1. Cultura Organizacional: Un modelo híbrido
INTRODUCCIÓN
Las explicacionesparael éxitode lasfuerzasarmadas,tantoenlaguerra y la pazse han centrado
tradicionalmente en factoresclave,comolatecnología,el liderazgo,el personal,laformación,o una
combinaciónde todoslos anteriores.
Una adiciónmásreciente ala listade posiblesvariablesque contribuyenalaeficaciade las
organizacionesmilitaresesel conceptode cultura.
Mientrasque la culturamilitaresa menudoutilizadoeficazmente comounaetiquetageneral parala
personalidadde losmilitares,formade pensar,valores,haypocaliteraturaque definalaculturamilitar,
su clasificacionoque delinee losvaloresque laculturamilitarafirmatener,másimportanteaún, que
proporcione métodosotécnicasparacambiarla cultura militar.
En cuanto a la literaturadel comportamientoorganizacional, laventajade usarlaconstruccionde la
culturade laorganización, esque hay unaliteraturarica que proporcionamodelosparaevaluar,
diagnosticar,ylaalineaciónde laculturade la organizaciónalas exigenciasmedioambientales.La
culturaorganizacional se refierea" valores concedidos,suposicionessubyacentes, expectativas,
memoriascolectivasydefinicionespresentesenunaorganización."Estosvaloresysupuestosse
aprenden cuandolas personas comomiembrosde laorganización tratancon éxitolosproblemasde
adaptaciónexternae integracióninterna(esdecir,cómolaorganizaciónrespondeal ambientey
organizainternamenteparalograrsus objetivos).Cuandonuevosmiembrosentranenlaorganización,
lassuposiciones ylosvaloresse enseñancomo"lamaneracorrecta de percibir,pensarysentir"en
relaciónconlosproblemas que laorganizaciónpuede hacerfrente.
Los estudiosque hanexploradoel conceptode culturaorganizacional enel ámbitomilitarincluyen
aplicacionestalescomoel usolimitadode lafuerzaenlaguerra,causas de insubordinación,losefectos
del crecimientoinstitucional enlasunidadesmilitares,losobstáculosalainnovaciónmilitar,losefectos
sobre la doctrina,el impactoenlascapacidadesde aprendizaje de lasorganizacionesmilitares,
implicacionesparalaformaciónde líderesyel potencial de conflictoenlosequiposde reconstrucción.A
pesarde laextensaliteraturasobre laculturaorganizacional,lamayoríade losestudiosque aplicanla
culturaorganizacional parasituacionesmilitaresse quedancortosenexplotarplenamente las
implicacionesdel conceptode culturaorganizacional.Parte de larazón esque,comola mayoría de las
teorías complejas,cadaconceptualizaciónde laculturade laorganizaciónhace hincapié enciertos
aspectos,mientrasque restaimportanciaaotros.Así,por ejemplo,muchosestudios persuasivamente
argumentanque lacultura del Ejércitotiene que cambiar, sinembargo,muypocosexplican
sistemáticamente cómocambiarlacultura.
Este trabajo se centrará enel Ejércitode Estados Unidosyla alineaciónde laculturadel Ejércitoala del
medioambiente. Se utilizo variasteoríasparaanalizarla culturadel Ejércitode EstadosUnidosy luego
ajustarlaa las exigenciaspropiasde lafuturanaturalezade laguerra.

2. MODELOS DE CULTURA
En cuanto a la evaluaciónde lasculturasmilitares,lasconceptualizacionesmáscomunesde la cultura
organizacional sonel marcode valoresencompetenciadiseñadaporKimCameronyRobertQuinny el
modeloofrecidoporEdgarSchein. El marco de Camerony Quinnse muestraenla Figura1 y se derivó
de una listade treintay nueve indicadoresde organizacioneseficaces.
En un análisisestadístico,losindicadoressurgieronencuatrogruposendos dimensiones.Laprimera
dimensión diferenciacriteriosde eficaciaque hacenhincapiéenlaflexibilidadydiscrecionalidadde los
que hacenhincapié enlaestabilidadyel control.Lasegundadimensiónoscilaentre loscriteriosque
hacenhincapié enunenfoque internoy de integraciónde aquellos conunenfoque externoyde
diferenciación.Estosindicadoresde efectividadrepresentanloque valoranlosmiembrossobre el
desempeñode unaorganización.Definenloque se considerabueno,correctoyapropiado.Loscuatro
cuadrantesresultantesrepresentancuatrotiposde culturas:
1. la jerarquía.
2. Del clan.
3. Del mercado.
4. Adhocracia.
La culturajerarquíatiene unenfoque tradicional de estructura ycontrol que fluye de unaestricta
cadenade mandocomo enla vistaoriginal de Max Webersobre la burocracia.El ejércitotradicional
EE.UU centradoen unacadena de mandoy políticasbiendefinidas,procesosyprocedimientosse ajusta
a este tipode cultura organizacional.
El clanse centramenosenla estructuray control y más enla flexibilidad.Enlugarde reglasy
procedimientosestrictos,laspersonassonimpulsadasatravésde lavisión,metascompartidas,
productosy resultados.Unejemplode unaculturade clanpodría ser SouthwestAirlines,que utilizasu
"Universidadparalagente "para inculcarlaidentidadorganizacional yvalorescompartidosensus
empleados.Todavíaexistenreglas,pero se comunicanamenudosocialmente enunesfuerzopor
inculcarel compromisode laempresaa su gente yal servicio del cliente.
La culturade mercadobusca el control,perolohace mirandohaciaafuera.Culturas de mercadoson
impulsadasporlosresultadosysona menudomuycompetitivos.GeneralElectricse citaa menudo
como ejemplode unaorganizaciónconunaculturade mercadocomo lo demuestrasuagresiva
estrategiade crecimiento paracumplirconlas expectativasde losaccionistasenlosmercadosvolátiles
post 9-11.
Por último,laculturaadhocraciase distingue porgrandesgradosde independenciayflexibilidad,que
es,a su vez,impulsadosporunclimaexternoque cambiarápidamente.Basándose enlavelocidadyla
capacidadde adaptación,laadhocraciaforma rápidamente equipostemporalesparahacerfrente a
nuevasoportunidadesydesafíos.Unaculturaadhocracia esdinámica,emprendedoraycreativa.Google

3. sería un ejemplode unaorganizacióncuyaculturase alinearíaensu mayoría con este cuadrante como
lodemuestrasuDeclaraciónde FilosofíayDiezreglasde oroque ilustranclaramente susmétodosno
convencionalesparalagestiónde lainnovaciónenunentornomuyimpredecible.
Dos aspectosde Camerony Quinnsonparticularmente atractivos parael análisisde laculturadel
Ejército.En primerlugar,el modelode valoresque compitenabordalasparadojasinherentesalos
militares.Porejemplo,lanecesidadde mandoycontrol crítico para movergrandesformaciones
compite conla necesidadde laadaptabilidadylainnovaciónenel campode batalla. El modelode
valoresque compitenpermite unaevaluacióncultural,paracapturar estaparadoja(VerFigura1 para
nocióndel Ejércitode losEE.UU.). En segundolugar,Cameron yQuinnofrecenel “Instrumentode
Evaluaciónde laCulturaOrganizacional (OCAI) comounaformacuantitativade evaluarde lacultura.
Mientrasque losinvestigadoresconunainclinacióncualitativapuedenlevantarunacejaante lasola
menciónde evaluarcuantitativamente unacultura,laOCAIesuna herramientaque permite que incluso
losprincipiantespuedan hacerunaevaluacióncultural.El OCAIpermite alosinvestigadoresproducir
mapeosinteresantesde laculturade una organización; sinembargo,lamayoríade las aplicacionesdel
modelode CameronyQuinn permitenrealizarel diagnósticode lacultura, peronocambiarlo.Mientras
que cada cuadrante representaunarquetipo,laexperienciaprácticanosdice que aunque una
organizaciónpuede serpredominantementeenuncuadrante,tendrásolapamientoenlosotros.
Edgar Scheinofrece otraperspectivade lasculturasorganizacionalesque se hautilizadoen el examen
de la culturade losmilitares.Scheinargumentaque haytresnivelesde cultura:
1) Artefactos.
2) Normasy valores.
3) Presuncionessubyacentes(verFigura2).
Scheinpostulaque lassuposiciones de laculturade una organizaciónse puedenobservar
cualitativamente atravésde artefactos.Losartefactosrepresentanel primernivelde lacultura.Son
visibles,peroamenudoindescifrablesmanifestacionesfísicas,conductualesyverbalesde lacultura.Los
artefactospuedenserobservadosporcualquierpersona;representanloselementosmásaccesiblesde
la cultura.La vestimentayapariencia(manifestacionesfísicas),ceremonias,recompensa,castigos
(manifestacionesde comportamiento),ylashistoriasylajerga(manifestacionesverbales) sonejemplos
de artefactos.La forma enque lossoldadoshablanentre síen lasreuniones,la formade estructurar
presentacionesen PowerPoint,yel estadode lasalade conferenciassonartefactosde loque una
organizaciónvalora.
Las normas y valoressonel segundonivel másprofundode lacultura.A diferenciade losartefactos, las
normasy valores normalmente nopuedenserobservados. Valoressonmásconscientesque las
presunciones básicas,peronosuelen estarenlavanguardiade lasmentesde losmiembros. LasNormas
estánestrechamente relacionadasconlosvaloresysonlas reglasnoescritasque permitenalos
miembrosde unaculturaque sepanqué se esperade ellosenunagran variedadde situaciones. Según
Schein,miembrosde laorganizacióntienenvaloresyse ajustanalas normasporque suspresunciones
subyacentesnutrenyapoyanlasnormas.Las normasy valores,a suvez,alientanlasactividadesque

4. producenartefactosa nivel de superficie.A modode ejemplo,unaorganizaciónpuede tenerun
supuestosubyacentede que "lagente esmala."Este supuestoconduciríaauna norma que los
miembrosnosalgandel edificiode oficinassinpermiso.Unartefactode esta suposición subyacente
podría serun tablerode la muestrade salidaencada cubículoque obligaa lostrabajadoresa manifestar
su ubicación, númerode teléfonode contacto,y horade retorno.
Scheinargumentaque amenosque losinvestigadorescavenhastael nivel másprofundode labase de
suposiciones,losartefactos,valoresynormasnose puedendescifrarcorrectamente.A diferenciadel
Modelode valoresencompetenciade CameronyQuinn,Scheinargumentaque laculturay los
supuestosculturalessonun fenómenomultidimensional ymultifacético, que nopuedenserfácilmente
reducidaa unaspocas dimensiones.Schein rompe suanálisis de suposiciones culturalesparamirarla
integracióninternayadaptaciónexterna de unaorganizaciónyevolucionasuanálisisparacentrarse en
algunasdimensionesbásicas,alrededorde lacual se formanlas suposiciones subyacentes que se
comparten.Estasdimensionesincluyentemastalescomolanaturalezade larealidadyde la verdad,el
tiempoyel espacio,laactividadhumanaylas relaciones,ylamismanaturalezahumana.
Los análisisdel Ejércitoutilizandolaconceptualizaciónde Scheinde laculturaorganizacional se han
centradosobre la utilidadde laidentificaciónde losartefactosenlabúsquedade laspresunciones
subyacentes.Desafortunadamente,pocosestudiosse aventuranenlossupuestosbásicosdel Schein
simplementeporque laspresuncionesysuposiciones tiendenaserdifícilesde evaluarenuncontexto
del Ejército.Porejemplo,Scheinafirmaque unapresuncióncentral sobre lanaturalezade laactividad
humanase ocupade lapropiaorientación enlavida.A nivel organizativo,Schein señala que las
presunciones lidianconpreguntastalescomo"¿Qué estrabajoy que esjugar?" En el contextodel
Ejército,talespresuncionesse vuelvenalgodesconectadas conlaidiosincrasiadel Ejércitocomouna
organización.
Aunque lostresnivelesde laculturade Schein se adecuan bienconaudienciasmilitaresyciviles,
nosotroscreemosque lanaturalezaesotéricade sutaxonomíade presunciones disminuye la
comprensiónyel usode la teoría.La importancia de comprenderlaspresunciones subyacentesde una
organizaciónconel finde evaluar,yeventualmente cambiarlaculturanosllevóaabrirla búsquedade
mejoresmodelosde comprensiónde este elementofundamental y difícil enel análisisde lacultura.
Sostenemosque unamejorfuentede presunciones viene del trabajode GeertHofstede yel Programa
de Investigaciónde laEfectividaddel ComportamientoOrganizacional y LiderazgoGlobal (estudio
GLOBE). Aunque enfocadoprincipalmente anivel de lasociedad,tantoHofstede ylainvestigación
GLOBE proporcionanunaevaluaciónapoyadoempíricamente de lasdimensionesque distinguenalas
organizacionesy alas sociedades.Hofstedeexaminólasrespuestasde losempleadosde IBMen
cincuentapaíses.Un análisisestadísticode lospromedios de lospaísesmostrócuatrodimensiones.Las
dimensionesse definencomounaspectode lacultura y que se puede medirenrelaciónconotras
culturas.Las dimensioneseran distancia depoder,elcolectivismo frenteal individualismo,feminidad
frentea la masculinidad,y controlde la incertidumbre.Hofstede añadióunadimensiónque cuantifica el
largo plazo frente a la orientación a corto plazo.

5. Durante la décadade 1990, RobertHouse y un equipode investigadoresampliaronel trabajode
Hofstede con el del ProyectoGLOBE.GLOBE recogiódatosde más de 17.000 mandosmediosen951
organizacionesde telecomunicaciones,procesamientode alimentos,ylasindustriasde finanzasen
sesentaydos sociedades.
El proyectoGLOBE produjounacomprensiónmásmatizadade laspresunciones culturalessubyacentes
de las organizacionesmedianteel usode lasrespuestasal cuestionariode losmandosintermedios
agregadosa los análisis de losnivelesde lasociedadyde laorganización.Graciasal usode múltiples
técnicascuantitativasycualitativas, lasescalasderivadas probaronserestadísticamentey
conceptualmentesólidas.
La metodologíade GLOBEresultóenla identificaciónde nueve principalesatributosde culturasque,
cuandose cuantifica,se conocencomodimensiones.Argumentamosque estasnueve dimensionesson
una mejortaxonomíapara interpretaryvalorarla culturaorganizacional.
1. Orientaciónaltorendimiento: Reflejael gradoenque una comunidadalientaypremiala
innovación,altosestándares,ylamejoradel rendimiento. Se refiere alascuestionesde
adaptaciónexternae integracióninternamencionadosanteriormenteen ladiscusiónde las
presunciones de Schein.
2. Asertividad:Reflejael gradoenque laspersonassonydebenserasertivos,confrontacionales,y
agresivosensurelaciónconlosdemás.El conceptode asertividad,comose dijo,se originaen
parte de ladimensióncultural de Hofstede de masculinidad-feminidad.
3. OrientaciónFutura:Reflejael gradoenel que unacolectividadalientayrecompensa
comportamientosorientadosal futuro talescomolaplanificación,retrasoenlas gratificaciones,
y la inversiónenel futuro.
4. Orientación Humana:Se define comoel gradoenque unaorganizaciónosociedadalientay
premialaspersonasporser justas,altruistas,generosos yamablesconlosdemás.
5. ColectivismoInstitucional: Esel gradoenque la organizaciónyla sociedad adoptaprácticas
institucionales parafomentaryrecompensarladistribucióncolectivade losrecursosyla acción
colectiva.
6. Colectivismo de grupo:Reflejael gradoenque losindividuosexpresanorgullo,lealtady
cohesiónensusorganizaciones.
7. Igualitarismode género:Reflejael gradoenel cual unaorganizaciónminimizaladesigualdadde
género.Estárelacionadoconuna sociedadocreenciasde la organizaciónacercade si el sexo
biológicode sociosdebe determinarlasfuncionesque desempeñanensushogares,las
organizacionesempresarialesylascomunidades.
8. Distanciade Poder:Capturael grado en que losmiembrosde uncolectivoesperan que el poder
seadistribuidoporigual.Entérminosde organización,reflejael gradoenque unaorganización
acepta yrespaldalaautoridad,lasdiferenciasde poderyprivilegiosde status.
9. Control de la incertidumbreesel gradoenque una sociedaduorganizaciónse basaenlas
normassociales,reglasyprocedimientosparaaliviarlaimprevisibilidadde losacontecimientos
futuros.Se trata de la medidaenque lassituacionesambiguasamenazanalaspersonas,las

6. reglasy el orden sonpreferidos,yse relacionaconlanecesidadde establecerprocesosy
procedimientoselaborados.Existe unapreferenciaporestrategiasdetalladas yformales.
Comose señalóanteriormente,losestudiosanterioresde laculturadel Ejércitoproporcionanmuchas
ideas,perosólotienden airtan lejoscomo cada teoríade lacultura lopermita.La mayoría de los
estudiossobre laculturadel Ejércitose refierenauna"cultura del Ejército",pero limitael análisisal
reconocerque existe unconjuntocolectivode valoresenel Ejército.
Pocosestudiosutilizanlosvalores del modelode valoresencompetenciade CameronyQuinn
mayormente debidoal enfoquecuantitativoyel reconocimientode que existenparadojasenlas
culturas,peroestosestudiosse limitangeneralmente aunenfoque de unadeterminadaorganizacióno
unidad(enlugarde toda la institución) olafaltade recomendaciones sistémicasparaalinearlacultura.
Algunosotrosestudiosutilizanel modelode Scheindebidoalautilidadde laevaluaciónde unaculturaa
travésde sus artefactosy susrecomendaciones paralaalineaciónde unacultura. Sinembargo,los
estudiosque utilizanel modelode Scheintípicamente se quedancortos yse consideranincompatibles
enel contextomilitar.
En este trabajose hace algo que se piensasacrílegoparalosteóricos, peroapropiadoparael análisis de
una institucióntancomplejayúnicacomo el Ejércitode EstadosUnidos.Los siguientespárrafostoman
losaspectosde cada enfoque teóricoylosaplicanparaformar un modelohíbridode lacultura
organizacional paraaplicaral Ejército.Por lotanto,el análisisresultanteutilizaartefactos(alaSchein)
para señalarlaspresunciones críticos(tomadosdel estudioGLOBE) yluegoexploramanerasde cambiar
esaspresunciones (utilizandolosmecanismossugeridosporSchein ylosvaloresencompetenciade
Camerony Quinn).El resultadoesunaevaluación de laculturaorganizacional adaptadaalaidiosincrasia
del Ejército.El enfoque,sinembargo,noes proporcionarunanálisiscultural integral. Encambio,el
puntoprincipal de este trabajoesllamarlaatenciónsobre el poderde laintegraciónde losaspectosde
múltiplesmodelosde laculturade la organizaciónenlugar de usar teoríasindividualesrelativamente
débiles.
Las culturasorganizacionalesnosonbuenasomalas,correctaso incorrectas;más bien, permiten
identificarsi estáalineadaodesalineadaconel entornode laorganización.Enel caso del Ejército,el
ambiente externose conoce normalmente comoel Joint OperatingEnvironment(JOE).El JOEesel
entornooperativoglobal que existeenlaactualidadyenun futuropróximo(a2030, por ejemplo).
La gama de amenazaseneste entornose extiendendesdelosoponentesmáspequeños,de menor
tecnologíautilizando métodosadaptativos,asimétricosalosmásgrandes, con fuerzasmodernizadas
capaces de llevaracabo el combate convencional.El JOErequiere que lasorganizacionesmilitaresen
todoslosescalones se preparenparaunagama más ampliade misiones.
El Nuevomanual de contrainsurgenciadel Ejércitoafirma:

7. Se necesitancanalesabiertosde discusiónydebate parafomentarel crecimientode unaprendizaje del
entornoenel que la experienciaescompartidaconrapidezy las lecciones sonadaptadasparalos
nuevosdesafíos.
La velocidadconlaque se adaptanlos líderesde laorganizacióndebensobrepasarlosesfuerzosde los
insurgentesaidentificaryexplotarlasdebilidadesodesarrollarcontramedidas.
Los líderesdel Ejércitotienenque estarsiempre conscientesde lanaturalezacambiante del entorno
externoysertan atentosenel seguimientode laculturadel Ejércitoparagarantizar que lacultura es
congruente conlasdemandasdel entornoexternodescritoanteriormente.
Cuatro dimensionesde GLOBE:orientaciónfutura,control de laincertidumbre,el igualitarismode
género, yOrientaciónHumanareflejanalgunosde laspresunciones culturalesde Schein(esdecir,la
naturalezadel tiempoy de lanaturalezahumana) noparecenrecibirel mismonivel de consensoen
nuestrasevaluacionesde laculturadel Ejércitocomolasotras cincodimensiones,portanto,nose
utilizaneneste análisis.Noesque estasdimensiones sonmenosimportantesque lasanalizadasmás
adelante,oinclusomenosdescriptivodel Ejército.Másbien,comonuestraintenciónesdemostraruna
útil aplicaciónde lateoría de la culturaenlugar de proporcionarunanálisisexhaustivodel Ejércitode
EstadosUnidos,no se discutenestasdimensiones.Tambiénesimportante apreciarque estas
suposicionesodimensionesnosonmutuamente excluyentes.Existe ciertacoincidenciay,como
Camerony Quinnargumentarían,haycasos en donde lassuposiciones del Ejércitotiendenaserfuertes
y alineadosconel ambiente operativocontemporáneomientrasotros conducenasuposiciones que
limitanlacapacidaddel Ejércitoparaoperar con éxitoenel entornoactual.
NOTA SOBRE SUBCULTURAS
Cualquieraque hayapasadotiempoconcualquierade losserviciosmilitaresde EstadosUnidosode
cualquierorganizacióngrande,probablemente reconoce laimportanciade lassubculturas.Porejemplo,
mientrasque el Ejércitotiene unaclaracultura,lasunidadessubordinadascomo losRangero un
hospital del Ejércitosonclaramente muydiferente subculturasdel conjunto.Aunque laspresunciones
subyacentesde laculturadel Ejércitosirvende fundamentode estassubculturas,mientrastratamosde
valorarla culturadel Ejércitoo de la culturade cualquierorganizacióncompleja,nosenfrentamosala
necesidadde desentrañarcómolassubculturasse relacionanentre síydescubre cómoencajanentre sí
para formar lacultura del Ejércitomásgrande.
¿Por qué se formanlas subculturas?Bueno,lagente tiende agravitarhaciala gente comoellos; también
tiendenasermás coherentesconlaspersonasque interactúanconmásfrecuencia. El Teórico
organizacional MaryJo Hatch afirmaque la interdependenciade tareas,relacionesde dependencia,
proximidad,diseñode oficinas, estacionesde trabajo,yel intercambiode equiposoinstalaciones,
permite traera los miembrosde laorganizaciónencontactoentre sí.
Esta dependenciae interaccióntiende aservirde catalizador parala formación del subgrupo.El sistema
de educacióndel Ejércitoporarmas y servicios,laestructurade lasunidades,ylosdiversostiposde

8. misiones sonsóloalgunosde losfactoresque facilitanlacreaciónde subculturasenel Ejército.El
Ejércitonoes el únicoentenersubculturas;lomismoocurre con la Marina y aviación.
¿Es malotenersubculturas?Bueno,depende.Si lasubculturarealzalosvaloresdominantesde la cultura
general,esprobablemente unabuenacosa. Si el subcultivoniegalosvaloresde la culturageneral,es
algoque el liderazgode laorganizacióntiene que abordar.La Figura3 esuna representacióngráficade
la gama de relacionesde subcultivos(loscírculospequeños) alamás grande alineaciónde laculturade
la organizaciónalas necesidadesdel entornoexterno(aunque esposible que hayamomentosenlos
que lassubculturas esténmásalineadas conel ambiente externoque laculturade la organizaciónmás
grande).
Algunospodrían criticarque el ex jefe del EstadoMayor, General Shinseki cuandopretendió dar
respuestaadiversassubculturas,ordenandoel usode unamismaboinapara todoslossoldadosdel
Ejércitocomoun símbolode una fuerzaunificadatransformadoenobjetode unentornocambiante.
Inclusolaelecciónde lafechapara instituirformalmenteel cambio,el 14de juniode 2001, fue
simbólico-el primercumpleañosdel Ejércitoenel nuevosiglo.Lainiciativaboinanegro, eraunintento
de cambiar la culturadel Ejército?Muchosde nosotrosrecordamosla resistenciade muchosala
adopciónde la boina.La boinanegroeraun signode distinciónparalosRangers,laboinamarrón era el
símbolode la divisiónde paracaidistasde élite,ylaboinaverde se asocióde formaúnicacon las Fuerzas
Especiales.Estostresgrupostienensubculturasmuyfuertesybiendefinidasque resistieron
activamente lainvasión del"granejército"de suartefactocultural.
ANÁLISIS CULTURAL
Usando lasdimensionesGLOBEahorahacemosuna breve evaluaciónde algunosaspectos de lacultura
actual del Ejércitoysu vinculaciónconlosretosdel entornode operaciónconjuntade hoy(JOE) enun
esfuerzopordemostrarlaaplicaciónde este marcocultural híbrido.Siguiendonuestraevaluaciónde la
culturadel Ejércitousaremoslateoría de Schein paraproporcionarejemplosde formasde cambiarla
cultura.Comose mencionóanteriormente, enlaevaluaciónde laculturadel Ejércitosóloutilizaremos
cinco de lasnueve dimensionesGLOBE: Orientación AltoRendimiento, Colectivismo de grupo,
colectivismoinstitucional,distanciadel poderylaasertividad.
OrientaciónAltoRendimiento
Las encuestasde opiniónmuestranque losmilitaressigue siendounade lasinstitucionesmás
respetadasenAmérica. Unaencuestareciente mostróque losestadounidensesconfían muchomás en
loscomandantesmilitaresque enlaadministración de Bush oel Congreso parallevarlaguerraen Irak a
un final exitoso.Parte de lapercepción del públicose basaenlanociónde que el Ejércitoesuna
organizaciónorientadaal altorendimiento.Comounapresunción cultural subyacente,las
organizacionesque valoranunaorientaciónde altorendimientopuedenserdescritoscomo que tienen
una actitud"puedohacerlo",el énfasisenlosresultadosencomparaciónconlaspersonas,yel sentido
de urgencia.Hay muchosartefactosque apoyanestaafirmación.El Ejércitoinculcaestasuposición,con
su frase guerreraque comienzacon el "Siempre voyaponerla misiónprimero."

9. Tanto si se estádistribuyendosuministrosaladevastadaNuevaOrleans,lacreaciónde unaestrategia
de mantenimientode pazviable enlosBalcanes,ofrente alosretosde la formaciónde losmilitares
iraquíesy afganos,laculturadel Ejército que lamisiónesprimero,tiene susraícesen lapresunción
subyacente de “orientaciónaltorendimiento”,claramente esunsupuestocultural positivoymuy
aplicable adescribirel Ejército.Podríamosargumentarque lafuerzade orientaciónaltorendimientoen
el Ejércitoes únicacomparada con otras institucionespúblicasyprivadasyesla principal fuentede
ventajacompetitivaparael Ejércitoenel JOE.
Colectivismode grupo
El “Armyof One”fue sustituidorecientemente por “ArmyStrong”.La reacciónante el nuevoeslogande
reclutamientoesunartefactoque se interpretamejoratravésdel lente de ladimensiónGLOBE
denominada“Colectivismo de grupo”.Estadimensión se asociaconlaspersonasque se integranen
gruposcohesivosfuertesque expresanorgulloylealtadasu equipouorganización.El slogan“Armyof
One”,enpalabrasde un soldadoentrevistado,"... vaencontra de todo loque nos enseñaron."El
enfasispermanente del Ejército esel trabajoenequipo,ynoenel individuo,esunasuposicióncultural
subyacente muypositiva. Presunciones del Ejércitorelativos al colectivismo de gruposonlabase de las
expectativasde larelaciónentre el individuoyel equipo. Sinembargo,el colectivismo de grupopuede
convertirse enunapresunción perjudicial, si laidentidadde losmiembrosde unaorganización se alinea
hasta el puntode llegara serde mente cerrada. Observacionesrecientesdel Ejércitode hoysugieren
que “colectivismo de grupo”puede,aveces,convertirseenunadesventaja. El reformadormilitar
DouglasMacGregor de losEstadosUnidos afirma:La experiencianosdice que líderessiempre debenser
personasconcarácter, inteligenciay mente abierta. Andrew Garfield,delInstitutode Investigaciónde
PolíticaExteriorargumentaque,"lossoldadosestadounidenses se considerancomoel 'mejormilitar'y
provenientes del 'mejorpaísdel mundo" peroque este pensamiento eselitistarespectoasusotros
paísesaliados. "Garfieldcontinúaseñalandoque,"losestadounidensesparecíanpocodispuestosa
modificarsupropiocomportamientocultural, aunmientraspermanecían ensu(Iraq) país. El enfoque
reciente de losmilitares norteamericanosporlaconcienciaintercultural parece reflejarunapercepción
por parte de loslíderesmilitaresque el Ejército,carece de unamotivaciónycomprensiónparaentender
otros puntosde vistay perspectivas.Estosartefactosllevanainferirque lafuerte preferenciacultural
del Ejércitopara el colectivismo de grupo,oel enfoque de equiposobre el individuopuede llevarauna
mentalidadcerradaque limitasignificativamenteel nivel de pensamientocríticoenlaorganización.Por
lotanto, pensamosque El colectivismode grupocomouna dimensióndescribe unasuposiciónque está
alineadaconel JOE entérminosde losbeneficiosdeltrabajoenequipo,perose desalineaentérminos
de su correlaciónconla mente cerrada.
El colectivismoInstitucional
Comose discutióenlaanteriorsección,el enfoque del Ejércitoenel trabajoenequipose basaen
presunciones profundassobre laimportanciadel colectivismoporencimadel individualismo.Losaltos
nivelesde colectivismollevan alossoldadosasubordinarsuspropiosdeseosalosde la unidad.Servicio

10. antesque uno esun credofundamental enel Ejército.Mientrasque el colectivismo de grupose centra
enconceptoscomo lacohesióndel grupoyel trabajo enequipo, el colectivismoinstitucional se centra
enla distribucióncolectivade recompensas;indemnizaciónypromociones.Se basanenloque esbueno
para el grupo,en lugarde la persona.
Por desgracia,hayun inconveniente potencial de estepatrónde supuestosque se manifiestaen el
énfasisdel Ejércitoen el igualitarismo.Enunaorganizaciónindividualista,lasdecisiones sonloque las
impulsa.Laspromocionesse basanmásenlos méritosque enotrosfactorescomola antigüedad,la
permanenciaylaedad.En una organizacióncolectivista,loopuestoesa menudoel caso;la organización
se centra más enla antigüedad,laedadyla permanencia.Debidoaque larelacióna largoplazoentre el
individuoylaorganizaciónesmásimportante,laequidad delgrupoestámásvaloradaque la equidad
individual. Enmuchoscasosla naturalezaigualitariadel Ejércitosirvemuybien.El igualitarismo
probablemente puede serasociadoconlacreaciónde un climaque valorael trabajo enequipo,porque
laspersonasno sientenlapresiónparadestacarse pararecibirlosbeneficiosde laorganización.Por
ejemplo,el Ejércitohistóricamente hasidocitadocomounainstituciónejemplarenel ámbitode la
igualdadde oportunidades.Encontraste conestosbeneficiospotenciales,espertinentedestacarque en
lasorganizaciones igualitariasocolectivas,unpobre desempeño estolerado conmayorfrecuencia.
Destaca JimCollins: Culturaburocráticasurge paracompensarlaincompetenciaylafaltade disciplina
que surge de tenera las personasequivocadas delgrupoenel primerlugar.Si ustedconsigue las
personasadecuadas enel autobús,yla gente equivocadafuera,ustedno necesitaríade laburocracia.
La nociónigualitariadel Ejército,que con suficienteformación,cualquierapuedellegaraserun líder
mantiene losestándaresde admisiónala profesión militardemasiadobajos.El acabar launiversidadsin
tenerantecedentespenalesen el proceso,noessimplemente suficiente.
Los artefactosque apoyannuestraevaluación,concluyen que laspolíticas igualitariasdel Ejércitoestán
presentesy desalineadas conel actual JOE para la promoción de suscuadros dentrodel Ejército.Enel
entornocomplejodel sigloXXI, unagestiónde recursoshumanosrazonable seríanrequisitosestrictos
que se impondríanal oficial paralapromoción,de maneraque sólolosfuncionarioscapacesde
prosperareneste entornocomplejose buscarían paraser promovidos.
ArtefactoscomoScholasticAptitude Test(SAT) dondelaspuntuacionesnecesariasparalasbecasdel
Ejércitodel programaROTC sigue siendo920 (pordebajode la desviaciónestándarde lamedia
nacional), lastasasde promocióna comandante yteniente coronel enel Ejércitosonsuperioresal 90%,
y losdatos de loscapitanes que criticanpromocionesigualitarias.Secretariode Defensa,RobertGates,
proporcionaunartefactoque informa que lassuposiciones culturalesdel Ejército representanunafalta
de alineaciónde estadimensióncuandoafirmó,que se requieren cambiosenlagestión de losoficiales
subalternosparaque "losmejoresymás brillantesavancenhastael puntode que puedenutilizarsu
experienciaparadarforma a la instituciónalaque han dadotanto. Y estopuede significarvolvera
examinarlastareasy laspolíticasde promociónque enmuchoscasos no se han modificadodesdela
Guerra Fría. "
Distanciade Poder:

11. Muchos de losretos del Ejércitoenel JOE provienen de unempleoexcesivoy anticuadode lajerarquíao
loque el estudioGLOBE llamaDistancia Poder.Ladistanciade poderesel grado enque losmiembrosde
una organizaciónesperan que el poderseadistribuido igualmente. Si ladistanciade poderesalta,
aquellosenunaposiciónde autoridad,esperanyrecibenobediencia-laorganizaciónse basaen un
procesode toma de decisionesjerárquica-. Pordesgracia,laculturade distanciade poderdel Ejército
no siempre estáalineadaconlaevoluciónde lanaturalezade laguerra.
Durante siglos,lasorganizacionesmilitaresexitosasse hanconstruidoen tornoa una disciplinaday
jerárquicaestructuray un patrón de interacción. El trasladode formacionesde masas, dirigirsoldados
-que enel pasado no eranvoluntarios- ponerlosensituaciónde peligro,ylafrecuente necesidadde
ejecutaracciones sinel lujode ganarconsenso, requerían de altosnivelesde distanciade poderdentro
del Ejército.A pesarde la llegadade lafuerzade voluntariosyunalejamientode lasgrandes
formacionesde laGuerraFría, este fundamentocultural continúaaun engranparte sin cambios.A
pesarde que laera de la informaciónsurgióconun entornoque puede sermejordescritocomorápido,
complejo,diverso,cambiante,yse basaenel aprendizaje yel conocimiento,estesupuestocultural sigue
siendoobstinado.Porejemplo,unoficial observandoel liderazgo de unoficial del Ejércitoenel
ComandoCentral durante laguerrade Irak declaró:
ComandoCentral es unamaquinade dos mil sirvientescuyavidase consume porloscaprichos de
TommyFranks ...Estoy convencidode que muchade lainformaciónque saliódel ComandoCentralno
esfiable porque él [TommyFranks] exige estainformación al instante,lagente losacababajola manga
...Además,todo teníaque ser buenasnoticias...usted prontose enterabade que nose puede decir la
verdad.
El general de brigadaDavidA.FastabendyRobertH. Simpson explican lanaturalezaparadójicade la
“distanciade poder” observandoque "laculturadel Ejércitotiene untirónperdurable ylegítimoentre
un control esencial centralizadoy unanecesariainnovacióndescentralizada." Enotras palabras,en
muchaspartes del Ejércitohayunadesconexiónentre unobjetivo que se desarrollaenunambiente
adaptativoyde aprendizaje parahacerfrente alascomplejidadesde losdesafíosactualesylacreación
de una culturay climacorrespondienteparahabilitarestaadaptaciónyaprendizaje.Estudiossobreel
climadel Ejércitorealizadasenlasúltimastres décadasrefuerzanestaobservación.Curiosamente,
Scheinargumentaque,"unoencuentramayordistanciade poderentre lostrabajadoresnocalificadosy
semicalificadosque entrelostrabajadoresprofesionalesy de gestión." El estudioGLOBEconcluyóque
aunque ciertogradode distanciade poderestáimplícitoenel conceptode jerarquíaypuede ser
esencial paralacoordinaciónycontrol de laorganización,losbeneficiossustancialesse puedenrealizar
mediante lareduccióndel nivel de distanciade poderdentrode unaorganización. A medidaque el
Ejércitoha hecholatransicióna un Ejércitoprofesional enunentornocomplejo,laculturatiene que
cambiarpara serla base de una mayor autonomíay el modelobasadoenel aprendizaje.Conuna
alineaciónde “distanciade poder”alosdesafíosque enfrentael Ejércitose convertiráenlanormapara
verlas mejoresideasenlasala,que potencialmente podránprovenirde lapersonade menorjerarquía
de la habitación,quien luegotendríael margende maniobrasuficienteparaponerenpráctica esasideas
sinla prepotenciairracional de lossuperiores.

12. Por lotanto,sostenemosque lossupuestosdel Ejércitosobreladistanciade poderestánmal alineados
con el actual medioambiente.Nosugerimostiraral bebé enel aguadel baño;más bien,creemosque el
proyectode post-era,posterioralaguerra fría ha cambiadolosuficiente comoparacuestionarlas
actualespresuncionesde distanciapoder.A modode ejemplo,lasFuerzasEspecialesdel Ejércitotienen
fama entoda lacomunidadmilitarporserflexibles,adaptablesyasertivas.Probablemente noesuna
coincidenciaque existe unapercepciónpormuchosobservadoresdel Ejércitoque ladistanciade poder
enla comunidadde lasfuerzasespecialesessignificativamente menorque enel Ejércitoregular.
Curiosamente,ypordesgracia,entérminosdel modelode “valoresencompetencia”descritosal inicio
de este ensayo,altas distanciasde poderaltaestánmás asociadoconlas dospartes inferioresdel
cuadrante (esdecirjerárquicayde mercado).CameronyQuinnargumentanque si laculturade una
organizaciónhagravitadohacialos cuadrantesinferioresesmuydifícil lograruncambiocultural para
moverla culturahacia losdoscuadrantessuperiores(esdecir,cuadrantesconbajasdistanciasde
poder).
Asertividad:
Un supuestorelacionadoconladistanciade poderesladimensiónGLOBEde asertividad. Asertividad
reflejalasexpectativas que lagente tiene acercade cuanfuertesotímidosdeben de serensus
relacionesconlosdemás. Lacapacidad primordial del Ejércitoeslucharyganarlas guerrasde la nación.
Para ello,debe dominaryserasertivoenel campode batalla. Es irónicoque mientrasel Ejército como
institución esasertivoenlabatalla,enotroslugares,laasertividademerge comounproblema.
Debidoa lasbienestablecidascadenas de mando, aloslíderesdel Ejércitolesresultadifícil serasertivo
cuandoestán en desacuerdoconsussuperiores,yaseamilitaro civil.Unartefactode este supuestose
reflejaenlasiguiente citadel Secretariode DefensaGatesenundiscursoante cadetesde WestPoint,
"En términosmásgenerales,si comooficial - escucharme con muchocuidado - si como oficial,Uds., no
dicenplenasverdadesocreanambientesdonde se fomente lafranqueza,entoncesustedesse habrán
hechoa uds., mismosya la instituciónunmal servicio."
El expertoDonaldVandergriff,afirma,"Parateneréxito,loslíderesdel Ejército respectoalacritica
debendejarde pensarenella(si se basaenprincipiossólidosyde investigación)comodesleal,ydeben
activamente fomentarel pensamientocrítico."El Ejército va a sufrirser consideradacomo una
organizaciónde altorendimientoenel sigloXXI,si loslíderesnoalientanunpensamientoenel que se
puede disentir. El Investigadorde organizaciones, ChrisArgyrissugiere,que el aprendizaje
organizacional esdifícil de lograrporque haya menudocuestionesque nose tratan,ya que pueden
provocar que otraspersonassientanvergüenza.Unade las cuestionesindiscutiblesdel Ejércitoessaber
cuándodisentir.Estasituaciónesexpresadaporel Teniente Coronel Paul Yinglingensurecientey
controversial evaluaciónde losoficialesGeneralesenel Ejército. ¿Podemosinferirque losoficiales
Generalesnohablaron enérgicamenteporloque creían seruna estrategiaimprudente porquecrecieron
enuna culturaque castiga la asertividad?
El propósitode lasecciónanteriorerapara demostrarcómo losartefactospuedenconducira
inferencias sobre supuestosculturalessubyacentes enel Ejército.Seríapresunciónafirmarque dos

13. individuosprestenatenciónalosmismosartefactosoinferirlosmismossupuestossubyacentes
aplicables parael Ejército.Curiosamente, el actual Vice Jefedel EstadoMayordel Ejército,el general
PeterChiarelli,ensuartículo para la revistaMilitaryReview referidoa“Guerrasmodernas”,hizolas
siguientesafirmacionesque implicaninferencias acercade problemasconlacultura del Ejército:
Los militaresdeben...buscarcontinuamentemanerasde aplanarsusestructurasorganizativas (esdecir,
distanciade poder) ...aumentarlasoportunidades - yrecompensas - paraloslíderes que sirvenen
asignacionesfuerade laestructuramilitartradicional(esdecir,enel grupode colectivismo) ...sermuy
cuidadososparareclutary retenera aquellos americanosque tienenel potencial de teneréxitoen
entornosoperativoscomplejosde hoyyde mañana (esdecir,colectivismo institucional) ...garantizar
que todoslospuntosde vistaseanrecibidosenel debate yque loslíderesjuveniles notengan temora
represalias ensucarrerapor declarar libremente suopinión(esdecir,laasertividad).
CAMBIO CULTURA
El cambiode cultura enuna organizaciónmaduraesextremadamenteduro. Se puede decirque el
Ejércitoesuna organizaciónmuymadura,organizaciónde éxitoque le fue biendurante laGuerraFría y
épocade laposguerrafría, y que este éxitohace que el cambiode cultura seamás difícil. Scheinadvierte
que durante losintentosde cambiarunacultura "inclusosi lassuposicionessontraídasa la conciencia,
losmiembrosde laorganizaciónsonpropensosaquereraferrarse aellas,yaque justificanel pasadoy
son lafuente de suorgulloy autoestima."Afortunadamente,Scheinproporcionaunmodelopara
incorporary transmitirunacultura. Cambiaruna cultura de formasistemáticarequiere el usode loque
Scheinllama, mecanismos de incorporaciónyde refuerzo.Comolostérminosimplican,mecanismos de
incorporaciónemplazan lossupuestosenunaorganización mientrasque mecanismosde refuerzo, sólo
apoyanlossupuestosimplícitos.Mientrasque muchoslíderestiendenapensarque puedencambiarla
culturamediante el usode losmecanismosde refuerzo, el cambiode culturareal viene de asegurarque
losmecanismosde incorporación estánensulugardesde el inicio.
Mecanismosde incorporación:
El primermecanismose refiere aloque loslíderesprestanatención, midenycontrolan sobre unabase
periódica.El viejoadagioesque lasunidadeshacenmejorloque los Comandantesverifican.Si bienesto
se ve y se entiende anivel de batallónypordebajofácilmente, tambiénpuede sereficazennivelesmás
altosdentrode la institución.Si cadamañanael Jefe de EstadoMayor del Ejércitomantiene unareunión
de veinte minutospararevisarcualquieraccidentesde seguridadenlosúltimosveinticuatrohoras,con
el tiempoeste enfoque enlaseguridadcaeráencascadahacia abajoen todala organización,
especialmentesi el jefe hace el seguimientode lasllamadastelefónicasdespuésde lareunión conlos
comandantesde lasunidadesque hansufridoaccidentes.Estaatencióneventualmente cambiala
culturaa otra que se centra enla seguridadcuandolossubordinadosson halladosresponsablesporlo
que el jefe piensaque esimportante.
Otro mecanismoescómoloslíderesreaccionanaincidentescríticosy crisisde la organización.A modo
de ejemplo,cuandoel ex vice jefe del EstadoMayordel Ejército, el general RichardCody, respondiócon
rapideza lascríticas de WalterReeda principiosde 2007, acerca de lascreenciasque subyacenenel

14. Ejércitosobre cómodebensertratados lossoldadosheridos.Esenlostiemposcaóticos yde crisisque
una organizaciónverárealmentequé presunciones sostienenlos líderesde altonivel.
La asignaciónde recursosesotromecanismo.Si ustedpiensade nuevo enlareducción de principiosde
1990, despuésde lacaída de la UniónSoviética,muchosde losrecortesde personal parecíanvenir
desde el ámbitoinstitucionalencontraposiciónal ejércitooperacional.Debemosrecordarque el
Ejércitoredujosuestructurade fuerza de 18 a 10 divisiones. Sinembargo,parapreservarlacapacidad
de combate y evitarun "Ejércitohueco"de lapost-SegundaGuerraMundial,el presupuesto,el personal
de dotación, directivasyprogramasde equiposse centraronenlaprotecciónde lasunidadesde campo
a expensasde lasorganizacionescuyasmisioneseraneducar,capacitar,equiparysostenerel Ejército.
En cuanto a lossupuestosculturales,estapriorizaciónde losrecursospodríaconducirfácilmente ala
inferencia,yporlotantode refuerzo,de lasuposiciónde que el Ejércitovaloraunidadesoperativasmás
que a los escritoresde lasescuelasyladoctrina.Cualquiercomandante que sirvió comoComandante de
fuerzas(FORSCOM) respectode lasunidadesde AdiestramientoyDoctrina(TRADOC) enladécadade
1990 puede darfe de los"ricosfrente a losque no tienen"el climaque existíanentre estosdosgrandes
Comandos.Estaasignaciónde losescasosrecursostuvoun efectoclarosobre la culturadel Ejército.
El siguientemecanismose centraenel usoque el líderde a su rol modelador,de enseñanzaycoaching.
Si cada vezque el Jefe de EstadoMayor se reúne agrupos de oficialesgenerales ydiscute yenseñalos
beneficiosde crearunacultura de gestióne identificalagestiónde laempresacomounacompetencia
esencial de loslíderesdel Ejército,conel tiempoeste enfoque enviaráunaseñal acercade la
importanciade estosconceptos.Claramente,esteejemplotambiénpodríainterpretarsecomoel usodel
mecanismode loque loslíderesprestanatención.Estosugiereque estosmecanismosde incorporación
no sonmutuamente excluyentes.Loimportante,sinembargo,esque el líderasegure unaalineación
entre losmecanismosparaasegurarse de que seaunmensaje coherente el que se envíaala
organización.
Muchos podrían argumentarque el próximomecanismo,cómoloslíderesasignanrecompensasyel
estatus,esel másmecanismoeficazentérminosde cambiarlaculturadel Ejército.Estaafirmaciónse
basa enel impactode los informesde evaluaciónoficial (IEO).Comoejemplos,unaltodirigente podría
hablarde laimportanciade la aptitudfísicay,de hecho, revisarlosdatosde la aptitudfísica de la unidad
cada semana.Sinembargo,comohemosvistoenel Ejército,laobligatoriedadde loscomentariossobre
el IEO esprobablementelaformamáseficazpara cambiarla cultura a unaque valore laaptitudfísica.
Con el enfoque del Ejército enel entrenamientofísico(PT) enladécadade 1980, se requería
evaluacionesde oficiales yenlistados sobresi el soldadopasóel Examende Aptitud Físicadel Ejército
(APFT) ysi reuniólosestándaresparaalturay peso.Unanotada "No"o "Fallo"para cualquierade estos
elementosse considerónegativaparalapromoción.Este fue uncambiocultural importante desde la
décadade 1970, cuando PT no se enfatizaba.
Del mismomodo,muchosde nosotrosrecordamos que a mediadosde ladécadade 1980, cuandoel Jefe
de Estado Mayor del Ejércitoordenóque los oficiales que tuvieranunaanotaciónde conducirbajola
influenciade alcohol (DUI) recibirían unMemorandum de amonestación ensu registropersonal,loque

15. reduciríasignificativamente susposibilidadesde promociónposterior.Lapotenciade unmecanismoque
afecte evaluacionesypromocionesnopuede ser desestimada.
En estrecharelaciónconeste mecanismode recompensasyestatus,el últimomecanismode
incorporaciónse centraencómo loslíderesreclutan,seleccionanypromuevenal personal.A modode
ejemplo,afinalesde 1980 el conceptoinicial del jefe del Ejército al personal de lasjuntasde promoción
enfatizabaotorgarmayoresventajasalosoficialesdeltipo"botasconbarro" referidoal mayorpeso de
aquellosque servíancon tropasenoperaciones másque enotras posiciones.
Con el tiempo,estaorientacióntuvounefectosignificativosobrelosdeseosde progresoprofesional del
oficial y enlistados.El Ejércitoteníagran dificultad porencontrarvoluntariosparamisionesenlostres
componentesde apoyo: Reservade laGuardiaNacional del Ejército,reclutamientoyOficiales
instructoresparael programa de Capacitación(ROTC),porque lainstitución premiabaalos soldadosen
servicioactivo que laborabaenunidadesde combate.Dadalaimportancia que tiene el reclutamientoen
la culturadel Ejército,parece unargumentoviable señalarque el reclutamientode cadetesdel
programa ROTC (enuniversidadesde lanación) ylapercepciónde unadisminuciónde losestándares
para losreclutasalistados,podría tenerun efectoa largoplazosobre la culturadel Ejércitocambiandola
naturalezade lacomposiciónde lafuerza.
Ademásde losmecanismosde incorporación,Scheinpone de relieve laimportanciade mecanismos
secundariosode refuerzo. Señalamosque el usode estosmecanismosporsí solano va a cambiar la
cultura(esnecesarioutilizarlosmecanismosde incorporación);sinembargo,si losmecanismosde
refuerzonoestánalineadasconlosmecanismos de incorporación,el cambiocultural esmuchomás
difícil,si noimposible.
El primerode estosmecanismosde refuerzoes el diseñode laorganizaciónyestructura. Parael caso de
un altodirigente,que quieracambiarlaculturade su organizaciónparaque sea ágil y flexible(atributos
comúnmente deseadosparaentornosturbulentos).Sinembargo, si el lídercreao mantiene una
estructuraextremadamente jerárquica-, estructurabasadaen laposición,serámuydifícil paralos
subordinadosenestaorganizacióndesarrollarel tipode agilidaddeseado.Comoejemplo,enuna
reciente conferenciaenlaEscuelade Guerra, unoficial del EstadoMayor del Ejércitodescribióel gran
númerode oficialesde altorangoque teníanque aprobar lasrespuestasde comunicaciónestratégica
para situacionesque requeríanclaramente unarespuestainmediata.Este requerimientoreduciría
significativamentelacapacidadde respuestadel Ejército entemassensibles yque eran cubiertosporlos
mediosde comunicación; asimismo, cambiarel procesoañadiríaprestezaala respuesta de
comunicacionesestratégicadel Ejércitoal tiempoque reforzaría lapercepciónde uncambiode cultura.
Se podría argumentarque nuestroprincipal enemigoenlaGuerraGlobal contra el Terror,Al Qaeda,
tiene unaestructuray diseñodescentralizado que permite realizarcambiosytenermayorflexibilidad
que el ejércitoestadounidense,que tiene dossiglosde existenciayunalarga tradicióncomo
organizaciónjerárquica- burocrática.
El siguientemecanismo de refuerzose centraenlossistemasyprocedimientosde laorganización.
Oficialesde lafacultad del WarCollege amenudodiscutenloirónicoque esque para la facultadel iren

16. formatemporal a una conferenciasobre AgilidadyLiderazgoAdaptativo cuandoparaobtenerla
aprobaciónde su asistenciaaconferencias,necesitanobteneral menos seispermisosypasardoshoras
enel Sistemade Transporte Defensaautomatizado.Estonoesexclusivodel Ejército,yhasido
frecuentementedestacadoporlatiracómica Dilbertque parodialasprácticascomercialesde las
empresas. Otroejemplo, el memorandoque un altodirigenteenvía, detallandosusexpectativas acerca
de la frecuencia, duracióny contenidode loscorreoselectrónicosque se le envíen.Ello refuerza
claramente lasnormasde organización sobre cómose esperaque lagente interactúe enlaoficina.
El diseñodel espaciofísico,fachadasyedificiosesel siguientemecanismo.Cualquierpersonaque
algunavezhaya entradoenla sede de un alto oficial generalhabráquedado claramente impresionada
por lascapas de secretarias,asistentesejecutivas,ydiputadosque sirvencomoguardianesdel general y
cuya oficinaestánormalmentedecoradaencaoba,con paredescubiertasde reconocimientode logros
militares.Este diseñotiende areforzarlahipótesisdel Ejércitosobre laimportanciadel ordenyel
énfasisen laposiciónde poder. Nobastacon sólomoverlaoficinadel general auncubículo y pensar
que la unidadse convertiríaenuna entidadágil descentralizada. Sinembargo,dadoel usosensatode
variosde losmecanismosde incorporación,probablemente podríavercómoeste reposicionamiento de
la oficinapodríareforzarlosmecanismosde incorporación.
El siguientemecanismose refiere al usode lasdeclaracionesformalesde lafilosofíade laorganización y
credos.La colocaciónde cartelesentodoel área de la unidado adjuntaruna tarjetade plásticoensu
placa de identificación(identificación),probablemente novaa afectar el cambiomasivo; sinembargo,el
uso de la tarjetade valorescomoherramienta de refuerzoalosmecanismosde incorporaciónsería
claramente importante.
Los dosúltimosmecanismos de refuerzoson, losritualesde laorganización,juntoconhistorias acerca
de personas y eventosimportantes,se centranenlaimportanciade lossímbolosde lacultura
organizacional.
Líderesenaltas posiciones, amenudousananécdotasparacomunicarconceptosimportantesparalos
miembrosde su organización.Estashistorias,juntoconel énfasisque ponemoseneventoscomoel
cambiode mando y ceremoniasde retiro,despedidasparael personal entranteysaliente,yla
promociónde unsargento,todossirvencomo mecanismosde refuerzo intencionalonointencional para
nuestrosvaloresculturales.
CULTURA DE CAMBIODEL EJÉRCITO
Sobre la base de una evaluaciónde laculturadel Ejército yusandolasdimensionesseleccionadasdel
proyectoGLOBE, existen variosdesajustesculturales.Estosdesajustescaenbajoloscuatrosupuestos
siguientes:
Distanciade Poder, Colectivismo de grupo,colectivismoinstitucionalyasertividad.Aunque la
orientaciónaltorendimientode ladimensiónGLOBEespertinente aladiscusiónde lacultura del
Ejército,laactitud"puedo hacerlo"estáalineadoconlosobjetivosde lainstitución.Estasuposición se
vuelve disfuncional,cuandoloslíderesnosonasertivosenla exposiciónde lasdificultadesque tienen

17. para cumplirunamisiónque sabenque esdifícil de cumplir.Estadesalineacióncultural,porlotanto,se
abordará enla dimensiónGLOBEde asertividad. El Marco de Scheinparaincorporary reforzarlos
mecanismos de cambiode culturaserála base de las recomendaciones.Aunque algunasde estas
aplicaciones pudieranserpercibidascomopolémicas,nuestraverdaderaintenciónessólodarejemplos
de las manerasde utilizarlosmecanismosparahacerfrente acambiosen lossupuestossubyacentes.
Nuestraintenciónprincipal,esel desarrollode unacomprensiónde cómoaplicarlosmecanismosde
cambiode cultura.
Distanciade Poder:
De todoslossupuestosculturalessubyacentesdelEjército, laque estámásdesalineadacon el entorno
operativoes laDistanciade Podery tambiénserálamás difícil de cambiar.
Los mecanismosde Scheinofrecenalgunasideassobre cómose puede haceresto.Enprimerlugar,el
Ejércitonecesitareconocerque unade lasdeficienciasdel sistemade seleccióncentralizadayel informe
actual de evaluación del oficial (REA) essuvisiónrespectoaladistanciade poder.Un evaluador(el
supervisorinmediato) o el evaluadorantiguo(elsiguiente nivel de supervisor) tiene unacantidad
excesivade poder,yaque sonlosúnicosdosindividuos cuyaopinión importacuandose tratade
evaluarel desempeño.A diferenciade muchasempresasen donde lapromociónesde carácterlocal,el
sistemade seleccióncentralizadallevaauna situaciónenlaque la evaluación,sobre todolaque ejerce
el evaluadorsenior, se convierteen laúnicafuente de informaciónque unajuntade promociónutiliza
para determinarel futuro de losoficiales.El impactode esto,esque si el funcionariosubordinado
desagradael evaluadoroevaluadorsenior,sucarreraestáenpeligro.Enúltimainstancia,unarchivo de
bajorendimientopuede traducirseenasignacionesnodeseadasyenlugaresnodeseados.Enotras
palabras,nosólo está lacarrera del funcionarioenjuego, enlamesaestádonde lafamiliade ese oficial
viviráenel futuro.Noesde extrañarque lacultura del Ejército lleveaunasituaciónenla que los
subordinadosrefuerzanlaestructurade distanciade poderexistente,enparte portemora las
consecuenciasnegativas de alterarel statusquo.
Utilizandoel mecanismode Scheinde cómoloslíderesreclutan,seleccionan,promueven ycastigan,el
Ejércitorequiere de otrasfuentesde información adicionalesparasusistemade promoción yasí reducir
la potenciapercibidadel evaluadorseniory evaluador.Unejemplopodríaser laevaluación 360 grados,
evaluacionesindividuales,ojuntaslocales consistenteenlareunión de oficialesfamiliarizadosconel
oficial evaluadoque haganrecomendacionessobre el desempeñodel oficial alasjuntasde promoción.
En el pasado,sinembargo,lasjuntaslocalesfueronabolidasdebidoalafalta de estandarizaciónenel
Ejército.La solución,se encuentraentre losextremos que tieneunsistemade seleccióncentral yla
estrechezde unajuntalocal.Este tipode cambioenel sistemade gestiónoficialtambiénfue
recomendadoporel tenientegeneralPete Chiarelli en unrecienteartículodel MilitaryReview.
Una señal deliberadaque provengade los altoslíderesdel Ejército pararestarimportanciaa los
aspectosde la culturaque refuerzanladistanciade poderesunrequisitoprevioparael cambiode
cultura.A modode ejemplo,el uso de los mecanismosde refuerzode diseñode espaciofísicoylos
procedimientos de laorganizaciónpodríanreducirconsiderablementeel númerode porterosyoficinas

18. que existenentre las personas yel líderde altorango. Comomuchos CEOs de empresasyalo hacen, que
además alientanel usodel correoelectrónico entre todoslosmiembrosde laorganización.
Un mayor acceso a losprincipaleslíderes,esunapoderosamanerade reducirladistanciade poder.Por
último,ladiscusión durante laeducaciónmilitarprofesional acercade losefectosnegativosde la
distanciade poder.El Ejércitopodría utilizarel mecanismode Schein respectoaloque los líderes
prestanatención,midenycontrolanpararealizarunseguimientode lainstrucciónsobre el efecto
negativode unaalta distanciade poderparaun Ejércitodecididoacambiarsu cultura.
Asertividad
Un oficial de altorango recientementeenprivado comentó,cómoestabasorprendidode verque
oficialesasertivosconsussubordinadosycompañeros parespodíanconvertirseeninvertebrados
completos(esdecir,sincolumnavertebral)cuandose dirigíanasus superiores.Parte de lasuposición
cultural de asertividaddescritoanteriormenteestáclaramente relacionadoconladistanciade poder,
peroaun cambiandoladistanciade poder,ellononecesariamente cambiarálaspercepcionesacercade
la asertividad. Mecanismosde incorporación de Scheinde “modelosde conductadeliberada”es
fundamental enel tratamientode este supuesto.Altoslíderesdebendesarrollarel hábitode premia
oficialesenpúblico(comoloslíderesasignanrecompensas) cuandoexpresanopinionescontrarias,en
lugarde cortarlosy ponerlos fueradel grupo.Unejemplode estose puede verenel discurso del
SecretarioGatesa cadetesde West Point:
Os animoa asumirun mantosinmiedoybienpensado,de leal disentimientocuando lasituaciónlo
requiere. Loslíderessuperioresdeberían comprenderque unambiente saludablede dialogodebe
incorporarel disentimientoafinde promoverque losoficialesjuniortomeneste manto.El valormoral
esuna cualidadde un buenlíder,unsistemaque permite expresionesde desacuerdo yse indigna
cuando losfuncionarios sonsilenciados espropicioparaalentarlafranqueza.
El mecanismode Scheinde “reaccionaralosincidentescríticos”,líderesde altonivel debe considerar
relevaraquel losoficialesque creanunclimade mandoque castigala conductaasertivade los
subordinados.Pordesgracia,larelaciónentre el liderazgotóxicoy laprogresión enlacarrera esa
menudoambigua.Líderesque pueden obtenerresultadosporsertóxicospuedenavanzar. Finalmente,
loslíderesde altorango debencontarhistoriassobre “eventos importantes ypersonas”enlasque
resaltancómoun altodirigente recibió consejosimportantesde unsubordinadoasertivo(porejemplo,
enel que el líder se diocuentade que el emperadornoteníaropa por loscomentariossincerosde un
subordinado).A modode ejemplo,el general George C.Marshall amenudocontabala historiade cómo
en1938, el entoncesBrigadierGeneral Marshall le dijoal presidente Roosevelt de manera
sorprendentemente que noestabade acuerdoconla ideadel Presidente de construiravionesen
respuestaala agresiónnazi.A la salidadel encuentro,losotrosenlareuniónexpresaronsupésame a
Marshall por haberpuesto fina su carrera (debidoasudesacuerdoconel Presidente).Mástarde,
cuandollegóel momentode escogeraun Jefe de EstadoMayor del Ejército,el presidenteRoosevelt
seleccionóaMarshall sobre otros34 candidatos. Esta historiapone de relieve el valor que Roosevelt
pusoen lafranqueza,y por inferencia,el valorque Marshall tambiéncolocó enestacualidad.

19. Colectivismo de Grupo:
Cambiarsuposicionesenestadimensión, giraalrededordel aumentoenlaaperturamental del oficial
sinperdersussupuestoscentralesde cohesiónylalealtad de launidad.Entérminosde “cómolos
líderesasignanrecursos”,el Ejércitoyahadado algunospasosenestadirección.El reciente énfasisenel
envíode oficialesjóvenesala universidadparaabrirsus mentes yverlos problemas desde otros
ángulos, esclaramente laaplicacióndel métodoSchein paracontrarrestarlatendencianatural de mente
cerrada que surge de una organizaciónque valorael colectivismoengrupo.Enel futuro,el Ejércitodebe
considerarcomprometermásrecursosparaproporcionaroportunidades talescomoenviarlosa
asignacionesde tresmesesaunaño para exponerlosaotras culturas,independientemente de si se trata
de culturasétnicas,u otras culturasorganizacionalesdentrodel gobiernofederal.Aunque estainversión
escara, losbeneficiosde laampliación de lamente serviránal oficial y al Ejército.
El teniente general WilliamCaldwell,comandantedel Centrode armascombinadasdel Ejércitoy el ex
subjefe de personalparaefectosestratégicosenIrak,anunciórecientementesuintenciónde poneren
práctica este tipode iniciativas paraampliarlaperspectivade losoficiales.Unmétodoseríapermitira
losoficialestrabajarporunaño en unaagenciade gobiernoode un tanque de pensamiento.Además,el
Ejércitotambiénalentaríaamás oficialestrabajarporunaño para un miembrodel Congresoocomité
para comprendermejorel procesopolítico.
En términos de cómoloslíderesreclutan,seleccionan,promuevenycastigan,el Comandode Personal
del Ejércitonecesitainformarde laconclusiónde lasjuntasde promoción identificandocuántosoficiales
promovidostienenexperienciasde ampliación cultural (porejemplo, conescuelade posgradocivil,
becas,experienciaenpaísesextranjeros),que estambién unmecanismode incorporación de loque los
líderesprestenatención,midenycontrolan.Encuanto a losmodelosde conductade loslíderesde alto
rango y el usode historiasacerca de personas y eventos importantes,losprincipaleslíderesdeben
comunicarhistoriasa suorganizaciónenlaque destacancómo se seleccionó aunoficial para una
posicióncríticabasado ensu experienciade carreraenel exteriorde laorganización. (porejemplo,
porque hablabanel árabe o el chino).Porúltimo,yenrelaciónconlosmecanismospara desarrollarla
asertividad,altosdirigentestienenque protegeryrecompensar(esdecir,cómoloslíderesasignan
recompensas) alosinconformistasy aquellas desviacionespositivasque defiendenpensamientosfuera
de la corriente estrechade normalidadmilitar.
El colectivismoInstitucional
Si el Ejércitoquiere sercompetitivoenel sigloXXI,se necesitarequisitosde ingresoaltosparala
oficialidadque probablemente requeriráunamayorcompensaciónybeneficios.Tambiéntiene que
centrarse enun sistemade promociónbasadoenlameritocracia,porloque,al final del día, se reclutay
se retiene ala gente adecuada. Serácasi imposiblehacerel cambiocultural fundamental de reducirla
distanciade podersininvertirlosrecursos necesarios paracambiarlosactualesmodelosde promoción,
y de educación.Lo másimportante es que el cambiocultural haciauna culturamás individualista
necesitaocurrirsincomprometerlosbeneficios que proporcionael colectivismo de grupoentérminos
de trabajo enequipo descritosanteriormente.

20. Para cambiar lossupuestossubyacentesenel colectivismoinstitucional,el Ejércitodeberíacambiarsu
paradigmapara el reclutamiento,selección,promocióny castigode oficiales.Aunque serácostoso,este
esun aspectocrítico de cambiocultural.Enprimerlugar,el Ejércitodebe hacer percibirque el servir
como oficial del Ejército esunaoportunidadconveniente ydisponible sólo alomejorde lajuventud.El
Ejércitonodeberíatenerque rogar a losestudiantesuniversitariosaunirse al programaROTC o bajarla
puntuaciónmínimarequerida de 920 para obtenerunabeca.
Comocualquierestudiantede primerañode unaescuelade negocios, mientrasmásbajoseael ratiode
selección(esdecir,el númerode personasseleccionadasencomparaciónconel númerode personas
que solicitan),mayorserálaprobabilidadde escogeroficiales de altorendimiento(asumiendoque los
instrumentosde selecciónsonválidos).El Ejércitodebe especificar laslicenciaturas requeridas (comolos
otros servicios lohacen) yaumentarsustancialmente lacantidadde dineroque se pagaa losestudiantes
del ROTC. El salariode todo el cuerpode oficialestendrá que cambiarparaatraer a losmejoresy
retenerlos.Incentivosypremiostendránque serutilizadosenel Ejército paraatraer y retenerel
talento.
Además,el Ejércitodebe evaluaryretenersuficientesoficialesparahacerque el ratio de selección para
grados superiores seamuchomásbajode loque actualmente es.Esdifícil cambiaruna culturay motivar
a la gente a hacer cosasque tienenque hacer,peronoquieren,si laproporciónde selecciónse acercaa
uno(esdecir, una tasa de promocióndel 98%).La nociónactual de igualitarismo(esdecir,el
colectivismoinstitucional) entérminosde enseñanzayoportunidades de mandosuavizalasemociones
de las masas,peroa lalarga conduce a la frustracióncuandolosmejoresymás brillanteslíderesse dan
cuentade que estánsiendotratadosde manera similarque suscompañerosmenoscapaces.Esta
recomendaciónnoimplicaque el Ejército tengaque abandonaraoficiales dedicados,peromenos
capaces.Sistemasyprocedimientosde organización,debencambiarparapermitiraestaspersonas
servirensuscapacidadesactualesypagarlesenlugar de reforzarun sistemaque mueve atodoel
personal aobtenerascensos sinreconocerlasdiferenciasde mérito.
CONCLUSION:
El propósitode este trabajohasido el de integrarmúltiples modelosde culturasorganizacionalesenun
esfuerzoporentenderycambiarla culturadel Ejércitode EstadosUnidos.Numerososestudiosy
declaracionesde altosdirigenteshanreiteradoque laculturadel Ejércitotieneque cambiar,peroque la
observaciónessólolaidentificacióninicial de unproblema.Paracambiarlacultura,el Ejércitonecesita
llevaracabo la reflexiónapropiadaparaidentificarlossupuestossubyacentesque requierencambio.
Las dimensionesde laculturadel estudioGLOBEproporcionanunexcelentemarcocon el cual llevara
cabo este análisis. Losmecanismos de Scheinde incorporaciónyrefuerzoofrecensugerenciaseficaces
para sabercómo cambiar enel tiempoestossupuestossubyacentes.
Viendoestaevaluaciónatravésdel marcode valoresencompetenciade CameronyQuinn, ayudaa
apreciarla naturalezaparadójicade supuestoscomoel colectivismoengrupo,cuandose relacionacon
la cohesión,peroamenudoproblemáticasi conduce auna mente cerrada,a veces,enel pensamiento
de grupo.