Mémoire de Master 2012-2014
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Attestation
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Remerciements
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connaissances, me per...
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Sommaire
ATTESTATION	
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B.	
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  STANDARDISATION,	
  OU	
  MARKETING	
  GLOBAL	
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§2.	
   TYPE	
  DE	
  DONNEES	
  COLLECTEES	
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A.	
   LIMITES	
  DE	
  L’ETUDE	
  PAR	
  LES	
  ENTRETIENS	
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Introduction
"Or pour qu'un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit
disponible. N...
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entreprises en ce qui concerne la réalisation des objectifs financiers. La décision de
standardisation/adaptation est pa...
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première publicité de marque diffusée en France le 1er
octobre 1968 sur la première chaîne de
l’ORTF, la télévision est...
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Il est aussi à noter que certaines séries télévisées voient leurs droits achetés de façon, soit à les
traduire, soit à ...
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problématique : en premier lieu, la présentation du concept de culture, ensuite les problèmes
que la culture peut poser...
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Chapitre 1 : Cadre théorique
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Dans ce premier chapitre, nous allons étudier la littérature scientifique portant sur les notions
de culture et différe...
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2. La relation au temps : le temps est-il cyclique ou linéaire, et quelle est l’importance
accordée au passé ?
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7. Orientation interne ou externe (contrôle de l’environnement par l’Homme, ou
l’environnement est-il subi par l’Homme)...
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Pour comprendre une culture, il faut comprendre ses assomptions basiques, qui vont se
décliner à travers les normes et ...
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groupe, fort sens
d’appartenance familiale
les besoins
Liens interpersonnels
Liens interpersonnels forts
avec une affil...
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organisationnelle, elle, va être prés...
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Mécanisme des différences culturelles entre les marchés, issu de Mahran et Gallego (2012),
source : Croué (2006, p. 90)...
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découlent de façon logique, et donnent elles-mêmes naissance à des objets et artéfacts. Ceux-
ci vont évoluer avec les ...
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II- Problèmes posés par la diversité culturelle
A. L’impact de la culture sur l’organisation
§1. Relations intra-entrep...
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Barmeyer (2002) donne des pistes sur deux types de management international : le
management « convergent » qui vise à a...
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des informations propres à la culture locale. Cela reviendrait à une acculturation, « processus
de contacts et d’interp...
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de ses modes de gestion moduler pour qu’ils soient acceptés par la culture de l’autre, mais
également de trouver un eff...
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-­‐ variété d’information : mots, images, sons ;
-­‐ vitalité : renouvellements (émergences) ; actions collectives et d...
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stratégies d’internationalisation, développées ci-après, peuvent être envisagées. Chacune
présente des avantages et des...
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Hofstede et De Mooij placent le consommateur et ses valeurs culturelles au centre du
processus de communication. Ses va...
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III- Le marketing cross-culturel : standardisation versus
adaptation
A. D’un marché local à un marché global :
l’intern...
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§2. Les stratégies d’internationalisation
En matière de marketing international (ou cross-culturel), deux stratégies ma...
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regroupement des pays s’opèrera par la stratégie de standardisation, celle de recherche de
segments supranationaux par ...
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l’adaptation, et les forces globales qui vont pousser à la standardisation. Chaque marché va
être soumis à ces deux typ...
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-­‐ un niveau d’investissement élevé ;
-­‐ un potentiel d’économies d’échelles élevé : produire un produit/service avec...
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-­‐ il existe des similarités entre les goûts des consommateurs et les schémas de
consommation entre les différents mar...
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Des entreprises et produits plus compétitifs
La notion de standardisation apparaît dans les pays industrialisés dans la...
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positionnement pour devenir plus compétitive, tout en tâchant de standardiser au maximum
pour effectuer des économies d...
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Exemples d’échecs4
Suite au succès d’une promotion composée de bonus et cadeaux promotionnels aux Etats-
Unis, le fabri...
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§5. Les limites de la standardisation
Les conditions à remplir
Selon certains auteurs, il existe des conditions à rempl...
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Une homogénéisation des concurrents
D’autres auteurs formulent des critiques à l’égard de la stratégie de standardisati...
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On a aussi souligné, dans l’exemple d’IKEA, qu’il était très difficile de standardiser la totalité
de sa stratégie : de...
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C. La stratégie d’adaptation, ou marketing local
L’adaptation est une stratégie de marketing international consistant p...
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T. Grosbois (2010) propose une analyse de l’européanisation d’une firme américaine, General
Motors, à travers sa straté...
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Prenant ces études précédentes comme base, Lage, Lage et Abrantes (2007) ont défini
différents facteurs favorisant l’ad...
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À travers une enquête menée auprès d’acteurs des achats, approvisionnements, et de la vente
de ces produits, l’auteur c...
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s’apparente aussi à la troisième stratégie d’internationalisation expliquée plus bas, la stratégie
de standardisation a...
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§5. Les limites de l’adaptation
Pour Theodosiou et Leonidou (2003), l’idée selon laquelle il faudrait adapter son produ...
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Facilité de mise en œuvre Accroissement de la probabilité de rachat
Uniformité du produit physique Nécessité réglementa...
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Facteurs influençant ou non l’adaptation d’un produit (Usunier, 2004)
Cependant, ces avantages ne semblent pas exclusif...
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de standardisation est possible et désirable (Onkvisit and Shaw, 1990). La standardisation
adaptée est une stratégie de...
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  1. 1. Mémoire de Master 2012-2014 IIInnntttééégggrrraaatttiiiooonnn dddeeesss dddiiiffffffééérrreeennnccceeesss cccuuullltttuuurrreeelllllleeesss lllooorrrsss dddeee lllaaa ssstttrrraaatttééégggiiieee ddd’’’iiinnnttteeerrrnnnaaatttiiiooonnnaaallliiisssaaatttiiiooonnn JJJeeessssssiiicccaaa FFFAAARRRVVVEEETTT 111111000999555666666 ––– 222000000999---222000111444 Spécialisation de 5ème Année : COMMERCE INTERNATIONAL Tuteur de Mémoire : M. Guillaume DETCHENIQUE
  2. 2. 2 Attestation Je, Mademoiselle Jessica FARVET, certifie que le contenu de ce Mémoire de master n’a pas déjà ou ne fait pas l’objet d’une soumission dans le cadre d’un autre diplôme. Je certifie que toutes les sources documentaires sur lesquelles s’appuie ce travail sont de manière explicite portées à la connaissance du lecteur. Je certifie que ce Mémoire de Master respecte les conditions de fond et de forme définies par l’ESSCA. L’ESSCA n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce Mémoire de master. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
  3. 3. 3 Remerciements Je tiens à remercier les personnes qui ont partagé avec moi leur expérience et leurs connaissances, me permettant d’avancer dans ma réflexion et de découvrir ce marché passionnant, méconnu et pourtant omniprésent dans notre vie quotidienne. Tout d’abord, mon tuteur de Mémoire, Monsieur Guillaume DETCHENIQUE, pour son suivi et son aide. Outre ses remarques et ses conseils concernant mon travail, je souhaite le remercier pour la confiance qu’il m’a accordée lors du choix de mon sujet et son traitement. Merci aussi aux autres professeurs de l’ESSCA, qui m’ont conseillée sur l’orientation, la rédaction, et le traitement des données de ce Mémoire. Ensuite, les professionnels du milieu qui ont pris le temps de répondre à mes questions pour la phase qualitative, et de m’expliquer leur travail avec patience, précision et passion : Mme Caroline BIBRE, M. Jérémy DELCHIAPPO, M. Brice JUIGNE, Mme Julia LAGREE, M. Amaury NOGIER, Mme Moriane MORELLEC, M. Thibaut PUPAT, et M. Emmanuel TURC. Je tiens enfin à remercier tous les anonymes qui m’ont permis de réaliser une ébauche de phase quantitative pour aller plus loin dans mes recherches.
  4. 4. 4 Sommaire ATTESTATION  .................................................................................................................................................  2   REMERCIEMENTS  ...........................................................................................................................................  3   SOMMAIRE  ........................................................................................................................................................  4   INTRODUCTION  ...............................................................................................................................................  8   A.   MARKETING,  MONDIALISATION  ET  STRATEGIES  D’INTERNATIONALISATION  :  ENTRE  ADAPTATION  ET   STANDARDISATION  ..............................................................................................................................................  8   B.   PRESENTATION  DE  LA  QUESTION  PRINCIPALE  DE  RECHERCHE  ET  TERRAIN  D’INVESTIGATION  ..............  9   C.   ADAPTATION  DES  EMISSIONS  TELEVISEES  ...............................................................................................  10   D.   OBJECTIFS  DU  MEMOIRE  ET  METHODE  ...................................................................................................  11   CHAPITRE  1  :  CADRE  THEORIQUE  .........................................................................................................  13   I-­‐   COMPRENDRE  LA  DIVERSITE  CULTURELLE  ...............................................................................  14   A.   QU’EST-­‐CE  QUE  LA  CULTURE  ?  .................................................................................................................  14   B.   LES  DIFFERENCES  CULTURELLES  ..............................................................................................................  16   C.   L’EMERGENCE  ET  L’EVOLUTION  DES  CULTURES  ......................................................................................  20   D.   L’IMPORTANCE  DES  VALEURS  AU  SEIN  D’UNE  CULTURE  .........................................................................  21   II-­‐   PROBLEMES  POSES  PAR  LA  DIVERSITE  CULTURELLE  ...........................................................  22   A.   L’IMPACT  DE  LA  CULTURE  SUR  L’ORGANISATION  ...................................................................................  22   §1.   RELATIONS  INTRA-­‐ENTREPRISES  ............................................................................................................................  22   §2.   RELATIONS  INTER-­‐ENTREPRISES  ............................................................................................................................  24   B.   L’IMPACT  DE  LA  CULTURE  SUR  L’OFFRE  DE  L’ENTREPRISE  :  PROBLEMATIQUE  .....................................  25   §1.   UN  “VILLAGE  GLOBAL”  DE  CONSOMMATEURS  ?  ....................................................................................................  25   §2.   LES  DIFFERENCES  CULTURELLES  ............................................................................................................................  26   III-­‐   LE  MARKETING  CROSS-­‐CULTUREL  :  STANDARDISATION  VERSUS  ADAPTATION  .......  29   A.   D’UN  MARCHE  LOCAL  A  UN  MARCHE  GLOBAL  :  L’INTERNATIONALISATION  ...........................................  29   §1.   DEFINITION  DE  L’INTERNATIONALISATION  ..........................................................................................................  29   §2.   LES  STRATEGIES  D’INTERNATIONALISATION  ........................................................................................................  30  
  5. 5. 5 B.   LA  STANDARDISATION,  OU  MARKETING  GLOBAL  ....................................................................................  32   §1.   LA  NOTION  DE  CONSOMMATEUR  GLOBAL  ..............................................................................................................  32   §2.   LES  CARACTERISTIQUES  DE  LA  STANDARDISATION  .............................................................................................  32   §3.   LES  AVANTAGES  DE  LA  STANDARDISATION  ...........................................................................................................  34   §4.   STANDARDISATION  :  EXEMPLES  ..............................................................................................................................  35   §5.   LES  LIMITES  DE  LA  STANDARDISATION  ..................................................................................................................  38   C.   LA  STRATEGIE  D’ADAPTATION,  OU  MARKETING  LOCAL  ..........................................................................  41   §1.   LES  OBJECTIFS  DE  LA  STRATEGIE  D’ADAPTATION  ................................................................................................  41   §2.   LES  FACTEURS  FAVORISANT  L’ADAPTATION  .........................................................................................................  42   §3.   LES  DIFFERENTS  DOMAINES  D’ADAPTATION  ........................................................................................................  43   §4.   ADAPTATION  :  EXEMPLE  ...........................................................................................................................................  44   §5.   LES  LIMITES  DE  L’ADAPTATION  ...............................................................................................................................  46   D.   LA  STRATEGIE  DE  STANDARDISATION  ADAPTEE,  OU  MARKETING  GLOCAL  ...........................................  46   §1.   LES  AVANTAGES  DE  LA  STANDARDISATION  ET  DE  L’ADAPTATION  ....................................................................  46   §2.   L’EMERGENCE  D’UNE  STRATEGIE  CONTINGENTE  .................................................................................................  48   §3.   STANDARDISATION  ADAPTEE  :  EXEMPLES  ............................................................................................................  50   §4.   CONCLUSION  ...............................................................................................................................................................  52   IV-­‐   PROPOSITIONS  DE  RECHERCHE  ...................................................................................................  54   CHAPITRE  2  :  CADRE  EMPIRIQUE  ..........................................................................................................  56   I-­‐   METHODOLOGIE  UTILISEE  POUR  L’ETUDE  EMPIRIQUE  .........................................................  57   A.   CHOIX  DE  LA  METHODOLOGIE  ..................................................................................................................  57   B.   TERRAIN  D’INVESTIGATION  :  LE  MARCHE  DE  L’AUDIOVISUEL  ...............................................................  57   §1.   DESCRIPTION  DU  MARCHE  FRANÇAIS  .....................................................................................................................  57   §2.   LES  ACTEURS  DU  MARCHE  AUDIOVISUEL  FRANÇAIS  ............................................................................................  58   §3.   LES  EMISSIONS  DE  FLUX  :  ENTRE  STANDARDISATION  ET  ADAPTATION  ...........................................................  60   §4.   LE  CHOIX  DU  TERRAIN  D’INVESTIGATION  ..............................................................................................................  62   C.   LES  REPONDANTS  .....................................................................................................................................  63   §1.   LES  ENTRETIENS  ........................................................................................................................................................  63   §2.   LES  QUESTIONNAIRES  ...............................................................................................................................................  67   D.   COLLECTE  ET  TRAITEMENT  DES  DONNEES  PRINCIPALES  :  LES  ENTRETIENS  .........................................  68   §1.   METHODE  DE  COLLECTE  DES  DONNEES  .................................................................................................................  68   §2.   TEST  DES  PROPOSITIONS  DE  RECHERCHE  ..............................................................................................................  69   E.   COLLECTE  ET  TRAITEMENT  DES  DONNEES  SECONDAIRES  :  LE  QUESTIONNAIRE  ....................................  69   §1.   METHODE  DE  COLLECTE  DES  DONNEES  .................................................................................................................  69  
  6. 6. 6 §2.   TYPE  DE  DONNEES  COLLECTEES  ..............................................................................................................................  70   F.   SYNTHESE  DE  LA  PREMIERE  PARTIE  ........................................................................................................  71   II-­‐   APPORTS  DES  ENTRETIENS  ............................................................................................................  72   A.   LA  CIBLE  ....................................................................................................................................................  72   §1.   LE  PUBLIC  FRANÇAIS  ET  SES  CARACTERISTIQUES  CULTURELLES  PARTICULIERES  .........................................  72   §2.   LE  PUBLIC  DES  EMISSIONS  DE  DIVERTISSEMENT  :  PLUSIEURS  SEGMENTS  DISTINCTS  ...................................  73   B.   LE  CHOIX,  LA  REALISATION  ET  LA  DIFFUSION  DES  EMISSIONS  ................................................................  75   §1.   UN  CHOIX  POUR  DEMEURER  COMPETITIF  ..............................................................................................................  75   §2.   LA  SPECIALISATION  DES  CHAINES,  CANAUX  DE  DIFFUSION  ................................................................................  76   §3.   LA  CIBLE  ET  SES  ATTENTES  :  L’ADAPTATION  AU  CONSOMMATEUR  FRANÇAIS  ET  AU  CONTEXTE  SOCIO-­‐ ECONOMIQUE  ..........................................................................................................................................................................  77   §4.   LE  MOMENT  DE  DIFFUSION  :  UN  ELEMENT-­‐CLE  POUR  S’ADRESSER  A  DES  PUBLICS  DIFFERENTS  ................  78   C.   LES  CONTRAINTES  .....................................................................................................................................  78   §1.   LE  CSA  FIXE  DES  CONTRAINTES  LEGALES  A  RESPECTER…  ................................................................................  78   §2.   …  AUXQUELLES  VIENNENT  S’AJOUTER  DES  CONTRAINTES  CONTRACTUELLES…  ............................................  79   §3.   …  ET  LE  COUT  DES  EMISSIONS,  UN  FREIN  MAJEUR  A  LA  PRISE  DE  RISQUES  .....................................................  80   D.   SYNTHESE  .................................................................................................................................................  81   III-­‐   TEST  DES  PROPOSITIONS  DE  RECHERCHE  ...............................................................................  82   A.   PROPOSITION  DE  RECHERCHE  1  :  L’ADAPTATION  SEMBLE  CHERCHER  A  REPONDRE  AVANT  TOUT  A  DES   CARACTERISTIQUES  ET  BESOINS  PRECIS  DES  CONSOMMATEURS  FRANÇAIS  ...................................................  82   B.   PROPOSITION  DE  RECHERCHE  2  :  LA  STRATEGIE  DE  STANDARDISATION  ADAPTEE  SEMBLE  LA  PLUS   PRATIQUEE,  POUR  LES  EMISSIONS  DIFFUSEES  SUR  LES  PRINCIPALES  CHAINES  (AVEC  LE  PLUS  DE  PARTS  DE   MARCHE)  ...........................................................................................................................................................  84   C.   PROPOSITION  DE  RECHERCHE  3  :  LA  STANDARDISATION  EST  RENDUE  POSSIBLE  PAR  UNE  SIMILARITE   AU  SEIN  DES  CONSOMMATEURS  ........................................................................................................................  85   D.   SYNTHESE  ET  MISE  EN  LIEN  AVEC  LA  LITTERATURE  ...............................................................................  86   IV-­‐   APPORTS  DES  QUESTIONNAIRES  .................................................................................................  88   A.   RESULTATS  OBTENUS  ...............................................................................................................................  88   §1.   LES  MOTIVATIONS  ......................................................................................................................................................  88   §2.   LES  STRATEGIES  D’INTERNATIONALISATION  DES  EMISSIONS  VISIONNEES  .....................................................  88   B.   APPORTS  ...................................................................................................................................................  90   V-­‐   LIMITES  DE  CETTE  ETUDE  ...............................................................................................................  91  
  7. 7. 7 A.   LIMITES  DE  L’ETUDE  PAR  LES  ENTRETIENS  .............................................................................................  91   B.   LIMITES  DE  L’ETUDE  PAR  LES  QUESTIONNAIRES  ....................................................................................  92   VI-­‐   CONCLUSION  :  REPONSE  A  LA  QUESTION  PRINCIPALE  DE  RECHERCHE,  ET   RECOMMANDATIONS  MANAGERIALES  ................................................................................................  94   BIBLIOGRAPHIE  .........................................................................................................................................  100   I-­‐   REVUES  ACADEMIQUES  ET  OUVRAGES  .......................................................................................  100   II-­‐   SITES  INTERNET  ...............................................................................................................................  106   III-­‐   ARTICLES  NON  ACADEMIQUES  ...................................................................................................  107   IV-­‐   VIDEOS  ................................................................................................................................................  108   ANNEXES  .......................................................................................................................................................  109   A.   GUIDE  D’ENTRETIEN  ...............................................................................................................................  109   B.   MATRICE  D’ANALYSE  DES  ENTRETIENS  .................................................................................................  111   C.   QUESTIONNAIRE  .....................................................................................................................................  131   RESUME  DU  MEMOIRE  ET  MOTS-­‐CLES  ...............................................................................................  134  
  8. 8. 8 Introduction "Or pour qu'un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont pour vocation de le rendre disponible : c'est-à-dire de le divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons […], c'est du temps de cerveau humain disponible. […] Rien n'est plus difficile que d'obtenir cette disponibilité. C'est là que se trouve le changement permanent. Il faut chercher en permanence les programmes qui marchent, suivre les modes, surfer sur les tendances, dans un contexte où l'information s'accélère, se multiplie et se banalise" Patrick Lelay, ex-Président Directeur Général de TF1, 2007 A. Marketing, mondialisation et stratégies d’internationalisation : entre adaptation et standardisation Le degré jusqu’auquel une entreprise doit standardiser sa stratégie de marketing international, et où elle doit commencer à s’adonner à l’adaptation, a reçu une attention considérable durant la seconde moitié du XXème siècle. La mondialisation des marchés a créé de nouvelles opportunités et menaces qui redessinent le commerce international. Le terme de mondialisation (ou globalisation) désigne le processus d'intégration des marchés qui résulte de la libéralisation des échanges, de la concurrence accrue et des conséquences des technologies de l'information et de la communication à l'échelle internationale. Elle donne naissance à une interdépendance croissante des économies et l’accroissement des interactions humaines et des échanges. Pour Théodore Levitt (1983), il s’agit de « la convergence des marchés qui s’opère dans le monde entier ». Les développements récents en matière de technologies d’information et de communication qui ont accompagné le courant de mondialisation, l’économie volatile et la compétition accrue obligent à réexaminer la question de stratégie marketing internationale, ou plus précisément la question standardisation/adaptation. Ces évolutions ont accentué la pression qui pèse sur les
  9. 9. 9 entreprises en ce qui concerne la réalisation des objectifs financiers. La décision de standardisation/adaptation est par conséquent devenue vitale pour le succès des entreprises qui opèrent sur le marché international. Le but de la revue de littérature de ce Mémoire est d’examiner les facteurs qui pèsent dans cette décision, et qui permettent aux entreprises de décider jusqu’à quel niveau elles souhaitent adapter/standardiser leur offre pour être efficientes et permettre une meilleure performance. Les différents éléments identifiés seront ensuite étudiés dans un contexte bien particulier : les émission de divertissement télévisées. B. Présentation de la question principale de recherche et terrain d’investigation Ce Mémoire a pour objectif de déterminer dans quelle mesure une entreprise doit adapter son offre à la culture de son marché cible, dans une stratégie d’internationalisation. Notre question principale est donc : « Face à une mondialisation de plus en plus importante, comment les organisations ayant une dimension internationale doivent-elles se comporter face à la diversité culturelle de leurs différents marchés cibles ? ». Le but de ces résultats est d’identifier, pour les entreprises souhaitant se lancer à l’export ou à l’import dans un contexte culturel différent, les éléments qui pourront leur permettre d’adapter efficacement leur offre et de choisir une stratégie d’internationalisation adaptée au marché et aux attentes des consommateurs. Cette étude a été menée dans le domaine des divertissements audiovisuels, et plus particulièrement des émissions de divertissement télévisées (jeux, variété et téléréalité). En constituant le cadre théorique de ce Mémoire, et en cherchant des applications au domaine des divertissements audiovisuels, il est apparu qu’il existait un réel manque dans la littérature pour ce qui est des stratégies d’internationalisation des formats1 télévisés. Pourtant, depuis la 1 Les formats d’émission sont des cadres et consignes particuliers qui vont permettre la réalisation d’une émission télévisée ; en d’autres termes, il s’agit de l’idée elle-même, sans qu’elle ait encore été appliquée à un
  10. 10. 10 première publicité de marque diffusée en France le 1er octobre 1968 sur la première chaîne de l’ORTF, la télévision est devenu un moyen de communication primordial pour les entreprises. Les programmes diffusés attirent les téléspectateurs, chaque chaine cherchant à avoir son public bien défini, de façon à pouvoir vendre des écrans publicitaires à des annonceurs particuliers, tout en pouvant leur assurer la présence du public ciblé. Le choix des programmes est donc primordial pour assurer la pérennité de la chaîne. Mais comment sont choisi ces programmes ? La diversité culturelle internationale est-elle source d’adaptations des programmes ? Comment se déclinent les différents éléments de standardisation et d’adaptation identifiés dans la revue de littérature ? C. Adaptation des émissions télévisées Un exemple de format télévisé ayant été adapté à plusieurs cultures différentes est l’émission connue sous le nom de Koh-Lanta en France, diffusée sur TF1. Bien qu’on connaisse souvent son équivalent américain Survivor créé en 2000, il est plus rare que l’on sache que l’émission d’origine était « Expédition Robinson », émission suédoise de 1997. Il est possible de comparer Survivor et Koh-Lanta sur un certain nombre d’éléments qui permettront de comprendre l’adaptation culturelle qui a eu lieu avec ce format. Nous développerons davantage ce point dans la présentation de notre terrain d’investigation. On peut donc constater des adaptations, propres à chaque culture, pour un même concept d’émission. Et il ne s’agit pas d’un exemple isolé, les émissions de télé crochet sont nombreuses à être importées et exportées d’une culture à l’autre, tout en subissant parfois des modifications, ou en appliquant un formats parfaitement standardisé (La France a un incroyable talent / Britain’s got talent). On a aussi l’exemple de The Voice, format initialement parfaitement standardisé, qui a connu des adaptations au cours des années : à quoi sont dues ces adaptations ? Les émissions évoluent-elles dans tous les pays de la même manière ? contexte particulier dans sa réalisation. Un autre terme souvent employé est celui de « flux », qui désigne plus spécifiquement les jeux et la téléréalité.
  11. 11. 11 Il est aussi à noter que certaines séries télévisées voient leurs droits achetés de façon, soit à les traduire, soit à créer un « remake », comme cela a été par exemple le cas pour Baby Boom. Cet exemple illustre parfaitement le conflit entre standardisation et adaptation que nous allons étudier dans ce Mémoire. D. Objectifs du Mémoire et méthode Le principal objectif de ce Mémoire est de comprendre comment sont choisis, et le cas échéant modifiés, les formats d’émissions télévisées, de façon à s’adapter à la culture locale. Quels sont les éléments qui permettent de choisir entre une simple traduction linguistique, et l’adaptation d’éléments de façon à susciter l’adhésion des téléspectateurs ? Dans le cas d’une adaptation, quels sont les éléments à modifier pour s’adapter au mieux à la culture française ? L’augmentation exponentielle d’émissions de téléréalité et de divertissements en France ces dernières années indique-t-elle une évolution de la demande, et plus généralement de la culture, française ? Pour répondre à ces questions, une démarche qualitative a été retenue, car l’objectif est d’obtenir des perceptions, sentiments, opinions, attitudes et informations de la part de l’interviewé sur le domaine étudié dans ce Mémoire. Ces informations ont ensuite été analysées pour répondre aux questions abordées ci-dessus, du point de vue des acteurs qui opèrent dans ce domaine. Pour ce faire, les entretiens ont été retranscrits en (page 117), de façon à réaliser une matrice d’analyse en fonction des différents thèmes identifiés dans la revue de littérature. Cette matrice est elle aussi disponible en annexe (page 194). Parallèlement, des questionnaires ont été administrés à un échantillon de téléspectateurs, de façon à confronter les habitudes de consommation déclarées à la perception des professionnels. Le nombre de questionnaires pour cette seconde analyse étant réduit, l’objectif n’est pas d’en tirer des conclusions mais de proposer des pistes de réflexion pour une étude davantage axée sur la consommation et non la production et diffusion. Pour atteindre les objectifs de ce Mémoire de Master, nous commenceront par une revue de littérature avec la présentation des différents concepts et théorie qui se rapportent à notre
  12. 12. 12 problématique : en premier lieu, la présentation du concept de culture, ensuite les problèmes que la culture peut poser au niveau de l’entreprise dans un contexte de mondialisation, et enfin la présentation des différentes stratégies d’internationalisation (adaptation, standardisation, et standardisation adaptée). Les éléments-clés et des exemples de succès et d’échecs de chaque stratégie seront présentés, de façon à mesurer l’importance d’un choix pertinent de stratégie d’internationalisation. Dans un second temps, nous présenterons notre étude empirique, qui sera appliquée au domaine des divertissements audiovisuels. Huit professionnels issus de fonctions variées dans le milieu des divertissements audiovisuels ont été interviewés de façon à étudier l’influence de divers éléments sur la stratégie employée. Des anonymes ont aussi été interrogés au moyen de questionnaires de façon à étudier leurs habitudes de consommation, et apporter à cette étude de nouveau axes de réflexion.
  13. 13. 13 Chapitre 1 : Cadre théorique
  14. 14. 14 Dans ce premier chapitre, nous allons étudier la littérature scientifique portant sur les notions de culture et différence culturelle d’une part, et de stratégies d’internationalisation d’autre part. L’objectif va être de mettre ce deux concepts en relation, de façon à dégager des propositions de recherche pour la problématique que nous avons dégagée : face à une mondialisation de plus en plus importante, comment les organisations ayant une dimension internationale doivent-elles se comporter face à la diversité culturelle de leurs différents marchés cibles ? I- Comprendre la diversité culturelle A. Qu’est-ce que la culture ? Le terme de « culture » est utilisé dans un sens figuratif, avec deux sens distincts. Le premier est celui de « civilisation », comprenant une éducation, des manières, un art, un savoir-faire et des produits distincts. Le second est un dérivé de l’anthropologie sociale, avec la façon dont les gens pensent, agissent, ainsi que ce qu’ils ressentent. Geert Hofstede (1980-2001) définit cela comme « la programmation collective de l'esprit distinguant les membres d'un groupe ou d’une catégorie des personnes d’un ou d’une autre ». Le terme de « catégorie » peut aussi bien référer à une nation, qu’à une religion, une région, une ethnicité, un genre, une organisation ou une profession. Selon les travaux d’Hofstede, c’est le second sens qui va prévaloir, dont une définition plus simple serait « les règles non écrites du jeu social ». L’étude de Kluckhohn et Strodtberck (1961) considère que la culture est basée sur trois points principaux : 1. La relation à la nature a. Contemplation de la nature (la nature est-elle dominante, ou l'homme en fait-il partie ?) b. Harmonie avec la nature (l’osmose entre l'homme et la nature qui amène à un épanouissement et un développement spirituel) c. Domination sur la nature (maîtrise afin qu'elle ne soit pas hostile, l’homme n’en fait pas partie)
  15. 15. 15 2. La relation au temps : le temps est-il cyclique ou linéaire, et quelle est l’importance accordée au passé ? 3. La relation à la personne : quelle est la place occupée en tant qu'individu ? Pour Cluche (1996), la culture n’est pas « naturelle », elle n’est pas biologiquement héréditaire. Au contraire, elle est acquise dès la naissance au cours d’un processus de socialisation, souvent inconscient. Ainsi, la culture se transmet d’un individu à un autre, ce qui explique sa lente évolution malgré une évolution rapide de l’environnement. Linton (1986) propose une définition qui se veut davantage liée à l’environnement : "une culture est lu configuration des comportements appris et de résultats, dont les éléments composants sont partagés et transmis par les membres d'une société donnée", autrement dit une expression de l’adaptation d’un groupe d’individus à un milieu naturel. Les travaux de Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner (1997) reposent sur ceux de Kluckhohn et Strodtberck (1961), et définissent la culture simplement comme « la façon dont les gens résolvent les problèmes ». Leur modèle d’analyse propose d’étudier la culture selon sept dimensions, afin de déterminer les différences entre les sociétés : 1. Universalisme / particularisme (y a-t-il une importance majeure des règles ou des relations ?) 2. Individualisme / collectivisme (fonctionne-t-on en tant que groupe, ou en tant qu'individu ?) 3. Neutralité / affectivité (affichage des émotions) 4. Degré d'engagement (limite / diffus) (niveau d’implication vis-à-vis d'une personne ou d'une situation) 5. Statut attribué / statut acquis (faut-il faire ses preuves pour acquérir un statut, ou le statut est-il attribué par les autres ?) 6. Orientation temporelle a. Orientation passé / présent / futur (accorde-t-on plus d’importance au passé, au présent, ou au futur ?) b. Temps séquentiel / temps synchronique (fait-on une seule chose à la fois, ou plusieurs en même temps ?)
  16. 16. 16 7. Orientation interne ou externe (contrôle de l’environnement par l’Homme, ou l’environnement est-il subi par l’Homme) Ces dimensions vont permettre de comparer les cultures, de façon à trouver des points communs et des différences, qui seront à prendre en compte lors de l’élaboration des stratégies d’internationalisation. B. Les différences culturelles La culture se décomposerait en 3 couches distinctes (Trompenaars et Hampden-Turner, 1997), chacune plus « profonde » et par conséquent moins visible par un observateur extérieur que la précédente. La première couche comporte les produits explicites et artefacts, qui sont composés de tous les objets spécifiques à la culture ; la seconde est composée des normes et valeurs que partagent les individus (une culture est dite « stable » lorsque les normes reflètent les valeurs partagées par le groupe) ; enfin, le cœur regroupe les assomptions basiques, éléments implicites partagés par l’ensemble des membres d’une même culture. Les différentes couches de la culture (Trompenaars et Hampden-Turner, 1997)
  17. 17. 17 Pour comprendre une culture, il faut comprendre ses assomptions basiques, qui vont se décliner à travers les normes et les valeurs, elles-mêmes s’exprimant par les produits et artefacts du groupe considéré. Une culture est donc bien plus que ce qu’on voit au premier abord, et il faut s’assurer, lorsque deux groupes présentent les mêmes caractéristiques « extérieures », que leurs valeurs respectives sont bien identiques ou similaires. Rogers, Hart et Miike (2002), dans leur étude, rappellent les différences culturelles selon Edward Hall (1976). Pour lui, les cultures sont divisées en deux groupes, celles à « fort contexte » et celles à « faible contexte ». Dans les cultures à « fort contexte », il existe de nombreux éléments contextuels qui aident à comprendre les règles. Ainsi, beaucoup de choses sont considérées comme évidentes et acquises. Cela peut s’avérer délicat pour quelqu’un qui n’arrive pas à interpréter les éléments « non écrits » de la culture. Dans les cultures à « faible contexte », très peu de choses sont considérées comme évidentes et acquises, ce qui laisse moins de place à l’incompréhension lorsqu’elles sont confrontées à une culture différente. Les principaux éléments sur lesquels les cultures vont être comparées sont : Élément Fort contexte Faible contexte Ouverture des messages Beaucoup de messages couverts et implicites, avec l’utilisation de métaphores et de lecture entre les lignes Beaucoup de messages ouverts et explicites, qui sont simples et clairs Situation du pouvoir et attribution de l’échec Pouvoir interne et acceptation personnelle de l’échec Pouvoir externe et rejet de l’échec sur les autres Utilisation de la communication non verbale Beaucoup de communication non verbale Focus sur la communication verbale plutôt que sur le langage corporel Expression de la réaction Réservé, réactions orientées vers l’intérieur Visible, externe, réactions orientées vers l’extérieur Cohésion et séparation des groupes Distinction forte entre l’intérieur et l’extérieur du Schémas de groupes flexibles et ouverts, qui changent selon
  18. 18. 18 groupe, fort sens d’appartenance familiale les besoins Liens interpersonnels Liens interpersonnels forts avec une affiliation à la famille et à la communauté Les liens interpersonnels sont fragiles avec un faible sens de loyauté Degré de dévotion aux relations Dévotion forte aux relations de long terme, les relations sont plus importantes que les tâches Faible dévotion aux relations, les tâches sont plus importantes que les relations Flexibilité du temps Le temps est flexible, le processus est plus important que le produit Le temps est très organisé, le produit est plus important que le processus Les dimensions de la culture selon Hall (Rogers, Hart et Miike, 2002) Hall était aussi concerné par la perception du temps, qui pouvait être mono chronique (une chose à la fois) ou poly chronique (plusieurs choses à la fois), et la perception de l’espace (forte territorialité, généralement observée chez les cultures à faible contexte, ou faible territorialité, généralement observée chez les cultures à fort contexte). Le modèle d’Hofstede (Hofstede, 2001) compare les cultures sur cinq dimensions, très proches de celles de Hall (1976) : - la distance hiérarchique (le degré d’acceptation des inégalités de statut et de pouvoir), - le contrôle de l’incertitude (le degré de tolérance pour l’incertitude des évènements futurs), - l’individualisme et le collectivisme (le degré de liberté d’un individu par rapport au groupe), - la dimension masculine/féminine (le degré de sensibilité à des facteurs émotionnels, et le degré de séparation des tâches), - et l’orientation à court ou long terme. Selon les travaux d’Hofstede (1994-2001), la culture se décline en plusieurs niveaux : le niveau national, le niveau organisationnel, le niveau du métier et le niveau du genre. La
  19. 19. 19 culture nationale est partagée par tous les membres d’une même nation. La culture organisationnelle, elle, va être présente au sein d’une organisation, et émerger de l’histoire propre à cette organisation. Tout comme la culture nationale, elle possède ses héros et ses mythes, ses traditions, ses rituels, et ses artéfacts. La culture au niveau du métier, bien que se rapprochant de la culture organisationnelle, va être propre à une fonction particulière au sein de l’entreprise ou de l’organisation. Le dernier niveau de culture, plus particulier, réside dans le genre ; selon Hofstede toujours, il est possible d’expliquer les différences entre les genres par une culture qui leur serait propre, avec des symboles, héros, et rituels différents. Ce dernier niveau de la culture ne sera pas traité dans ce Mémoire, car il ne se rapporte pas directement au fonctionnement des entreprises et à leur offre. Cette approche nous indique qu’un même individu peut posséder plusieurs cultures, en fonction du contexte dans lequel on l’observe. Elle souligne aussi le fait que différentes cultures sont sans cesse en cohabitation, contrairement à l’idée qui voudrait que ce phénomène ne soit dû qu’à la mondialisation. Il est important de considérer les différents aspects d’une culture lors de l’élaboration de son offre (Mahran Et Gallego, 2012). La culture du marché cible va définir l’adhésion, ou le rejet, du consommateur au produit, lui-même dépendant de la culture du marché source. Les traditions pouvant avoir un impact très fort sur la relation du consommateur, il convient de les prendre en compte lors de la mise en œuvre du marketing mix. Le consommateur va avoir une perception positive ou négative du produit, qui va être définie par les codes culturels que ce dernier va véhiculer.
  20. 20. 20 Mécanisme des différences culturelles entre les marchés, issu de Mahran et Gallego (2012), source : Croué (2006, p. 90) C. L’émergence et l’évolution des cultures L’histoire de chaque groupe d’individus, depuis son évolution de chasseurs-cueilleurs à nos jours, détermine les valeurs propres à ce groupe, qui elles-mêmes vont être la base de la culture de ce groupe (Hofstede, 1980-2001). L’évolution en groupes de ces populations a entrainé une amélioration de nos capacités sociales et intellectuelles, mais nous n’avons pas pour autant perdu les éléments de notre comportement qui nous définissent comme mammifères sociaux. Ce sont ces éléments qui vont déterminer la culture propre à chaque groupe d’individus. Plusieurs groupes d’individus vont présenter des cultures similaires car ils vont partager un passé commun et donc des valeurs communes, par exemple, les pays partageant des racines latines. Ainsi, pour Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner (1997), les normes et valeurs de chaque culture sont fondées sur des connaissances et assomptions basiques de la vie. Elles en
  21. 21. 21 découlent de façon logique, et donnent elles-mêmes naissance à des objets et artéfacts. Ceux- ci vont évoluer avec les avancées technologiques et l’évolution des valeurs. Néanmoins, chaque « couche » de culture va évoluer à son propre rythme, la plus rapide étant les produits et artéfacts, suivie par les normes et valeurs, et enfin les assomptions basiques sur la vie. Par conséquent, des groupes d’individus partageant les mêmes assomptions basiques mais ayant évolué de façon séparée vont parfois présenter des cultures qui semblent différentes. D. L’importance des valeurs au sein d’une culture Selon la théorie des valeurs universelles (Schwartz, 1994), il existe dix valeurs de base que les individus reconnaissent comme telles dans toutes les cultures. Si la structure des valeurs est similaire dans des groupes appartenant à des cultures différentes, cela permet de penser qu’il existe une organisation universelle des motivations humaines. Néanmoins, les personnes et les groupes présentent différentes « hiérarchies » ou « priorités » de valeurs, ce qui justifie les différences de valeurs culturelles. Hampden-Turner et Trompenaars (2000) proposent des solutions aux managers de façon à tourner le choc culturel en un avantage compétitif. Pour eux, des valeurs qui semblent au premier abord opposées, peuvent être en réalité complémentaires. Ils proposent au managers d’intégrer les valeurs de la culture locale, plutôt que de polariser les valeurs selon leur culture d’origine, de façon à prendre de meilleures décisions. D’autre part, ils soutiennent la thèse selon laquelle la création de valeur serait due à la réconciliation de valeurs en conflits les unes avec les autres. Dans leurs travaux de 1997, Hampden-Turner et Trompenaars définissent les valeurs comme la couche intermédiaire de la culture, à partir de laquelle vont être élaborés les objets et artéfacts. Les valeurs sont donc une composante essentielle qu’il est important que les entreprises prennent en compte lors de l’élaboration de leur offre.
  22. 22. 22 II- Problèmes posés par la diversité culturelle A. L’impact de la culture sur l’organisation §1. Relations intra-entreprises Hofstede (1980-2001) définit la culture organisationnelle comme un programme mental collectif appliqué aux différents individus composant une organisation. Si les cultures nationales diffèrent en majeure partie par leurs valeurs, Hofstede note que les cultures organisationnelles se différencient par les pratiques qui leur sont propres. La formulation « culture d’entreprise » est plus ancienne que celle de « culture organisationnelle ». Selon Cluche (1996), cette formulation rappelle le paternalisme et la conception familiale de l’autorité. Selon Hofstede (1980-2001), la culture organisationnelle est composée d’un ensemble de valeurs, symboles, héros et rituels qui permettent à l’entreprise de se différencier, et d’assurer une cohésion pour la survie du groupe. Les différents éléments qui vont permettre de définir et de construire la culture organisationnelle sont : -­‐ la culture nationale, régionale et locale -­‐ la culture professionnelle des salariés ou du secteur d’activité dans lequel ils opèrent -­‐ la personnalité des fondateurs de l’entreprise -­‐ l’histoire de l’entreprise : les différents éléments importants depuis sa création -­‐ les valeurs portées par les dirigeants charismatiques. Ces éléments vont permettre à l’entreprise de construire ses propres mythes et héros, organisant ses rituels, et contribuant ainsi à la création d’un système de coordination informel qui vient renforcer le système de contrôle hiérarchique traditionnel. Cette culture organisationnelle va permettre de renforcer la performance économique, en réduisant les coûts engagés dans le contrôle et l’incitation. Chaque individu va se voir offrir le choix d’adhérer ou non à la culture d’entreprise, mais un refus risque d’entrainer une exclusion. Un problème se présente lors de la fusion/acquisition d’une première entreprise par une seconde, lorsque leurs cultures diffèrent : qu’advient-il de chaque culture ? Fusionnent-elles en une troisième culture, ou l’une d’entre elle prend-elle le pas sur la seconde ?
  23. 23. 23 Barmeyer (2002) donne des pistes sur deux types de management international : le management « convergent » qui vise à atteindre une certaine homogénéité plus aisée à manager, et le « divergent » qui permet davantage l’émergence de nouvelles idées. Convergence Divergence Postulat Les différences vont disparaître Les différences vont rester voire augmenter Conséquences Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle Risques La négation de la culture peut causer des incompréhensions et des conflits La surestimation de la culture peut devenir le principal élément de conflit Management Les méthodes de management, universelles, peuvent être transférées et appliquées à différents contextes Les méthodes de management sont marquées par leur culture d’origine, elles rencontrent des résistances dans d’autres contextes Fusions/acquisitions Les cultures vont se mélanger et se diffuser : la culture la plus forte aura le plus d’influence et sera appliquée Les cultures vont résister au changement : des ajustements et des compromis interculturels vont devoir être réalisés Les deux types de management international (Barmeyer, 2002) Lors des fusions/acquisitions, les différences culturelles ne donnent pas uniquement lieu à des difficultés, elles peuvent aussi permettre d’apporter un regard nouveau sur les marchés cibles. Il conviendra alors de choisir entre deux modes de management, un « convergent » visant à effacer les différences, et un « divergent » visant à les exploiter. Barmeyer et U. Mayrhofer (2008) soulignent que les différences culturelles doivent être considérées avec précaution, puisqu’elles peuvent mener à des incompatibilités culturelles aux impacts négatifs. Bien que la culture soit souvent considérée comme un obstacle aux fusions/acquisitions, la distance culturelle peut améliorer les performances en donnant accès à
  24. 24. 24 des informations propres à la culture locale. Cela reviendrait à une acculturation, « processus de contacts et d’interpénétrations entre 2 (ou plus) groupes culturels ». §2. Relations inter-entreprises Un article par P. Franklin intitulé Differences and difficulties in intercultural management interactions étudie les principales différences et difficultés observées en pratique par les managers dans les interactions interculturelles. Les principales observations sont qu’aucun travail seul d’étude classique des différences culturelles (comme celles de Hall, Hofstede et Trompenaars) ne peut prédire et expliquer les difficultés que les managers peuvent rencontrer dans leurs intégralité : les managers devraient aussi se référer à des études comparatives sur les différentes cultures, et à des travaux sur les standards culturels. D’autre part, les différences interculturelles ne seraient pas aussi difficile pour tous les managers, et de nombreuses difficultés pourraient être résolues par une formation car elles dépendent plus de la communication que de la culture elle-même. Certaines notions « basiques » peuvent être interprétées différemment selon les cultures en présence. La communication et la formation permettraient de palier à une méconnaissance des différentes interprétations de ces normes, mais une autre solution consisterait à utiliser des valeurs différentes selon les cultures tout en les ramenant à une valeur commune. P. Dupriez et S. Simons (2000) proposent des analyses d’études de cas dans lesquelles on découvre des cultures aux normes différentes, de façon à comprendre l’importance d’une bonne connaissance de l’autre, et la compréhension des différentes approches managériales. G. Fink et S. Meierewert (2004) expliquent l’importance que la notion de « temps » dans les entreprises aujourd’hui, et comment un certain nombre de concepts tels que le « Just in time » peuvent être interprétés différemment selon les cultures. Il propose aussi certaines solutions pratiques pour résoudre les principales difficultés généralement rencontrées, telles que l’utilisation de valeurs différentes en fonction des équipes, ramenées à une valeur commune. Y. Barel (2006) indique que la question qui se pose dans le phénomène d’internationalisation de la stratégie de développement n’est pas seulement de savoir quels éléments de sa culture et
  25. 25. 25 de ses modes de gestion moduler pour qu’ils soient acceptés par la culture de l’autre, mais également de trouver un effet de levier dans la culture nationale de l’entreprise partenaire. J. Aritz et R. C. Walker (2010) proposent une méthode –l’analyse du discours- pour observer ce qui se passe réellement en termes de pratiques de communication dans les réunions interculturelles de prises de décision. Contrairement aux études précédents qui suggèrent que les différences de communication devraient être attribuées aux différences de pouvoir ou de maitrise du langage, leur étude suggère que les différents styles de conversation seraient à attribuer à des problèmes d’identité « intergroupe ». Au niveau managérial, la véritable richesse du management interculturel résiderait dans le juste équilibre entre la standardisation et l’adaptation, de façon à obtenir le maximum de chaque culture. Bien que ces questions ne constituent pas le cœur de ce Mémoire, il serait intéressant d’avoir davantage d’études sur le sujet. B. L’impact de la culture sur l’offre de l’entreprise : problématique §1. Un “village global” de consommateurs ? L’expression « village global » ou « village planétaire » était très employé jusqu’au 11 septembre 2001 (Hofstede, Pedersen et Hofstede, 2002). Ce terme de « village global » a été rendu populaire par Marshall McLuhan dans ses livres The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man (1962) et Understanding Media (1964). Pour McLuhan, les technologies électriques et la mondialisation ont transformé le monde en un grand village, induisant un mouvement instantané d’information d’un point à un autre de la planète, et créant ainsi une communauté unifiée, où il n’y aurait plus qu’une seule culture commune à tous. Le « village global » présente quatre caractéristiques majeures : -­‐ interactivité : forte disponibilité d’informations, faible délai de réponse, faible coût d’échange d’informations ; -­‐ communauté unique : même canal, même langage, mêmes références, lieux d’échanges communs ;
  26. 26. 26 -­‐ variété d’information : mots, images, sons ; -­‐ vitalité : renouvellements (émergences) ; actions collectives et décisions. Cet échange d’informations au sein d’une communauté planétaire a aussi des conséquences : -­‐ un renforcement des identités (tribalité) ; -­‐ en parallèle, le développement d’un bilinguisme ; -­‐ une captation des décisions ; -­‐ des prises de conscience planétaires (petitesse de la Terre, limitation des ressources). Le terme de « village global » a été abandonné par McLuhan lui-même dans ses dernières publications, reconnaissant que l’uniformité et la tranquillité n’étaient pas des propriétés propres à la communauté en question, ce qui était souligné par le renforcement de la tribalité. Au contraire, il développera le terme de « théâtre global » pour souligner le rôle des différents acteurs. Aujourd’hui, ce terme de « village global » est utilisé pour décrire Internet, mais a été abandonné en ce qui concerne la description des consommateurs ; il s’est en effet avéré qu’il existait trop de différences entre les divers groupes d’individus pour pouvoir considérer un « consommateur global ». §2. Les différences culturelles Les différences culturelles, parfois qualifiées de « barrières culturelles », sont des écarts de nature entre les comportements de différents groupes, justifiés par des différences en matière de valeurs (Trompenaars et Hampden-Turner, 1997). Avec la mondialisation des marchés, les entreprises se retrouvent confrontées à un nouvel obstacle auquel elles n’avaient jamais eu à faire auparavant : les barrières issues de la diversité culturelle. Un premier aspect de ce nouveau challenge a été évoqué ci-dessus, en ce qui concerne la diversité culturelle lors du fonctionnement de l’entreprise elle-même, que ce soit en interne ou lors des relations avec d’autres entreprises. Les entreprises doivent aussi choisir une stratégie d’internationalisation au niveau marketing, qui prenne en compte tant les aspects économiques en compte (économies d’échelle par exemple) que les aspects marketing (réponse aux besoins des consommateurs). Trois grandes
  27. 27. 27 stratégies d’internationalisation, développées ci-après, peuvent être envisagées. Chacune présente des avantages et des inconvénients, et les auteurs sont divisés quant au choix de la méthode. De Mooij et Hofsede (2010) proposent d’utiliser le modèle d’Hofstede pour étudier les différences culturelles entre les différents marchés, et adapter correctement sa publicité/communication selon les différentes valeurs relevées. Pour eux, les valeurs culturelles ne doivent pas être considérées comme un facteur extérieur, mais bien une partie intégrante du consommateur et de sa personnalité. Pour eux, il faut que le consommateur soit au centre du développement de la communication de l’entreprise pour que celle-ci soit efficace. Par conséquent, il convient de prendre en compte les différences culturelles lors de l’élaboration de son marketing mix, car ces différences, si elles existent, vont motiver une stratégie d’adaptation, et si elles sont absentes entre les deux marchés considérés, vont justifier une stratégie de standardisation. Comprendre les valeurs culturelles des consommateurs (De Mooij et Hofstede, 2010)
  28. 28. 28 Hofstede et De Mooij placent le consommateur et ses valeurs culturelles au centre du processus de communication. Ses valeurs vont affecter tant le processus mental que le processus social qui s’opère en chaque individu, définissant la réaction à avoir à un type de communication particulier. Il convient par conséquent pour l’entreprise d’adopter une stratégie de communication qui permette de recevoir des réponses positives de la part des consommateurs. Bien que De Mooij et Hofstede n’étudient ici que l’aspect « communication » du mix marketing, les mêmes problèmes se posent au niveau du produit, de son prix, et de sa distribution. Ce Mémoire de Master a pour objectif d’apporter des éléments de réponses à la problématique suivante : Face à une mondialisation de plus en plus importante, comment les organisations ayant une dimension internationale doivent-elles se comporter face à la diversité culturelle de leurs différents marchés cibles ? Nous étudions ici l’aspect marketing de l’internationalisation (produit, prix, communication, distribution), et ses différentes stratégies. Nous étudierons dans un premier temps la stratégie de standardisation, puis la stratégie d’adaptation, et enfin une troisième stratégie d’internationalisation appelée « standardisation adaptée » et qui cherche à concilier les deux stratégies précédentes. Nous essayerons de présenter les éléments qui permettent de choisir entre ces stratégies, les différents domaines qu’il est possible de standardiser/adapter, et en quoi chaque stratégie permet à l’entreprise de rechercher la performance. Nous tâcherons de donner, pour chaque stratégie d’internationalisation, un exemple concret d’une entreprise ayant appliqué avec succès cette stratégie.
  29. 29. 29 III- Le marketing cross-culturel : standardisation versus adaptation A. D’un marché local à un marché global : l’internationalisation §1. Définition de l’internationalisation Selon Pasco-Berho (2002), l’internationalisation est une succession d’étapes qui permet à une entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers. L’expression « internationalisation » fait appel à deux dimensions majeures. La première est celle de demande, qui va être évaluée au niveau mondial avec des différences locales, et celle d’offre, avec des produits et services de plus en plus standardisés et une concurrence qui ne se ferait plus au sein des différents marchés, mais directement au sein du globe. Adler et Ghadar (1990) proposent un modèle du processus d’internationalisation en 4 étapes. Au début du phénomène de mondialisation, les entreprises proposaient des produits extrêmement standardisés, du fait de l’absence de concurrence au niveau mondial : ce n’était pas à elles de s’adapter à la culture locale, mais aux consommateurs locaux de s’adapter à eux. Avec le développement de la concurrence, des entreprises, qui auparavant ne commercialisaient leur produit que sur le marché local, ont ressenti le besoin de commercialiser, voire produire, dans des marchés étranger. Pour ce faire, une sensibilité à la culture locale a dû être développée. La troisième étape voudrait que l’accroissement de la concurrence sur les marchés internationaux fasse perdre de vue les questions culturelles, pour se concentrer sur une guerre des prix et des process. Enfin, la dernière étape est atteinte lorsque l’entreprise, tout en cherchant à conserver une compétitivité par les coûts, se recentre à nouveau sur les besoins locaux de ses clients potentiels. La stratégie de marketing international à adopter va donc dépendre de ces différentes étapes. Néanmoins, ces adaptations locales entrainent parfois des coûts conséquents, rendant l’entreprise moins compétitive. La question se pose donc toujours en ce qui concerne le choix entre une stratégie de standardisation et une stratégie d’internationalisation.
  30. 30. 30 §2. Les stratégies d’internationalisation En matière de marketing international (ou cross-culturel), deux stratégies majeures s’opposent, donnant elles-mêmes naissance à une troisième stratégie, chacune étant défendue par différents auteurs dans la littérature. Il s’agit d’une part de la standardisation, qui cherche à répondre à la pression qu’exercent les forces économiques sur l’entreprise, en réalisant des économies d’échelle pour augmenter la performance et compétitivité de l’entreprise. La seconde est l’adaptation, qui va se concentrer sur les opportunités du marché, en différenciant son offre en fonction des pays et en s’adaptant aux nouvelles tendances de consommation. Enfin, la troisième stratégie à laquelle elles vont donner naissance est la stratégie de « standardisation adaptée », qui va viser à adapter son offre pour des groupements de segments de différents marchés, tout en standardisant ces offres de façon à continuer de réaliser des économies de coûts : « Think globally, act locally ». Les trois stratégies d’internationalisation du marketing mix (Source : l’auteur) Ainsi, en accord avec ces trois stratégies, la segmentation internationale va se décliner en trois démarches distinctes : le regroupement des pays, la recherche de segments supranationaux, ou l’orientation vers des segments différents dans chaque pays (Takeuchi et Porter, 1986). Le
  31. 31. 31 regroupement des pays s’opèrera par la stratégie de standardisation, celle de recherche de segments supranationaux par la stratégie de standardisation adaptée, et celle d’orientation vers des segments différents dans chaque pays par la stratégie d’adaptation. Stratégie de positionnement international (Blanche, 1987) Blanche (1987) propose trois politiques produit en fonction de l’importance constatée des différences culturelles. La première est celle de « produit existant », où le produit va être le même sur tous les marchés, à l’exception de la langue et de l’étiquetage. La seconde est celle de « produit adapté », où le produit basique sera le même, mais des modifications y seront apportées, en matière de couleur et de packaging par exemple. La troisième politique produit considérée est celle de « produit nouveau », où le produit sera spécialement conçu pour rencontrer les besoins de chaque pays. Cette théorie tend à prouver qu’un certain degré d’adaptation des produits et/ou de la stratégie de communication est presque toujours nécessaire. Le (1) indique une stratégie de standardisation. Les (1bis) indiquent une stratégie de standardisation produit avec adaptation du marketing. Les (2) indiquent une stratégie d’adaptation, et le (3) indiquent une stratégie de création d’une nouvelle offre. Cette dernière stratégie ne sera pas traitée dans ce Mémoire. Selon Ghoshal et Nohria (1993), le type de stratégie internationale qu’il conviendra d’appliquer va dépendre des caractéristiques des marchés concernés. Ces caractéristiques vont se décliner en deux dimensions distinctes : les forces locales qui vont jouer en faveur de
  32. 32. 32 l’adaptation, et les forces globales qui vont pousser à la standardisation. Chaque marché va être soumis à ces deux types de forces, mais à des niveaux d’intensité qui vont différer. B. La standardisation, ou marketing global §1. La notion de consommateur global La standardisation repose sur un principe de base, qui est que les consommateurs vont avoir des besoins similaires. Bien que les préférences puissent différer, les besoins des consommateurs ont été homogénéisés au niveau mondial en parallèle avec le développement des technologies, rendant les multinationales obsolètes et les entreprises globales incontournables. D’autre part, il ne faut pas oublier que les préférences elles-mêmes ne sont pas immuables, contrairement à certaines idées reçues. Les différences culturelles et les goûts et standards nationaux sont des vestiges du passé (Levitt, 1983). Dans le même ordre d’idées, Fatt (1967) soutien qu’avec l’homogénéisation des marchés, il devient primordial pour les entreprises de se concentrer sur les similarités entre les consommateurs. Ainsi émerge la notion de « consommateur global », sur laquelle repose la théorie de standardisation : tous les consommateurs ayant des besoins identiques, l’adaptation ne serait pas à l’ordre du jour, il faudrait au contraire privilégier la compétitivité de l’entreprise. L’existence d’un tel consommateur serait un réel avantage pour les entreprises, leur permettant de proposer une offre unique sur l’ensemble des marchés. §2. Les caractéristiques de la standardisation La standardisation est une stratégie de marketing international consistant pour une entreprise à proposer un produit aux caractéristiques identiques aux différents segments de consommateurs, pour répondre à des besoins homogènes (Levitt, 1983). Cette stratégie permet des économies d’échelle. La standardisation possède 4 caractéristiques clés :
  33. 33. 33 -­‐ un niveau d’investissement élevé ; -­‐ un potentiel d’économies d’échelles élevé : produire un produit/service avec des caractéristiques standardisées permettra de faire des économies qu’il n’aurait pas été possible de faire en adaptant le produit/service ; -­‐ une demande suffisamment homogène : les consommateurs doivent avoir des besoins similaires pour qu’un produit/service avec des caractéristiques standardisées puisse être adopté par tous ; -­‐ des coûts d’approche non rédhibitoires : l’avantage principal de la standardisation étant les économies de coûts, il ne faut pas que l’accès au marché présente un coût trop important, où l’internationalisation pourrait s’avérer coûteuse. La standardisation se décline sur trois axes majeurs, qui sont les 3 dimensions des attributs du produit, selon la définition marketing : -­‐ les attributs physiques (poids, taille, couleur, etc.) : leur standardisation permet des économies d’échelle conséquentes lors de la production. Ils affectent de façon France la décision entre adaptation et standardisation ; -­‐ les attributs liés au service : ils diffèrent de manière importante entre les différents pays, car la majorité des services sont en relation directe avec les consommateurs locaux, par conséquent ils sont difficiles à standardiser ; -­‐ les attributs symboliques : ils sont généralement issus de l’interprétation par le public des attributs physiques, du nom de marque et de l’origine du produit. Lage, Lage et Abrantes (2007) ont défini différents facteurs favorisant la standardisation d’une entreprise : -­‐ l’orientation est ethnocentrique ; -­‐ l’autorité pour établir les politiques et allouer les ressources est centralisée ; -­‐ les marchés sont au même stade de développement du produit ; -­‐ il existe un lien fort entre la filiale et la compagnie mère ; -­‐ l’entreprise se concentre sur des produits industriels plus que sur des produits de consommation courante, facilitant ainsi la standardisation ; -­‐ les coûts sont réduits grâce aux économies d’échelle lors de la production, le marketing, et la R&D ;
  34. 34. 34 -­‐ il existe des similarités entre les goûts des consommateurs et les schémas de consommation entre les différents marchés, ainsi qu’entre les niveaux de revenus et de croissance économique. Selon les études de Quelch et Hoff (1986) et de Rau et Preble (1987), il semblerait que la stratégie de standardisation soit à mettre en étroite relation avec la taille du marché du pays étudié, et que les économies d’échelles sont elles aussi reliées à la taille du marché considéré. Il est donc préférable d’avoir recours à une stratégie de standardisation lorsqu’on a affaire à des marchés de tailles importantes. Pour Solberg (2000), la tendance à centraliser le contrôle qu’on retrouve au sein des multinationales doit avoir un rôle important sur le degré de standardisation des activités marketing. Selon Vignali (2001), les éléments du mix marketing qui sont les plus faciles à standardiser sont le nom de marque, les caractéristiques des produits, le packaging, et l’étiquetage. §3. Les avantages de la standardisation Les produits standardisés au niveau global proposent quatre avantages majeurs : - ils sont fonctionnels : ils ont pour unique objectif de répondre à un besoin commun aux différents segments de consommateurs ; - ils sont plus avancés : le fait de ne pas avoir à développer de nombreux produits/services adaptés à différents segments de consommateurs permet de concentrer sa R&D sur le produit/service standardisé de façon à améliorer ses caractéristiques ; - ils sont fiables et de bonne qualité ; - ils sont proposés à bas prix (économies d’échelles), ce qui permet à l’entreprise d’avoir une meilleure compétitivité sur le marché. Par conséquent, les produits standardisés permettent de séduire tous les types de consommateurs, avec une offre complète à bas prix.
  35. 35. 35 Des entreprises et produits plus compétitifs La notion de standardisation apparaît dans les pays industrialisés dans la première moitié du XIXème siècle. Henry Ford (1843-1947), reprenant les principes de Taylor, soutient le principe de production en grandes séries de produits non différenciées de façon à réaliser des économies d’échelle. Ford a appliqué ce principe par la standardisation des pièces de ses véhicules, chaque véhicule étant doté des mêmes pièces exactement, permettant de les échanger à volonté. Cela a permis non seulement un gain de coût, mais aussi un gain de temps car plus aucun ajustement de la pièce lors de son montage sur le produit final n’était nécessaire. S’attirer la préférence des consommateurs Seules les entreprises avec une stratégie globale seront viables sur le long terme, en se concentrant sur ce que tous les consommateurs veulent, au lieu de ce que chaque consommateur pense pouvoir aimer. Si les entreprises proposent des produits moins chers et de meilleure qualité, ils préfèreront ces produits standardisés. Pour cette raison, la stratégie de standardisation produit doit aller de paire avec une stratégie de compétition par les coûts pour s’approprier la préférence du consommateur. Les compétiteurs globaux chercheront la standardisation à tout prix, et s’ils doivent y renoncer pour un temps pour une raison ou une autre, ils chercheront toujours à y retourner (Levitt, 1983). §4. Standardisation : exemples Exemples de succès IKEA est le premier distributeur mondial de meubles et d’accessoires pour la maison. Quand l’entreprise a été créée en 1943 en Suède, elle avait pour cible des consommateurs locaux aux revenus élevés. Mais avec le processus d’internationalisation, l’entreprise a revu son
  36. 36. 36 positionnement pour devenir plus compétitive, tout en tâchant de standardiser au maximum pour effectuer des économies de coûts2 . Burt, Johansson et Thelander (2008) proposent une analyse de l’entreprise IKEA et de sa stratégie de standardisation. Leur étude souligne les points suivants : -­‐ IKEA a réalisé une standardisation de son nom de marque ; -­‐ 95% des produits sont les mêmes d’un pays à l’autre ; -­‐ la stratégie de compétition est une compétition par les prix dans tous les pays ; -­‐ dans la majorité des pays (sauf la Chine), le catalogue constitue la base de la communication ; -­‐ dans la majorité des pays (sauf la Chine), les magasins sont situés à l’extérieur de la ville. Ikea effectue aussi une standardisation au niveau des pièces utilisées pour la réalisation de chaque meuble, de façon à effectuer des économies d’échelle au niveau des coûts de production3 . Au début des années 1990, pour rendre sa stratégie d’internationalisation plus rapide et efficace sur ce marché prometteur, Ikea a décidé de standardiser totalement sa production. Les deux seuls éléments qui ont été adaptés, sans pour autant qu’on puisse qualifier cette stratégie de stratégie d’adaptation, sont la publicité (qui va chercher à être en accord avec l’humour et les goûts locaux), et l’arrangement des pièces de démonstration, qui vont être meublées et décorées en fonction des tendances et goûts locaux. Néanmoins, malgré ces deux éléments, on peut constater qu’IKEA applique une stratégie globale de standardisation, bien qu’une adaptation au marché chinois a été nécessaire pour séduire les consommateurs de ce marché. 2 AGAESSE Marion, JULLIEN Gaëlle, LEBLANC Delphine, TOUBOULIC Damien, « Marketing Opérationnel, Analyser le Marketing et la communication, IKEA », 3 Patrick Chabert, « Ikea cache bien son extrême standardisation »
  37. 37. 37 Exemples d’échecs4 Suite au succès d’une promotion composée de bonus et cadeaux promotionnels aux Etats- Unis, le fabriquant danois LEGO a voulu en faire de même au Japon. Cependant, la tactique n’a pas fonctionné, et une enquête ultérieure a démontré que ce genre de promotions était jugé inutile, coûteux et peu attrayant par les japonais. Un autre exemple, toujours concernant LEGO, est celui du pilotage automatique : une standardisation du marketing a été effectuée, partant du principe que « les enfants sont les mêmes partout dans le monde ». Aux Etats-Unis, les responsables marketing avaient demandé au siège l’autorisation d’emballer leurs jouets dans des seaux en plastique, pratique réalisée par leur concurrent Tyco et rencontrant un grand succès car cela facilite le rangement. Dans un premier temps, le siège a refusé, car cela les aurait fait passer d’innovateur à suiveur, ce qui aurai été contre la politique de standardisation du marketing de LEGO. Cependant, d’importantes pertes sur le marché américain à Noël 1988 les convainquirent de revenir sur leur décision, et d’introduire les seaux à l’échelle internationale. Le cas de Hallmark doit aussi être évoqué. Cette carterie américaine propose des cartes de vœux contenant déjà des textes, pour éviter d’avoir à prendre un stylo et de cherche l’inspiration. Mais ce concept n’a pas marché en France, le concept de carte non personnalisé étant peu apprécié, et les textes semblant naïfs. Un dernier exemple, est celui de Polaroïd, lors du lancement du SX-70. Convaincue que le plaisir de la photo était un plaisir universel, la firme a voulu que les filiales du monde entier appliquent la même stratégie publicitaire que celle présentée aux Etats-Unis. Or, ces spots publicitaires rencontrèrent un faible impact dans le reste du monde. Par la suite, Polaroïd changea de stratégie et passa d’une standardisation à une standardisation adaptée : s’inspirant d’un spot publicitaire suisse, l’entreprise le testa sur différents marchés européens, puis laissa le soin aux filiales d’adapter la campagne aux goûts locaux. Ainsi, ces exemples d’échec soulignent le fait qu’il faut savoir être flexible et sacrifier les normes internationales au profit d’adaptations locales, en accord avec la concurrence et les opportunités constatées. 4 Kamran Kashani (1990), « Les pièges du marketing international », Fabien Renou (2011) « Les flops des grandes marques »
  38. 38. 38 §5. Les limites de la standardisation Les conditions à remplir Selon certains auteurs, il existe des conditions à remplir pour que la standardisation d’un produit au niveau international améliore le profit. Parmi ces conditions, on retrouve : une forte homogénéité de la demande internationale, un fort potentiel d’économie d’échelle internationale, un fort coût de modification de produit, une forte élasticité prix de la demande internationale, une erreur de perception minime des managers et une forte qualité d’exécution stratégique (Schmid & Kotulla, 2011). Schilke, Reimann et Thomas (2009) proposent des critères semblables : selon eux, standardisation ne serait pas toujours synonyme de performance. Cinq variables permettraient de définir le lien entre la standardisation et la performance : la taille de l’entreprise, la stratégie de domination par les coûts, la coordination des activités marketing, la présence sur le marché international, et l’homogénéité des produits. Il ne faut considérer une stratégie de standardisation qu’en présence de ces facteurs à des niveaux élevés. Sans ces conditions remplies, il faudra que l’entreprise songe à une autre stratégie pour une conquête efficace du marché international. Douglas et Wind (1987) soutiennent qu’une standardisation de tous les éléments du marketing stratégique et du marketing opérationnel est rarement possible. Le but ne serait non pas d’avoir une gamme uniforme de produits à travers le monde, mais plutôt d’avoir une gamme de produits standardisés autant que possible tout en reconnaissant que des adaptations locales sont parfois nécessaires et souhaitables. Cette stratégie marketing, appelée « standardisation adaptée », est développée plus bas. Pour d’autres auteurs, le choix entre la standardisation et l’adaptation dépend de facteurs liés davantage au produit lui-même et à sa distribution. Parmi ces facteurs, on retrouve la gamme, la qualité du produit, le cycle de vie du produit, le changement des produits/marques, les modes de promotions, les décisions de mise en place des promotions, les réductions et remises à l’export, le contrôle des canaux de distribution, les réseaux de distribution sur place, la taille de la base de clients étrangère, et la compétition au sein du marché cible (Sustar, 2001).
  39. 39. 39 Une homogénéisation des concurrents D’autres auteurs formulent des critiques à l’égard de la stratégie de standardisation. Par exemple, la standardisation de sa communication, bien que permettant des économies de coûts, risque de pousser de consommateur à ne se concentrer que sur les caractéristiques objectives de l’offre, et par conséquent ne pas se différencier des concurrents. Des consommateurs avec le même revenu, le même niveau d’éducation et le même type d’emploi vont présenter les mêmes besoins. Cependant, en fonction des cultures, les consommateurs ne vont pas accorder la même importance aux différentes caractéristiques de l’offre (Kaynak & Mitchel, 1981). D’autre part, comme Quelch et Hoff (1986) l’ont suggéré, le principal moteur de la globalisation ne serait pas simplement le souci d’économies d’échelle permises par la standardisation, mais plutôt la volonté d’exploiter une bonne idée à l’échelle mondiale. Cette constatation mène à se demander si la stratégie d’adaptation ne permettrait pas elle aussi d’exploiter cette idée, mais avec une performance accrue, en permettant de se différencier des concurrents et de s’adapter davantage à ses consommateurs. L’adaptation : plus performante ? Une étude de Schuiling (2002) tend à démontrer que les marques dites « locales » (ou « adaptées ») possèdent une réelle force face aux marques dites « globales ») (ou « standardisées »). Dans la continuité, une étude de Schuiling et Kapferer (2004) a mis en exergue que cette force serait la confiance accrue générée par les marques locales, en comparaison avec les marques globales. Cette étude mène à penser que la stratégie d’adaptation, expliquée ci-après, serait la stratégie la plus efficace. Solberg (2002) a réalisé une étude sur des exportateurs Norvégiens, et qui va dans ce sens : la connaissances des conditions du marché semblerait mener à une standardisation produit plus forte, en particulier lorsque le pouvoir et les décisions sont centralisées, mais cette centralisation semble provoquer des réactions négatives. Au contraire, laisser les décisions aux responsables locaux permet de prendre davantage de distance avec la standardisation, et d’avoir des meilleurs résultats au niveau organisationnel, et par conséquent favorise la performance.
  40. 40. 40 On a aussi souligné, dans l’exemple d’IKEA, qu’il était très difficile de standardiser la totalité de sa stratégie : des ajustements sont souvent nécessaires, en particulier au niveau de sa communication. Outre la compétition et l’action des partenaires, il existe des forces en faveur et en défaveur de la standardisation, qui vont permettre de définir le degré jusqu’auquel l’entreprise doit poursuivre sa stratégie de standardisation, ce sans quoi elle risque une diminution de sa performance. Facteurs permettant la définition du degré de standardisation à poursuivre par l’entreprise (Source : l’auteur)
  41. 41. 41 C. La stratégie d’adaptation, ou marketing local L’adaptation est une stratégie de marketing international consistant pour une entreprise à proposer des produits aux caractéristiques différentes à chaque segment de consommateurs, pour répondre à des besoins différents (Levitt, 1983). Cette stratégie permet d’acquérir de plus grandes parts de marché grâce à une meilleure adhésion de la part des consommateurs, qui ont la sensation que l’entreprise comprend leurs valeurs, culture, et besoins. §1. Les objectifs de la stratégie d’adaptation Des consommateurs aux besoins variés Selon le Robert (1974), le besoin est « une exigence de la nature ou de la vie sociale ». Abbott (1955) propose une distinction entre les besoins dits « génériques » et les besoins dits « dérivés ». Le besoin dérivés seraient une « réponse technologique particulière (le bien) apportée au besoin générique ». Les auteurs qui soutiennent la stratégie d’adaptation cherchent à prouver que les différences culturelles entre les pays ont une importance critique. Contrairement à l’idée que certaines offres et leur communication pourraient être standardisées en raison de leur réponse à des besoins universels, en fonction des cultures les consommateurs vont accorder plus d’importance à une caractéristique spécifique de l’offre (Green, Cunningham & Cunningham, 1975). Bien qu’au niveau macroscopique, la possession d’un même produit dans différents pays semble semblable, l’utilisation de ce produit a tendance à diverger entre les pays, et les caractéristiques annexes de l’offre prennent aussi une place importante dans le processus de décision du consommateur. Avec le temps, ces divergences de consommation ont tendance à rester stable ou croitre. Le modèle développé par Hofstede permet d’expliquer la plupart des variations en ce qui concerne la consommation et l’attitude des consommateurs entre les différents pays, et permet de mesurer les effets de la culture (De Mooij, 2003). Boddewyn (1986) affirme que les différences nationales en matière de goûts, habitudes, règles et nécessités techniques sont les barrière majeures de la standardisation.
  42. 42. 42 T. Grosbois (2010) propose une analyse de l’européanisation d’une firme américaine, General Motors, à travers sa stratégie industrielle et commerciale locale. En effet en matière d’automobile, outre un protectionnisme croissant pendant la période étudiée, il y a des différences entre les critères de choix américains et ceux européens (voitures plus petites par exemple), qui découlent de la culture locale. Sa stratégie a été d’européaniser ses marques, en investissant dans des filiales européennes, de façon à proposer des marques européennes aux populations locales, trouvant ainsi une façon de contourner le protectionnisme européen. Cette stratégie d’adaptation au marché local s’est avérée payante pour l’entreprise. Une recherche de performance La performance d’une entreprise se mesure grâce à la création nette de valeur réalisée, et s’articule autour de ce qui contribue à l’amélioration du couple valeur-coût. Ce concept intègre aussi la notion d’efficacité (mener une action jusqu’à son terme) et la notion d’efficience (les moyens utilisés pour atteindre les buts l’ont été dans un soucis d’économie). Pour des entreprises issues d’une industrie particulière (en particulier les firmes qui opèrent sur des marchés mondiaux et possèdent des possibilités de standardisation similaires), les entreprises qui vont appliquer une stratégie d’adaptation de leur offre auront une performance accrue (Samiee & Roth, 1992). Cette performance se justifie par des parts de marché accrues par rapport à la stratégie de standardisation : en séduisant davantage de consommateurs, l’entreprise va pouvoir augmenter son volume de vente, et ainsi rembourser les coûts d’adaptation. §2. Les facteurs favorisant l’adaptation Les partisans de l’adaptation soulignent aussi que le but principal de l’entreprise devrait être le profit à long terme, atteint grâce à des ventes plus importantes, qui elles-mêmes sont réalisées grâce à une meilleure compréhension des besoins des consommateurs, et non grâce aux économies de coûts réalisées grâce à la standardisation au niveau global (Rosen, 1990 ; Onkvisit et Shaw, 1990 ; Whitelock et Pimblett, 1997 ; Theodosiou et Leonidou, 2003).
  43. 43. 43 Prenant ces études précédentes comme base, Lage, Lage et Abrantes (2007) ont défini différents facteurs favorisant l’adaptation : -­‐ l’organisation est polycentrique ; -­‐ l’état de maturité des marchés pour un même produit est différent ; -­‐ la stratégie d’adaptation est suivie par les concurrents ; -­‐ il existe des variations dans les achats des consommateurs ; -­‐ les substituts nationaux sont indépendants et nationaux, ce qui leur permettrait de développer leurs propres produits ; -­‐ l’autorité est décentralisée ; -­‐ il existe des différences culturelles en terme de traditions, langages, goûts, et habitudes de consommation ; -­‐ les gouvernements présentent des règles différentes, en matière des standards, lois, politiques de taxation, et contenu ; -­‐ l’entreprise se concentre sur les produits à destination des consommateurs, qui sont plus susceptibles d’être influencés par les goûts individuels, ce qui favorise l’adaptation ; -­‐ la possibilité de réaliser des profits plus importants en prenant en compte les variations dans les besoins des consommateurs, et les conditions d’utilisation. §3. Les différents domaines d’adaptation Les caractéristiques clés de l’adaptation sont les suivantes : l’existence de barrières administratives et de normes, l’hétérogénéité des goûts et des usages, ainsi que les caractéristiques du produit. Par conséquent, différents aspects de l’offre peuvent être adaptés. Un des domaines qu’il est possible d’adapter au contexte culturel local est le nom de marque. Cette situation s’observe lorsque la concurrence, le pouvoir d’achat et l’intensité de distribution sont élevés (Alashabn, Hayes, Zinkhan & Balazs, 2002). L. Lessassy (2008) souligne un autre aspect du choc des cultures, par l’exemple des produits ethniques qui se développent petit à petit dans les canaux de grande distribution, mais qu’ils ne satisfont pas encore la clientèle à cause de nombreux dysfonctionnements dans ces canaux.
  44. 44. 44 À travers une enquête menée auprès d’acteurs des achats, approvisionnements, et de la vente de ces produits, l’auteur cherche à mettre en évidence que les principaux problèmes rencontrés viennent d’une logique d’ordre culturel importée en Occident. Par conséquent, un second domaine de la stratégie marketing qu’il est possible d’adapter est la distribution. De façon plus générale, tous les éléments du mix marketing peuvent être adaptés pour répondre aux attentes des consommateurs : non seulement le nom de marque et la distribution comme montré précédemment, mais aussi les caractéristiques du produit (taille, couleur, fonctions secondaires) comme l’indique Usunier (2004). La communication autour du produit va elle aussi pouvoir être adaptée, en transmettant des symboles propres à chaque culture. Enfin, il ne faut pas négliger la variable prix qu’il est possible d’ajuster en fonction des niveaux de revenus locaux, tout comme la promotion. §4. Adaptation : exemple Exemples de succès Un exemple de stratégie d’adaptation est celui de Nokia sur le marché africain. Nokia, créé en 1865, opère dans l’industrie des téléphones portables. À cause du développement inégal des marchés, entre les marchés européen et nord-américain, et Africain, l’entreprise a dû adapter son offre, proposant sur le marché africain des téléphones basiques, à un prix abordable, alors que les téléphones proposés sur les autres marchés sont très évolués (smartphones) et plus chers5 . En Inde, au Pakistan et au Bengladesh, Nokia a développé un téléphone résistant à la poussière, qui peut aussi servir de lampe de poche. Ainsi, l’entreprise s’adapte aux marchés dans lesquels elle décide de s’implanter. Néanmoins, on ne peut omettre de constater une certaine standardisation des produits, par regroupement de segments de marchés (comme pour les pays en voie de développement/pays développés). Par conséquent, cette stratégie d’adaptation de la part de Nokia sur chaque marché 5 « Marketing strategies used by Nokia », http://www.ukessays.com/essays/marketing/marketing-strategies-used- by-nokia-marketing-essay.php
  45. 45. 45 s’apparente aussi à la troisième stratégie d’internationalisation expliquée plus bas, la stratégie de standardisation adaptée. Exemple d’échec6 Comme échec de stratégie d’adaptation, on peut prendre l’exemple de la Logan en Inde. La Logan, une voiture low-cost spécialement conçue par la filiale Dacia de Renault pour vendre dans les pays émergents, n’a pas rencontré le succès escompté en Inde. Ses ventes avaient pourtant très bien marché au Maroc, en Russie, en Iran et en Colombie. Commercialisée à partir de 2007, cette voiture, pensée pour être adaptée au marché émergent, a souffert tout d’abord de la crise, puis d’une mesure fiscale prise par le gouvernement indien en 2008. Cette mesure, assujettissant les véhicules supérieurs à une certaine longueur à une taxe de 24%, a rendu la Logan trop chère pour une voiture low-cost, et trop petite pour prétendre rivaliser avec les véhicules plus luxueux. Le coup de grâce sera apporté en janvier 2009, quand le groupe Tata dévoilera sa Nano, la voiture la moins chère du monde : 2 000 dollars contre 8 000 dollars pour une Logan. Le principal problème, outre les événements fortuits, vient d’une difficulté d’adaptation et de réaction, et d’une perception du marché complètement différente suivant la culture : pour la culture occidentale, la Logan paraissait être une voiture low-cost, alors que pour un employé indien de classe moyenne, elle représentait près de trois fois un salaire annuel. Cette voiture était destinée à un segment de marché encore très restreint en Inde, la voiture étant trop chère pour les pauvres, pas assez luxueuse pour les riches, et la classe moyenne indienne n’étant pas très développée. De plus, bien que cette voiture soit partie d’une volonté d’adaptation, de nombreux éléments standardisés ont freiné sa réussite en Inde : des clignotants à gauche du volant, un pare-brise inadapté à la conduite à gauche. Cet exemple souligne le fait qu’une stratégie d’adaptation doit être pensée dans les moindres détails. Si certains éléments sont standardisés, ne répondant pas à la culture locale, le but recherché risque de ne pas être atteint, même si le concept lui-même a été parfaitement adapté au marché cible. 6 Benjamin Pelletier (2010) « Pourquoi Renault a échoué en Inde avec la Logan ? »
  46. 46. 46 §5. Les limites de l’adaptation Pour Theodosiou et Leonidou (2003), l’idée selon laquelle il faudrait adapter son produit à tout prix à un marché donné est fausse, bien que l’adaptation à un marché local soit souvent une nécessité. Dans certains cas, un produit parfaitement standardisé pourra convenir à différents marchés ou segments de marchés. Néanmoins, cette situation est assez rare, et le produit qu’il est possible de standardiser tout en restant adapté aux différents marchés doit être considéré comme un hasard avantageux. Les entreprises doivent cependant toujours prendre en considération les besoins et caractéristiques des consommateurs pour voir s’il est possible de créer un produit globalement standardisé. Cependant, quand ces caractéristiques et besoins ne convergent plus, il devient nécessaire pour l’entreprise d’adapter le produit, sans négliger les coûts que cela implique. D. La stratégie de standardisation adaptée, ou marketing glocal §1. Les avantages de la standardisation et de l’adaptation Les deux stratégies de marketing internationales présentées auparavant (standardisation et adaptation) présentent toutes deux des avantages, résumés ci-dessous (Usunier, 2004). Les avantages de chacune peuvent permettre d’améliorer la performance de l’entreprise, sur différents axes. AVANTAGES COMPARES DE LA STRATEGIE DE STANDARDISATION ET DE LA STRATEGIE D’ADAPTATION DE L’OFFRE INTERNATIONALE AVANTAGES DE LA STANDARDISATION AVANTAGES DE L’ADAPTATION Décisions simplifiées Plus grande part de marché possible
  47. 47. 47 Facilité de mise en œuvre Accroissement de la probabilité de rachat Uniformité du produit physique Nécessité réglementaire Image de marque mondiale et uniforme Service consommateur cohérent et homogène Meilleur contrôle qualité Flexibilité -­‐ tarifaire (variation de la politique de prix à travers les marchés) -­‐ de production (variation possible de la quantité et de la qualité à travers les marchés) Facilite le reporting Meilleure identité locale du produit Communication locale plus efficace Suppression des doublons Fragmentation des marchés limitée Séries courtes à moindre coût (automatisation, économies d’échelles par regroupement de segments de marché) Suppression de la confusion parmi les employés, distributeurs, et/ou consommateurs Réponse adaptée à la fragmentation croissante des marchés Economies (coûts de production, marketing et légaux) : efficacité opérationnelle Efficace avec les produits culture-bound Efficace pour les couples produit/marché transnationaux mondiaux et aux cibles mobiles Efficace pour les produits « culture-free » (Source : Usunier, 2004) Il est donc du ressort de l’entreprise de définir quels sont ses principaux objectifs, et d’adopter une stratégie de marketing international qui coïncide avec ces objectifs. Néanmoins, il ne faut pas oublier que la stratégie n’est pas nécessairement fixée dans le temps, et peut évoluer en fonction des nouveau objectifs de l’entreprise. Toujours selon Usunier (2004), en prenant en compte les attributs physiques, de service et symboliques de chaque produit, il est possible de les décliner en arguments en faveur de et contre l’adaptation :
  48. 48. 48 Facteurs influençant ou non l’adaptation d’un produit (Usunier, 2004) Cependant, ces avantages ne semblent pas exclusifs. Un troisième courant théorique va envisager la possibilité de profiter tant des avantages de la standardisation que des avantages de l’adaptation, en adoptant une stratégie contingente. §2. L’émergence d’une stratégie contingente Cela mène à envisager une troisième stratégie, qui permettrait de profiter des avantages des deux stratégies précédents (standardisation et adaptation). Une nouvelle notion est alors proposée, celle de standardisation adaptée, qui se trouve à mi- chemin entre la standardisation et l’adaptation. L’approche contingente soutient que les différences locales doivent être prises en considération, mais que néanmoins un certain degré
  49. 49. 49 de standardisation est possible et désirable (Onkvisit and Shaw, 1990). La standardisation adaptée est une stratégie de marketing international consistant pour une entreprise à proposer des produits aux caractéristiques différentes aux différents segments de consommateur, en regroupant les segments similaires, pour répondre à des besoins différents (Levitt, 1983). Cette stratégie permet non seulement des économies d’échelle, mais aussi d’acquérir de plus grandes parts de marché. Theodosiou et Leonidou (2003) résument la stratégie de standardisation adaptée de la façon suivante : -­‐ les stratégies de standardisation et d’adaptation ne doivent pas être considérées comme exclusives ; -­‐ la décision de standardiser ou adapter sa stratégie marketing est spécifique à la situation, et le marché doit être analysé avec précaution pour faire un choix qui soit approprié à un moment précis ; -­‐ le niveau approprié de standardisation/adaptation doit être évalué en fonction de son impact sur la performance de l’entreprise sur le marché international. En d’autres termes, chaque entreprise doit étudier le marché sur lequel elle opère de façon à déterminer le degré de standardisation/adaptation qu’il convient de réaliser. Une stratégie marketing adaptée à un contexte environnemental (contraintes légales, intensité et vitesse technologiques, coutumes et tradition, caractéristiques des consommateurs, intensité concurrentielle, et stage du cycle de vie du produit) influe sur la performance d’une entreprise, indiquant jusqu’où la standardisation doit se poursuivre (Katsikeas, Samiee et Theodosiou, 2006). La stratégie de standardisation adaptée propose donc de bénéficier des avantages liés à l’homogénéisation, tels que la mondialisation de l’image, le contrôle de la communication, et l’implication des équipes locales. Bien que certaines entreprises proposent des lignes de produits permettant à s’adapter à certains segments du marché local, elles vont profiter des besoins mondiaux homogènes pour trouver d’autres segments similaires à travers le monde et ainsi réaliser des économies d’échelle. Le monde doit être perçu comme composé de quelques marchés standardisés plutôt que de multiples marchés adaptés (Levitt, 1983). Les marques « locales » (adaptées) sont appréciées lorsque l’identité culturelle est forte, et les marques « globales » (standardisées) lorsque l’identité culturelle est faible. Les marques «

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