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Investissements d’avenir (extraits)                                                    STRATEGIE COMMERCIALE              ...
Selon la logique de « Qui peut le plus, peut le moins »…Ouverture à d’autres secteurs du Retail   Pourquoi avoir choisi l...
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  1. 1. Comment se différencier quand on fait du mass-market dans une économie récessive ? « In the shoes of… » les plus beaux commerces de détail qui soit, les Banques de réseau
  2. 2. Les réseaux bancaires ont investi fortement pour réduire leurs coûts Objectif : Objectif : réduction des coûts développement du PNB Impact du Multicanal Évolution de la tarification (packages services additionnels,…) Mise en place Banque Libre Service Impact Réorg. Élargissement Chaîne de production (M/O, B/O, Risques,…) EVOLUTION de loffre produits/ services DES RESEAUX Fusions Rapprochements Alliances Multiplication des points de contact client Convergence S.I. 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 2
  3. 3. Pour autant, lamélioration du coefficient dexploitation atteint un palier Enjeu # 1 : Améliorer le coefficient dexploitation par le développement du PNB Charges dexploitation Réduction = du coefficient dexploitation PNBSi l’on divise de manière grossière le PNB de la banquede détail par le nombre de clients, le PNB par client desprincipales banques en France ne dépasse pas enmoyenne par an le montant du remboursement mensueld’un prêt immobilier Enjeu # 2 : • Faire face à une clientèle de masse dont de larges segments ne sont pas profitables • Adapter les traitements et les offres aux besoinsBanques françaises : le bilan de la décennie 2001-2010. 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 3
  4. 4. Alors que faire ?A-t-on tout essayé ?Les banques de détail françaises ont développé trois principales stratégies : Différencier les produits et services en fonction des profils et des attentes de la clientèle : développer des services premium aussi bien que low cost. • Bilan ? La demande est cependant souvent bien supérieure aux cibles et les coûts fixes demeurent importants, surtout en termes de commercialisation et de distribution, puisque ces offres empruntent les canaux courants. Développer les ventes croisées, les packages. Ex. : alliance avec Axa en 2002 sur l’épargne salariale à travers ESE ; partenariat avec la Banque postale en 2009 pour le crédit à la consommation ; cession des activités de gestion d’actifs européennes et asiatiques à Amundi détenue à 25% ; joint-venture avec Crédit Agricole CIB dans le courtage de produits dérivés (Newedge). • Bilan ? Cela attire souvent les clients qui sont déjà les plus actifs et cela peut éroder les marges. Multiplier les canaux pour répondre aux attentes différenciées des clients. • Bilan ? Seulement 26% des clients rencontrent en moyenne un chargé de compte en agence. Et 24% rencontrent un chargé de compte et sont par ailleurs utilisateurs de la banque en ligne. Ce sont donc pratiquement les mêmes ! Les canaux s’additionnent, se complètent, ils ne se remplacent pas les uns les autres en fonction des types de clients. En somme, se reproduit à l’échelle des banques ce qui est bien connu dans le domaine routier : ouvrir un nouvel axe pour en désengorger un autre n’aboutit le plus souvent qu’à créer du trafic supplémentaire, de sorte que les deux voies se retrouvent engorgées ! Ce sont là des phénomènes caractéristiques des gestions de masse. 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 4
  5. 5. Et comment se différencier quand on fait du mass-market dans desocéans rouges parfaitement règlementés ?Quelques grands inducteurs des changements à venir dans le secteur bancaire particulièrement surveillé etrèglementé : La mise en question du Les dispositifs modèle de banque réglementaires universelle • Repenser les modèles de développement • Facteur d’incertitude pour les économies bancaires • Engagements (dont Bâle II puis III) • Importance de la réglementation bancaire pour • Enjeux : capter l’épargne, rentabilité innover Les stratégies client • Nécessité de traiter des masses gigantesques (les 6 grandes banques françaises gèrent plus du double d’abonnés à EDF) • …malgré tout, bien souvent les stratégies de conquête sont plus poussées que les stratégies de rétention • Taux de churn vs. multibancarisation 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 5
  6. 6. + 1000Les stratégies client sont au cœur du sujet…et le sujet n’est pas trivial ! 0 Marge brute par client - 1000Toujours à travers l’exemple de la banque de détail : 0 20 40 60 80 100 Le segment vraiment rentable de la clientèle de particuliers pourrait ne pas dépasser 40%, voire même 20% dans certains cas. 70% du PNB est réalisé avec 30% des clients. 50% des comptes ouverts ont une contribution négative. (Le « droit au compte » ne semble pas y être pour grand- chose : même constat avec la clientèle professionnelle ; mêmes ordres de grandeurs aux USA ou UK).30% clients => 70% Fuyant Nomade Suiveur Actif PNB « Premium » X X X X « A potentiel » X X X X Politique prix : problématique et paradoxale (spécificité de la France) : surfacturation des prestations accessoires (préjudiciable en termes d’image) alors que l’on constate un manque à gagner (ou une rentabilité moindre que ce qu’elle pourrait être) comme si la banque française dissuadait ses clients de consommer. Image : ce qui est gratuit ne vaut rien tandis que les frais accessoires semblent abusifs. Le Vendor Relationship Management dépasse le Customer Relationship Management : souhait de nombreux clients de ne pas voir les chargés de compte tourner. Insatisfactions : comment transformer des clients insatisfaits (et à contribution +) en clients ambassadeurs ? 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 6
  7. 7. Les stratégies client ont tout à gagner à prendre appui sur :1 – l’innovation service : anticiper les usages de demain et concevoirles services innovants pour répondre aux futurs besoins L’internaute – entreprise ou particulier - regroupera toutes ses données, informations, démarches, sur une même page d’ordinateur, un même dossier, où il juxtaposera ses accès courants, utiles. La notion de compte bancaire pourrait bien fortement évoluer : le compte bancaire pourrait remplacer notre adresse postale / IBAN / signature. Ex. : les L’acte de virement activé d’un téléphone mobile remplacerait la plupart des réseaux autres moyens de paiement – cela est techniquement possible aujourd’hui. sociaux Face à des clients plus actifs, mieux informés et plus exigeants – continuellement ‘connectés’ - les banques devront se distinguer par la qualité des informations de tous types qu’elles véhiculeront, par leurs capacités de réactions à des échanges informels (via les blogs p. ex.). Pour les banques, ils Des questions centrales ne sont pas (ou mal) adressées par les banques : impliquent dans le Comment un particulier apprend-il la banque ? Comment découvre-t-il futur de gérer des l’univers financiers, sous toutes ses facettes et dans toute sa complexité ? besoins d’information Essentiellement par le bouche-à-oreille et en se débrouillant par lui-même.et non plus de gérer un En conclusion, les banques seront amenées à devenir de véritables médias : compte bancaire véhicules d’informations générales ou ciblées (ex. : site Resoclub d’American Express, hybride de portail et de réseau communautaire pour les TPE), lieux d’échange immédiat (cf. Wells Fargo avec son blog corporate ouvert à ses propres employés à des blogs externes) et espace d’apprentissage et de jeu (cf. le monde virtuel Stage Coach Island de Wells Fargo). 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 7
  8. 8. Les stratégies client ont tout à gagner à prendre appui sur : 2 – inverser la logique d’investissement et investir dans les pratiques métier (et les postures) et dans les ressources humaines Pareto Performance du réseau de dinves- NOTRE CONSTAT distribution tissement*1 2 3 Les  Des leviers sur lesquels les banques ont investi Les systèmes fortement… structures Les outils de 80%et les process manageme nt  mais des projets menés parfois "en silos"4 Les pratiques commerciales  Une intégration des évolutions et changements dans les pratiques commerciales pas toujours structurée et héritée de visions successives 20%5 Les hommes  Une "hauteur de la marche" à franchir importante parfois mal appréhendée et des trajectoires pour atteindre la cible mal définies ou "brutales" *Nous évoquons une logique constatée d’investissement et pas une clé de répartition budgétaire. 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 8
  9. 9. Investissements d’avenir (extraits) STRATEGIE COMMERCIALE (positionnement, offre, canaux de distribution,…) PERFORMANCE DU DISPOSITIF DE DISTRIBUTION Les structures Les systèmes de1 2 Les outils 3 et les processus management Optimisation des Outils/services répondant aux nouveaux Plan implantations Transformation usages, réseaux sociaux, « web3.0 », marketing Système dedu réseau physique du point de compte bancaire du futur… différencié rémunération Image de la vente, format Banque, d’agence apprentissage de l’univers bancaire 4 Les pratiques commerciales Stratégies de rétention vs. Revitalisation de la Management multibancarisation performance commerciale par la valeur 5 Les hommes Cellules expertes Transformation des Vendor Relationship « People change Support au réseau métiers Management claims » 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 9
  10. 10. Selon la logique de « Qui peut le plus, peut le moins »…Ouverture à d’autres secteurs du Retail Pourquoi avoir choisi la banque pour traiter la question de la différenciation en mass-market dans l’environnement économique actuel ? Il nous est apparu intéressant d’aborder le sujet à travers la banque car il s’agit en outre d’un marché très règlementé. Un océan rouge surveillé et règlementé est, du point de vue de la différenciation, un terrain de jeu encore plus exigeant que peuvent l’être d’autres secteurs du retail. La différenciation est un sujet de questionnements forts actuellement dans la banque commerciale et c’est un élément fondamental du développement et de la performance économique dans le retail. Les stratégies client sont de notre point de vue au cœur de la différenciation et les pistes mentionnées précédemment pour la banque peuvent être a fortiori considérées par les acteurs du retail dans leur ensemble. 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 10
  11. 11. Nous contacterToulouse, Siège social 7 rue Alaric II 31000 ToulouseBureau de Paris 40 rue des Mathurins 75008 ParisLyon 6 rue Jean Meunier 69450 Saint-Cyr-au-Mont-d’OrAccueil tél. : +33 5 61 11 19 94 / Fax : +33 5 61 29 87 79 Jérôme Carayol, Gérant Associé : jcarayol@emoveo.fr / 06 78 29 34 13 2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 11

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