Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution

It’s all about Strategy Execution

6 Inspirerende verhalen over strategie-implementatie
Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North America
Shane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk
Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BT + gratis
Alan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin download
Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBay
Hervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADS

www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com

 2 /23 

Inhoudsopgave

Voorwoord: Jeroen De Flander ................................................................................................................... 2

Verhaal 1 Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North America ... 5

Verhaal 2 Shane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk ................ 9

Verhaal 3 Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BT.................................... 12

Verhaal 4 Alan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin ........................................... 14

Verhaal 5 Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBay ................................. 17

Verhaal 6 Hervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADS .................................................... 19

Andere gratis eboeken ................................................................................................................................... 21

Jeroen De Flander – de auteur .................................................................................................................. 22

Strategiehelden – het boek ......................................................................................................................... 23


 3 /23 

Voorwoord

6 inspirerende verhalen
Strategie-implementatie draait volledig om het realiseren van het potentieel
van jouw strategie - en je niet te beperken tot 50, 60 of 70 procent.

Stel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die je
verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? Of beeld je in dat
je tennisspeler bent. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je een op twee ballen
in het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je? Volgens onderzoek dat is
gepubliceerd in The Harvard Business Review, realiseren bedrijven maar 40 tot 60
procent van het potentieel van hun strategie. De rest gaat onderweg verloren of
raakt niet over het net.

De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen tien jaar beseften meer en meer
ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische strategie om de
nummer 1 te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzet-
ten in fantastische prestaties.

Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljante
strategieën en superieure prestaties. Strategie-implementatie is een snel groter
wordende stip aan de horizon van topmanagers, mede dankzij Kaplan en Norton,
de promotors van de Balanced Scorecard, en de succesauteurs Bossidy en Charan.
Maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie in
resultaten om te zetten. Elk bedrijf, groot of klein, moet over implementatie-
vaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te brengen.
Foto Karel / Jeroen


 4 /23 

Voorwoord

Strategie-implementatie is dus niet langer het zwarte gat waar de strategie in
terechtkomt. De meeste managers en ondernemers zijn zich momenteel zeer
bewust van het belang van een goede implementatie. Maar om de volgende
stap te zetten–het dichten van dat gat–is meer nodig. Weten dat je
organisatie tussen de 40 en 60 procent van haar strategisch potentieel
verliest op de implementatiesnelweg, ergens tussen de stad Strategie en de
stad Prestatie, is een interessant gegeven. Maar het helpt je probleem niet
echt oplossen.

Strategie-implementatie is complex. Het is een mix van verschillende
activiteiten, en de ideale combinatie is voor elke organisatie anders. Maar
zelfs met een andere combinatie moet elk goed proces een aantal essentiële
bouwstenen bevatten. Gelukkig zijn heel wat van die bouwstenen in de
meeste organisaties al aanwezig.

“Hoe mooi een Het komt er vooral op aan om deze op de juiste manier in te zetten. En daar
heb je de nodige vaardigheden voor nodig. In dit boek komen 6 top-
strategie ook is, af en managers aan het woord die je in no-nonsense stijl vertellen hoe zij omgaan
met strategie-implementatie.
toe moet je naar de Veel leesplezier!
resultaten kijken” Jeroen De Flander
auteur en directeur the performance factory

--Sir Winston Churchill --


 5 /23 

Het realisme van Michael Smith, Coca-Cola:
“Wees eerlijk over jouw mogelijkheden”
De tijdslijn van je strategie
Een managementteam staat voor veel uitdagingen, maar een van de
belangrijkste is het eens worden over de tijdslijn van de strategie-uitvoering.
Je wilt dat alle leden de belangrijke onderwerpen bespreken met hetzelfde
tijdsschema in het achterhoofd. Dit is essentieel omdat elk tijdsperspectief
specifieke uitdagingen met zich meebrengt. Ik licht de drie tijds-
perspectieven nader toe en geef enkele voorbeelden van de onderlinge
verschillen.

 Het jaarperspectief
Dit tijdsperspectief vraagt van het leidinggevende team een grote focus op
de uitvoering van de strategie. Het team moet een gemeenschappelijk visie
over succes op de verschillende bedrijfsvlakken (merken, kanalen, klanten,
consumenten...) hebben.
De visie moet ook gedetailleerd en actie-gericht zijn. Wees niet tevreden met
het gevoel dat iedereen op een lijn staat. Wees er 100 procent zeker van.
Het bepalen van een gemeenschappelijk meetsysteem voor succes is een
goede manier om deze essentiële eensgezindheid te bereiken. Met een
gemeenschappelijk beeld van succes, en met eensgezindheid over het
meetsysteem waarmee je de vorderingen vastlegt, staat je team klaar om zijn
doelen te realiseren.
Lopen de zaken niet volgens plan? Het gemeenschappelijke beeld van succes
en het meetsysteem helpen het directieteam te evalueren of de problemen
voortvloeien uit de kwaliteit van de strategie of die van de uitvoering.
Vergeet niet: het maakt voor een organisatie een heel groot verschil of het
management ervoor kiest de strategie te wijzigen of de uitvoering van de
bestaande strategie.


 6 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

 Het perspectief op drie jaar
Het tweede tijdsperspectief is het perspectief op drie jaar. De agenda van de
directie ziet er anders uit. De focus ligt niet op het uitbouwen van een
“Een kandidaat voor gemeenschappelijk, concreet kortetermijnplan, maar op het bouwen van
kerncompetenties om groei duurzaam te verankeren.
een senior Wat staat centraal? Het identificeren van competenties om het
concurrentievoordeel te behouden of te ontwikkelen – zoals marketing,
strategiefunctie moet sales of distributie.

over een goede dosis Ik geloof sterk in het voeren van deze discussie binnen het driejarige
tijdskader. Want een organisatie heeft tijd nodig om een bestaande
ervaring in strategie- competentie verder te ontwikkelen of om een nieuwe op te bouwen. Begin
dus ruim op tijd en vermijd dat je deze belangrijke discussie over
implementatie kerncompetenties moet voeren wanneer je nog maar een jaar hebt om ze uit

beschikken.” uit te bouwen. Dit is immers in de meeste gevallen niet realistisch.
De belangrijkste vraag over strategie-implementatie bij een perspectief op
drie jaar is: “Wat heb je nodig om waarde te halen uit de vastgelegde
winstgebieden?” (Het vastleggen doe je in je langetermijnplan.) Met andere
woorden: “Welke competenties moet ik in de komende twee tot drie jaar
ontwikkelen om mijn langetermijnvisie op een duurzame manier te
verwezenlijken?” Het antwoord? Je moet ofwel een of meer bestaande
competenties verder uitbouwen, of nieuwe capaciteiten ontwikkelen.
Ook hier is eensgezindheid over de systemen om je vorderingen te meten
cruciaal. Die systemen moet je ook vastleggen. Ze helpen je beslissen –
wanneer nodig – of je bepaalde competenties verder moet ontwikkelen of
overschakelen op andere. Het heeft geen zin om competenties op te bouwen
die je strategie niet ondersteunen.


 7 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

 Perspectief op vijf jaar
Het derde en laatste belangrijke tijdsperspectief is het langetermijn-
perspectief. Het tijdskader varieert hier van industrie tot industrie. In de
retailindustrie is vijf jaar een eeuwigheid bijvoorbeeld, terwijl dit in de
automobielindustrie eerder een middellange termijn is. Maar over welke
industrie het ook gaat, je hebt specifieke langetermijndoelen nodig en een
moment met het leidinggevend team om te praten over deze verwachtingen
op lange termijn. Dergelijke discussies voeden de competentiediscussies en
vergemakkelijken belangrijke investeringsbeslissingen. Vergeet niet: de
langetermijnvisie is de maatstaf voor de hele organisatie en cruciaal voor
succes op lange termijn.

“De langetermijnvisie
is de maatstaf voor de
hele organisatie en
cruciaal voor succes op
lange termijn.”


 8 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Stuur de troepen aan de frontlijn
Wees in staat om een complexe strategie om te zetten in drie tot vijf

“Is de strategie een prioriteiten voor de frontlijn. Niet alles is belangrijk. Het is jouw taak om te
beslissen en de mensen op het terrein te dirigeren.
paard, dan eindigen
Ontwikkel een zesde zintuig
veel organisaties na Superieure resultaten vereisen een excellente strategie en een feilloze

de communicatie- uitvoering. Zorg ervoor dat je beide vaardigheden ontwikkelt. Maar
misschien nog belangrijker: ontwikkel een zesde zintuig om te ontdekken
cascade met een wanneer jouw strategie goed genoeg is om uit te voeren.

zebra” Leer een probleem te plaatsen
Beoordeel of een nieuw probleem ligt aan een slechte strategie of aan een
slechte uitvoering. Veel managers passen hun strategie te snel aan wanneer
de dingen niet lopen zoals gepland. Nader bekeken is de strategie vaak goed,
maar is de kwaliteit van de uitvoering dat niet. Plaats je problemen dus in
hun context en dump niet te snel je strategie.

Wees eerlijk over jouw mogelijkheden om competenties te ontwikkelen
De geschiedenis leert dat je ze niet van de ene op de andere dag ontwikkelt.
Het kost tijd om competenties te ontwikkelen of op te bouwen, en zeker
voordat een specifieke vaardigheid een concurrentievoordeel wordt.
Managers zijn vaak te optimistisch en proberen het uitbouwen van nieuwe
vaardigheden op de lange termijn te combineren met de uitvoering van het
kortetermijnplan. Stel de vraag: “Wat kan ik echt verwachten van mijn
organisatie?”


 9 /23 

Het managementinzicht van Shane Dempsey, Novo Nordisk:
“ Leer je ego opzij zetten”
Doe het niet alleen
Een managementteam moet iedereen mee krijgen om de strategie succesvol
te implementeren. Je organisatie hoeft niet voor 100 procent enthousiast te
zijn over jouw strategie of ambitie – zo zwart/wit is het niet. Maar als je de
meerderheid niet achter je strategie krijgt, dan is de uitvoering een
onmogelijke opdracht.
Dit draagvlak creëren doe je niet alleen. Je hebt ambassadeurs – drijvende
krachten – in je organisatie nodig om je helpen om alle medewerkers achter
je visie te scharen.

Welke competencies heb je nodig?
Topmanagers zijn vaak uiterst bedreven in het vertalen van de strategie in
financiële elementen en in het vertalen van voorspellingen in budgetten. Ze
hebben echter de neiging te vergeten om een stevige HR-strategie uit te
bouwen. Specifieker: welke competencies heeft je workforce nodig op korte
en lange termijn om de concurrentiestrijd te winnen? Je kan niet bij elke
aanpassing van de strategie iedereen ontslaan en nieuwe mensen aannemen.
Je hebt een professioneel langetermijnplan nodig om je personeelsbestand
om te vormen. Dit brengt rust en stabiliteit in je organisatie. En hoe meer
druk er op de uitvoering van je strategie komt, hoe belangrijker het
planningsaspect van de personeelstransformatie wordt. De meeste senior
managers erkennen dit, maar weinigen weten hoe een professionele
workforceplanning eruit ziet, laat staan dat ze er zelf een kunnen
ontwikkelen. Heel wat managers geloven dat een sterke HR-afdeling het
antwoord is op deze uitdaging. Maar een sterke HR-partner met kennis van
zaken is maar een deel van de oplossing.


 10 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!
Workforce planning
Bespreek de workforceplanning uitvoerig tijdens de jaarlijkse budgetronde.
Dit garandeert een goede afstemming tussen de bedrijfsstrategie en de in te
zetten middelen – geld en mensen. Aangezien budgetbesprekingen meestal
jaarlijks gebeuren en hierbij alle managers worden betrokken, is de
integratie van workforceplanning in de budgetronde ook een goede garantie
dat het HR-onderdeel van strategie-uitvoering niet vergeten wordt. Maar
onthoud: forceer de discussies niet. Het is een groeiproces.

Leer luisteren
Iedereen heeft bepaalde overtuigingen en ideeën. Als manager is het jouw
taak om die allemaal te verzamelen en, samen met het team, te kneden tot
een gemeenschappelijke visie. Dit werkt alleen wanneer je in staat bent om
op te pikken wat er in de hoofden van anderen zit. Om dit te doen moeten
medewerkers openlijk durven uitkomen voor hun mening -- en moet jij die
begrijpen én er iets mee doen. Leer je ego opzij zetten, want het is een stuk
gemakkelijker om te zeggen: “Ik ben de baas en vanaf vandaag doen we
alles als volgt”, in plaats van te luisteren naar anderen.
“Ik ben de baas en
Coach en laat je coachen
vanaf vandaag doen Coachen is het allerbelangrijkste element in teammanagement. Stevige

we alles als volgt”is coachingvaardigheden helpen je om het team en elk individu de
noodzakelijke feedback te geven om zo de prestaties naar een hoger niveau
gemakkelijk om te te tillen. Jammer genoeg begrijpen heel wat managers niet waar coaching
echt om draait. Investeer tijd om het je eigen te maken en een stijl te
zeggen ontwikkelen die bij jouw persoonlijkheid past. Zorg ervoor dat je zelf ook
een coach hebt.


 11 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Initiative management is een uitdaging
Strategische initiatieven maken geen deel uit van het dagelijkse werk en
komen zelden voor in evaluaties aan het einde van het jaar. Een goede
bezetting voor die projecten is dus een grote uitdaging voor het
managementteam.
Bedrijven moeten de volgende vier elementen optimaliseren om het
probleem op te lossen:
1. De organisatie moet alle medewerkers het volledige plaatje duidelijk
maken – het verband tussen elk project en het toekomstige succes
van de organisatie.
2. Een bedrijf moet elk project op een pragmatische, consistente manier
toetsen. Het is eenvoudig om nieuwe projecten te lanceren die waarde
toevoegen, maar de middelen zijn schaars. Focus dus op die projecten
die de meeste waarde opleveren voor de organisatie.
3. De medewerkers moeten merken dat de organisatie de projecten met
een beperkte toegevoegde waarde afschiet en alleen de belangrijkste
projecten uitvoert. Dit bereik je door open communicatie en door

“Een bedrijf moet elk consequent aan te tonen dat alleen de projecten die écht een verschil
maken voor de realisatie van de strategie een kans krijgen en dat de
project toetsen.” andere in de kiem worden gesmoord.
4. Het laatste en misschien het belangrijkste element is een degelijk en
eerlijk proces om de bijdrage van medewerkers tot die sleutel-
projecten te erkennen en te belonen.


 12/23 

De grondige aanpak van Douglas Johnson-Poensgen, BT:
“Speel geen Monopoly”
Start met een goede strategie
Het grootste uitvoeringsprobleem doet zich voor wanneer er een probleem is
met de strategie. Een fantastische uitvoering bouw je alleen op een
fantastische strategie. Zorg ervoor dat het startpunt – je strategie – goed
is. Daarvoor moet je vaak een aantal moeilijke keuzes maken. Een typische
fout is beginnen met de implementatie zonder deze cruciale keuzes te
maken, in de hoop dat de antwoorden later, tijdens de uitvoering, allemaal
duidelijker worden. Maar dat is nooit het geval. En dan is het te laat.

Vermijd complexe financiële transfermechanismen
Er bestaan nogal wat organisaties die hun eigen munteenheid hebben, net
zoals bij Monopoly. Maar in tegenstelling tot het spel vragen complexe
financiële transfermechanismen een leger boekhouders om de interne
financiële stromen in goede banen te leiden.
Hoewel die financiële stromen een positieve impact hebben op het
verantwoordelijkheidsgevoel, zijn de systemen vaak een zware last voor de
organisatie. De lasten – lange budgetdiscussies en extra opvolgwerk –
wegen al snel zwaarder dan de baten. Een goede raad: beperk de interne
financiële stromen tot een minimum.

Elimineer perverse beloningssystemen
Om je strategie te kunnen uitvoeren wil je dat je medewerkers zich op een
bepaalde manier gedragen. Essentieel hierbij is dat jouw beloningssysteem
goed gedrag beloont en slecht gedrag bestraft, en niet omgekeerd. Een
voorbeeld: wil je uitblinken in klantvriendelijkheid? Beloon je verkopers dan
niet alleen op hun verkoopcijfers.


 13 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Werk aan denk- en doevaardigheden

Wees zoals FedEx: Blijf op je weg naar de top niet hangen in een silo. Zorg ervoor dat je
regelmatig wisselt tussen jobs die zich oriënteren op het bepalen van
“Hoe zwaar de strategie – zoals strategisch planner – en jobs die zich oriënteren op de
uitvoering van de strategie - zoals verkoop of operations. Je verwerft op die
uitdaging ook is, we manier waardevolle inzichten die je nooit verwerft als je dezelfde koers blijft

zorgen ervoor dat we varen.

leveren.” Verzamel externe input
De wereld stopt niet aan de voordeur van jouw onderneming. Zorg ervoor
dat je een brede visie behoudt. Ga na wat andere bedrijven doen, verzamel
best practices, lees boeken en volg de trends in de markt.

Maak het verschil
Wees zoals FedEx: “Hoe zwaar de uitdaging ook is, we zorgen ervoor dat
we leveren”. Profileer je als een manager die zaken voor elkaar krijgt en die
zijn beloftes nakomt. Begin vroeg in je carrière met het opbouwen van deze
reputatie. Te veel managers verliezen kostbare tijd met het werken aan hun
politieke praatvaardigheden en vergeten prestaties neer te zetten. Dit werkt
misschien op korte termijn, maar het is dodelijk op lange termijn.


 14/23 

De duidelijke lijn van Alan Maxwell, Lockheed Martin:
“Uitvoering is de lange mars naar de grote droom”
Cruciale rol voor de leiders
De strategie-implementatie is de sleutel tot bijna alles in een organisatie. Ze
moet daarom alle aandacht krijgen die ze verdient. Ik vat de
uitvoeringsuitdaging vaak samen als het vinden van evenwicht tussen de
grote droom en de volharding om die uit te voeren. Uitvoering is niets meer
dan de lange mars naar de grote droom. En de cruciale rol voor de leiders in
de organisatie bestaat uit:
 iedereen motiveren om door te blijven gaan;
 iedereen in hetzelfde tempo te laten voortbewegen zodat niemand
achterblijft of te ver voorop loopt;
 iedereen bij elkaar houden en interactie creëren;
 en last but not least: de kracht hebben om onophoudelijk nee te zeggen
wanneer je aan een zijweg komt die er veelbelovend uitziet.

Leer beïnvloeden zonder het hiërarchische voordeel
Organisatiestructuren zijn veel minder hiërarchisch dan vroeger. Het
uitvoeren van een strategie houdt niet op bij de grenzen van een afdeling. Dit
maakt het moeilijker om dingen gedaan te krijgen als je niet iemands baas
bent. De angstfactor – iemand doet iets omdat hij bang is om zijn job of
bonus te verliezen – verdwijnt. Een leider moet in staat zijn om mensen
achter zich te scharen zonder een zweep te gebruiken. Een jonge manager
moet dus leren hoe hij dingen gedaan krijgt van mensen die niet aan hem
rapporteren. Dit vraagt een set van zachte vaardigheden. Begin ze vandaag
op te bouwen.


 15 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Je strategieverhaal - 8 communicatietips
“Aan de ene kant 1. Een strategieverhaal moet inspireren en enthousiasme creëren.
2. Een strategieverhaal moet eenvoudig zijn. Medewerkers moeten in staat
staat de persoon die zijn om de rode draad gemakkelijk op te pikken en levendig te herhalen
aan de kantinetafel.
de bal gooit, aan de 3. Medewerkers moeten zich kunnen vinden in een strategieverhaal. Goede

andere kant de strategieverhalen geven de medewerker een rol.
4. Houd je strategieverhaal consistent. Blijf bij je boodschap en zorg ervoor
persoon die de bal dat anderen dat ook doen. Ben je het na een tijdje beu om hetzelfde
verhaal alsmaar opnieuw te vertellen, dan heb je waarschijnlijk nog
moet vangen. Al te maar 10 procent van je doelgroep bereikt. Blijf dus dezelfde boodschap

vaak staat de eerste herhalen.
5. Maak de financiële hefbomen–de manier hoe je bedrijf geld gaat
speler klaar om de verdienen–transparant.
6. Investeer in communicatie. Ik heb het hier niet over geld, maar over de
tweede bal te gooien, tijdsinvestering van het topmanagement. Even binnenwippen–de
directeur duikt op om na vijf minuten weer te verdwijnen–volstaat niet.
niet wetend of de Hij moet de locomotief zijn.

ontvanger de eerste 7. De directieleden moeten rolmodellen zijn. Zij geven het voorbeeld.
8. Een organisatie moet continu investeren in het opbouwen van goede
bal gevangen heeft. ” communicatie-vaardigheden. Dit houdt in: zoeken naar best practices
binnen en buiten de organisatie, de juiste trainingen geven en zorgen
voor instrumenten zoals een professioneel intranet.


 16/23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Verschuif van expert naar influencer
Jouw agenda ziet er behoorlijk anders uit op het hoogste niveau. Je focus
verschuift van ‘het werk doen en erkend worden als de expert’ naar het
coachen van anderen die het werk op de best mogelijke manier doen. Dit
vraagt niet alleen een nieuwe set vaardigheden maar ook een andere
instelling. En dat laatste kan moeilijker zijn dan je denkt, want de meeste
mensen houden van hun erkenning als expert en geven die niet graag op.

Omring jezelf met de besten
Jouw rol verschuift van expert/doener naar beïnvloerder/coach/leraar.
Omring je dus met de juiste mensen. Leer talent herkennen en maak er een
gewoonte van om die mensen in de kijker te plaatsen. Onthoud: jij bent
succesvol als zij succesvol zijn.
“Leer talent herkennen.”
Bouw actieve luistervaardigheden op
Niet wat je zegt is het belangrijkst, maar wat je hoort. Veel jonge managers
lijken deze cruciale vaardigheid te vergeten. Ze spenderen de meeste tijd aan
spreken en negeren het luisteren. Hierdoor verliezen ze twee essentiële
succesfactoren van strategie-implementatie: waardevolle feedback
verzamelen en de betrokkenheid vergroten. Maak van je actieve
luistervaardigheden dus een van je belangrijkste sterktes en gebruik ze
altijd.


 17 /23 

De communicatieaanpak van Jean-Francois Van Kerckhove, eBay:
“Medewerkers moeten het wat en waarom begrijpen”
De 3 voorwaarden
Er zijn drie belangrijke voorwaarden voor een succesvolle strategie-
implementatie. Voldoe je er niet aan, dan loopt de uitvoering vanaf het begin
gevaar. Men beschouwt ze vaak onterecht als vanzelfsprekend. Er zijn drie
voorwaarden.

#1: Zorg dat je een duidelijke strategie hebt.
Het is essentieel dat alle managers het eens zijn over de strategie. Het is ook
cruciaal dat ze op een lijn staan en een gezamenlijk beeld hebben van de
belangrijkste fundamenten van de strategie. Kernvragen die het topteam zich
moet stellen:
 Delen we dezelfde verwachtingen en expliciete doelen?
 Is onze strategie gebaseerd op een expliciet en gedeeld beeld van de
externe omgeving en onze interne competenties?
 Wat is de beste managementfilosofie om het bedrijf te runnen?
Zonder duidelijke eensgezindheid over deze cruciale elementen zal een
organisatie schizofreen gedrag vertonen bij het uitvoeren van de strategie.

#2: Geef teams de middelen om de strategie succesvol uit te voeren.
Om een organisatie en haar medewerkers klaar te stomen voor succes is het
belangrijk dat de medewerkers het wat en waarom van de strategie
begrijpen en de macht/vrijheid krijgen om te beslissen over het hoe van de
strategie-implementatie. Communicatie, betrokkenheid en accountability zijn
essentieel. Onderschat dit niet. Het zijn de onmisbare bouwstenen om de
passie te bevrijden en topprestaties te realiseren. Tegelijkertijd betekent
empowerment niet zoveel als het noodzakelijke talent ontbreekt.


 18/23 
It’s all about
Strategie
Execution!

Verzeker je van een objectief beeld op het aanwezige talent en zorg dat
talent ontplooid wordt. Dit is een conditio sine qua non.

# 3. Stimuleer gedrag en systemen die‘geen actie ondernemen’
afstraffen.
Het tegengestelde van effectieve strategie-implementatie is niets doen. Neem
het risico van niet-uitvoering weg door middel van systemen en de cultuur.
Bekeken vanuit systemen is het belangrijk om verwatering van de
inspanningen te vermijden, organisatorische wrijvingen weg te werken en
waarschuwingssystemen in te voeren. Zo kun je snel handelen bij zwakke of
het uitblijven van prestaties. Specifieke oplossingen zijn:
 Focus op specifieke, meetbare prioriteiten die gekoppeld zijn aan de

“Het tegengestelde bedrijfsdoelen.
 Stel duidelijke verantwoordelijkheden.
van effectieve  Werk zoveel mogelijk met kleine, wendbare, betrokken en
verantwoordelijke teams en maak ze zo onafhankelijk mogelijk.
strategie-  Bepaal duidelijke monitoringprocessen voor verantwoordelijkheid.
 Maak een vlotte toewijzing van middelen mogelijk.
implementatie is Vanuit een cultureel standpunt is het belangrijk om teamverant-

niets doen. ” woordelijkheid te stimuleren in een context van samenwerking en openheid
te creëren. De bedrijfswaarden moeten dit reflecteren en de evaluatie- en
beloningssystemen moeten dit versterken. Het management is rolmodel.


 19/23 

De projectaanpak van Hervé Borensztejn, EADS:
“ Projectmanagement moet deel uitmaken van het DNA”
Het woord strategie
De eerste en waarschijnlijk grootste uitdaging, vooral in een economische
crisis, is het in evenwicht brengen van de druk op korte termijn en de
ambitie op lange termijn. Met andere woorden: het beheren van de
verschillende tijdsschalen. Vergeet niet dat bedrijven die vandaag een
beslissing nemen in sommige industrieën de volgende 10 tot 20 jaar
geconfronteerd worden met de gevolgen.
Het topmanagement moet ook hun managers helpen om dit
korte/langetermiijnevenwicht te vinden. Deze ondersteuning moet tenminste
de volgende drie elementen omvatten:
1. Maak de tijdscontradictie zichtbaar in de organisatie. Wees expliciet over
de uitdaging. Dit bewustzijn helpt managers om, telkens als ze een
moeilijke beslissing nemen, het perspectief op korte én op lange termijn
te bepalen. Het helpt hun om de tijdsuitdaging te integreren in hun
besluitvormingsproces. Het neemt de spanning niet weg, maar het
verbetert de kwaliteit en het evenwicht van beslissingen over prioriteiten
op korte en op lange termijn.
2. Zorg ervoor dat afdelingen en medewerkers doelen bepalen op korte en
op lange termijn.
3. Beloon prestaties die effect hebben op lange termijn. Bied niet alleen
aandelenopties aan als beloning. Koppel ze aan duidelijke langetermijn-
prestaties die verder gaan dan de beurskoers.


 20 /23 
It’s all about
Strategie
Execution!
Wat is jouw DNA?
Programmamanagement moet deel uitmaken van het DNA van elke
organisatie die het uitvoeren van haar strategie serieus neemt. Maar net als
bij andere competenties realiseer je dit niet van de ene dag op de andere.
Investeer dus in de lange termijn. Enkele tips:
 Ontwikkel een langetermijnvisie (10-15 jaar) op programmamanagement
zodat je op elk moment over de nodige kwaliteit en kwantiteit beschikt.
“Promoot  Geef medewerkers afwisselend een klassieke job en een project.
 Bouw de rol van projecten programmamanager uit tot een volwaardig
programma- carrièrepad binnen de organisatie.

management als  Bouw communities om best practices te delen.
 Bevorder het leerproces door je programmamanagers te laten rouleren
sleutelfunctie bij je tussen verschillende projecttypes.
 Gebruik een buddyprogramma waarin de seniors de juniors gidsen en
beste medewerkers. ” helpen in hun ontwikkeling.
 Promoot programmamanagement als sleutelfunctie bij je beste
medewerkers.

Past het op een A4?
Met de huidige IT-kennis kan bijna alles geautomatiseerd worden. Maar
hierdoor verdwijnt de behoefte om een proces te stroomlijnen. Het
resultaat? Onnodig complexe activiteiten. Een bedrijf mag niet vergeten het
proces zo eenvoudig mogelijk te maken. Je moet het op een A4 kunnen
neerpennen.


 21/23 

Andere gratis eboeken

Weg met de strategietoeristen
Neem deel aan de strijd tegen de strategietoeristen. Dit eboek helpt je om je
strategie in resultaten om te zetten. Het biedt een overzicht van de 6
hefbomen – richt, communiceer, coach, vereenvoudig, begin en ontwikkel
– die cruciaal om elke strategie tot een groot succes te maken. Download je
exemplaar hier vanaf 3 mei.

It’s all about Strategy Execution (Engelse versie)
Dit eboek is hier ook beschikbaar in het Engels .

Strategy Execution in the Aftermath of the Crisis
Vlerick Leuven Gent Management School en the performance factory
onderzochten samen de impact van de crisis op de implementatiekracht van
bedrijven. Aan dit onderzoek werkten 25 top-CFO’s mee van bedrijven
zoals Toyota, Procter &Gamble, Unilever, Belgacom en Randstad. Je krijgt 34
lessen uit de crisis en 20 tips om je voor te bereiden op het herstel.


 22/23 

Jeroen De Flander – de auteur

Jeroen De Flander is een internationaal strategie en strategie-implementatie
expert. Hij is een veelgevraagd spreker, workshop facilitator, executive
coach en adviseur.

Zijn boodschap bereikte al meer dan 15.000 mensen in 20 verschillende
landen. Hij werkte samen met meer dan 50 bedrijven waaronder Atos
Worldline, AXA, Base, Bridgestone, CEMEX, GDFSuez, Honda, ING, Johnson
& Johnson, Komatsu, KPN, Sony, UNIZO en de Vlaamse en Belgische
overheid.

Jeroen De Flander is mede-oprichter van the performance factory, een
vooraanstaand research-, trainingen adviesbureau gespecialiseerd in
strategie-implementatie. Jeroen was in een vorig leven wereldwijd
verantwoordelijk voor een adviesgroep van Arthur D. Little, het oudste
strategie-adviesbureau in de wereld.

Zijn boek, Strategy Execution Heroes, bereikte de Amazon bestsellerlijst in
vijf landen.

Bezoek Jeroen zijn blog op www.jeroen-de-flander.com of via Twitter @jeroendeflander


 23 /23 

Strategiehelden – het boek

Een strategie bepalen is cruciaal voor elke organisatie. En hoewel er bibliotheken vol
staan met strategieboeken, ze laten je in de steek als het gaat om de uitvoering van de
strategie.

Dit is het eerste how-to boek voor succesvolle strategieuitvoering. In klare taal, met
vele praktische tips en suggesties, biedt het je een compleet overzicht van alle
aspecten die cruciaal zijn om elke strategie tot een groot succes te maken. Bij het
boek zijn nog eens 27 instrumenten en schema’s als download beschikbaar.

Met Strategiehelden zal zowel de aankomend manager als de door de wol geverfde
senior executive zijn voordeel kunnen doen. Ook jij kan een strategieheld worden!

“Tips en suggesties om zaken voor elkaar te krijgen.”
Gérard Mestrallet | CEO | GDF SUEZ

“ Dit boek brengt strategie naar het managersniveau en biedt direct uitvoerbare tips
die verzekeren dat het 'grote plaatje' geen abstractie van de directie blijft"
Bruno Lanvin | Executive Director, eLab | INSEAD

“Een frisse, nieuwe kijk op strategie-implementatie. De moeite waard!”
Michel Hofland | Finance Director | L’Oreal

Stuur dit ebook door! Strategiehelden - kopen in België
Voel je vrij om dit e-book op je blog te zetten Strategiehelden - kopen in Nederland
of het te e-mailen naar mensen waarvan je
denkt dat ze er iets aan hebben. Alvast
bedankt. Je mag dit e-book niet veranderen en
je mag er geen geld voor vragen.


Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution

Similaire à Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution (20)

Plus de Jeroen De Flander

Plus de Jeroen De Flander (20)

Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution