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#2 entamer une révolution culturelle au travers de l'innovation

  1. 1. ENTAMERUNE REVOLUTION CULTURELLEAU TRAVERSDE PLUS D’INNOVATION ETDECOLLABORATION Dans ce monde digital où les relations entre clients et marques sont bouleversées, il devient nécessaire de repenser toute la démarche de création de produits et de services afin de permettre une innovation plus rapide, en phase avec ces clients ultra-connectés et très évolutifs. Mais comment réussir la transition vers un marketing d’avenir? Faut-il adopter une démarche de rupture en se réorganisant totalement? Adopter une approche plus tactique en optimisant les processus-clés de la fonction marketing? C’est sans doute au prix d’une réelle « révolution culturelle » que le CMO pourra redonner une impulsion à la démarche d’innovation marketing. Pour (re)prendre le pouvoir au sein de l’entreprise, il peut (re)mobiliser l’ensemble des collaborateurs autour d’un outil digital collaboratif des employés et partenaires dans une dynamique entrepreneuriale et collaborative. Par Jean-Baptiste Arnaud, Manager, Caline Sioufi, Manager et Clément Favier, Senior Consultant, du bureau de Paris 17
  2. 2. 18 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2 La montée en puissance du digital a révolutionné le marketing La montée en puissance du digital a profondément transformé le rap- port de force entre les clients et les marques. Les clients sont devenus de réels consom’acteurs, qui prennent progressivement possession des marques, dictent les nouvelles ten- dances, et partagent en temps réel leur avis sur les réseaux sociaux. Face à ce phénomène, les entreprises doivent se mettre en ordre de marche pour initier leur révolution. Quelle forme doit prendre cette révo- lution ? C’est avant tout sur le front de l’innovation que doit se jouer la révo- lution marketing. Le time-to-market doit s’accélérer afin de répondre aux attentes de clients de plus en plus exi- geants, de plus en plus changeants car de plus en plus sachants. L’identification des besoins clients reste bien sûr le principal ressort de l’innovation, et c’est ainsi que les en- treprises ont investi depuis quelques années dans la mise en place de sys- tèmes d’écoute 2.0 permettant de mieux comprendre les préoccupations de leurs clients. Ces derniers sont de plus en plus sollicités dans des pro- cessus de co-conception des produits. Mais ces initiatives resteront des épi- phénomènes si les entreprises ne se transforment pas en profondeur, en parvenant à entraîner l’ensemble des fonctions de l’entreprise autour de l’innovation et vers une plus grande agilité. C’est donc potentiellement tout le modèle opérationnel de l’entreprise qui doit être repensé afin de per- mettre cette accélération. Mais dans le contexte actuel de réduction bud- gétaire, le CMO peut-il vraiment plaider pour une refonte totale des modes de collaboration au sein de l’entreprise ? Et si oui, comment ? Une révolution culturelle interne favorisant l’innovation et le travail collaboratif permettra de répondre aux nouveaux enjeux marketing Rassurons d’emblée les financiers : la révolution marketing tient avant tout à un changement d’attitude. L’innovation est en effet une posture d’entreprise ; il n’est donc pas nécessaire d’opérer une réorganisation profonde, coûteuse en temps et en énergie, mais plutôt d’inci- ter les employés à travailler autrement, et surtout, à penser autrement. Cette « révolution culturelle » s’appuie ainsi sur deux piliers majeurs : la créa- tion d’un état d’esprit entrepreneurial favorisant l’innovation, et une collabo- ration accrue. La révolution culturelle vise en premier lieu à créer — ou à réinstal- ler  — une véritable culture entre- preneuriale, stimuler la créativité de tous les collaborateurs, intensifier la proposition d’idées nouvelles, favoriser l’expérimentation et la prise de risques maîtrisée. Chacun doit être convaincu qu’il a un rôle à jouer dans l’innovation, que ses idées peuvent contribuer, ou générer un projet d’ampleur. Trois en- treprises peuvent illustrer cette pos- ture d’innovation. Tout d’abord Google consacre une part significative de son budget marketing donc du temps de ses collaborateurs à l’exploration de sujets nouveaux selon la règle stratégique du « 70-20-10 » : 70 % des projets liés au développe- ment des fonctionnalités cœur (search & ads), 20 % pour le développement de fonctionnalités annexes au cœur (News, Maps,…) et 10 % sur des sujets de rupture (Picasa, Orkut,…). Coca-Cola a adopté une stratégie ana- logue, en veillant à recueillir un retour d’expérience systématique auprès des clients mais aussi de ses équipes impliquées tout au long de la chaîne de valeur, sur les innovations de rupture ayant échoué, mais aussi les réus- sites. C’est à ce titre que l’Allemagne est devenue le pays qui réalise toutes les campagnes de Noël pour le monde entier. Chez General Electric enfin, chaque responsable de Business Unit est tenu de proposer 3 idées innovantes tous les ans. C’est au cours de sessions an- nuelles organisées avec le CEO, les CXO et les principaux clients de l’entreprise que sont priorisés les investissements dédiés aux idées innovantes. Le deuxième pilier de la révolution culturelle est la collaboration. Pour proposer des idées marketing corres- pondant aux attentes du client dans des délais de plus en plus courts, il est nécessaire, au-delà de l’écoute active externe, de casser les silos internes, de renforcer et d’accélérer les échanges entre les différentes fonctions de l’en- treprise. L’innovation dépasse le seul cadre de la fonction marketing et les idées de rupture proviennent souvent d’autres collaborateurs, qui raisonnent comme des clients potentiels, tout en infusant dans leur réflexion leur connaissance de l’entreprise et leur savoir-faire. Ainsi, un responsable logistique pourra détecter des oppor- tunités réalistes d’amélioration de la distribution grâce à sa connaissance de la fonction et des limites des outils. Dans les années 1950 déjà, Taiichi Ohno a révolutionné les méthodes de production en promouvant la collabo- ration interne. Les ouvriers de Toyota étaient encouragés à proposer des solutions afin d’optimiser la produc- tion. Les Managers quant à eux étaient incités à sortir de leurs bureaux pour aller à la rencontre des ouvriers. Ce « crowdsourcing » s’est révélé être un outil puissant de développement des compétences et d’implication des opérateurs dans le changement, tout en évitant le recours à de lourds inves- tissements. Cette démarche d’innovation, au-delà des portes de la fonction marketing, ne remet pas en cause le leadership du CMO dans la création produit ou la re- lation client, bien au contraire ! L’entre- prise doit devenir l’un de ses terrains de jeu, au même titre que les études
  3. 3. 19 de marché et l’écoute client sur les ré- seaux sociaux publics. Charge ensuite à ses équipes de capter les idées, les sélectionner, les mettre en perspec- tive, leur donner du sens afin de parve- nir à les incarner et les apporter sur le marché dans un délai raccourci. Le CMO ne doit donc pas craindre d’élargir la réflexion marketing à toute l’entreprise. C’est au contraire en mobilisant les collaborateurs autour de l’innovation, source des profits de demain, qu’il (re)prendra le pouvoir au sein de l’entreprise. Cette révolution culturelle est la clé de l’expansion de l’influence du CMO. Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) est l’outil digital qui permettra au CMO d’accélérer cette révolution culturelle dans sa Direction, et plus largement dans toute l’entreprise Dans sa démarche, le CMO peut comp- ter sur un dispositif d’avenir : le Réseau Social d’Entreprise (RSE). Cet outil digital collaboratif permet de favoriser l’innovation et l’échange entre des col- laborateurs mobilisés autour d’un in- térêt commun. Pour Alexandre Ricard, Directeur Général Délégué du Groupe Pernod Ricard, qui a mis en place un tel réseau social en 2012, il s’agit d’un réel « booster de l’innovation, car il facilite la génération et le partage d’idées ». Partager les idées et les connais- sances Le RSE permet de rassembler exper- tises et talents « parfois » inconnus et de développer une intelligence collective. À travers la création de ré- seaux et de communautés, des pôles de compétences internationaux se créent sur les sujets les plus porteurs. Ce vecteur d’engagement puissant remet l’humain au cœur de l’entreprise et renforce l’envie de réussir ensemble. Booster l’innovation Le RSE développe également l’esprit d’entreprenariat en encourageant cha- cun à poster des idées dans une « boîte à idées digitale » ouverte à tous. Une audience plus large peut ainsi partici- per à des brainstormings en réunissant des experts autour d’une idée ou d’un thème spécifique. Accélérer les projets Le RSE permet ensuite d’améliorer la gestion de projet, grâce à un en- vironnement unique dans lequel les membres peuvent partager facilement de l’information et des documents et collaborer de manière plus efficace et transparente. La réactivité projet, et donc le time-to-market, peuvent être fortement améliorés grâce à une utilisation intelligente du RSE. Cela est particulièrement vrai pour des équipes décentralisées (régionales ou interna- tionales) : les contraintes liées à la dis- tance et/ou au décalage horaire sont ainsi effacées. Le RSE permet en effet de faciliter le partage de documents et la planification des évènements colla- boratifs. Améliorer les processus et l’efficacité opérationnels La collaboration est enfin renforcée grâce au partage de bonnes pratiques et de retours d’expérience qui cassent les silos entre certaines entités. Dans les processus métier récurrents égale- ment, l’outil collaboratif facilite la prise de décisions et évite souvent l’organi- sation, la multiplication de réunions ou l’envoi d’e-mails inutiles, permettant à chacun d’être plus efficace dans son travail quotidien. Une étude Salesforce. com montre notamment que le RSE permet de trouver une information 52 % plus rapidement et réduit de 27 % le nombre de réunions. Le CMO peut se positionner comme le porteur du RSE afin d’être l’initiateur de la « révolution culturelle » pour une collaboration et une innovation accrues. Cependant, pour réussir la mise en place du RSE et générer une réelle adhésion, quelques bonnes pra- tiques s’avèrent indispensables. L’implication du CEO et la simplicité d’utilisation de l’outil sont les éléments clés pour réussir la révolution culturelle L’implication du CEO/COO est un fac- teur clé de succès pour la mise en place et l’adhésion autour du Réseau Social d’Entreprise. Le CMO a donc la responsabilité de convaincre le CEO et ses pairs de la valeur ajoutée du RSE. Pour que cela fonctionne, il est néces- saire de montrer l’exemple. Le CEO doit donc se positionner comme sponsor du projet et s’assurer de l’adhésion de l’ensemble du top management. Pour y parvenir, tous les membres du comité exécutif doivent être formés à l’utilisation du réseau social, y être actifs et être incentivés sur son taux d’utilisation. Ce sont quelques-unes des bonnes pratiques mises en place chez Pernod Ricard. Ensuite, le RSE doit avoir une utili- té dans le travail au quotidien pour réussir à entraîner l’ensemble des collaborateurs dans le projet. Pour garantir l’utilisation sur le long terme, la première étape consiste à réaliser une phase pilote dans laquelle des cas utilisateurs permettront de valider les besoins. Ensuite le travail avec chacun les métiers/marques/marchés est primordial pour les aider à innover dans leurs processus grâce au RSE. La simplicité d’utilisation est l’autre maître-mot pour lever les barrières à l’adoption de l’outil. Il est impératif que le RSE soit parfaitement et facilement interfacé avec le poste de travail des  Le Réseau Social d’Entreprise «est un booster de l’innovation car il facilite la génération et le partage d’idées     Alexandre Ricard, Directeur Général Délégué, Pernod Ricard
  4. 4. 20 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2 collaborateurs. L’outil doit être acces- sible, ergonomique et consultable à tout moment, de n’importe où et sur n’importe quelle plateforme (fixe ou mobile). Enfin, la conduite du changement est essentielle pour parvenir à modi- fier les modes de fonctionnement et opérer la révolution culturelle interne. Le CMO doit donc s’assurer d’une vé- ritable campagne de communication marketing à travers tous les supports possibles (newsletter, affichage, vidéos de présentation mettant en scène des membres du Top Management,…). Et parce que ce réseau social est utilisé dans le monde spécifique de l’entre- prise, cela passe nécessairement par l’organisation de sessions d’initiation et de formation aux nouveaux usages, surtout pour les collaborateurs non technophiles (formations en groupe, e-learning, support online avec ques- tions/réponses,…). Un système de ré- férents RSE au sein de chaque équipe finira de convaincre les plus récalci- trants ! Conclusion La mise en place de nouvelles plate- formes digitales collaboratives re- présente un investissement d’avenir pour les entreprises et demeure moins coûteux et risqué qu’une refonte orga- nisationnelle qui s’étale généralement sur 2 ans. En effet, en l’espace de 8 à 12 mois, les CMOs ont l’opportunité de révolutionner les méthodes de travail pour gagner en efficacité et exacerber l’innovation. Angela Ahrendts, CEO de Burberry, et pionnière sur la digitalisa- tion des entreprises, lance un message aux autres dirigeants : « A tous les CEO sceptiques, vous devez absolument créer une entreprise sociale et collabo- rative, aujourd’hui ! ». À terme, notez que ces plateformes digitales peuvent être ouvertes à l’ex- terne, soit en amont à des fournisseurs ou partenaires telles que les agences de design ou de communication, soit en aval à des « consommateurs experts » soigneusement sélectionnés par les marques pour leur fidélité, leur niveau d’expertise produits ou leur fort inté- rêt manifesté sur les réseaux sociaux grands publics. Plus qu’une « écoute sélective », les murs de l’entreprise s’ouvrent, un dialogue direct peut alors s’instaurer. C’est la vision d’Alexandre Ricard : « C’est comme si on avait tous les collaborateurs autour d’une même table, qui peuvent discuter de n’im- porte quel sujet avec nos clients, nos consommateurs et également avec nos fournisseurs ».  À tous les CEO sceptiques, vous devez absolument créer une entreprise sociale et collaborative, aujourd’hui !     Angela Ahrendts, CEO de Burberry Boxes / illustrations Focus sur le groupe Pernod Ricard Focus sur le groupe Burberry Source : Nucleus Research Facilité d’accès à l’information utile Réduction du nombre de réunion 27 % 52 % le RSE est un formidable support de circulation des idées le RSE est un vecteur d’efficacité Par marché, marque, fonction ou projet… le réseau rassemble aujourd’hui pas moins de 2 800 communautés Concrètement, le client doit avoir un accès total à Burberry, de n’importe quel terminal, où qu’il soit, avec exactement la même perception de la marque, de la culture d’entreprise quel que soit l’endroit, le moment ou le mode de connexion Vous devez être complètement connectés à quiconque approche votre marque. Et si vous n’y allez pas, je me demande quel sera votre business model dans cinq ans Alexandre Ricard Directeur Général Délégué Angela Ahrendts CEO

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