Lean 
Management 
J.DUFLOT 
07/2014 
CONFÉRENCE 
MANAGEMENT LEAN 
ET MONDE DU DIGITAL
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US/EU 
TOYOTA 
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Production 
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Le Lean c’est : 
BUT 
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MANAGEMENT 
J.DUFLOT 11/2014
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Transposer les principes 
 Equipe ECHANGER 
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Lean Management 
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Conférence Lean & Digital

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Conférence du 27/11 dans le cadre des apéros Mixcity d'Aix Marseille. Initiation au Lean pour des acteurs du monde digitlal

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  • Conférence Lean & Digital

    1. 1. Lean Management J.DUFLOT 07/2014 CONFÉRENCE MANAGEMENT LEAN ET MONDE DU DIGITAL
    2. 2. Historique et déploiement du Lean 2 Marge US/EU TOYOTA 1960 1980 2000 Mass Production Début du TPS Chocs pétroliers Le LEAN (livre de Womack & Jones) Temps des Outils Manifeste AGILE Temps du Management 1950 1980 2000 La découverte Le Lean, c'est le Toyota Production System. Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production. Il s'impose dans tous les domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management
    3. 3. Le Lean c’est : BUT OUTILS MANAGEMENT J.DUFLOT 11/2014
    4. 4. Appliquer les outils : exemple VSM 4 Exemple délai de traitement d'une commande Avant Entrée en FIFO Temps de traitement : 7 jours Commande urgente = perturbation et cout mais sortie en 2 jours Après Analyse "LEAN" : voir le problème Amélioration "LEAN" posséder l'outil Résultat 2 jours File d'attente dans Plus d'urgence l'ordre des délais de à gérer sortie 0 cout Mais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau
    5. 5. Transposer les principes  Equipe ECHANGER  Fréquence d’animation  Résultats visibles de tous VISUALISER  Terrain proximité  Processus : les STANDARDISER Base de l’amélioration  Amélioration continue : CONTRIBUER 5 Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
    6. 6. Exemple : animation du manager Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL 6 Implication, coopération, éclairage du chemin et mesure du progrès sont garantis. L’investissement : quasi nul Les freins : la crainte du jugement des autres… Après : Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe, 15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Actions décidées simples, quotidiennes
    7. 7. Exemple service de gestion Avant : Travail individuel, des écrans mais peu de terrain le Manager dirige les individus 7 Après : Rencontre 1 fois/ jour, en équipe 30mn Standardisation des processus Analyse des résultats, du planning Actions simples quotidiennes pour améliorer les standards Verbatim « chaque matin l’équipe connait ses priorités, celles qui vont vers le résultat client » « je vois le progrès » « j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…)
    8. 8. Oui mais je suis seul !! Conseils: Standardiser ses processus Prendre le temps de l’amélioration Chaque semaine 8 Profiter des opportunités: Collègues de CoWorking, Partenaires Pour afficher les résultats et les commenter ensemble Lean ou pas : être seul est toujours difficile. Accepter de s’exposer (visuel et coopération) c’est lancer le progrès Prendre le temps de standardiser, c’est permettre ce progrès Ensuite il sera temps de trouver les outils pour réaliser les actions utiles
    9. 9. 9 On ne demande pas un résultat, on l’obtient par un processus « simple » Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
    10. 10. Lean Management DUFLOT JOEL 11/2014 Contact : Joel.duflot13@gmail.com http://fr.linkedin.com/pub/ joel-duflot/5a/198/ba8/

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