La méthode lean start-up : Le guide pour tous

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Comment construire un business model efficace et cohérent grâce à la méthode lean start-up ?

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La méthode lean start-up : Le guide pour tous

  1. 1. La méthode lean start-up par @renoufjeremie LE GUIDE POUR TOUS
  2. 2. @renoufjeremie Qui suis-je ? 3 ans à l’incubateur du Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) 12 (APCE) mois à l’Agence Pour la Création d’Entreprise ans de développement de projet avec le service essaimage d’EDF 2 conférences, cours et ateliers auprès d’étudiants et de chefs d’entreprises 50 Plus de septembre 2014 à l’Institut Supérieur du Commerce de Paris (ISC) depuis
  3. 3. Historiquement, le business plan est présenté comme l’outil de référence. Mais, il résiste rarement au premier contact client. Il ne peut pas prendre en compte des variables inconnues. Et il permet difficilement les ajustements.
  4. 4. Mais le business plan reste largement répandu. Ecrire permet de structurer son discours. Un document unique garde trace de la réflexion. Cela reste (et restera) le document exigé pour toute demande de financement.
  5. 5. LA METHODE LEAN C’est une organisation épurée de l’entreprise. Une organisation temporaire destinée à rechercher un business model qui puisse être reproduit et adapté sur le marché. Elle repose sur trois étapes clés #1 Le design challenge #2 Le développement client #3 Le développement agile (Steve Blank, 2014)
  6. 6. LE DESIGN CHALLENGE #1
  7. 7. #1 - LE DESIGN CHALLENGE Cette étape consiste à présenter l’opportunité entrepreneuriale sous la forme d’un défi à résoudre. Ce défi se présente sous la forme d’une question « Comment ? » pour laquelle plusieurs hypothèses sont envisagées.
  8. 8. Exemple : Comment réduire le temps de recherche d’un parking dans une ville ? Hypothèse 1 : En sachant où se trouvent les places libres Hypothèse 2 : En augmentant le nombre de places de parking Hypothèse 3 : En donnant accès aux places non-occupées des immeubles d’habitation
  9. 9. ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE MENTALE
  10. 10. La carte mentale permet de représenter visuellement l’ensemble des hypothèses. Le principe est de laisser libre l’imagination et de mettre toutes les idées sur papier, sans jugement. La carte qui se dessine au fur et à mesure permet peu à peu de faire des regroupements ou des suppressions. ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE MENTALE
  11. 11. ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE MENTALE Défi H1 H3 H2 borne proprio terrains argent appli accès syndics ville
  12. 12. ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL
  13. 13. Le business model permet de décrire et comprendre le modèle économique de son entreprise. La matrice fournit une grille visuelle permettant une représentation simplifiée de l’organisation. ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL
  14. 14. Le business model permet de décrire et comprendre le modèle économique de son entreprise. La matrice fournit une grille visuelle permettant une représentation simplifiée de l’organisation. La matrice se compose de 9 blocs : ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL Les clients La valeur ajoutée Les canaux Les relations avec le client Les revenus Les ressources clés Les activités clés Les partenaires clés Les coûts
  15. 15. ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL Les relations clients Les segments de clients La proposition de valeur Les activités clés Les ressources clés Les partenariats clés Les canaux de distribution Les coûts structurels Les flux de revenus Son auteur : www.businessmodelgeneration.com
  16. 16. 1. LA PROPOSITION DE VALEUR Quelle est la valeur délivrée au client ? Qui sont les concurrents ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL
  17. 17. Quelle est la valeur délivrée au client ? Commodité (gagner du temps, des déplacements…) Prix (luxe, low cost…) Design (conception, esthétique, ergonomie…) Marque (prestige, exception, communauté…) Réduction des coûts (locations, cloud, co-working…) Réduction de risque (investissements, sécurité…)
  18. 18. Qui sont les concurrents ? Directs Ils répondent au même besoin et correspondent à la même catégorie d’offre Indirects Il répondent au même besoin mais correspondent à une catégorie différente
  19. 19. LES SEGMENTS DE CLIENTS Pour qui est la création de valeur ? Quelles sont les catégories de clients ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 2.
  20. 20. Pour qui est la création de valeur ? Identification (ciblage de la clientèle, utilisateurs…) Typologie (âge, CSP, habitudes, comportements...) Evolution (modification des comportement, des habitudes…)
  21. 21. Quelles sont les catégories de clients ? Payeurs Ils paient le produit ou l’offre de service proposé Utilisateurs Ils utilisent le produit ou l’offre proposé. Peuvent être différents des payeurs, ils doivent souvent être en volume important. Décideurs Ils décident de l’achat pour les deux autres catégories
  22. 22. LES CANAUX DE DISTRIBUTION Par quels moyens sera distribuée l’offre ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 3.
  23. 23. Par quels moyens sera distribuée l’offre ? En boutique (zone de chalandise, agencement, horaires…) Par internet (site vitrine, compte client, livraison…) En face à face (prise de rendez-vous, déplacements…)
  24. 24. LES RELATIONS CLIENTS Quel est le type de relations clients à entretenir ? Comment communiquer avec des moyens limités ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 4.
  25. 25. Quelle est le type de relations clients à entretenir ? Personnalisation L’offre est adaptée à chaque client selon ses besoins Automatisation L’offre est unique et doit correspondre à une catégorie de clients
  26. 26. Comment communiquer avec des moyens limités ? Acquérir Les actions visent principalement à acquérir de nouveaux clients Fidéliser Les actions visent principalement à entretenir la clientèle Démarchage, évènementiels, réseautage … Service après vente, carte de fidélisation, « petites attention (cadeaux) »…
  27. 27. LES REVENUS Quels sont les flux de revenus de l’entreprise ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 5.
  28. 28. Quels sont les flux de revenus de l’entreprise ? Vente au comptant (achat du droit de propriété) Location (utilisation temporaire) Redevance (usage du service) Abonnement (utilisation temporaire) Licence (droit d’utilisation) Commissions (intermédiation)
  29. 29. LES PARTENAIRES CLES De quels partenaires l’entreprise a besoin ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 6.
  30. 30. De quels partenaires l’entreprise a besoin ? Commerciaux Les génèrent de la valeur ajoutée ou des ventes Techniques Ils permettent de fabriquer l’offre Prescripteurs, clubs professionnels, actions commerciales communes… Fournisseur, usine, centre de fabrication rapide, artisan, designer, architecte…
  31. 31. LES RESSOURCES CLES De quelles ressources l’entreprise a besoin ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 7.
  32. 32. De quelles ressources l’entreprise a besoin ? Humaines Dirigeants, commerciaux, communicants… Physiques Local, entrepôt, véhicules, ordinateurs… Immatérielles Logiciels, brevets, marque, fichier client… Financières Liquidités, lignes de crédit, garanties…
  33. 33. LES ACTIVITES CLES Quelles sont les priorités dans l’exploitation des ressources et des partenaires clés ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 8.
  34. 34. Quelles sont les priorités dans l’exploitation des ressources et Faire La priorité est-elle sur la fabrication du produit ou du service (technicité, fiabilité, sav…) Vendre La priorité est-elle sur la vente du produit ou du service (accessibilité, proximité, visibilité, prix…) Suivre La priorité est-elle sur le « suivi » proposé par la valeur ajoutée (sérieux, sécurité, organisation…) des partenaires clés ?
  35. 35. LES COUTS Quels sont les coûts et leur répartition ? ON PEUT S’AIDER D’UN BUSINESS MODEL 9.
  36. 36. Quels sont les coûts et leur répartition ? Patrimoniaux Ils constituent les éléments dont l’entreprise est propriétaire Fonctionnels Ils constituent les éléments du cycle de mise en marché Financiers Ils constituent les éléments permettant le développement Local, véhicules, matériel, droit de propriété… Salaires, matières premières… Remboursements d’emprunts, dividendes…
  37. 37. LE DEVELOPPEMENT CLIENT #2
  38. 38. #2 - LE DEVELOPPEMENT CLIENT Cette étape consiste à aller sur le terrain et questionner les utilisateurs, acheteurs et partenaires potentiels, pour recueillir les remarques sur tous les éléments du business model (caractéristiques produit, prix, canaux….). L’accent est mis sur la souplesse et la rapidité.
  39. 39. 1. Découverte client Il s’agit d’abord de vérifier le business model que l’on a sélectionné. Le première hypothèse est vérifiée en allant tester les propositions sur les clients.
  40. 40. 1. Découverte client 2. Validation client Il s’agit ensuite de vérifier toutes les autres hypothèses et de chercher à valider les propositions des clients à travers des commandes ou l’utilisation du produit.
  41. 41. 1. Découverte client 2. Validation client En l’absence d’intérêt de la part des clients, l’entrepreneur peut réorienter son business model initial et ajuster de nouvelles hypothèses de départ.
  42. 42. Le produit minimum viable consiste à lancer très rapidement une première version de son offre. Elle sera dégagée de tout élément superflu (design, options, taille ou couleur spécifique…). L’objectif est de connaître la faisabilité de l’offre et d’obtenir des premiers retours clients. ON PEUT S’AIDER D’UN PRODUIT MINIMUM VIABLE Exemples : Prototype Application en version beta Tests consommateurs Page internet descriptive avant lancement
  43. 43. En cas de projet d’implantation commerciale, le comptage de clients potentiels sur le lieu ciblé permet d’ajuster au plus ON PEUT S’AIDER D’UN COMPTAGE CLIENT près ses prévisions. S’imprégner de « l’atmosphère » d’une zone constitue une clé de réussite qui ne sera jamais écrite dans une étude documentaire. Exemples : Nombre de passants dans la rue Usages dans les déplacements (feux tricolores, stop…) Obstacles naturels (ponts, routes…) Transports collectifs (bus, vélos en libre service…) Centres d’attractions (bar, boulangerie…)
  44. 44. Le traditionnel questionnaire reste un outil efficace. Il permet de mesurer rapidement des réponses aux principales variables du projet. Il s’adapte à des circonstances variées. Et il permet de recueillir des informations larges et non écrites (le ressenti client). Quelques précautions sont à prendre en compte : Varier les cibles des personnes interrogées ON PEUT S’AIDER D’UN QUESTIONNAIRE Choisir son instant Privilégier des questions fermées Etre informatisé Etre rapide
  45. 45. Le client mystère consiste à observer la concurrence et ON PEUT S’AIDER D’UN CLIENT MYSTERE utiliser son offre. Il permet de recueillir des informations sur l’offre proposée (caractéristiques, contenu…), la méthode de vente (discours, mots-clés…), les prix pratiqués (promotions, réductions…) ou encore le canal de distribution (vente à distance, magasin…).
  46. 46. A CHACUN SES OUTILS Produit minimum viable Comptage client Questionnaire Client Mystère
  47. 47. 1. Faisabilité commerciale Cette étape permet de poser les bases commerciales de l’organisation à partir des hypothèses initiales validées par les clients. L’accent est mis sur une communication performante à moindre coût.
  48. 48. 1. Faisabilité commerciale 2. Faisabilité technique Cette étape consiste à s’assurer de la cohérence de la chaîne de création de valeur. Il s’agit de vérifier que les engagements techniques de l’entreprise vis-à-vis du marché peuvent être tenus.
  49. 49. Le logigramme permet de visualiser la logique des actions à mener pur atteindre un objectif défini. L’outil est particulièrement utile dans la phase d’émergence de l’idée pour identifier les points de blocage. ON PEUT S’AIDER D’UN LOGIGRAMME
  50. 50. Le logigramme permet de visualiser la logique des actions à mener pur atteindre un objectif défini. L’outil est particulièrement utile dans la phase d’émergence de l’idée pour identifier les points de blocage. ON PEUT S’AIDER D’UN LOGIGRAMME Exemples : Quelles sont les étapes à suivre pour prospecter ? Quelles sont les phases de mon cycle de production ? Quelles sont mes démarches pour obtenir un bail ? Quelles sont les procédures de reprise d’entreprise ? Quelles sont les formalités pour exporter ?
  51. 51. Exemple de la production de paniers repas Commande internet ON PEUT S’AIDER D’UN LOGIGRAMME Envoi questionnaire de satisfaction Production Livraison Satisfaction Demande de confirmation Préparation de la commande
  52. 52. Le SWOT consiste à résumer les forces et les faiblesses du business model ainsi que les menaces et les opportunités du marché visé. ON PEUT S’AIDER D’UN SWOT
  53. 53. Le SWOT consiste à résumer les forces et les faiblesses du business model ainsi que les menaces et les opportunités du marché visé. FORCES (strenghts) OPPORTUNITES (opportunities) FAIBLESSES (weaknesses) CONTRAINTES (threats) ON PEUT S’AIDER D’UN SWOT
  54. 54. Exemple d’une application de covoiturage Accessibilité Gratuité d’inscription ON PEUT S’AIDER D’UN SWOT … Coût de l’essence Besoin de convivialité … Bugs Service après vente … Lobbying des taxis Demande > Offre …
  55. 55. Le mix-marketing consiste à résumer les actions que l’entreprise va mettre en place sur le marché en vue de se différencier. ON PEUT S’AIDER D’UN MIX-MARKETING
  56. 56. Le mix-marketing consiste à résumer les actions que l’entreprise va mettre en place sur le marché en vue de se différencier. PRODUIT DISTRIBUTION PRIX COMMUNICATION ON PEUT S’AIDER D’UN MIX-MARKETING
  57. 57. Exemple d’une créatrice de bijoux Colliers Bagues … Vente à domicile Salon professionnel … ON PEUT S’AIDER D’UN MIX-MARKETING Colliers : entre 100 et 200 € Bagues : entre 50 et 70 € … Carte de visite Carte de fidélité …
  58. 58. L’arbre à produits ou services est une représentation visuelle de la gamme d’offre qui sera proposée au marché. Cet outil est particulièrement utilisé pour les projets de boutiques ou les activités de consulting/formation. ON PEUT S’AIDER D’UN ARBRE A PRODUITS / SERVICES
  59. 59. L’arbre à produits ou services est une représentation visuelle de la gamme d’offre qui sera proposée au marché. Cet outil est particulièrement utilisé pour les projets de boutiques ou les activités de consulting/formation. Gamme A Produit 1 Produit 2 Produit 3 … Gamme B Produit 1 Produit 2 Produit 3 … ON PEUT S’AIDER D’UN ARBRE A PRODUITS / SERVICES
  60. 60. Exemple d’un fleuriste Fleurs coupées Anthurium Roses Lys Bouquets Exotique Gourmand Soleil … … ON PEUT S’AIDER D’UN ARBRE A PRODUITS / SERVICES
  61. 61. La carte stratégique permet de positionner l’entreprise sur le marché selon des critères spécifiques. ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE STRATEGIQUE
  62. 62. La carte stratégique permet de positionner l’entreprise sur le marché selon des critères spécifiques. Concurrent 1 Mon entreprise Critère Critère ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE STRATEGIQUE Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 6 Concurrent 5 Concurrent 7 Concurrent 8 Concurrent 9 Critère Critère
  63. 63. Exemple d’un magasin de vêtements pour enfants Prix faible Prix fort ON PEUT S’AIDER D’UNE CARTE STRATEGIQUE Qualité Qualité forte Petit Bateau Kookaï Okaïdi Verbaudet H&M C&A Mon entreprise Qualité faible Jacadi Orchestra Kiabi
  64. 64. A CHACUN SES OUTILS Logigramme Swot Mix-marketing Arbre à produits / services Carte stratégique
  65. 65. LE DEVELOPPEMENT AGILE #3
  66. 66. #3 - LE DEVELOPPEMENT AGILE Cette étape consiste à effectuer des tests continuels avec le terrain afin de déterminer les idées qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas. L’échec est attendu. Le produit minimum viable va alors être revu et s’ajuster aux attentes du marché.
  67. 67. La présentation est disponible sur http://fr.slideshare.net/JeremieRenouf
  68. 68. Merci ! Jérémie RENOUF renoufjeremie@yahoo.fr @renoufjeremie

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