Este documento discute la importancia de la estrategia y la cultura organizacional en los emprendimientos sociales. Explica que la estrategia establece una dirección y guía para la organización, y destaca tres elementos clave del triángulo estratégico: proposición de valor, legitimidad y apoyo, y capacidad operacional. También analiza cómo la cultura se manifiesta en los procesos de gestión, liderazgo, comunicación y toma de decisiones de una organización, y cómo estas dimensiones culturales influyen en los emprendimientos social

2. TEMA # 1
LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES

3. El presente tema pretende, en primer lugar, identificar, que
elementos de la estrategia de un emprendimiento social en
empresas y organizaciones de la sociedad civil (OSC)
contribuyen a mejorar su desempeño.
La importancia de tener una estrategia clara radica en que
establece una dirección, indica el camino que se ha de seguir y
sirve de guía. Charles Handy ponía el énfasis en este punto
en una entrevista al señalar: « No es bueno tener una
estructura y una estrategia brillante y unas grandes personas,
a menos que haya una razón para ello.
La estrategia de una organización a largo plazo, que le permite
conseguir ventajas a través de la re- configuración de sus
recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de
los grupos de interés»

4. TRIANGULO ESTRATEGICO
desarrollado por: Mark Moore.
TRIÁNGULO
ESTRATÉGICO
Proposición de valor
• Misión
• Valores
Legitimidad y apoyo
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance
del foco estratégico
Capacidad operacional
• Dimensión estratégica
• Ventaja competitiva

5. PROPOSICIÓN DE VALOR: Que señala su norte, su
direccionamiento. Esta es la promesa que hace la organización
de dar respuesta a una necesidad insatisfecha de la
comunidad, o de parte de ella, y se estructura a partir de su
misión y sus valores.
LEGITIMIDAD Y APOYO: Pone énfasis en la capacidad de la
estrategia para conseguir apoyos para el valor que se desea
crear.
CAPACIDAD OPERACIONAL: Pone énfasis en si existen
suficientes conocimientos y capacidades para obtener los
resultados deseados.
En los emprendimientos sociales se han analizado la capacidad
que tiene las organizaciones para que convivan las estrategias
emergentes y la planificación estratégica, y la facultad que
tienen para crear un aventaja competitiva sostenible.

6. PROPOSICIÓN DE VALOR, MISIÓN Y VALORES
Una organización tiene una estrategia coherente en la medida
en que sus políticas y planes de acción están bien integrados
con la misión de la organización, y con los valores
fundamentales de la misma.
Por eso, es importante diferenciar la estrategia de una mera
suma de proyectos y programas de una organización.
Empresas: la búsqueda de coherencia entre misión,
valores y estrategia.
Dado que la misión de las empresas es el norte que guia la
estrategia corporativa, estas difícilmente podrán trascender las
iniciativas sociales puntuales o evitar la perdida de rumbo si no
revisan profundamente su misión y la estrategia de negocio.
Ahora bien, tampoco es suficiente mencionar la responsabilidad
social en la misión o establecer formalmente que la empresa
incorpora lo social en su estrategia corporativa.

7. OSC: el desafío de preservar coherencia y lograr alineación.
La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende , a
veces su organización no presenta especiales fortalezas para ello.
Por esa razón, se ven continuamente en la necesidad de formular
estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos: realizar
transformaciones sociales y sobrevivir como organización.
Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y
su entorno; para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el
financiamiento.
El desarrollo de fuentes propias y estables de financiamiento
constituye otro medio para asegurar la supervivencia de largo
plazo de la OSC.
En suma, uno de los principales desafíos de los lideres de las OSC
es como sobrevivir como organización en un entorno cambiante sin
perder su misión.

8. La inteligencia del líder de una OSC consiste en buscar la
resolución mas apropiada a estas tensiones analizando
sistemáticamente como lograr la coherencia y la alineación
estratégica.
El equilibrio alcanzado es percibido no solo por las personas
que trabajan en la entidad, sino también por los grupos de
interés, y este hecho termina por dar mas legitimidad a la
organización.
Valores: la base de la organización
El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las
empresas como en las OSC, están relacionados no solo con la
misión sino también con los valores de la entidad; es decir, con
las creencias y preferencias compartidas que guían, motivan y
dan identidad a las organizaciones.

9. Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos
sociales se encuentra la sensibilidad por la injusticia social, la
preocupación por lo mas desfavorecidos por el medio ambiente
y por las futuras generaciones.
Como resumen de esta sección sobre misión y valores, se ha
observado, por una parte, en el caso de las OSC, la dificultad de
mantener una alineación entre las necesidades del entorno,
incluyendo las posibilidades de financiamiento, y la fidelidad a la
misión y a los valores; por otra parte, en el caso de las
empresas, la dificultad de buscar la coherencia entre los
aspectos sociales y la misión y los valores de la actividad social
y de valor económico, que se da quizás en sentidos inversos.
Las OSC están mejor equipadas para la generación de valor
económico, para lo que están en principio menos preparadas.

10. Legitimidad y apoyo
En primer lugar, las empresas y las OSC comparten la idea de
que una parte importante de su estrategia no solo consiste en
prestar atención a clientes y donantes, sino también a un
publico mas amplio que constituye el entorno que legitima sus
actividad.
En segundo lugar, las organizaciones también encuentran una
fuente de apoyo muy importante en la coherencia que muestra
en su misión.
La búsqueda de legitimidad en el entorno
Las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por
regla general con la mejora de las condiciones de la vida de las
comunidades donde aquellas actúan. Muchas veces se beneficia
a los trabajadores de la empresa y a sus familias.

11. En líneas generales, se puede afirmar que la mayoría de los
emprendimientos estudiados por la red SEKN prestan atención
a su entorno de forma continua.
Los efectos positivos de este conocimientos del entorno son
una mejor gestión de los riesgos, mas posibilidades de acceder
a recursos y, por supuesto, mejor comprensión de las
necesidades de los beneficiarios del emprendimiento social.
La legitimidad necesita de mucha capacidad operacional para
adaptarse a los continuos cambios del entorno.
La virtud de saber reaccionar ante los contextos cambiantes
para generar valor social es, sin duda, una fuente de
legitimidad y apoyo par estas organizaciones antes sus
diferentes grupos de interés.
en definitiva, es fundamental entender muy bien quien es el
beneficiario del emprendimiento social o, dicho de otra
manera, para quien se esta creando valor.

12. El foco estratégico como vía de apoyo
Es cierto que todas las actividades tiene relación directa con
su misión, la conservación del medio ambiente, pero ellas
cubren un aspecto muy amplio.
La clave esta en la integración coherente y en las sinergias
que se producen entre las diferentes líneas de trabajo.
En el caso de las OSC; la mayoría nace con un foco claro en
un problema o reto social concreto, y con el tiempo va
ampliarlo paulatinamente su área de actividad.
La definición del foco estratégico no es algo obvio ni
automático. En ocasiones, es producto de un proceso de
ensayo y error, que no esta exento de riesgos, como se ve en
el caso de la Fundación Orsa de Brasil, promovida por el grupo
papelero Orsa.

13. La creación de capacidad operacional
La dimensión estratégica de la capacidad operacional
Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas opciones.
La estrategia afecta a la orientación a largo plazo de la
organización, y para ello es necesario planificar.
Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el
entorno, se evalúan las diferentes líneas de actuación y se
implementa la mas apropiada, lo cual incluye la generación de
políticas, la identificación de aspectos clave, la toma de
decisiones, la implementación y la evaluación.
Si esta claro que no es fácil acertar en una buena planificación
estratégica, tampoco todas las organizaciones son capaces de
producir una estrategia emergente o cambiar de estrategia.

14. La creación de ventaja competitiva social
Muchas veces las decisiones estratégicas buscan como lograr
ciertas ventajas para la organización.
Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas
diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los productos
o servicios, motivación de los empleados o voluntarios,
reputación y visibilidad, relaciones estrechas con proveedores,
buenas relaciones con el entorno social y político.
En el caso de las empresas, también se ha encontrado que los
programas sociales pueden ser fuente de ventaja competitiva,
situando a la entidad en el imaginario colectivo como empresa
socialmente responsable.
Esa ventaja aumenta la capacidad operacional de las para
fomentar su proposición de valor
Las OSC han utilizado sus emprendimientos sociales para crear
una determinada ventaja respecto a otras organizaciones sociales
y/o empresas.

15. Lecciones para los emprendedores sociales
Estrategia y emprendimiento social
Misión
+
valores
Planificación
+
Discontinuidades
Ventaja
competitiva
Ajuste al
entorno
Alcance del
foco
estratégico
ESTRATEGIA
Coherencia + Alineamiento

16. Este grafico muestra los valores y la misión como punto de
partida clave para generar una estrategia conducente al
mayor impacto social posible dentro del alcance y el foco que
se hayan propuesto.
Esta estrategia debe consistir en una planificación, pero tiene
que estar abierta a las discontinuidades posibles que pueden
hacer emerger una nueva estrategia.
También debe ajustar el emprendimiento al entorno
inmediato de donde recibe su legitimidad y apoyo, y crear
ventaja competitiva, lo que refuerza la capacidad operativa
de la organización.
En este sentido, el papel de la estrategia es el de alinear y
dar coherencia a los emprendimientos sociales con el
conjunto de la organización.

17. TEMA # 2
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

18. La cultura es un elemento
fundamental para comprender el
desempeño de cualquier
organización. Se manifiesta en la
conducta adoptada por las personas
en el cumplimiento de sus funciones.

19. Se identifica las
características
predominantes en la
interrelación entre jefes y
subordinados, el estilo de
atención al público.

20. Fundamentos conceptuales para el análisis de la
cultura de las organizaciones
Para que sea posible administrar los
patrones culturales es preciso
identificarlos y comprenderlos
Algunos se manifiestan de forma más
visible y son interpretados con
facilidad . En cambio muchos otros
son menos visibles aunque ejercen
una fuerte influencia de liderazgo.

21. Dimensiones culturales más influyentes en los
emprendimientos sociales
Los emprendimientos sociales
conducidos por empresas están
fundamentadas en valores que
constituyen sus bases
ideológicas presentan procesos
de gestión, de comunicación y
decisión.
Además están dirigidos por
estrategias coherentes de como
son y como deberían ser la
estructura de la sociedad.

22. Procesos de gestión, en los que se
evidencian los patrones en las
relaciones interpersonales y en las
formas de estructuración de los
procesos de trabajo.
Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos
indican los fundamentos de la
autoridad.
Sistemas de comunicación, donde se
identifican patrones de mayor o
menor transparencia de las
relaciones.
Procesos de toma de decisiones,
que indican los criterios a la
distribución del poder formal e
informal.

23. LA CULTURADE LOS EMPRENDIMIENTOSSOCIALES
VINCULADOSA LAS EMPRESAS
Los patrones culturales en
emprendimientos sociales conducidos por
empresas son moldeados a partir de un
hecho del contexto extremo que
desencadena una reacción puntual,
limitada. Algunos de esos hechos son mas
drásticos, tales como aquellos que
acompañan accidentes ambientales o
denuncias que provocan indignación en el
público. Otros surgen a partir de
circunstancias menos dramáticas , a través
de las cuales los empresarios y los
ejecutivos van absorbiendo la
insatisfacción de convivir con
contradicciones sociales insostenibles,
perdidas materiales, emocionales,
enfermedades y crisis familiares.

24. Si este proceso de maduración
prosigue, la actuación social para a
constituirse en estrategia de la
empresa , aun aquellas con el
objetivo de contribuir con el
desarrollo social sostenible. Se
percibe la transformación gradual
de patrones culturales ir
acomodándose a las nuevas
experiencias y al desarrollo
propiciado por la implementación
de las estrategias sociales.
En Samarco, el aprendizaje
propiciado por Bento Rodríguez y
la necesidad en la década de 1980,
de un sistema normativo de gestión
ambiental llevaron a la empresa a
gestionar el componente de
responsabilidad de las políticas y
procedimientos con sus empleados,
tales como las oportunidades y
estímulos para la educación y el
perfeccionamiento profesional, el
clima, las condiciones de seguridad
y la prevención de riesgos . El
hecho de que la empresa
reformulara su gestión estimulo a
los empleados a involucrarse con
acciones sociales junto a la
Comunidad .

25. Es posible,
identificar
emprendimientos
creados por
empresas de fases
de aprendizaje
organizacional
que propician el
fortalecimiento.
Reacción y adecuación a la
legislación y normas de gestión
ambiental y social.
Conocimiento profundo de los
grupos en lo que se refiere a
sus derechos y a los problemas
que los afectan.
Desarrollo de los problemas y
carencias sociales por parte de
la administración y del cuerpo
de colaboradores de la
empresa.
Toma de conciencia existente
entre las estrategias de
actuación social y las de
actuación empresarial.

26. LA INFLUENCIA DE LOS
PATRONES CULTURALES
PRESENTES EN LOS PROCESOS
DE GESTIÓN
Son clasificados como procesos de
gestión la planificación
implementación, y control de los
emprendimientos sociales, a través de
redes sociales a fin de alcanzar los
resultados para los cuales tales
emprendimientos fueron creados.
Los procesos pueden ser
institucionalizados de fundaciones.
Como la naturaleza del
trabajo social es diferente
de las actividades
productivas de la empresa,
de esos modelos de gestión
no siempre es el camino mas
eficiente y es común la
decepción.
Se debe estimular el
nacimiento de una cultura
dedicada a la interacción
con el ambiente externo que
reconozca sus características
y promueva métodos de
gestión y las demandas
expectativas.

27. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES
PROVENIENTES DEL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
Los patrones culturales se
caracterizan por la delegación de
responsabilidades y atribuciones,
a pesar de que en algunos casos
todavía preservan la influencia
del líder fundador. En general
son conducidos por gestores del
nivel medio en la jerarquía de las
empresas.
Sin embargo se observan casos
en los que la figura de fundador
de la empresa influye
decisivamente en la formación y
consolidación de una cultura de
responsabilidad.
Los casos analizados
demuestran que la cultura
de responsabilidad en
empresas que implementan
acciones sociales parece
desarrollarse a partir del
esfuerzo emprendido por
sus lideres en pro del
alineamiento estratégico
entre situación social y
negocio.

29. LA INFLUENCIA DE LOS
PATRONES
CULTURALES
PREPONDERANTES EN
LOS SISTEMAS DE
COMUNICACIÓN
Los patrones culturales
asociados a la delegación
de atribuciones y
responsabilidades se
relacionan en forma en
que se conciben y
gestionan los sistemas de
comunicaciones de la
empresa.
La configuración de
comunicación parece ejercer
una significativa influencia
sobre la cultura de
responsabilidad social. Esta
va de la mano de una
definición clara y extendida
que se refieren a la
producción y al negocio de
la empresa.
Para ello es necesario que
la compañía adopte
procedimientos de gestión
caracterizados para el uso
de indicadores que faciliten
los objetivos y metas
sociales tanto por parte del
publico interno

31. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES
PREVALECIENTES EN LOS PROCESOS DE TOMA DE
DECISIONES.
Algunos de esos
indicadores son. Rotación
de personal, tasa de
absentismo, tasa de
contribuciones a sistemas
de sugerencias y
funcionamiento de
llamados permiten la
visualización de los
resultados obtenidos.
Los emprendimientos
sociales conducidos por
empresa presenta
contradicciones a las
tenencias de
centralización y
descentralización de las
decisiones.
La descentralización
propicia una mayor
aproximación en la
empresa a los desafíos
fortaleciendo y haciendo
perenne el
emprendimiento.

32. LA CULTURA DE LOS
EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES VINCULADOS
A LAS OSC
Los patrones presentes en
emprendimientos sociales
conducidos por OSC
(organización de la
sociedad civil) son
desarrollados a partir de
valores de carácter
religioso, derechos civiles
de niños y adolescentes a
partir de la preposición de
soluciones técnicas y
tecnología.
Una constante en los casos
mencionados fue que el ejercicio
del liderazgo propicio el empleo
de practicas participativas en los
procesos de toma de decisiones.

34. LA INFLUENCIA DE
PATRONES CULTURALES
PRESENTES EN LOS
PROCESOS DE GESTIÓN
Los procesos de gestión sociales
revelaron dos patrones
culturales predominantes: la
informalidad en el día a día de
la administración y participación
activa en redes.
Es importante que el
gestor este atento a la
posibilidad de
confrontación entre
patrones culturales y
promueva la integración
de opiniones expectativas
a una cultura de la
efectividad.

35. LA INFLUENCIA DE LOS
PATRONES CULTURALES
PROVENIENTES DEL
EJERCICIO DE
LIDERAZGO.
La naturaleza de las
actividades de esta
organización contribuye a
que se establezca una
relación entre el líder y sus
colaboradores basada en la
administración por la
competencia de este.
El estudio realizado
demostró que los
patrones culturales no
parecen ser suficientes
para la sostenibilidad de
los emprendimientos
sociales ante desafíos
inherentes al crecimiento
de la entidad.

36. Es importante notar que
esas relaciones de
dependencia pueden ser
minimizadas en la medida
en que los fundadores
hagan el esfuerzo con sus
miembros .
En estos tipos de organizaciones
sociales, se observa un significativo
potencial de esfuerzo positivo de
encontrar la forma adecuada de
conciliar los beneficios que genera
la adopción de métodos de gestión
mas estructurados.

37. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PREVALECIENTES EN LOS
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
Los patrones culturales
asociados a los sistemas de
comunicación adquieren
relevancia en la medida que
se tiene una influencia del
proceso de compartir valores
y responsabilidades del líder
con sus colaboradores.
Con el fin de hacer mas eficaces
los sistemas de comunicación
que se refiere a mejorar la
imagen externamente y a
compartir valores
internamente. La utilización de
herramientas y la divulgación
de las metas se constituye en
un importante instrumento
para la gestión de la cultura.

39. LA INFLUENCIA DE LOS
PATRONES CULTURALES
PREVALECIENTES EN LOS
PROCESOS DE TOMA
Los patrones culturales en los
procesos de toma de decisiones,
tanto en lo que se refiere a
aspectos estratégicos como
operacionales.
La fuerte influencia de los lideres
fundadores desencadena
proceso de toma de decisiones ,
a fin de obtener prontitud y
responsabilidad para concretar
las decisiones.
En cada una de ellas se
estableció un sentido de
autoridad en los procesos de
toma de decisiones que le
competen a la máxima
autoridad.

40. REFLEXIONES
FINALES.
Un análisis comparativo entre los patrones de emprendimientos
sociales conducidos por empresas y por OSC
La conclusión más general del análisis de patrones culturales de los
emprendimientos sociales considerados es que los gestores deben
desarrollar las competencias y habilidades que les permitirán
identificar los patrones culturales y dirigir sus acciones hacia el
fortalecimiento que ejercen una directa y positiva influencia en el
desempeño de la organización.
Para describir los detalles que permiten reconocer tales patrones en
el ámbito del comportamiento de las personas, es preciso entender
a la cultura como resultante del dinamismo, que esta, bajo la
influencia de los factores cotidianos del contexto externo e interno.