L'usine Seb de Pont-Evêque remporte le Trophée de l’usine de l’année 2016 décerné par «L’Usine Nouvelle» en combinant TOC, Lean et Six Sigma à partir d'une approche PIG dans son programme d'excellence OPS

1. enquêtesEN COUVERTURE
39L’USINE NOUVELLE I N° 3470 I 26 MAI 2016
L’usine du fabricant d’électroménager exporte
les trois quarts de sa production. Une performance
sur des produits banalisés, rendue possible grâce
au programme d’excellence opérationnelle OPS.
PAR ADRIEN CAHUZAC
USINE DE L’ANNÉE 2016
PONT-ÉVÊQUE,
VITRINE DE SEB
Lancé en 2010, le programme OPS a été imaginé par les collaborateurs du site de Pont-Évêque.
L’usine SEB de Pont-Évêque se dresse
fièrement sur les hauteurs de Vienne
(Isère). Depuis 1964, elle a traversé
les crises économiques, fait face aux
délocalisations du petit électroménager
hors d’Europe et aux déferlantes de
produits asiatiques sur le sol français.
Sans broncher ou presque. Pont-Évêque abrite la dernière
usine de fers à repasser de France, après la fermeture de celle
de CSI (marque Domena) à Altkirch (Haut-Rhin) il y a un an.
Près de 6 millions de fers à repasser et de centrales vapeur
sortent chaque année de ses lignes d’assemblage sous les
marques Calor, Tefal et Rowenta. Les trois quarts de sa pro-
duction sont exportés dans 68 pays. Une prouesse que vient
couronner le Trophée de l’usine de l’année 2016 décerné par
«L’Usine Nouvelle». Ce site, qui emploie 750 salariés, prouve
qu’il n’y a pas de fatalité pour l’industrie française, à condition
de créer de la valeur, d’améliorer la qualité des produits et
d’optimiser les coûts de production. «C’est un combat de tous
les jours. Il nous faut sans cesse innover à tous les niveaux»,
répète le PDG de SEB, Thierry de la Tour d’Artaise.
PASCALGUITTET
Chiffre d’affaires
300 millions d’euros
Effectif 750 personnes
Production 5,5 millions
de fers à repasser et
de centrales vapeur par an
TROPHÉES
DES USINES
2016
PONT-ÉVÊQUE

2. enquêtes
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Pour réussir ce tour de force, le numéro un mondial du
petit équipement domestique possède sa propre méthode,
le système OPS pour Opération performance SEB. Né en
2010 à Pont-Évêque, ce programme d’excellence opéra-
tionnelle combine les trois principales méthodes d’orga-
nisation industrielle: le lean manufacturing, la théorie des
contraintes et le six sigma. À peine franchie la barrière du
site, la vitrine industrielle de SEB surprend. Pas de hall
d’accueil pour orienter les visiteurs. Ici, on se concentre sur
l’essentiel, la conception et la fabrication. Le prix à payer
pour garder en France un outil de production compétitif.
Depuis six ans, l’usine multiplie les projets collaboratifs.
C’est le cas notamment du «plate-forming». Comme dans
l’automobile, un système de plate-forme commune et de
différenciation retardée est déployé. Il sera opérationnel en
2017 et permettra d’avoir une ligne de production unique de
fers à repasser pour les trois marques Calor, Tefal et Rowenta.
Il doit être adopté par les deux usines de soin du linge du
groupe en Europe, à Pont-Évêque et à Erbach (Allemagne).
Déjà, de plus en plus d’éléments identiques sont mis en
commun, comme les pompes, les cordons électriques, les
cartes électroniques et les chaudières.
Sur les sept lignes d’assemblage, les postes monotâche ne
sont plus qu’un lointain souvenir. Chaque salarié, assis, a
un écran d’ordinateur devant lui, indiquant les différentes
opérations à effectuer grâce à des outils électroportatifs. Si
une pièce vient à être oubliée, l’ordinateur le signale automa-
tiquement, avant que le fer à repasser en cours de montage
ne s’achemine vers un autre poste. «Le programme OPS
vise un objectif de performance globale, associant gain de
productivité et amélioration des conditions de travail, avec la
participation active des salariés», insiste Frédéric Goncalves,
le responsable du programme. De nombreux projets associent
réduction des coûts et amélioration des conditions de travail.
Le conditionnement automatisé sur les fins de ligne a, par
exemple, été mis en place il y a quelques mois. «La pénibilité a
été diminuée pour les salariés, qui ne soulèvent plus de poids,
LE RADAR DE LA PERFORMANCE
PRODUCTION
RH
0
1
2
3
4
5
SUPPLY CHAIN
HSE
(Hygiène,
sécurité,
environnement)
R&D
Depuis septembre 2015,
SEB assure la réparabilité
de ses fers à repasser et centrales
vapeur Calor et Rowenta pendant
au moins dix ans, ceci afin
d’augmenter la durée de vie des
appareils. Le groupe développe
de plus en plus l’emploi
de matériaux recyclés dans
la conception de ses appareils.
2% du chiffre d’affaires du groupe est investi dans
la R&D. Douze brevets sont déposés par an en moyenne.
Parmi les initiatives récentes, la mise en place d’une plate-
forme commune aux marques Calor, Tefal et Rowenta et
le lancement du premier fer à repasser sans fil du marché,
baptisé FreeMove.
L’amélioration de la qualité est
l’un des principaux objectifs
du site. Le pourcentage d’appareils
«bons du premier coup» est passé
de 94,8% en 2013 à 95,5%
en 2015. L’objectif en 2016 est
de diminuer encore le taux de
rebuts en interne (de 1,19 à 1,1%) et
le taux de réclamation des clients.
L’usine de Pont-Évêque
privilégie le développement
des transports alternatifs
à la route pour l’acheminement
de ses composants. Ainsi, la part
des barges est passée de 43 à
56% en deux ans, tandis que
celle de la route est passée de
26 à 20%. Mais une meilleure
intégration des fournisseurs
dans OPS reste à accomplir.
«L’homme au cœur du système»
est le slogan d’OPS. À Pont-Évêque,
l’amélioration des conditions de travail
semble de mise, avec la réduction de la
pénibilité sur les différents postes. L’usine
dispose d’un ergonome et d’un référent
sur les troubles musculo-squelettiques.
Grâce au programme d’excellence opérationnelle
OPS, l’usine de Pont-Évêque a vu sa productivité
augmenter et son taux de rendement synthétique
progresser de 10 points en deux ans. OPS est désormais
décliné dans les 28 usines dans le monde.
Deux initiatives sont pour le moins originales: une bande
dessinée raconte les principes de l’OPS et une pièce
de théâtre humoristique rend compte de son application.
TROPHÉES
DES USINES
2016EN COUVERTURE
QUALITÉ

3. 41L’USINE NOUVELLE I N° 3470 I 26 MAI 2016
Depuis le
déploiement
d’OPS, la
qualité de la
production a
progressé.
PASCALGUITTET
Les employés
peuvent être
détachés
plusieurs mois
de leur poste
pour gérer
un projet.
et le taux de maladies professionnelles a été sensiblement
diminué», détaille Stephan Wanhout, le directeur du site. SEB
a investi 550000 euros dans cet équipement grâce auquel il
économise 318000 euros par an. Les salariés qui réalisaient
le conditionnement manuellement sont désormais affectés
au pilotage et au contrôle des robots.
«La polyvalence des salariés et la capacité d’une per-
sonne à occuper au moins deux postes différents font
partie des fondamentaux d’OPS depuis janvier», souligne
Frédéric Goncalves. Cette plus grande flexibilité de la main-
d’œuvre a permis de diminuer le recours aux intérimaires et
de mieux gérer l’absentéisme. Un autre projet, mené entre
avril et septembre 2015, a réduit les temps de changement
de série. Grâce à la suppression de différentes opérations
manuelles, notamment au sol, un gain de 4,4% du taux de
rendement synthétique (TRS) a été obtenu, avec une plus
grande automatisation, notamment l’ajout d’un nouveau
convoyeur. «L’homme est au cœur du système OPS. Tous
les projets sont gérés par les salariés eux-mêmes, mêlant
différents niveaux hiérarchiques», insiste Frédéric Goncalves.
Ces salariés sont détachés durant quatre à six mois pour
mener à bien un projet. Certaines initiatives se détachent
même du cadre de la production, mais servent à créer de
la cohésion entre les équipes. Deux d’entre elles sont pour
le moins originales: une bande dessinée raconte de façon
amusante les principes de l’OPS et une pièce de théâtre
humoristique rend compte de son application.
OPS décliné dans 28 autres usines
Les résultats obtenus grâce au déploiement d’OPS sont
éloquents. La productivité de l’usine a sensiblement pro-
gressé. Le taux de rendement synthétique a gagné 10 points
en deux ans sur les lignes d’assemblage et les délais moyens
de traitement des commandes se sont réduits de quatre à
deux semaines en l’espace de trois ans. Dans le même temps,
le taux de livraison dans les délais est passé de 76 à 90%
tandis que la qualité a sensiblement progressé. Le pourcen-
tage d’appareils bons du premier coup, mesuré et suivi en
temps réel sur chaque ligne, est passé de 94,8% en 2013 à
95,5% en 2015. Et cela, avec un nombre de changements de
séries qui a plus que doublé en trois ans, passant de 55 à 115
pour les fers à repasser et de 69 à 153 pour les centrales
vapeur. Ayant fait ses preuves, la méthode est depuis déclinée
progressivement dans les 28 autres usines du groupe dans le
monde. «Au total, cinq millions d’euros sont économisés en
moyenne par an», estime Frédéric Goncalves. Un challenge
OPS, mettant en compétition les différents sites SEB, permet
de dénicher toutes les bonnes idées du personnel.
Aujourd’hui, le père d’OPS veut aller plus loin. «Ce n’est pas
unprogrammepurementindustriel,affirme FrédéricGoncalves.
Il a vocation à être appliqué dans les services amont et aval de
la production pour créer de la valeur.» Pourquoi pas dans les
services marketing et commercial? Avec, à la clé, la possibilité
d’offrir une plus grande personnalisation aux consommateurs.
À quand un fer à repasser décoré selon ses choix et commandé
sur internet? SEB y réfléchit déjà… ❚❚
SUITE DE NOTRE ENQUÊTE P. 42
Certaines
tâches ont été
automatisées
afin de réduire
la pénibilité
du travail.
À chaque poste
de travail, un
écran indique,
étape par
étape, les
tâches que le
salarié doit
effectuer.