientèles locales. Les objectifs à moyen terme sont clairs : renforcer la qualité de service et l’image de marque déjà forte de la BIAC, déployer une offre commerciale selon des standards professionnels de haut niveau, conforter le leadership de la BIAC sur le secteur bancaire kinois… En d’autres termes : satisfaire le Client au mieux de ses intérêts.
  27. 27. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 7 U NE NOUVEL L E ÉTAPE D U  D ÉVELOPPEMENT AU KATANGA Au cours des trois dernières années, la BIAC a connu un fort déve- loppement au Katanga. Banque de proximité forte, solide et fiable, au service de tous les opérateurs économiques et des populations, la BIAC renforce son réseau et déploie désormais 11 agences bancaires auxquelles s’ajoutent 16 agences dédiées Western Union. • Fait marquant de 2013 : L’ouverture de deux agences spécifiquement dédiées à deux sites miniers à Kipushi et Kamoa. • Faits marquants de 2014 : - L’inauguration du nouveau bâtiment du bureau régional de Lubumbashi. Ce bâtiment destiné à héberger jusqu’à cent membres du personnel, bénéficie d’une forte capacité d’accueil de la clientèle avec, entre autres, un parking sur site pour une soixantaine de véhicule. La BIAC est la seule banque de la place à offrir une telle capacité d’accueil pour le plus grand confort des clients. - La mise en exploitation de la première banque mobile au Katanga qui permet d’enregistrer des ouvertures de comptes et d’offrir des services de caisse dans des endroits reculés et parfois difficiles d’accès de la région. Les perspectives de développement restent impressionnantes dans une province dont le rythme de croissance économique annuel peut être évalué à quelque 25%. La production de cuivre a, pour la première fois de l’his- toire, atteint plus de 950 000 tonnes en 2013. Les industries minières entraînent dans leur sillage des PME sous-traitantes et fournisseurs de biens et services de plus en plus nombreuses que la BIAC peut efficacement accompagner grâce à son réseau et son professionnalisme de terrain.
  28. 28. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T2 8 2 . DÉV ELOPPEMENT, ORGANISATION ET SYST ÈME D’INFORMATION Point fort de cette véritable mutation organi- sationnelle : la transversalité pour rayonner sur l’ensemble de la banque à partir du point d’entrée qu’est la migration informatique. Le schéma de cette transversalité est simple. DIRECTION DES MOYENS DIRECTION DÉVELOPPEMENT  ORGANISATION DÉVELOPPEMENT MARKETING MAÎTRISE D’OUVRAGE CONDUITE DU CHANGEMENT ET FORMATION ORGANISATION DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION EXPLOITATION INFORMATIQUE RÉSEAU / TÉLÉCOMS MAÎTRISE D’ŒUVRE SUPPORT Fabrice Alfonsi est sous-directeur Développement Organisation de la BIAC depuis décembre 2013. De nationalité française, diplômé en admi- nistration et gestion d’entreprise, il démarre sa carrière en France, dans le secteur ban- caire où, pendant trois ans, il sera chargé de clientèle : particuliers, professionnels, entreprises. Il rejoint ensuite l’éditeur de progiciels bancaires Delta Informatique (membre du groupe Sopra). Successivement consultant fonctionnel, chef de projet puis directeur de projet, Fabrice Alfonsi a effectué des missions dans 18 pays africains dont la RDC, dans des pays de l’Est européen, en Russie et en Polynésie. Travaillant exclusivement pour le secteur bancaire, il acquiert une large expertise en matière d’informatique bancaire, de pro- duits et services, d’organisation, d’approche clients, de conduite du changement. Aujourd’hui, il pilote entre autres l’énorme chantier de la migration informatique de la BIAC qui doit aboutir, avant la fin de 2014, à doter la banque d’un outil de pointe parmi les plus performants.
  29. 29. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 2 9 La mise en pratique de ce nouvel organi- gramme offre l’avantage de concentrer au sein d’une même direction des activités auparavant éparpillées, de fédérer les compétences dans un même objectif d’efficience, de renforcer la réactivité et, partant, la productivité. Un seul leitmotiv guide le travail des équipes en charge de ces changements et de ces projets : la satisfaction du Client. Quelques faits marquants sont dès à présent à relever. • La mise en place d’un service-level agreement (SLA) interne Cette « convention de services » définit la qualité de service requise entre les différents intervenants dans la chaîne de production au profit du client final. • La migration informatique vers Delta V10.1 La fin de cet énorme chantier entamé en janvier 2014 est prévue dans le courant du 4e trimestre de cette année. Ce travail est accompagné d’un important volet formation : formation technique d’une part, conduite du changement d’autre part. A noter que le nouveau Système d’information permettra d’intégrer facilement de nouveaux produits et services, entre autres en matière de bancassurance amenée à se développer dans le contexte de la libéralisation annoncée du marché de l’assurance en RDC. • La refonte des procédures En parallèle au gros chantier informatique en cours, la BIAC travaille en collaboration avec Ernst Young à la réécriture de l’ensemble de ses procédures pour s’aligner, en termes de best practices, sur ce qui se fait de mieux dans le secteur bancaire. • La signature, le 27 mai 2014, d’un partenariat stratégique avec MasterCard Titulaire d’une licence MasterCard depuis quelques années, la BIAC bénéficie désormais en exclusivité pour la RDC d’un accompa- gnement avec une préférence de marque. La banque dispose ainsi de supports marketing et logistiques de la part de MasterCard pour faire entrer la RDC dans le mass market au niveau monétique. La BIAC aura également l’avantage de pouvoir distribuer la World MasterCard. • Le lancement de cartes MasterCard prépayées La BIAC a signé un contrat avec GTP, leader mondial en matière de cartes bancaires pré- payées. Tout individu, client ou non, pourra désormais acquérir une carte MasterCard pré- payée auprès de la BIAC, effectuer ses achats et recharger la carte partout dans le monde. • La poursuite de l’expansion du réseau des distributeurs automatiques de billets et des terminaux de paiement électronique La BIAC dispose d’un parc de 61 distributeurs automatiques de billets répartis dans tout le pays. Ce parc sera porté à 76 unités d’ici fin 2014 et ce développement se poursuivra progressivement en fonction des besoins ren- contrés. En parallèle, la banque a placé auprès des commerçants près de 400 terminaux de paiement électronique. Les cartes de banque émises par la BIAC sont des cartes à puce qui, en matière de sécurité, répondent à la norme EMV, le standard inter- national de sécurité des cartes de paiement. Un seul leitmotiv : la satisfaction du Client.
  30. 30. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 0 Lamine Kone est directeur des Opéra- tions de la BIAC depuis février 2014. De nationalité ivoirienne, maître en sciences comptables et financières de l’université d’Abidjan, il entame sa carrière en 1993 au Bureau national d’études techniques et de développement qui gère les projets de l’Etat ivoirien. Il y assume les fonctions de chef comptable et contrôleur de gestion. En 1997, il rejoint Ecobank au siège de Lomé au titre de directeur adjoint chargé des finances. Il occupera ensuite différentes fonctions au Sénégal, au Cameroun et au Niger. De retour au siège du groupe, il par- ticipe à la création d’une plateforme tech- nologique chargée de centraliser la gestion des opérations pour l’ensemble des filiales bancaires. Fin 2008, il intègre le groupe bancaire nigé- rian Diamond Bank qui avait entrepris de s’installer dans plusieurs pays de l’UEMOA. Il accompagne le développement du groupe à Abidjan, Dakar, Lomé et Cotonou pour y implémenter un Système d’information unique avec des procédures et modes opé- ratoires uniformisés. En 2013 Lamine Kone s’installe comme consultant et c’est dans ce nouveau contexte professionnel qu’il entre en contact avec la BIAC. Il y passe un mois pour analyser tous les processus de traitement des opérations. Une fois les recommandations établies, il est invité à rejoindre la banque au titre de directeur des Opérations. Mission  : que les opérations confiées à la banque par les clients soient exécutées selon un niveau de qualité comparable aux standards internationaux, en conformité avec les lois et règlementations du Congo. Les objectifs que se fixe la direction des Opérations sont déclinés selon plusieurs axes. DIRECTION DES OPÉRATIONS OPÉRATIONS SERVICE CLIENTÈLE SERVICES GÉNÉRAUX MOYENS DE PAIEMENT ADMINISTRATION DES COMPTES QUALITÉ 3. OPÉRAT IONS
  31. 31. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 1 • Rationnaliser et uniformiser les traitements sur l’ensemble du pays La mise en place d’une structure fonctionnelle par métier permettra d’harmoniser les pra- tiques à travers l’ensemble du réseau. Un orga- nigramme hiérarchique par région assurera la mise en place, le suivi et la bonne gestion du projet. Avantages : uniformiser et accélérer le traitement des opérations, et en réduire les coûts grâce à une exploitation intelligente des technologies de l’information. Le tout dans le plus strict respect des normes de conformité en vigueur en RDC et à l’international. • Renforcer l’image de marque de la BIAC La BIAC s’engage sur la mise en place des stan- dards de qualité dans le cadre de la rédaction des nouvelles procédures de traitement des opérations. Ces standards de qualité seront communiqués aux clients et, sur base d’en- quêtes de satisfaction, les procédures pour- ront, si nécessaire, être adaptées. C’est la raison pour laquelle le service Qualité est incorporé à la direction des Opérations. Le service Qualité doit dépasser le stade du simple audit de qualité pour désormais pou- voir mettre en place les recommandations issues des analyses faites par les organes de contrôle, et en assurer le suivi. Sur base d’enquêtes de satisfaction, les procédures pourront, si nécessaire, être adaptées. • Mettre en place un service Clientèle Les commerciaux de la banque passent en moyenne 80% de leur temps dans l’exercice de tâches opérationnelles, en agence. Or la fonc- tion commerciale implique un maximum de disponibilité pour la démarche de nouveaux prospects, pour le suivi de la clientèle exis- tante et la mise en place des dossiers crédits, pour la promotion des produits et des services de la BIAC et, ce faisant, pour l’augmentation des revenus de la banque. Les tâches adminis- tratives seront désormais confiées au service Clientèle qui disposera d’un interlocuteur dans chacune des agences. • Optimiser les outils de banque en ligne Tout en servant une importante clientèle d’entreprises, la BIAC a résolument pris le profil d’une banque de détail au service d’une clientèle de masse. Cette démarche implique le développement et l’optimisation des outils de banque en ligne qui devront être adaptés au profil de chacun des segments de la clien- tèle tout en veillant à la qualité et à la sécurité des opérations. Objectifs : se rapprocher des clients, désen- gorger les guichets et, ce faisant, optimiser la fonction et le rôle de conseil en agence. Ces processus arriveront progressivement à échéance d’ici fin 2015. Tous ces processus sont planifiés sur 18 mois, en étroite collaboration et transversalité avec les directions Développement Organisation et Systèmes d’information. Ils arriveront donc progressivement à échéance d’ici fin 2015, à la plus grande satisfaction de l’ensemble de la clientèle, tous segments confondus.
  32. 32. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 2 Jean-Sébastien Masiala Theko est directeur des Ressources Humaines depuis mai 2014. De nationalité congolaise, licencié de la faculté de Droit de l’université de Kinshasa en 2003, il est engagé comme conseiller juri- dique à Citibank Kinshasa. En 2005, il y suc- cède au directeur des Ressources Humaines après un bref passage au siège d’Abidjan, tout en conservant ses responsabilités de conseiller juridique. La banque employait à cette époque 45 employés permanents et quelque 70 temporaires. Souhaitant évoluer dans une plus grande structure, il rejoint Celtel RDC qui déve- loppait alors fortement ses ressources humaines. Il y évolue en 2007 comme adjoint à la directrice RH, en charge pour ce départementdesdirectionstechniqueréseau et finance. En parallèle, il a l’opportunité de participer au programme de formation RH mis en place par Zain qui venait d’acquérir le réseau Celtel Afrique : un programme d’un an en alternance entre Kinshasa (4 semaines) et Bahreïn (2 semaines). Il y obtient une certification professionnelle en RH qu’il complètera par une certification professionnelle en développement du lea- dership dans les organisations. En mai 2009 il est nommé directeur RH de Zain RDC qui deviendra ensuite Airtel. En mai 2013, préférant ne pas répondre aux propositions internationales qui lui sont faites au sein du groupe Airtel pour se concentrer sur la RDC, il choisit de participer au développement du cabinet d’avocats qu’il avait lancé en 2008. C’est dans ce contexte qu’il entre en contact avec la BIAC. Le projet BIAC, managé par son ancien patron à Citibank, séduit Jean-Sébastien Masiala. Il rejoint la banque pour diriger le projet de redéploiement des ressources humaines. Quels sont les chantiers de la BIAC en termes de ressources humaines et de déploiement des talents ? Comment la BIAC va-t-elle relever les défis de la banque du futur en RDC ? • Optimiser le potentiel humain existant Globalement, le personnel de la BIAC dispose des compétences utiles au fonctionnement actuel de la banque, les équipes ont une bonne connaissance du terrain… Le potentiel humain est donc présent pour permettre à la banque de se redéployer, pour autant que les énergies nécessaires soient canalisées sur le développement des talents. Le potentiel humain est présent pour permettre à la banque de se redéployer. 4 . R ESSOURCES HUMAINES
  33. 33. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 3 Le secteur bancaire congolais est devenu hyperconcurrentiel dans un marché encore trop étroit. Seule la qualité des compétences humaines créera la différence en irrigant tous les départements de la banque en talents indispensables au succès de la démarche de changement actuelle. La formation permanente et continue devient dès lors un chantier majeur pour élever le potentiel au niveau des besoins réels, présents et futurs. • Faire vivre et évoluer la culture d’entreprise Deux axes majeurs orienteront les pro- grammes de formation : le développement des compétences bancaires, financières, techniques et commerciales d’une part, le renforcement des qualités humaines d’autre part en mettant l’accent entre autres sur l’esprit d’équipe et la communication, l’effi- cacité et le sens de l’initiative, la flexibilité et l’adaptabilité… En cela, la culture d’entreprise de la BIAC évo- luera vers un plus grand professionnalisme et un sens aigu de l’entrepreneuriat et de la qualité au profit du Client. Les membres du personnel s’approprieront progressivement cette nouvelle culture en devenant partie pre- nante active de ce processus de changement. Les directions régionales disposeront d’une plus grande autonomie. • Responsabiliser les directions régionales Dans cette démarche en cours, les directions régionales (aujourd’hui : Kinshasa, Katanga, Est et Bas-Congo) disposeront progressi- vement d’une plus grande autonomie. Des responsable RH au sein de chacune de ces directions seront les interlocuteurs de la direc- tion centrale. Proches du terrain, ils auront une meilleure connaissance du marché et une perception précise des besoins locaux. Le siège, qui conservera la main mise sur la stratégie et les procédures RH de la banque, leur apportera l’expertise nécessaire en termes d’organisation, de recrutement, de développe- ment, de formation et de relations sociales. • Miser sur le futur (« Do or die! ») Le vaste chantier RH s’inscrit dans une perspective à 5 ans mais avec des objectifs intermédiaires à court et moyen termes dont l’atteinte permettra à la banque d’évoluer dès 2015 dans un contexte d’efficacité renforcée. La mission est claire : transformer rapide- ment les défis en atouts… L’échec n’est pas une option. La BIAC se dote des moyens utiles et néces- saires pour attirer, conserver et développer les talents qui créeront son succès. Les femmes et les hommes qui auront concouru à ce succès inscriront la BIAC dans le cercle ver- tueux du développement qui fera que d’ici 2 à 3 ans, la banque pourra donner toutes les réponses nécessaires face aux exigences de la compétition. 1 400 1 200 1 000 800 600 400 2009 2010 2011 2012 2013 771 882 1098 1241 1372 NOMBRE D’EMPLOIS BANCAIRES ET SOUS-TRAITÉS
  34. 34. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 4 Abdou Ganiyi Abdou est contrôleur général, chef du département Contrôle géné- ral, depuis début 2014. De nationalité ivoirienne, diplômé de l’Institut d’administration des entreprises à Besançon (Franche-Comté, France), il commence sa carrière au cabinet d’audit et de conseil Deloitte à Paris. Pendant quatre ans, il se voit confier des missions d’audit de fonds d’investissements, de fonds de private equity, d’OPCVM, des missions de contrôle interne pour une banque ainsi que des contrôles de la qualité. Il est appelé en 2006 par le cabinet PCI pour lequel il assume la responsabilité du contrôle interne de la banque Natexis Private Equity jusqu’en 2010. Il choisit alors de faire une pause de trois mois en Angleterre où il sera sélec- tionné pour rejoindre EY au Luxembourg. En septembre 2012, il tente l’aventure Deloitte RDC qui s’installe à Kinshasa. Débauché trois mois plus tard par EY tou- jours à Kinshasa, il choisit, fin 2013, de ne se focaliser que sur un seul projet d’envergure. Contacté alors par la BIAC, il prend en charge le renouveau du contrôle interne de la banque, devenu depuis lors « Contrôle général ». Son ambition : faire de la BIAC, d’ici fin 2015, un modèle de gestion bancaire en RDC. Ses premières missions : organiser le contrôle de la banque pour le professionnaliser et rendre efficients les contrôles selon les niveaux pres- crits par les règles de la gestion bancaire, et ce conformément à l’instruction N°17 de la Banque Centrale du Congo relative aux règles prudentielles en matière de contrôle interne et de conformité. En ce sens, le processus de contrôle interne de la BIAC permettra de s’assurer que les opéra- tions de la banque se déroulent en appliquant les meilleures pratiques en termes de traite- ment, de contrôle et de management. La notion de « meilleures pratiques » (best practices) est fondamentale. Elle est au cœur de toutes les démarches. 5. CONT RÔLE GÉNÉRAL
  35. 35. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 5 Le système de contrôle interne de la BIAC s’exercera de manière permanente et périodique. Les contrôles permanents se ventilent en deux niveaux : • Niveau 1 – Les contrôles quotidiens sont effectués par les agents opérationnels ou par leur hiérarchie immédiate. • Niveau 2 – Les membres du département Contrôle général analysent de manière récurrente les opérations et vérifient que les procédures sont bien suivies. Ces contrôles portent sur la conformité, le respect des lois, règlements et règles professionnelles, la sécu- rité et la validation des opérations bancaires réalisées. Les contrôles périodiques se ventilent en deux niveaux également : • Niveau 3 – Les membres de l’équipe d’Audit par métier et/ou par région passent en revue les processus et rédigent des rapports avec des recommandations dans le cadre de missions spécifiques. • Niveau 4 – L’Inspection ou l’Audit géné- ral, totalement indépendante des métiers, fonctions ou régions, peut tout vérifier, y compris les contrôles permanents. Cette fonc- tion, interne ou externalisée, sera amenée à constater d’éventuelles situations à risques et à proposer des recommandations permet- tant d’apporter des actions correctrices sur les risques avérés. Le contrôle périodique portera ainsi sur le contrôle permanent et sur l’ensemble des dis- positions de conformité et de contrôle interne. D’autre part, dans son analyse actuelle des risques, la direction du Contrôle général effec- tue un approfondissement de la cartogra- phie des risques afin d’évaluer correctement l’efficience de la gestion des risques aux- quels la banque est soumise dans sa gestion quotidienne : • les risques opérationnels, • le risque de crédit qui porte sur la solvabilité de l’entreprise, • le risque de liquidité, • le risque de taux d’intérêt, • le risque de change, • le risque légal ou de non-conformité. Un nouvel organigramme confirme le renfor- cement actuel de la structure de la direction Contrôle général de la BIAC (contrôle de second niveau). C ON T RÔLEUR GÉNÉRAL CONTRÔLE PERMANENT INSPECTION KINSHASA KATANGA BAS-CONGO GRAND EST ÉQUATEUR BANDUNDU PARIS Contrôle sur pièces comptables Contrôle monétique Contrôle comptable et fiscal Contrôle régies financières Contrôle opérations autres Contrôle informatique Équipe d’inspection 1 responsable de pôle 3 managers 6 superviseurs 1 responsable de pôle 2 managers 3 superviseurs 1 manager 1 superviseur 1 responsable de pôle 1 manager 1 superviseur 1 responsable de pôle 2 managers 4 superviseurs 1 manager 1 superviseur 1 responsable de pôle 2 managers 3 superviseurs 6 juniors juniors et pré-juniors
  36. 36. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 6 Nkuba Byaterana Shadwelest direc- teur financier de la BIAC depuis octobre 2013. Diplômé de l’université de North Texas à Denton, USA, il travaille comme analyste financier à Texas Instrument tout en effec- tuant ses études. Diplôme en poche, il est engagé par Accenture au titre de senior analyst. L’appel du pays, où il a vécu jusqu’à ses 18 ans, le ramène à Kinshasa en 2006. Il y est engagé par Citibank comme directeur finan- cier. Tenté par la politique, il quitte Citibank en 2011 mais rapidement ne se sent pas à l’aise dans cet environnement qu’il découvre. Il est engagé alors à Fibank en tant que direc- teur financier et administratif. Il choisit de démissionner un an plus tard et rejoint, à la BIAC, son ancien patron de Citibank. La banque est désormais incontournable dans le paysage économique congolais. Son analyse sur la BIAC de 2014 peut être résu- mée en six points. 1 Le total de bilan positionne la BIAC en 3e  position des banques congolaises à fin 2013, ce qui met la banque en position de répondre de manière satisfaisante aux besoins financiers de ses clients. 2 Avec un produit net bancaire de 64,7 millions de dollars à fin 2013, en hausse de 65% en deux ans, la BIAC monte d’un cran dans le classement des banques congolaises et se positionne désormais en deuxième place. 3 Avec 60% de ses dépôts constitués par l’épargne des particuliers, la BIAC dispose d’une base de dépôts stables qui traduisent la confiance du grand public dans la banque ; la croissance des dépôts est plus forte que celle du marché. 4 Ces dépôts stables et l’assainissement en cours du portefeuille crédit permettront à la banque de se repositionner de manière forte en termes d’offre de crédits aux entreprises et aux particuliers, dans le cadre entre autres de la réorganisation et de l’affinement de la segmentation du marché Retail Banking. 5 Labanqueestdésormaisincontournabledans le paysage économique congolais grâce à la densité de son réseau d’agences urbaines des- servies par un personnel motivé, capable de répondre aux besoins actuels de la clientèle. La banque attire une clientèle Retail de plus en plus large ; le nombre de comptes s’est vu multiplié par deux en deux ans pour atteindre près de 400 000 comptes début 2014. 6 Reste à maîtriser les frais généraux et aug- menter les revenus de la banque pour en améliorer le coefficient d’exploitation. Conclusion : la réorganisation fondamentale que vit actuellement la BIAC positionnera la banque dès 2015 comme une entreprise solide, rentable et toujours plus attractive pour le grand public. 6 . FIN AN CES
  37. 37. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 3 7 Stéphane Lukamba Emongo  est trésorier de la BIAC depuis mai 2014. Congolais, ingénieur agronome diplômé de l’université de Kinshasa, il fait ses premiers pas à la BIAC dans le cadre d’une demande de stage liée à un projet qu’il menait pour l’institut national de recherche agrono- mique. Avait-il frappé à la bonne porte ? Toujours est-il qu’à l’issue d’entretiens, il lui est proposé un emploi de caissier… C’est la naissance d’une vocation ! D’abord à Western Union pendant six mois, il devient commercial démarcheur pour la banque pen- dant les six mois suivants. En août 2007, il rejoint l’équipe Corporate Banking. En 2008, Stéphane Lukamba participe au développe- ment du département PME et en mai 2010, il intègre la trésorerie alors en constitution. Novembre 2010 est un tournant dans la car- rière de Stéphane Lukamba qui est engagé comme trésorier adjoint à Ecobank RDC. Il y poursuit son expérience en trésorerie. Quatre ans plus tard, doté d’une expérience renforcée à Ecobank, il choisit de revenir à la BIAC où il occupe le poste de trésorier. Depuis mai 2014, le nouveau trésorier met en place l’organisation et les outils de gestion qui manquaient à la BIAC pour traiter encore plus efficacement les activités fondamentales de la trésorerie : opérations d’achat et vente de devises, opérations de marché monétaire ainsi que la gestion du bilan. Une plateforme de trading vient à cet effet d’être installée en collaboration avec la Commerzbank, important correspondant de la BIAC. Cette plateforme permet l’achat de devises sur les marchés émergents, européens et américains pour couvrir les besoins locaux, tout en s’assurant d’un bon suivi des cours afin de pouvoir prendre les positions adéquates en fonction des tendances. La trésorerie pilote également la gestion de la liquidité à court, moyen et long terme de la banque dans le cadre des orientations fixées par la direction générale.  Une plateforme de trading vient d’être installée en collaboration avec la Commerzbank. Sur le plan commercial, la trésorerie est appe- lée à entrer davantage en relation avec la clien- tèle des entreprises actives à l’import/export pour leur proposer des produits de trésorerie rentables et flexibles et répondre ainsi à leurs besoins de plus en plus diversifiés. Une équipe de «  vente  » sera mise en place prochaine- ment, au siège d’abord, dans les directions régionales ensuite. Les priorités sont donc clairement définies : • sur le plan commercial, répondre aux besoins croissants des entreprises et intervenir en support efficace au département Corporate Banking ; • en matière de risques, s’assurer de la maîtrise des risques de change, du taux d’intérêt et de la liquidité à court, moyen et long terme de la banque ; • sur le plan de la gestion quotidienne, mettre en place un back-office efficace pour le bon enregistrement des opérations et le suivi des mesures de rentabilité ; • sur le plan financier, devenir un centre de profit significatif au cœur des activités de la banque. 7 . T R ÉSORERIE
  38. 38. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T3 8 Jonathan Johannesen a participé au processus de restructuration et d’organisa- tion qui a abouti au recentrage des activités de la banque et de la messagerie financière chacune sur son core business. Il vit en RDC depuis 15 ans. A l’époque il travaille pour des bureaux de change, puis dirige l’activité de messagerie financière Moneytrans avant de rejoindre le groupe de télécommunications Millicom présent en Afrique via la marque Tigo. Il y travaille comme responsable des mobile financial services. Il est à ce titre un précurseur de la mobile money en RDC. Aujourd’hui, à 40 ans, il entame une nouvelle carrière dans un métier qu’il connaît bien. Au fil des années, l’activité de messagerie finan- cière Western Union a pris une ampleur signifi- cative au cœur des services fournis par la BIAC. Près de la moitié des 150 agences à l’enseigne BIAC sont des agences exclusivement dédiées Western Union. Avec une telle force de vente, la BIAC gère à elle seule une part de marché de 70% des activités Western Union en RDC et fait partie du top 5 de Western Union sur l’ensemble du continent africain.  Face à ce constat, il a été décidé de bien séparer les activités bancaires et les activités Western Union pour permettre à la banque de se concen- trer exclusivement sur ses cœurs de métiers bancaires. Dans ce nouveau contexte organisationnel, un fait marquant est à relever sur le plan de l’offre commerciale Western Union  : la re­ dynamisation du produit de transfert d’argent à l’intérieur des frontières de la RDC, en dollars mais également en francs congolais. Ces trans- ferts peuvent porter sur des petits montants, à partir de 1860 francs congolais, à un prix très compétitif. D’autres produits sont à l’étude et seront lancés prochainement. L’ambition est donc grande pour la nouvelle organisation Western-Union désormais dirigée par Jonathan Johannesen. 8 . BIAC - WESTERN UNION : R ECEN T RAGE SUR LES CŒURS DE MÉTIERS
  39. 39. L ’ O R G A N I S AT I O N D E L A G O U V E R N A N C E 5
  40. 40. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 0 La gouvernance de la BIAC est organisée autour du conseil d’administration et du comité de direction conformément aux règles et lois qui régissent l’activité bancaire en RDC. Le comité de direction est assisté par une dizaine de comités spécifiques qui veillent au bon fonctionnement de la banque dans ses différents métiers et compétences.
  41. 41. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Président CHARLES SANLAVILLE Membres MICHEL LOSEMBE Directeur Général SOFIA représentée par Elwyn BLATTNER ALPHONSE NGANDU K. B. Administrateur non exécutif Président du comité d’audit EDOUARD MAMBU MA KHENZU Administrateur non exécutif Président du comité de gouvernance et risques ROBERT KIFUMBI L. Administrateur non exécutif. COMPOSITION DU COMITÉ DE DIRECTION Président MICHEL LOSEMBE Directeur Général Membres FABRICE ALFONSI Sous-directeur Développement, Marketing et Organisation IYANE DIA Directeur des Risques KEVIN FALESSE Directeur Régional Katanga ROMAIN KATENDE Sous-directeur Juridique LAMINE KONE Directeur des Opérations ANNE MBUGUJE Directrice Commerciale Secteur public ALBERT NDELE Directeur Commercial Corporate ALPHONSE RAMAZANI Secrétaire Général
  42. 42. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 2
  43. 43. 6B I L A N E T C O M P T E S D E R É S U LTAT S
  44. 44. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 4 ACTIF Notes 2013 2012 TRÉSORERIE ET OPÉRATIONS INTERBANCAIRES Caisse, Correspondants, Banque Centrale 3 164 520 554 310 130 813 096 493 Placement correspondants locaux 4 4 650 000 000 10 912 Placement correspondants étrangers 3 3 501 262 140 313 067 259 172 671 816 450 131 126 174 664 OPÉRATIONS AVEC LA CLIENTÈLE Crédits à la clientèle 5 224 282 151 724 238 834 069 237 TIERS ET RÉGULARISATIONS Autres actifs 6 30 391 286 440 11 609 865 485 Compte de régularisation 7 25 811 236 473 2 916 589 461 56 202 522 913 14 526 454 946 Total actifs circulants 453 156 491 087 384 486 698 847 IMMOBILISATIONS Titres de placement 12 697 374 310 217 Immobilisations incorporelles et corporelles nettes 8 32 996 156 284 25 914 726 101 33 008 853 657 25 915 036 318 TOTAL ACTIF 486 165 344 745 410 401 735 165 PASSIF Notes 2013 2012 TRÉSORERIE ET OPÉRATIONS INTERBANCAIRES Correspondants, Banque Centrale 9 2 964 680 612 4 200 252 815 2 964 680 612 4 200 252 815 OPÉRATIONS AVEC LA CLIENTÈLE Dépôts et comptes courants à vue 10 382 187 722 355 320 639 753 393 Dépôts à terme 11 38 102 827 489 24 067 582 965 Autres comptes créditeurs 13 418 166 462 2 430 756 814 433 708 716 306 347 138 093 172 COMPTES DES TIERS ET RÉGULARISATION Créditeurs divers 12 21 355 999 050 32 468 398 709 Montants à libérer sur titres et participations 1 087 332 1 087 332 Comptes régularisations du passif 13 1 604 414 864 1 428 173 037 22 961 501 246 33 897 659 078 CAPITAUX PERMANENTS Capital souscrit 14 15 009 269 884 15 009 269 884 Plus value de réévaluation et provisions réglementées 7 800 327 848 7 569 187 429 Provisions générales 15 1 731 550 819 1 220 220 951 Provisions pour risques et pertes 835 813 985 - Provision pour reconstitution du capital social 16 1 938 138 254 1 676 379 623 Réserves 207 083 002 207 083 002 Report à nouveau (516 410 790) - Résultat de l’exercice (475 326 421) (516 410 790) 26 530 446 581 25 165 730 099 TOTAL PASSIF 486 165 344 745 410 401 735 165 B ILAN AUX 31 DÉCEMBRE 2013 ET 2012 (en francs congolais)
  45. 45. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 5 Notes 2013 2012 Produits sur opérations de Trésorerie et Interbancaires 17 2 812 998 243 2 391 412 101 Charges sur opérations de Trésorerie et Interbancaires 18 (526 480 450) (117 413 670) Produits sur Opérations avec la Clientèle 19 41 280 724 572 29 460 133 490 Charges sur Opérations avec la Clientèle 20 (3 140 941 518) (2 028 274 290) Autres produits bancaires 21 20 668 470 936 22 807 469 112 Charges sur opérations bancaires diverses 22 (903 033 198) (1 177 908 775) PRODUIT NET BANCAIRE 60 191 738 586 51 335 417 968 Produits accessoires 4 260 540 326 269 559 809 Charges générales d’exploitation 23 (33 570 796 528) (32 891 489 526) Charges de personnel 24 (12 536 667 347) (7 050 169 121) Impôts et taxes (2 634 085 433) (1 358 310 517) Charges d'exploitation bancaire 25 (1 825 767 073) (1 665 290 098) Pertes exceptionnelles 26 (2 936 819 735) (898 770 910) RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION 10 948 142 796 7 740 947 605 Dotations aux amortissements (3 410 801 182) (2 450 206 456) RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 7 537 341 614 5 290 741 150 Dotations aux provisions 27 (8 536 025 749) (5 362 360 785) Reprises aux provisions 3 149 114 542 1 763 124 097 RÉSULTAT AVANT IMPÔT 2 150 430 407 1 691 504 462 IMPÔT SUR LE RÉSULTAT (2 625 756 828) (2 207 915 252) PERTE DE L’EXERCICE (475 326 421) (516 410 790) ÉTAT DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES DES EXERCICES 2013 ET 2012 (en francs congolais) Solde au Mouvement 2013 Solde au 01/01/2013 Augmentation Diminution 31/12/2013 Capital social appelé versé 15 009 269 884 - - 15 009 269 884 Résultat de la période (516 410 790) (475 326 421) (516 410 790) (475 326 421) Résultat reporté - (516 410 790) - (516 410 790) Réserves 207 083 002 - - 207 083 002 Provisions générales 1 220220951 511 329 868 - 1 731 550 819 Plus values de réévaluation des immobilisations 7 569 187 429 231 140 419 - 7 800 327 848 Provisions pour reconstitution du capital 1 676 379 623 261 758 631 - 1 938 138 254 Provisions pour risques généraux - 835 813 985 - 835 813 985 TOTAL FONDS PROPRES 25 165 730 099 848 305 692 (516 410 790) 26 530 446 581 COMPTE DE RÉSULTAT AUX 31 DÉCEMBRE 2013 ET 2012 (en francs congolais)
  46. 46. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 6 2013 2012 ACTIVITÉS D’EXPLOITATION Produits d’exploitation bancaire encaissés (hors revenus du portefeuille d’investissement) 69 022 734 077 54 928 574 513 Charges d’exploitations bancaires décaissées (40 775 337 126) (37 573 396 779) Dépôts / Retraits de dépôts auprès d’autres établissements bancaires et financiers (1 235 572 203) (57 231 718 217) Prêts et avances / Remboursement prêts et avances accordés à la clientèle 86 570 623 133 72 872 594 031 Dépôts / Retraits de dépôts auprès de la clientèle 61 547 968 962 81 728 216 166 Titres de placement 12 387 157 310 217 Sommes versées au personnel et créditeurs divers 12 536 667 347 7 050 169 121 Autres flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation (48 741 549 307) (41 299 969 164) Impôt sur le bénéfice (2 625 756 828) (2 207 915 252) FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT DES ACTIVITÉS D’EXPLOITATION 136 312 475 427 78 266 864 637 ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT Acquisitions / Cession sur immobilisations 7 093 817 340 4 898 676 168 FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT DES ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENTS 7 093 817 340 4 898 676 168 ACTIVITÉS DE FINANCEMENT Emission d’actions - - Emission d’emprunts - - Remboursement d’emprunts - - Augmentation / Diminution ressources spéciales - - Dividendes versés - - FLUX DE TRÉSORERIE NET PROVENANT DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT - - Incidence des variations des taux de change sur les liquidités et équiva- lents de liquidités - - Variation nette des liquidités et équivalents de liquidités au cours de l’exercice 41 545 641 786 (44 355 398 613) Liquidités et équivalents de liquidités en début de l’exercice 131 126 174 664 175 481 573 277 LIQUIDITÉS ET ÉQUIVALENTS DE LIQUIDITÉS EN FIN D’EXERCICE 172 671 816 450 131 126 174 664 TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE D ES EXERCICES 2013 ET 2012 (en francs congolais)
  47. 47. 7L E S R É S E A U X B I A C
  48. 48. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T4 8 LE RÉSEAU DES BANQUIERS CORRESPONDANTS Afrique du Sud ABSA Bank Ltd Allemagne Commerzbank Belgique ING Belgium France CBIP / Paris Liban Credit Card Services Cie Luxembourg Crédit Agricole Luxembourg USA Société Générale
  49. 49. L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I 4 9 BA N DUNDU Kikwit 6, Av. Zongo Q/Lunia Lukolela BAS CONGO Boma Boma Siège 284, Av. Mobutu Nzadi Boma Trc Port de Boma Nzadi Boma Port Port de Boma (guichet avancé) Nzadi Kimpese 35, Av. Kadiazila Q/Commercial Centre Commercial de Kimpese Matadi Matadi Siège 14, Av. Major Vangu Matadi Port Port de Matadi (guichet avancé) Moanda Moanda Siège 2552, Av. du Commerce Camp Socir Malongo Av. du Commerce, Rond Point Mzee L. D. Kabila Q/Océan Moanda Cité Baobab 37, Av. Maboto /route Socir Q/Malamba Bendo Tshela 17, Centre Commercial de Tshela EQUATEUR Mbandaka 31, Av. Bonsomi LE RÉSEAU D’AGENCES BIAC EN RDC 52 agences bancaires full service couvrent 8 provinces de la RDC. Ce réseau est complété par 2 guichets avancés et 16 mini-agences. DANS 16 VI LL ES 52 AGE NCES BANCAI RES full service
  50. 50. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T5 0 K ATAN GA Kolwezi 899, Av. Lukala Q/Byashara Dilala Engen Kolwezi (mini-agence bancaire) 264 Crois. av. des Manguiers /Kajama (réf. Station Engen) Kajama Likasi 15, Av. de la Mine Lubumbashi Lubumbashi Siège 532, Chaussée Mzee L. D. Kabila Engen Bel Air (mini-agence bancaire) Chaussée de Kasenga (réf. Station Engen) Kampemba Kamoa Cité Kamoa (réf. site minier African Minerals Barbados Limited AMBL) Kenya 121, Av. Munama Kampemba Kipushi Av. Lumumba (réf. Concession Gecamines) La Roche 5911, Av. des Roches Q/Golf Lomami 798, Av. Lomani Ruashi 948, Av. Balomotwa Q/II Texaco 1903 B, Blvd M’siri Kampemba KINSHASA Siège social 87, Blvd du 30 juin Gombe Bon Marché 4256, Av. Caniveau Barumbu Centrale 87 Bis, Blvd du 30 Juin Gombe Cité Verte 8478, Av. By Pass (réf. Place Triangle Cité Verte) Selembao CUK (réf. Cliniques Universitaires de Kinshasa) Lemba Forescom 1, Av. de la Douane (réf. Building Nioki/Place Forescom) Gombe Gare centrale 1, Av. des Sénegalais Gombe Gombe 36, Blvd du 30 Juin Huileries (DAP) Croisement des av. Huileries/Itaga Lingwala ISC 1222, Av. de la Libération (réf. ex Av. 24 nov) Gombe Kasa Vubu 35, Av. Force publique, Croisement des av. Gambela/Force Kintambo Mont fleuri 12, Av. Kasa Vubu Kintambo Lemba 855, Av. Kitongo (réf. Lemba Terminus) Limete 7e rue Place Commerciale Macampagne 51, Place commerciale Q/Macampagne Ngaliema Matete 5/A Q/Ngilima Matonge 2 1, Croisement des av. Kasa Vubu/Lodja Kasa Vubu Mokali 91, Av. Buma. Route Mokali Kimbanseke
  51. 51. 5 1L A B I A C C O N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T I Ndjili Ste Therèse 2, Av. Kinkusu Q/4 Ndjili Ngiri Ngiri 220, Av. Pierre Mulele Ozone 10, Av. de l’Ecole Q/Ozone Ngaliema Palais du Peuple Lingwala Righini 1, Av. Beni Q/Righini Lemba Tshuapa 101, Croisement des av. Kasa Vubu/Tshuapa Kinshasa Unikin I Intendance de l’Université Lemba Unikin II Av. de l’Université (réf. Resto Pop) Lemba UPN 16007, Route de Matadi Q/Upn Ngaliema Utexafrica (St Pierre) 374, Av. Colonel Mondjiba Ngaliema
  52. 52. I L A B I AC CO N J U G U E L E F U T U R A U P R É S E N T5 2 Régies financières : • Aéroport de Ndjili Guichet GO Pass Nsele • Aéroport de Ndolo 3, Av. de Militant Barumbu • Affaires Etrangères 1 Av. de l’Indépendance (réf. Immeuble Affaires Etrangères) Gombe • DGDA Aéro Entrepôt Public DGDA, Aéroport de Ndjili Nsele • DGM 65, Blvd du 30 juin (réf. Bât. DG de la DGM) Gombe • Justice Palais de Justice (réf. Bât. du Ministère de la Justice) Gombe • Lukunga 4e rue, Av. Haut Congo Limete • Mont Amba 354 Blvd Lumumba, 5e rue Q/Résidentiel Limete 13 mini-agences bancaires couvrent également 9 communes de la ville de Kinshasa NORD KIVU Beni 36, Blvd Nyamwisi Q/Malepe Beu Butembo 5, Av. Matokeo Kimemi Goma 5, Av. Butembo PROVINCE ORIENTALE Kisangani Blvd Mobutu Makiso SUD KIVU Bukavu Bukavu Siège 214, Av. P. E. Lumumba Q/Nyawera Ibanda Engen du Lac (mini-agence bancaire) Av. P. E. Lumumba Place Mgr Munzihirwa (réf. Station Engen) Nyawera FRANCE BIAC - CBIP 59, rue Marcadet, 75018 Paris Métro: Marcadet Poissonniers Tél : +33 (0)1 55 29 54 29 Fax : +33 (0)1 55 29 55 30 Courriel : biac@biac.cd BELGIQUE Bureau de représentation 66, rue Livourne, 1000 Bruxelles Tél : +32 (0)2 533 21 36 Courriel : bruxelles@biac.cd
  53. 53. ÉDITEUR R ESPO NSABLE : direction générale de la BIAC, Kinshasa CO NTACT : direction Marketing et Développement marketing@biac.cd R ÉDACTIO N : Marc-F. Everaert (info@mcmanagement.be) avec la participation des membres de la direction et des responsables des différents départements de la banque CO NCEPTIO N ET MISE EN PAGE : une collaboration MC.M (www.mcmanagement.be) et De Visu Digital Document Design (www.devisu.com) PHOTOS : Marc-F. Everaert et sources diverses BIAC IMPR ESSIO N : Imprimerie Hayez, Belgique
  54. 54. © BI A C - OCTOBRE 2014 WWW.BIAC.CD

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