1. Führungsinstrumente Zusammengestellt von Werner Drizhal Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen

2. Zwei Perspektiven von führung Führungskunst Führungshandwerk Man braucht eine Portion Anlage und Talent zur Führung einer NPO. Kunst deshalb, weil es eine begrenzte Erlern- und Trainierbarkeit gibt. Handwerk bedeutet Übung, Arbeit und eben auch Geschicklichkeit im Umgang mit Werkzeugen.

4. Zielvereinbarung Das Erstellen von Zielvereinbar-ungen entweder in jährlichen Gesprächen oder in kürzeren Etappen. Es geht um schriftlich vereinbarte Ziele , die klar, realistisch, akzeptiert und messbar sind. Meistens gibt es „harte – quantitative“ und „weiche – qualitative“ Ziele. Beide Typen von Zielen müssen bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden. In jeder Arbeit gibt es „messbares“ und objektiv Beobachtbares. Woran werden wir nach einem Jahr erkennen, dass wir erfolgreich waren?

7. Entwicklungsplanung Wer MitarbeiterInnen führt, ist immer für deren persönliche Weiterbildung verantwortlich. Zur Planung der Entwicklung von MitarbeiterInnen gehört zunächst die Feststellung von persönlichen Interessen und der Arbeitszufriedenheit sowie die Reflexion von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen. Auf Basis dieser Feststellung werden weitere Bildungsmaßnahmen oder Ausbildungsschritte bis hin zu Karriereschritten festgelegt. Es geht darum Personal zu managen und nicht zu verwalten.

8. Entlohnungssystem Es geht darum ein für alle gültiges System zu definieren. Der einzelnen Führungskraft stellt sich dann die Frage der kreativen Nutzung der vorhandene Möglichkeiten: Grundgehalt Zulagen Laufende Prämienregelungen Einzelprämien Erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile Dazu kommen nicht monetäre Anreize: Sabbatical-Regelungen Sonderurlaube individuelle Arbeitszeitregelungen Übertragung bestimmter Verantwortungen

10. Persönliche Arbeitsorganisation Wie organisiere ich meine Termine und den Kalender? Was delegiere ich in welcher Form? Wie organisiere ich meinen Mailverkehr ? Wann und wie bin ich erreichbar ? Wie organisiere ich meine Ablage ? Vorbildfunktion

11. Feedback Die Leistungsfähigkeit jeder Organisation steigt, wenn es gelingt aus Erfahrungen , aus Fehlern und Erfolgen rasch zu lernen . Gut organisierte Feedbackprozesse mit MitarbeiterInnen KundInnen FunktionärInnen Mitgliedern ehrenamtlichen MitarbeiterInnen Die Gestaltung eines Führungskräftefeedback und einer MitarbeiterInnenbefragung bedarf einer passenden Mischung aus anonymen und nicht-anonymen Befragungen. Entscheidend ist die sorgfältige Entwicklung einer Feedback-Kultur.

12. Teamentwicklung Passende Formen der Teamentwicklung, der Reflexion der Zusammenarbeit und der Supervision implementieren. Reflexion und Supervision vor der ersten Störung einführen. Erfolgsfaktoren für das Team (GfP-Erhebung): Auf die Zusammensetzung kommt es an! Die Teamarbeit ist erfolgreicher, je mehr man schon bei der Auswahl der Team-Mitglieder auf unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen achtet. Notwendig ist aber auch eine klare Aufgabenformulierung. Noch ein wichtiger Punkt: Die Einrichtung von Teams und Arbeitsgruppen ist kein Freibrief für Führung nach dem "Laisser-faire-Stil". Führungskräfte, die auf Teamarbeit setzen, können sich nicht aus der Verantwortung, den Weg zu weisen, zu delegieren und zu lenken, stehlen.