1. UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
ORIENTADO PARA O MERCADO.
Claudionor Oliveira Gomes Junior
Orientador: Álvaro Flores

2. Resumo
O planejamento estratégico, atualmente, em um sindicato patronal é tratado com um
diferencial, pelo fato de que as preocupações sindicais sempre estiveram voltadas
as negociações coletivas de trabalho entre empregadores e empregados. Porém
isso está mudando na medida em que a CNI (Confederação da Indústria) adota
programas de associativismo e capacita os sindicatos patronais em gestão
estratégica. Como o presente estudo do caso mostra, o diferencial maior será um
sindicato com planejamento estratégico orientado ao mercado, tornando-se muito
mais efetivo na execução das estratégias na busca do associativismo. Com isso o
corpo estratégico está com muito mais dificuldades de saber qual a visão para 10
anos a frente, assim como está tendo dificuldade para repassar para o executivo que
está responsável pela promoção das estratégias toda a visão a ser alcançada. Por
sua vez o corpo executivo está tendo dificuldade de repassar a importância de cada
ação o operacional. Com a finalidade de amenizar estes problemas, este estudo de
caso apresenta um novo modelo estratégico orientado ao mercado, baseado no
mapa estratégico da balanced Scorecard, para o Sindicato das Indústrias
Metalúrgicas e de Material elétrico e Eletrônico de São Leopoldo.
Concluiu-se com este estudo de caso, que o campo da estratégia sindical pode ser
muito mais agressivo na busca do comprimento da missão do sindicato que é
representar a sua categoria. Sabemos que com a globalização, as informações se
disseminam rapidamente e as mudanças acontecem num ritmo muito mais
acelerado ano a ano.
Palavras – chaves:
Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Sindimetal de São Leopoldo

3. ABSTRACT
O planejamento estratégico, atualmente, em um sindicato patronal é tratado com um
diferencial, pelo fato de que as preocupações sindicais sempre estiveram voltadas
as negociações coletivas de trabalho entre empregadores e empregados, porém
isso está mudando na medida em que a CNI (Confederação da Indústria) adota
programas de associativismo e capacita os sindicatos patronais em gestão
estratégica. Como o presente estudo do caso mostra, o diferencial maior será um
sindicato com planejamento estratégico orientado ao mercado, tornando-se muito
mais efetivo na execução das estratégias na busca do associativismo. Concluiu-se
com este estudo de caso, que o campo da estratégia sindical pode ser muito mais
agressivo na busca do comprimento da missão do sindicato que é representar a sua
categoria. Sabemos que com a globalização, as informações se disseminam
rapidamente e as mudanças acontecem num ritmo muito mais acelerado ano a ano.
Com isso o corpo estratégico está com muito mais dificuldades de saber qual a visão
para 10 anos a frente, assim como está tendo dificuldade para repassar para o
executivo que está responsável pela promoção das estratégias toda a visão a ser
alcançada. Por sua vez o corpo executivo está tendo dificuldade de repassar a
importância de cada ação o operacional. Com a finalidade de amenizar estes
problemas, este estudo de caso apresenta um novo modelo estratégico orientado ao
mercado, baseado no mapa estratégico da balanced Scorecard, para o Sindicato
das Indústrias Metalúrgicas e de Material elétrico e Eletrônico de São Leopoldo.
Palavras – chaves:
Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Sindicato

4. Sumário
Sumário..................................................................................................................................................4
1.8.ETAPAS DO PLANEJAMENTO......................................................................................................17
NEGÓCIO..........................................................................................................................................17
Identificação e definição do negócio é o início, pois é a base para fundamentar toda a atividade do
planejamento estratégico. “O negócio de uma organização, definem-se pelos desejos ou
necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor compra seus produtos ou utiliza
seus serviços, e não devem se ater a sua razão social, contratos ou estatutos” (TAVARES, 1991,
p.82).................................................................................................................................................17
1.9.5.RELAÇÃO CAUSA E EFEITO......................................................................................................29
O modelo de relação causa e efeito entre as perspectivas evoluiu para o mapa estratégico, que se
tornou mapa estratégico, que se tornou uma importante ferramenta na implementação do BSC –
Balanced Scorecard. O mapa estratégico é uma representação gráfica que mostra a ligação entre
as perspectivas, baseando nas relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de
uma empresa, (KAPLAN 2004)........................................................................................................29
Conforme Kaplan (2000) coloca, a maioria das entidades governamentais e não lucrativas
enfrentam dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva
financeira é colocada no topo da hierarquia. Considerando que o sucesso não é o principal
objetivo da maioria dessas organizações, é possível reformular a arquitetura para colocar os
clientes no topo da pirâmide. .........................................................................................................31
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho dedica-se ao estudo da gestão estratégica baseada no
Balanced Scorecard - BSC, orientada ao mercado em uma entidade sindical
patronal. O SINDIMETAL – Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e de Material
Elétrico e Eletrônico de São Leopoldo no ano de 2004, implementou seu
planejamento estratégico desde o desenvolvimento da missão até o controle das
ações realizadas. Impulsionados por seu vice-presidente Norberto Cossio Dias,
diretor industrial da Ferramentas Gedore do Brasil, a diretoria resolveu investir na
promoção desta ferramenta de gestão que trouxe muitos benefícios aos associados

5. e filiados da entidade. Porém com a necessidade de melhorar e se reinventar, este
estudo de caso traz a implementação de uma nova forma de ver as estratégias e
com uma visão orientada ao mercado.
Dentre as modernas técnicas de gestão, O Balanced Scorecard é um novo
instrumento. Atualmente o BSC tem tido um reconhecimento unânime nas
organizações de um modo geral, como um sistema de gestão de altíssima qualidade
no desenvolvimento da estratégia.
Em 1996 as migrações do Balanced Scorecard para os setores governamentais e
sem fins lucrativos, ainda se encontravam em um estado embrionário. Durante os
quatro anos seguintes o conceito se tornou amplamente aceito e foi adotado por
vários tipos de organizações em todo o mundo, desenvolvendo assim novas idéias
sobre o uso do BSC e trazendo assim crescimento sobre o uso desta ferramenta.
1.1. HISTÓRICO
Em 1948 é fundada a ASSOCIAÇÃO PROFISSIONAL DA INDÚSTRIA DA
FUNDIÇÃO DE SÃO LEOPOLDO, atual SINDICATO DAS INDÚSTRIAS
METALÚRGICAS, MECÂNCIAS E DE MATERIAL ELÉTRICO E ELETRÔNICO DE
SÃO LEOPOLDO, assim denominado desde de 1992. A entidade foi reconhecida
pelo Ministério do Trabalho como “Sindicato da Indústria de Fundição no Estado do
Rio Grande do Sul”, como sindicato representativo da categoria econômica “Indústria
da Fundição” na base territorial que incluída os municipais de São Leopoldo, Novo
Hamburgo e Sapiranga.

6. No dia 02 de setembro de 1959 o Sindicato da indústria da Fundição no estado do
Rio Grande do Sul teve estendida a sua representação e passou a denominar-se
“Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de São
Leopoldo” e em 10.12.1985, foi adquirida a primeira sede da instituição na Rua São
Paulo, 970 em São Leopoldo. Em 1978 teve estendida a sua base territorial para os
municípios de Campo Bom, Dois Irmãos, Estância Velha, Esteio, Ivoti, Montenegro,
Portão, São Sebastião do Caí, Sapucaia do Sul e Taquara e hoje atende São
Leopoldo, Esteio, Sapucaia do Sul, Dois Irmãos, Estância Velha, Morro Reuter,
Santa Maria do Herval, Campo Bom, Montenegro, Barão, Brochier, Capela de
Santana, harmonia, Martá, Pareci Novo, Poço das Antas, Salvador do Sul, São
Pedro da Serra, Tupandi, São Sebastião do Caí, Bom Princípio, Feliz, Ivoti, Portão,
Alto Feliz, Lindolfo Collor, Linha Nova, Presidente Lucena, São José do Hortêncio,
Vale Real, Picada Café, Novo Hamburgo, Sapiranga, Nova Hartz, e Araricá.
Com a entrada do Sr. VALAYR HÉLIO WOSIACK em 1985, o sindicato construiu
sua atual sede que hoje abriga instituições como ABIFA – Associação Brasileira de
Fundição, um ponto do SEBRAE regional, Comitê Setorial Metalmecânico do PGQP,
um ponto de atendimento da FIERGS – Federação das Indústrias do Rio Grande do
SUL. Em 1992, foi aprovada a alteração do seu Estatuto e o Sindicato passou a
denominar-se “Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material
Elétrico de São Leopoldo”, que é o atual
Como projeto social o SINDIMETAL apóia financeiramente o Pelotão Esperança,
que cuida de jovens com vulnerabilidade social alta, que está localizado no quartel
16º GAC AP e o Banco de Alimentos Vale do Sinos.
2004 – ATUAL GESTÃO
Na presidência do Sindimetal desde 2004, Raul Heller iniciou, em 2010, a sua
terceira gestão de trabalho consecutivo junto ao Sindicato. Marcando a história
desde período, pode-se destacar algumas ações que contribuíram para o
fortalecimento da entidade e a sua respeitabilidade junto ao meio empresarial
gaúcho. Em 2004, a nova diretoria do Sindimetal inicia a implantação do
Planejamento Estratégico, prospectando os caminhos da entidade para os próximos
10 anos.

7. O Sindimetal oportuniza aos associados e filiados o “Programa de Capacitação
Corporativa”, que contou com o apoio do Sebrae, Senai e da Unisinos. Participa,
pela primeira vez, com um estante coletivo, de Feira Mercopar, em Caxias do Sul,
além de promover, a partir deste ano, em sua sede, a Rodada de Negócios Vale dos
Sinos, com o apoio do Sebrae, que até hoje se realiza com rodada internacional.
Atento ao mercado organiza uma missão empresarial para Joinville/ Santa Catarina,
além de um estande para a exposição de produtos e serviços das empresas
interessadas em participar da Feira da Metalúrgica ao qual expõe até hoje.
Com uma ampla base territorial, surgiu o desejo de oportunizar eventos em outros
municípios e assim é organizada a primeira Rodada de Negócios no Vale do Caí, em
Montenegro e não parou mais, lançou o informativo ESPAÇO Sindimetal com 12
páginas, que circula bimestralmente para todos os filiados, divulgando as ações da
entidade e como as atividades cresceram ao longo do tempo o jornal aumentou para
16 páginas.
Os empresários passam a interagir mais com o mercado, participando de exposição
e missões e pela primeira vez, o Sindimetal apóia grupos com o destino à
Expodireto, em Não-Me-Toque/ RS; a Fenaf em São Paulo; à Intermach, em
Joinville/ Santa Catarina, além de Feimafe, em São Paulo. Os resultados são
gratificantes e passaram a integrar a Agenda Estratégica Anual do Sindicato. Em
Novo Hamburgo, Sapiranga e Montenegro acontecem à primeira SIPAT Comunitária
multiplicando a idéia iniciada em São Leopoldo.
Nasce o Grupo MetalValley, que objetiva preparar os empresários para atuarem no
mercado externo e como primeira ação o grupo visita a feira Automechanika, em
Buenos Aires/ Argentina. O Presidente do Sindimetal recebe o Prêmio Mérito
Industrial 2007, concedida pela Fiergs e na mesma época é lançado a Central de
Negócios Sindimetal (via web), uma ferramenta importante para aumentar o poder
de negociação, reduzindo custos e ampliando o leque de fornecedores.
O Sindimetal inicia como um dos apoiadores institucionais na criação do Memorial
Jesuíta Unisinos e neste mesmo ano é convidado a participar em Brasília, da criação
do sistema via internet de Gestão Estratégico, para uso dos demais sindicatos do
País.

8. 1.2. PROBLEMA
No processo de implementação da gestão estratégica, sempre houve uma visão
bem clara e definida nos sindicatos em geral, porém a etapa crítica constitui no
entendimento e na comunicação das estratégias e suas interfaces para alcançar a
visão desejada. A falta de orientação para o mercado, fez com que os sindicatos
patronais ficassem inertes na busca do associativismo, fazendo com que o
enfraquecimento das forças políticas fossem mais nítidos e com isso as relações
políticas diminuíram, dificultando a aproximação com os novos empresários. Assim a
questão a ser desenvolvida neste projeto tecnológico é de que forma pode-se
estruturar o planejamento estratégico de um sindicato orientado para o mercado?
1.3. JUSTIFICATIVA

9. Este trabalho justifica-se pela necessidade de fundamentação teórica do
planejamento estratégico do SINDIMETAL.
Justifica-se também pelo fato de trazer benefício para a força de trabalho e a
diretoria, através da comunicação das estratégias com o mapa estratégico onde
mostra as ações a serem realizadas e o inter-relacionamento de causa e efeito das
estratégias, convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis.
A reavaliação do planejamento estratégico procura-se trazer mudanças pelo fato de
ter ocorrido muitas alterações no ambiente econômico nos últimos anos. Após a
crise financeira, que levou a falência muitas empresas da categoria, a arrecadação
sindical diminui, fazendo com que o sindicato repensasse o apoio aos projetos de
desenvolvimento industrial da categoria.
Com Planejamento revisado, com uma visão mais orientada ao mercado o sindicato
poderá crescer mais em ações específicas de prospecção a novos associados,
aproximando as empresas da base e assim aproveitando mais as oportunidades e
reduzindo as ameaças, melhorando a situação financeira atual do sindicato e
principalmente cumprindo sua missão.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GERAL
• Revisar o Planejamento estratégico do SINDIMETAL com
orientação para o mercado.
1.4.2. OBJETIVO ESPECÍFICO
• Reavaliar os objetivos de acordo com a orientação para o mercado;
• Orientar os objetivos de acordo com o Balanced Scorecard;
• Avaliar a utilização do Balanced Scorecard e suas perspectivas
para um sindicato;
• Fundamentar o planejamento estratégico com base teórica

10. 1.5. METODOLOGIA
A metodologia para o desenvolvimento do trabalho consiste em um estudo de caso.
“Estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira que permita a Investigação ampla e detalhada da
realidade focalizada” (SILVA, 2002, p.48), com abordagem de caráter qualitativo.
Pela inexistência de um trabalho sobre planejamento estratégico voltado ao mercado
em um Sindicato, a pesquisa abordada é do tipo: exploratória. “A pesquisa
exploratória visa a proporcionar uma maior familiaridade como o problema
investigado, sendo utilizada quando existe pouco conhecimento sobre o assunto,
com vistas a torná-lo mais claro para a condução da pesquisa” (SILVA, 2002, p.54).
O referencial teórico de dados foram livros e artigos, a respeito do planejamento
estratégico, do Balanced Scorecard e como implantar em uma organização,
inclusive sobre ferramentas que facilitam a implantação e as etapas a serem
seguidas.
Para analisar o ambiente externo foi utilizada a análise ambiental já realizada pelo
SINDIMETAL e a Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul e para analisar o
ambiente interno, utilizou-se um levantamento de todos os recursos que o Sindicato
possui, ou não possui.
Para realização do estudo de caso foram entrevistadas quatro pessoas, todos com
nível de conhecimento sobre a atual gestão revelando a metodologia do processo de
elaboração do PE, mas não revelando informações pertinentes a metas financeiras.
1.6.2 PLANO DA PESQUISA
O estudo foi feito no período de agosto a novembro de 2010 no Sindicato das
Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de São Leopoldo com o
objetivo de compreender o funcionamento geral do sindicato. O planejamento da
pesquisa iniciou-se com um estudo profundo da teoria sobre o Balanced Scorecard e
em seguida uma entrevista com um diretor de 3 profissionais do sindicato. O
executor deste trabalho é profissional de Organização e Métodos do SINDIMETAL.

11. A entrevista foi realizada junto ao Vice-Presidente Norberto Cossio Dias, o Diretor
Executivo Valmir Pizzuti, o Secretário Executivo Paulo Ziegler e a supervisora
administrativa Margot Sabo.
No início foi discutida a identidade organizacional do sindicato e suas funções
principais. A ideia principal foi discutir qual modelo de gestão estratégica adotar para
que o planejamento seja mais efetivo.

12. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento tornou-se uma ferramenta gerencial indispensável para a
competitividade das empresas em um mercado em que a velocidade das mudanças,
impõe a necessidade de se obter respostas rápidas.
Las Casas (2001), diz que existem dois modelos de planejamento, o informal e o
formal. O informal é obtido quando não se usa nenhuma metodologia destinada
especificamente, enquanto o formal é uma metodologia que precisa do domínio de
técnicas e conceitos específicos, isto é, o planejamento necessita de formalidade
com base teórica. Para Oliveira (2007) o planejamento é um processo sistemático e
constante de tomada de decisões onde os resultados das decisões tomadas
deverão aparecer futuramente.
Segundo Faria (1997, p.73) “planejamento é um processo que implica na formulação
de um conjunto de decisões sobre as ações futuras”. O mesmo autor ainda ressalta
que o processo dever ser racional para que possa introduzir maior grau de eficiência
as atividades desenvolvidas. O planejamento é algo que devemos fazer antes de
tomar qualquer ação. Lemos (2007) fala que planejamento é um meio de dedicar o
que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma atitude, o planejamento deve
procurar o máximo de resultados e minimizar as deficiências.
O Planejamento Estratégico é um instrumento poderoso e altamente usado nas
organizações, ainda mais se aliado ao Balanced Scorecard. Segundo uma pesquisa
da BAIN & COMPANY (vide Tabela 1) divulgada 2002, o planejamento estratégico é
a ferramenta de gerenciamento mais usada nas empresas brasileiras e a segunda
colocada em satisfação (o número que aparece na coluna “satisfação” representa
uma note de 1 a 5). Já o Balanced Scorecard se mostra como uma ferramenta
recente, porém em franca expansão. Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou
para 56% em 2001.
Em termos de satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29
em um máximo de 5.
Tabela 1 – Uso e satisfação de ferramentas de gestão no Brasil.

13. Fonte: adaptado de HSM Management, número 31, ano 6 (março-abril 2002), p. 140-141
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Oliveira (2007) diz que o planejamento de acordo com os níveis hierárquicos
considerados, os divide em três tipos: Planejamento estratégico; Planejamento tático
e, Planejamento operacional, conforme figura 1.
Segundo Maximiano (2000), “Dependendo da abrangência e do impacto que tem
sobre a organização, os planos podem ser classificados em três níveis principais:
estratégico, funcionais e operacionais.”.
Conforme Oliveira (2007) e congruente com a afirmação acima é valido ressaltar o
significado desses níveis:
Planejamento estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da
organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros
Ferramenta Uso Satisfação
Segmentação de Clientes 80% 4,09
Remuneração por Desempenho 77% 4.35
Missão/Visão 74% 4,27
Estratégias de Crescimento 70% 3,83
Gestão de Qualidade Total (TQM) 67% 4,41
Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) 67% 4,05
Alianças Estratégicas 66% 3,94
Terceirização 65% 3,96
Planejamento de Cenários 63% 4,18
Integração da Cadeia de Fornecimento 59% 4,25
Balanced Scorecard 56% 4,29
Análise de Valor para o Acionista 56% 4,24
Gestão de Conhecimento 50% 3,76
Competências Essenciais 49% 3,76
Gestão Baseada em Atividade (ABM) 46% 4,04
Redução do Templo de Ciclo 45% 4,11
Reengenharia 33% 4,17
Marketing um-a-um 29% 4,08
Equipes de Integração e Fusões 22% 4,27
Análise de Opçoes Reais 17% 4,29
Corporater Venturing (Incubação de Negócios) 16% 4,00
Análise de Ruptura de Mercado 2% 4,00

14. fatores, planos funcionais (táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos
planos estratégicos e objetivos e planejamento operacional é o processo de definir
meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. A figura 1 ilustra
os níveis do planejamento.
Figura 1 – Níveis do Planejamento
Fonte: Modelo adaptado de Oliveira, 2007, Pg. 15.
Segundo kotler e Keller (2006) o plano de marketing é o instrumento central para
direcionar e coordenar o esforço de marketing. Ele funciona em dois níveis:
estratégico e tático. O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo
e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma analise das melhores
oportunidades de mercado. O plano de marketing tático especifica as táticas de
marketing, incluindo características do produto, promoção, comercialização,
determinação do preço, canais de vendas e serviços.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
Oliveira (2007) fala que a organização dever correr menos riscos, se planejando
para ter eficácia nas ações, assim otimiza recursos e tempo. Na mesma ideia do
autor a efetividade se articula, em cadeia, com a eficiência e a eficácia ao
acrescentar mais uma condicionante à otimização do desempenho do planejamento

15. estratégico, cujas ações, além de eficientes e eficazes, necessitam ser, igualmente,
efetivas.
Devido ao ambiente turbulento o qual as organizações estão inseridas, onde as
mudanças acontecem a todo o momento e de toda a natureza como econômica,
política, tecnológica, sociocultural e comportamental, torna-se indispensável à
utilização do planejamento pelas empresas para que estas consigam se manter no
mercado e adquirir êxito nas suas atividades através da análise dos seus pontos
fortes e fracos antecipado as possíveis ameaças e aproveitando possíveis
oportunidades.
Para Lemos (2007) várias são as vantagens que o planejamento estratégico
proporciona para as organizações e para gestores: agilização do processo de
tomada de decisões, melhoramento da comunicação, aumentando da capacidade
gerencial ara uma tomada de decisão, promove uma consciência coletiva,
proporcionando uma visão de conjunto, maior delegação, direção única para todos,
orienta programas de qualidade e melhora o relacionamento da organização com
seu ambiente interno e externo.
1.6. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
As grandes transformações em que o mundo viveu em tecnologia, economia,
sociocultural e até mesmo ambiental causaram impacto em várias áreas nas
empresas e a partir destas mudanças criou-se uma preocupação maior com o
planejamento estratégico.
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de
decisões presentes (Drucker, 1962). Então, é um processo sistemático e constante
nas tomadas de decisões, cujos efeitos deverão acontecer em futuros períodos de
tempo. O planejamento não é um ato isolado, mas deve ser encarado como um
composto de ações inter relacionadas e interdependentes que visam o alcance de
objetos previamente estabelecidos. O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final.

16. Kotler (1998) relata que o propósito do planejamento estratégico é uma ferramenta
que ajuda a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se
mantenha saudável, apesar das dificuldades que ocorrem em qualquer um de seus
negócios específicos ou linhas de produto.
1.7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO AO MERCADO
Segundo Kotler (2000) o PE orientado para o mercado é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de
uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O
objetivo é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento.
Os conceitos e as ferramentas surgiram na década de 70, como resultado de uma
sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana — a crise
da energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da
concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas
norte-americanas não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento
para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje o planejamento estratégico
tem como meta ajudar a organização a selecionar e organizar seus negócios de
modo a manter-se sustentável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira
adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos/serviços. O
marketing tem um papel fundamental no processo de planejamento estratégico.
As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e
pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o
que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma que os seus
produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes, assim terão clientes
satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis.
De acordo com Kotler (2000), as empresas orientadas para o marketing têm uma
preocupação constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos
mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem,
buscando formas que possam atendê-los.
CONCEITO MARKETING

17. Conforme Kotler (2000) escreve em seu livro, marketing é um processo por meio das
quais pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por
meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. Marketing é uma via de duas
mãos entre o mercado e as organizações, em que estas buscam no mercado
informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta
primeira fase, as informações.
O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os setores da
economia. Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado
os produtos e serviços de acordo com os desejos e necessidades dos clientes,
tendo como retorno recursos financeiros e clientes satisfeitos.
Passando o tempo Kotler
1.8. ETAPAS DO PLANEJAMENTO
NEGÓCIO
Identificação e definição do negócio é o início, pois é a base para fundamentar toda
a atividade do planejamento estratégico. “O negócio de uma organização,
definem-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário
ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não devem se
ater a sua razão social, contratos ou estatutos” (TAVARES, 1991, p.82).
Segundo Tavares (1991) a definição do negócio é sempre uma escolha entre
alternativas, desta forma para definir o negócio deve-se olhar a empresa de fora
para dentro de forma que confronte as demandas do mercado com sua
competência. As pressões externas podem levar a uma constante redefinição do
negócio da organização, pois estas mudanças causam troca das demandas,
fazendo com que a organização se obrigue a mudar, para atender assim a
verdadeira necessidade dos seus clientes, isto é customização.
Segundo Kotler (2006) o negócio precisa ser visto como um processo de satisfação
do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos soa
transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O
quadro 1 apresenta diversos exemplos de empresas que passaram a definir seus
negócios tendo como referencia um mercado, e não um produto. Ela destaca a
diferença entre uma definição de mercado alvo e uma definição de mercado

18. estratégico. Uma definição de mercado alvo tende a focar a venda de um produto ou
serviço.
Quadro 1: Definição de negócio por produto e por mercado.
EMPRESA DEFINIÇÃO POR
PRODUTO
DEFINIÇÃO POR
MERCADO
Missouri – Pacif Railroad Operadores de ferrovia transportamos pessoas
Xerox Fabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a
produtividade dos
escritórios
Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia
Columbia Picture Fazemos filme Promovemos
entretenimento
Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos Informação
Carrier Fabricamos aparelhos de
ar-condicionado e
aquecedores
Fornecemos controle
climático residencial
Fonte: Norton, 2007, Pg. 45
1.8.2. MISSÃO
A missão representa a razão de ser da organização. A missão não é diretamente
relacionada com o estatuto social da empresa é muito mais abrangente, envolvendo
inclusive expectativas, segundo Oliveira (1999).
Fischmann, (1991) complementa que a definição da missão não é permanente,
podendo, quando necessário, determinar a sua revisão. Para Tavares (1991) o
cliente, usuário ou consumidor são o ponto de partida e o fator mais relevante para a
definição da missão de uma organização. Conforme Tavares (1991, p.88) a
definição da missão serve de critério principal para orientar a tomada de decisão,
definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.

19. Conforme Chiavenato (1994), a missão funciona como um propósito orientador para
as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve
para comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia
organizacional. Dentro desse contexto, a missão organizacional define o propósito
fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou
serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão de ser da organização, isto é,
o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas
precisam especificar com muita clareza sua missão. Um dos aspectos da missão de
uma organização é identificar as pessoas que serão as usuárias dos seus serviços
ou produtos.
1.8.3. VISÃO
Para Mintzberg (2000), para definir uma visão o gestor precisa formular uma imagem
mental de um estado futuro, que seja possível e desejável, da organização. Esta
imagem é de visão.
Segundo Oliveira (1999) a visão de uma empresa deve ser as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam grandes direcionamentos para o
desenvolvimento do planejamento estratégico e sua implantação.
1.8.4. VALORES
Na criação da estratégia é necessário considerar a influência dos valores das
pessoas e valores da organização sobre a escolha da estratégia a ser seguida. Esta
influência é muito importante analisar, por parte da empresa, na adoção de
conceitos e formulação principalmente se derivados de culturas diferentes daquela
que organização atua. Valores como honestidade, responsabilidade social,
ambiental e econômica são de grande importância que sejam seguidas, por isso a
analise de cada valor deve ser bem estudada por parte da empresa.
Os valores influenciam não apenas o planejamento estratégico, mas todos os
demais aspectos da gestão, e para a vida de todos que trabalham na organização.

20. 1.8.5. ANÁLISE DE AMBIENTE
A análise de ambiente é para visualizar as mudanças no ambiente externo,
econômico, tecnológico, sócio-cultural e político legal da organização que podem
influenciar indiretamente a organização dando assim tempo para o planejamento
prever a entrada destas ameaças ou oportunidades. No ambiente interno, é onde se
identifica as forças e fraquezas que a organização possui como: tecnologia, força de
trabalho e produtividade.
Para Fischmann (1991) ao analisar o ambiente de uma empresa é necessário saber
que o concorrente também faz parte desse ambiente e dependendo de sua atuação
poderão apresentar oportunidades ou ameaças para o desempenho de sua
organização. As informações coletadas podem parecer desencontradas, mas é
necessário fazer uma relação entre elas de forma que conclusões apareçam de
modo claro.
Kotler e Keller (2006) ainda afirmam que: Um objetivo importante da avaliação
ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um
bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.
Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender as
necessidades dos consumidores de determinado segmento. Existem três fontes
principais de oportunidades de mercado: oferecer algo cuja oferta seja escassa,
oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira nova ou superior e o
lançamento de um produto ou serviço totalmente novo. As empresas podem usar a
analise de oportunidades de mercado (AOM) para determinar a atratividade e a
probabilidade de sucesso de uma oportunidade. No entanto, alguns acontecimentos
no ambiente externo representam ameaças.
1.8.5.1. ANALISE SWOT
Segundo Tavares (1991) a Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito
utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos

21. negócios, mas pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações
sem fins lucrativos.
O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Como
o próprio nome já diz a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde
ela está atuando.
1.8.5.2. COMO FAZER A ANÁLISE SWOT
Conforme Tavares (1991) a análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à
organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos
fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária, porque a organização tem que
agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.
O ambiente interno pode ser controlado, já que ele é o resultado de estratégias de
atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto
forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um
ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não
significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos
monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e
evitar as ameaças enquanto for possível.
1.8.5.3. AMBIENTE EXTERNO
Para Oliveira (2007), nesta etapa verificam-se as oportunidades e ameaças que
estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. Tavares (1991) Acrescenta que o ambiente externo proporciona as
influências mais amplas e mais significativas na organização, de onde derivam as
oportunidades e as ameaças à sua atuação.

22. O autor complementa que a organização precisa desenvolver sua capacidade de
prever através da exploração dos possíveis cursos dos acontecimentos futuros, com
base na direção e intensidade das forças vistas em ação do presente. Portanto a
ausência desse tipo de comportamento levará a tatear áreas cruciais ou
potencialmente perigosas sem a possibilidade de avaliar seus possíveis impactos na
estratégia adotada. Segundo Kotler (2000), as principais variáveis a serem
consideradas no ambiente externo são:
Variáveis Econômicas
São considerados os fatores econômicos que envolvem o mercado em estudo. Deve
ser levantado até que ponto as variações na economia podem comprometer positiva
ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atuar.
Variáveis Demográficas
É importante monitorar a população, pois as pessoas representam o mercado.
Podem ser consideradas, por exemplo, o tamanho e a taxa de crescimento da
população em diferentes cidades e regiões distribuição etária e composto étnico,
níveis educacionais, faixa etária, etc. Variáveis demográficas são os meios mais
populares de distinguir grupos de clientes, disse kotler (2006). Neste caso é avaliado
a idade, sexo, renda, ocupação, grua de instrução, raça e classe social.
Variáveis Culturais
Quer dizer o grau em que a cultura de um mercado pode comprometer a aceitação
de um determinado serviço. Elas envolvem culturas, comportamentos, influência das
religiões, crenças, grau de tecnologia e etc.
Variáveis Tecnológicas
Principalmente nos dias atuais, quando a tecnologia evolui constantemente e quase
que diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer análise de ambiente.
As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se
torne obsoleto rapidamente.
Variáveis Político-Legais

23. As mudanças do ambiente político, que ocorrem constantemente, e das Leis,
principalmente no Brasil, devem ser vistas com grande atenção, pois elas influem
continuamente em uma entidade sindical.
Clientes
A empresa deve estudar seus clientes de perto, deve fazer a pergunta, quem são
meus clientes?
Concorrentes
Concorrência é uma arte de difícil execução, mas de fundamental importância para
se selecionar uma localização. O entendimento das estratégias de localização dos
concorrentes facilitará a determinação da sua própria estratégia, tanto em termos
ofensivos como em eventuais posições defensivas.
Fornecedores
Os fornecedores são um elo importante no sistema geral de entrega de valor da
empresa ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa
produzir seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing.
Esta análise deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para
acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa
identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou
acontecimento.
1.8.5.4. AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente da empresa deve ser orientada pelas exigências da atuação
visualizadas no ambiente externo. Tavares (1991) salienta que a análise do
ambiente externo vai revelar áreas de oportunidade e ameaças que vão demandar a
estrutura de ações da empresa voltadas para o seu posicionamento perante essas
duas circunstâncias. A análise interna da empresa é o processo pelo qual o gestor
examina os recursos existentes na organização, para verificar com quais relativas

24. forças e fraquezas ela poder explorar de forma eficaz as oportunidades e defrontar-
se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta.
Dentro de cada empresa, cada setor apresenta suas forças e suas fraquezas e cada
organização, como um todo, também apresenta as suas vantagens e desvantagens
atuais e potenciais.
Marketing
Para analisar de uma forma orientada ao mercado, vamos começar analisando pelo
Mix de marketing (ou composto de marketing) da entidade.
Segundo Kotler (2006) essa ferramenta é classificada em quatro grupos amplos,
denominados os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda) e
promoção (do inglês product, price, place and promotion) como mostra na figura 2.
Figura 2: Mix de marketing
Fonte: Kotler (2007)
Os 4Ps são definidos como:
Produto
O produto deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado pelo cliente, dentro
das suas expectativas e que satisfaçam às suas necessidades.

25. Preço
O cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem muito elevado de modo
que o cliente considere que não vale a pena comprá-lo nem tão baixo que o leve a
pensar que há algo de errado com o produto, a ponto de recusá-lo.
Ponto ou Distribuição
O produto desejado com um preço justo deve estar ao acesso do cliente, isto é, num
local em que ele possa comprá-lo no momento que desejar.
Promocional ou Divulgação
Muitas vezes, propaganda é confundida com marketing. Isso ocorre principalmente
pelo fato de que o composto promocional é a parte do marketing que mais aparece e
é percebida pelas pessoas de uma forma geral, a propaganda além de transmitir
informações sobre os produtos, oferece informações sobre a empresa. A
propaganda é necessária, porque tem a capacidade de informar um grande número
de clientes ao mesmo tempo. É importante, também, pois ajuda o consumidor a criar
ou aumentar a percepção dos atributos dos produtos e dos pontos fortes da
empresa.
Conforme Kotler (2006) a lista de verificações para análise interna deve entrar ainda:
FINANÇAS
Para saber a disponibilidade de capital, fluxo de caixa e estabilidade financeira.
PRODUÇÃO
Instalações, capacidade tecnológica, força de trabalho capaz e dedicada e
habilidade técnica da equipe na execução das estratégias.
ORGANIZAÇÃO
Liderança visionária dos dirigentes, orientação empreendedora e flexibilidade aos
atendimentos das estratégias e dos clientes.
1.9. BSC – BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA
CONCEITO

26. Robert S. Kaplan & David P.Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema
de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão
estratégica.
Nas palavras dos idealizadores do BSC (Kaplan e Norton 1997 p. 19-20).
O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas
derivadas da estratégica. Sem menosprezar as medidas financeiras do
desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro
futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos
processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço
consciente e rigoroso de tradução da estratégica organizacional em objetivos
e medidas tangíveis.
Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa
coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas
(financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento),
sendo interligados em uma relação de causa e efeito.
1.9.2. SURGIMENTO
O BSC surgiu da necessidade de completar a perspectiva financeira tradicional de
medição do sucesso das organizações, de modo que a visão e a estratégia se
convertam em objetivos, indicadores estratégicos, metais e iniciativas e que o
desdobramento ocorra através de outras perspectivas além da financeira, havendo
um esquema integrado de seguimento e melhora.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo
prazos; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendência
e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
Muitos autores têm enfatizado os efeitos negativos que pode ter para as
organizações a utilização exclusiva de indicadores financeiros para medir o

27. desempenho de seus gestores (Kaplan 1992), muitos motivos tem sido colocados
por diversas razões.
Os indicadores financeiros nos fornecem informações do passado, de atividades que
resultam somente no passado, faltando assim informações importantes e relevantes
para o desempenho atual da organização que serve de balizadores na formação das
novas estratégias.
1.9.3. PERSPECTIVAS DO BSC
Kaplan e Norton estruturam o BSC em quatro perspectivas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento:
1.9.3.1. PERSPECTIVA FINACEIRA
Analisa se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros relacionados à rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas,
sintetizando as consequências imediatas das ações realizadas. As medidas fazem
parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que levam a melhoria do
desempenho financeiro, quando empresa privada.
1.9.3.2. PERSPECTIVA CLIENTE
Analisa o mercado e segmentos, construindo indicadores de satisfação e de
resultados como nível de satisfação, índice de retenção, captação, lucratividade e
participação nos segmentos-alvo. Geralmente as organizações sem fins lucrativos,
tratam esta perspectiva como a principal.
1.9.3.3. PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Analisa os processos críticos identificados para a realização dos objetivos destas
duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades
necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Esta perspectiva trata medidas
relativas ao tempo e qualidade do processo, que traduzem o desempenho e os
resultados dos processos responsáveis por atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado e por garantir retornos financeiros.

28. 1.9.3.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetiva oferecer a infra estrutura que possibilite a execução dos objetos nas outras
perspectivas determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para
criar valor, ou seja, o sucesso dependerá dos investimentos que a empresa fará no
desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no aperfeiçoamento dos sistemas
de informação (capital de informação) e no alinhamento e qualificação dos
procedimentos e rotinas organizacionais (capital organizacional).
1.9.4. MAPAS ESTRATÉGICOS
Os mapas estratégicos oferecem uma representação visual dos objetos
organizacionais e dos seus inter-relacionamentos principais, que são responsáveis
pelo crescimento do desempenho da organização (KAPLAN 2004). Os mapas
servem para mostrar como a organização faz para converter as iniciativas e os
recursos utilizados, o conhecimento dos empregados, em resultados tangíveis.
Com o mapa estratégico, todos os profissionais da organização alinham seus
objetivos e indicadores de desempenho através de uma representação visual,
conforme figura 3.
Figura 3: Mapa estratégico mostrando as quatro perspectivas do BSC – empresas

29. Fonte: Kaplan e Norton (2004)
1.9.5. RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
O modelo de relação causa e efeito entre as perspectivas evoluiu para o mapa
estratégico, que se tornou mapa estratégico, que se tornou uma importante
ferramenta na implementação do BSC – Balanced Scorecard. O mapa
estratégico é uma representação gráfica que mostra a ligação entre as
perspectivas, baseando nas relações de causa e efeito entre os componentes
da estratégia de uma empresa, (KAPLAN 2004)
A relação causa efeito, possibilita a alinhamento e a integração das estratégias,
visualizadas para que assim todos possam entender a interligação das áreas
diferentes.
Figura 4: Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines

30. Fonte: Kaplan e Norton (2004)
1.9.6. BSC PARA SINDICATO
Segundo Kaplan (2000), as organizações sem fins lucrativos, como sindicatos,
enfrentam sérias dificuldades na definição de suas estratégias. Existem documentos
sobre “estratégia” com mais de 50 páginas e boa parte desses documentos, após a
explicitação da missão e da visão, consiste de listas de programas e iniciativas, em
vez de resultados almejados pela organização. Essas entidades precisam
compreender que estratégia não é apenas o que a organização pretende fazer, mas
também o que a organização decide não fazer – mensagem sobremodo relevante
para organização sem fins lucrativos e para órgãos governamentais.
A maioria dos scorecards das organizações sem fins lucrativos e governamentais
destacam temas de excelência operacional. Essas organizações consideram como
premissa a missão vigente e tentam executar suas funções com maior eficiência. É
raro encontrar organizações sem fins lucrativos que concentrem em estratégias
enquadráveis nas modalidades liderança do produto ou intimidade com o cliente.
1.9.7. BSC – MUDANDO A ARQUITETURA DO MAPA

31. Conforme Kaplan (2000) coloca, a maioria das entidades governamentais e não
lucrativas enfrentam dificuldades com a arquitetura original do balanced
scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada no topo da hierarquia.
Considerando que o sucesso não é o principal objetivo da maioria dessas
organizações, é possível reformular a arquitetura para colocar os clientes no
topo da pirâmide.
As organizações sem fins lucrativos devem pensar na inserção de um objetivo
abrangente no alto de seus mapa estratégico, representando seu propósito de longo
prazo. Os objetivos do BSC devem ser orientados para a consecução desses
objetivos de alto nível. Para uma empresa do setor privado, os indicadores
significam responsabilidade perante os proprietários, os acionistas. Entretanto, para
um sindicato, os indicadores financeiros não demonstram se a organização está
cumprindo sua missão. A missão da organização deve ser destacada e avaliada no
nível mais alto do mapa estratégico. A inserção do objetivo abrangente no balanced
scorecard, comunica com nitidez a missão de logo prazo da organização, como
pode ser visto na figura 5.
Figura 5: Estrutura do BSC para organizações do setor público e sem fins lucrativos.
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
1.9.8. ETAPAS DO BSC

32. Segundo Kaplan (1997), as organizações possuem características próprias e
normalmente desejam seguir seu próprio caminho na construção do balanced
scorecard, porém pode-se criar um plano típico e sistemático, pois quando
executado de forma adequada, o processo que contém quatro etapas incentivará o
comprometimento com o scorecard entre os executivos e gerentes, e produzirá um
balanced scorecard útil que os ajudará a alcançar os objetivos.
• Elencar os objetivos estratégicos: O BSC deve traduzir a missão e a visão da
empresa em objetivos e medidas tangíveis. Nesta tarefa, o grupo estratégico
deve analisar todo material sobre o negócio, a visão, a missão, a análise de
ambiente, os produtos concorrentes, inovações tecnológicas e etc., todo este
material deve ser utilizado para definir os objetivos estratégicos.
• Estabelecer relações entre os objetivos estratégicos: Definir as relações de
causa e efeito, relacionar as medidas de resultados e vetores de desempenho.
• Definir metas: Estabelecer metas de superação para processos de atendimento
aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento.
• Estabelecer plano de ação: Devido ao seu alcance, complexidade e impacto,
todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente.

33. 2. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES
Todo o planejamento estratégico de uma organização deve ser bem fundamentado
através de uma definição bem clara e objetiva do seu negócio, da sua missão, da
sua visão de futuro e dos seus valores.
Foi realizado uma reunião com a diretoria para reavaliar e definir a missão, visão e
valores da entidade. Como para uma organização sem fins lucrativos o que mais
importa é cumprir sua missão, ela deve ser bem clara e que se enquadre
exatamente na instituição.
NEGÓCIO DO SINDIMETAL
“Representando e desenvolvendo empresas”
O SINDIMETAL não tem negócio, por isso a proposta, é completamente nova e
fundamental para explicitar o âmbito de atuação do Sindicato. É notável que falta a
identificação de patronal, já que o sindicato dos empregados de São Leopoldo
possui o mesmo nome.
MISSÃO DO SINDIMETAL
Atual: Representar, integrar e promover o desenvolvimento da categoria, visando a
competitividade e a excelência.
Nova Proposta: Representar, integrar e promover o desenvolvimento das indústrias
metalúrgicas, mecânicas e de material elétrico e eletrônico, visando a
competitividade e excelência.
A missão do sindicato deve ser o porquê de sua existência, muitas vezes ela está
somente na mente da diretoria, levando assim o corpo executivo a tomar decisões
fora da realidade, sem alinhamento com missão do sindicato. Por isso a missão
deve retratar exatamente o que é o sindicato e deve ser bem divulgada, para que
não haja dúvidas entre todos os envolvidos no processo de gestão do SINDIMETAL.

34. A missão atual foi bem formada, retratando a razão de existência do SINDIMETAL,
porém não identifica a classe que defende (patronal) e nem a categoria.
2.4. VISÃO DO SINDIMETAL
Atual: “Ser um sindicato representativo e inovador, prestando serviços de excelência
através de pessoas comprometidas e em constante evolução, com foco no
desenvolvimento da categoria e a auto-sustentação do sindicato.”
Nova Proposta: Ser o sindicato mais representativo e inovador na categoria,
prestando serviços de excelência através de pessoas comprometidas, com foco no
desenvolvimento e na sustentabilidade.
A visão deve ser desafiadora, motivadora e inovadora, ao mesmo tempo clara,
abrangente e detalhada para que faça a organização evoluir em suas estratégias e
alcançar um estado futuro desejável e possível.
A ideia de adicionar “o sindicato mais representativo” torna a visão mais arrojada e
agressiva ao mercado, tendo em vista o desafio em ser o sindicato mais
representativo e inovador da categoria Metalúrgica, Mecânica e de Material Elétrico
e Eletrônico. Também a idéia de inserir a palavra sustentabilidade, traz à tona a
necessidade de ter alguma ação na área econômica, social e ambiental.
2.5. VALORES
Atual:
Representatividade: Representar a Categoria e os Associados, com observância aos
limites estatutários e legais.
Confiabilidade: Prestar serviços de excelência aos associados e filiados.
Austeridade: Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade,
transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei.
Nova Proposta:
Representatividade: Representar a Categoria e os Associados, com observância aos
limites estatutários e legais.

35. Confiabilidade: Prestar serviços de excelência aos associados e filiados.
Austeridade: Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade,
transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei.
Sustentabilidade: Assegurar o desenvolvimento contínuo considerando os aspectos
econômico, social e ambiental.
VALORES são princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de
sua vida e educação. Quando uma pessoa age, ela o faz sob influência de um ou
mais valores. Os valores do sindicato são: Representatividade - Representar a
Categoria e os Associados, com observância aos limites estatutários e legais.
Confiabilidade - Prestar serviços de excelência aos associados e filiados.
Austeridade - Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade,
transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei.
Os valores do SINDIMETAL estão bem colocados, por isso a nova proposta só vem
a somar algo que está latente em todo o mundo, que é a sustentabilidade formada
pelo tripé econômico, social e ambiental.
2.6. ANÁLISE DE AMBIENTE
2.6.2. ANALISE EXTERNA
VARIÁVEL ECONÔMICA
No âmbito econômico, o crescimento da indústria metalmecânica do setor, traz para
o SINDIMETAL aumento de receita, pois a duas fontes são baseadas no cálculo em
cima do capital social e da folha de pagamento e segundo o jornal folha de São
Paulo on-line do dia 10.09.2010, o nível de emprego na indústria subiu pela sétima
vez consecutiva, ao avançar 0,3% em julho, na comparação com junho, informou o
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Em relação ao período em
2009, houve alta de 5,4%, a maior alta da série histórica. No acumulado dos últimos
12 meses, registrou-se queda de 0,5%. De janeiro a julho, a geração de empregos
no setor industrial aumentou, em média, 2,9% em relação a igual período em 2009.
O valor da folha de pagamento dos trabalhadores da indústria cresceu 1,9% em
relação a junho, isso quer dizer, houve um crescimento geral. Na comparação com
julho de 2009, verificou-se aumento de 11,2%, a maior taxa desde março de 2004

36. (12,5%). No acumulado em 12 meses, houve elevação de 1,2%. De janeiro a julho,
verificou-se incremento de 5,6%. Na comparação com igual mês em 2009, o
emprego industrial subiu em todos os 14 locais pesquisados, principalmente em São
Paulo, cujo avanço de 3,9% representou a maior influência. Houve altas
significativas ainda no Rio (9%), regiões Norte e Centro-Oeste (8,1%), região
Nordeste (7,1%) e Rio Grande do Sul (7,1%). Entre os setores, houve avanço em 14
dos 18 ramos industriais. As maiores contribuições vieram das produções de
máquinas e equipamentos (11,7%), meios de transporte (8,8%), produtos de metal
(10,5%), e máquinas e aparelhos eletroeletrônicos e de comunicações (9,5%).
Em relação a julho de 2009, o número de horas pagas registrou avanço em todas as
14 regiões avaliadas, e em 14 dos 18 ramos. Em termos setoriais, as principais
contribuições vieram das indústrias de metalurgia básica (16,6%), máquinas e
equipamentos (12,4%) e meios de transporte (10,4%).
Segundo o Jornal Estadão de 08.09.2010, o Brasil é o terceiro destino favorito de
multinacionais que planejam realizar investimentos até 2012, à frente dos Estados
Unidos e da Europa. Os dados foram anunciados no dia 06.09.2010, pela
Conferência da ONU para o Comércio e Desenvolvimento (Unctad) a partir de uma
pesquisa feita anualmente com 236 empresas multinacionais e 116 agências de
promoção de investimentos pelo mundo. Segundo o levantamento, empresas
multinacionais apostam em uma alta importante no fluxo de investimentos no mundo
nos próximos dois anos, em mais um sinal de que o mercado estaria retomando
confiança depois da crise.
Para as multinacionais, nove dos 15 países preferidos nos próximos dois anos para
investir estão nas regiões emergentes. Pela primeira vez desde que o levantamento
começou a ser feito há dez anos, o BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) está entre
os cinco locais preferidos do setor privado para investir. Das 236 empresas
multinacionais que participaram do levantamento, mais de cem apontaram a China
como uma prioridade em seus investimentos. Pequim, portanto, foi de longe o local
preferido pelas empresas para investir nos próximos dois anos. Em segundo lugar
vem a Índia, com pouco mais de 70 empresas indicando o país como o destino
preferido. O Brasil vem então na terceira colocação, uma posição acima da

37. classificação que havia obtido em 2009 e com 70 empresas indicando o País como
sua prioridade. O Brasil, assim, supera os Estados Unidos, que aparecem pela
primeira vez na quarta posição. Em 2009, o País recebeu US$ 25,9 bilhões em
investimentos diretos. Nos primeiros sete meses do ano, o Banco Central calcula
que o Brasil já tenha recebido US$ 14,7 bilhões em investimentos. A lista dos cinco
primeiros colocados na avaliação das multinacionais é completada pela Rússia,
outro membro dos BRIC, mas com menos de 40 multinacionais colocando a nação
como prioridade. Pelo levantamento, a classificação ainda conta com o México na
sexta colocação, seguido pelo Reino Unido, Vietnã, Indonésia e Alemanha.
VARIÁVEL DEMOGRÁFICA
CIDADE POPULAÇÃO ÁREA ELEITORADO PIB N DE PESSOAS TRABALHANDO
NOVO HAMBURGO 257.746 22.361 168.531 R$ 16.256,00 92.227
ESTEIO 81.170 2.754 63.003 R$ 23.483,00 22.924
SAPUCAIA DO SUL 126.316 5.864 94.748 R$ 12.892,00 22.118
SÃO LEOPOLDO 211.663 10.231 143.874 R$ 12.852,00 61.756
PORTÃO 30.802 15.994 19.358 R$ 19.805,00 8.184
CAMPO BOM 59.366 6.141 45.239 R$ 19.712,00 23.003
ESTÂNCIA VELHA 43.906 5.238 27.928 R$ 12.187,00 12.901
ARARICÁ 5.181 3.529 3.990 R$ 8.623,00 1.480
NOVA HARTZ 17.772 6.256 12.041 R$ 15.067,00 7.527
SAPIRANGA 78.045 13.752 53.327 R$ 12.064,00 28.717
DOIS IRMÃOS 26.421 6.516 18.973 R$ 18.945,00 12.505
MORRO REUTER 5.985 8.807 4.454 R$ 11.636,00 2.008
SANTA MARIA DO HERVAL 6.476 13.922 4.768 R$ 13.304,00 2.292
IVOTI 20.160 6.314 13.170 R$ 16.863,00 6.775
PRESIDENTE LUCENA 2.526 4.943 1.868 R$ 12.319,00 846
PICADA CAFÉ 5.039 8.509 3.754 R$ 22.240,00 3.669
LINHA NOVA 1.516 6.373 1.196 R$ 10.403,00 312
SÃO JOSÉ DO HORTÊNCIO 4.173 6.411 3.020 R$ 12.051,00 1.045
LINDOLFO COLLOR 5.732 3.306 3.789 R$ 15.507,00 2.836
CAPELA DE SANTANA 11.617 18.400 7.252 R$ 7.072,00 1.122
MONTENEGRO 59.557 42.002 40.466 R$ 20.086,00 19.353
SÃO SEBASTIÃO DO CAI 21.272 11.145 17.462 R$ 15.642,00 7.122
FELIZ 12.198 9.623 9.226 R$ 13.673,00 3.959
BOM PRINCíPIO 11.731 8.824 7.815 R$ 17.000,00 5.424
VALE REAL 5.031 4.420 3.819 R$ 9.624,00 1.207
AUTO FELIZ 3.067 7.920 2.100 R$ 8.036,00 600
PARECI NOVO 3.232 5.741 2.595 R$ 14.741,00 618
HARMONIA 3.785 4.458 3.217 R$ 17.667,00 1.109
MARATÁ 2.542 8.035 2.157 R$ 13.559,00 810
SÃO JOSÉ DO SUL 2.010 6.011 1.629 R$ 11.401,00 313
BROCHIER 4.876 10.970 3.639 R$ 9.350,00 1.181
SALVADOR DO SUL 7.165 9.916 4.839 R$ 19.592,00 2.591
TUPANDI 3.931 5.954 2.671 R$ 20.911,00 1.402
SÃO PEDRO DA SERRA 3.311 3.538 2.539 R$ 10.076,00 953
POÇO DAS ANTAS 2.098 6.210 1.698 R$ 9.907,00 352
BARÃO 5.444 12.450 4.103 R$ 9.448,00 1.650
Fonte: IBGE (2009)
Atualmente, a cidade da base territorial mais populosa é Novo Hamburgo, seguida de São Leopoldo e
Sapucaia do Sul. A maior área de terra está em Montenegro com 42.002m2 com quase o dobro da
segunda colocada que é Novo Hamburgo com 22.361m2.
VARIÁVEL CULTURAL

38. Na variável cultural o SINDIMETAL enfrenta alguns desafios como:
VARIÁVEL TECNOLÓGICA
VARIÁVEL POLÍTICA
No âmbito político, está em discussão, a PEC 231/95 (Proposta de Emenda à
Constituição) que reduz a jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas semanais e
prevê o aumento do adicional da hora extra de 50% para 75% do valor da hora
trabalhada. Esta proposta foi aprovada por unanimidade pela Comissão Especial da
Câmara e está gerando calorosos debates. A aprovação das 40 horas de trabalho
semanais representa uma ameaça para o sindicato, pois na visão de alguns
empresários do Vale dos Sinos, trará muito desemprego para o setor, pois as
empresas não irão aumentar os turnos, mas investir em automação para manter a
lucratividade e a busca da redução de custos. A última redução do período semanal
de trabalho ocorrida no país foi na Constituição de 1988, quando a jornada foi
reduzida de 48 para 44 horas. Por outro lado, a redução trará um aumento na
tecnologia e na inovação, pois as empresas de robotização irão vender mais e as
empresas grandes de engenharia, irão focar seu processo produtivo na automação,
sendo ela pneumática ou hidráulica.
VARIÁVEL CLIENTE
VARIÁVEL CONCORRÊNCIA
No âmbito da concorrência, o SINDIMETAL não possui ameaças, pelo fato de ser
impossível algum filiado trocar o sindicato por outro, porém para o associado, possui
uma ameaça fraca por parte dos concorrentes, pois os fornecedores de serviços
externos do SINDIMETAL são, em alguns momentos, os mesmo que as associações
comerciais. Porém o associado do SINDIMETAL possui muito subsidio que faz com
que o valor das consultas com as assessorias sejam muito menores em relação aos
concorrentes.
Um sindicato jamais pode ser trocado por outro, a não ser que as empresas de uma
base inteira, de mesma categoria, se reúnam e preparem toda a documentação para
a emancipação de uma base territorial que não esteja sendo bem atendida pelo
sindicato dominante, tudo isso com comprovação documentada. Todo o material

39. deve ser encaminhado para o ministério do trabalho, onde ainda vai ser julgado
juridicamente.
VARIÁVEL PARCEIRO
3.1.1 ANÁLISE INTERNA
3.1.1.1 ESTRUTURA FÍSICA
A sede do SINDIMETAL é composta de um bloco arquitetônico de 12 (doze)
pavimentos. O pavimento térreo possui 8 (oito) lojas, todas com acesso externo,
mais o hall de entrada do prédio e área de portaria e serviços, além de área para
exposições. Dois pavimentos são de garagem contendo, no total, 46 (quarenta e
seis) boxes de estacionamento e um terraço. O quarto pavimento abriga a sala da
Presidência e a sala nobre, um auditório para 130 (cento e trinta) ocupantes e um
espaço destinado a eventos. A administração do SINDIMETAL localiza-se no quinto
pavimento, no sexto existem salas de treinamento/reuniões. Na cobertura do prédio,
existe uma sala de eventos, com solário e terraço. Segue abaixo a lista de salas
com suas tecnologias:
SALAS DE REUNIÕES: Diversos ambientes climatizados, com flip-chart, quadro
branco, data-show.
SALA DE EVENTOS: Ambiente climatizado com 45 (quarenta e cinco) lugares, com
TV LCD, cozinha equipada com geladeira, freezer, fogão, forno elétrico e
churrasqueira.
AUDITÓRIO: Ambiente climatizado com 118 (cento e dezoito) lugares, palco, som,
data-show, iluminação cênica.
SALÃO DE EVENTOS: Espaço climatizado para eventos empresariais, com
capacidade para 250 pessoas.

40. 3.1.1.2 PRODUTOS/SERVIÇOS
AÇÕES DESENVOLVIDAS (serviços realizados pela equipe interna e parceiros)
• PROGRAMA DE EXPOSIÇÕES EM FEIRAS / MISSÕES EMPRESARIAIS
Organizado pelo SINDIMETAL com apoio do Sebrae, visa exposição em feiras
nacionais e internacionais em estandes coletivos . Até hoje foram realizadas 15
exposições com mais de
• ENCONTRO DE NEGÓCIOS / PROJETO COMPRADOR
• SIPAT COMUNITÁRIA – Semana interna de prevenção de acidentes do trabalho
• PALESTRAS - Ocorrem no decorrer do ano, com assuntos pertinentes aos
interesses de empresas e/ou escritórios contábeis.
• CAPACITAÇÕESO SINDIMETAL promove para os vários níveis da empresa, o
programa de Capacitação Metalmecânica SINDIMETAL, com as parcerias do
Sebrae, Sesi, Senai, IEL.
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETO SETORIAL METALSINOS
Projeto do Sebrae no qual o SINDIMETAL é parceiro estratégico, visando o
desenvolvimento das micro e pequenas empresas inseridas na cadeia da indústria
metalmecânica do Vale do Sinos, Caí e Encosta da Serra através da realização de
ações de acesso a mercados, da inovação e aperfeiçoamento do processo produtivo
e da implementação de práticas de excelência em gestão.
DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL - DEMETAL

41. O Projeto DEMETAL, consiste num programa de qualificação de fornecedores para
grandes empresas associadas. É também uma grande oportunidade de negócios
para as pequenas e médias empresas associadas.
VALEMETALSINOS
É formado por indústrias do setor metalmecânico e acolhe Micro e Pequenas
Empresas (MPE´s) de atividades diversas, mantendo ações, programas,
treinamentos e capacitações no grupo.
FUNDI/RS
Atua como o Valemetalsinos, porém as indústrias que fazem parte desse grupo são
específicas das diversas atividades de fundição em ferro, aço, alumínio, zamac e
etc, fundidos em areia ou injetados. Também participam desse grupo os fabricantes
de moldes para fundição.
METAL VALLEY
Esse grupo tem o objetivo de capacitar as empresas para os processos da
exportação e importação e recebe empresas de todas as atividades econômicas do
setor, com a proposta de qualificá-las, independente de estarem ou não exportando.
CENTRAL DE NEGÓCIOS
Ferramenta gerencial colocada à disposição das empresas associadas ao
SINDIMETAL, para realização de compras em conjunto, aproveitando o volume
gerado pelo grupo para obter, através de negociação presencial com os
fornecedores, redução de custos na aquisição de produtos e/ou serviços.
GRUPO DE RECURSOS HUMANOS

42. Formado por executivos de Recursos Humanos das empresas associadas ao
SINDIMETAL, discutem assuntos pertinentes à área, com o apoio da entidade.
GRUPO DE PREVENÇÃO EM SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE - SSMA
Projeto que visa apoiar e integrar as empresas associadas, nas questões de
segurança do trabalho e meio ambiente. Está direcionado à profissionais
encarregados ou responsáveis nestas áreas em suas respectivas empresas.
GRUPO TRIBUTÁRIO
Tem o objetivo de discutir as questões tributárias que afetam o cotidiano das
empresas.
FÓRUM DE DIRETORES INDUSTRIAIS
O grupo composto por empresários e executivos de empresas de grande porte, tem
como finalidade ampliar os conhecimentos de gestão empresarial através da troca
de experiências entre os seus participantes.
FÓRUM DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Objetiva estimular o espírito de liderança e a troca de experiências entre os
participantes, que são compostos por jovens empresários, geralmente filhos de
empresários, que já estão atuando nas empresas associadas do SINDIMETAL.
SERVIÇOS EXTERNOS
• CONSULTORIA JURÍDICO-TRABALHISTA
• CONSULTORIA JURÍDICO-TRIBUTÁRIA

43. • ASSESSORIA JURÍDICA PREVIDENCIÁRIA
• PERÍCIA EM CÁLCULOS TRABALHISTAS
• ASSESSORIA EM SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO
• ASSESSORIA EM MEDICINA DO TRABALHO
• ASSESSORIA EM PLANEJAMENTO & CONTROLADORIA E CONTABILIDADE
FISCAL
3.1.1.3 MERCADO DO SINDIMETAL
O SINDIMETAL possui 2090 empresas filiadas e 177 associadas espalhadas em 35
municípios. Veja na figura 3 abaixo:

44. 3.1.1.4 FORÇA DE TRABALHO
O SINDIMETAL possui 14 profissionais

45. 3.1.1.5 GESTÃO
O SINDIMETAL utiliza a metodologia de planejamento estratégico desde 2004, onde
foi responsável pela maioria das ações. Na parte de gestão humana existe aplicação
dos 5 S`s, controlando através de avaliações bimensais. No controle financeiro e
contábil é realizada uma auditoria externa todos os meses para conferência das
entradas e saídas.
3.1.1.6 MATERIAL DE DIVULGAÇÃO
3.1.1.7 AÇÕES SOCIAIS
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aqui são apresentadas as conclusões e as considerações finais do autor com
relação ao projeto.

46. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas, uma abordagem contingencial. São
Paulo, Makron Books, 1994.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Prática de administração de empresas. Rio de janeiro:
Fundo De Cultura, 1962.
FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. 3 ed. São Paulo: Pioneira,
1997.

47. FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de Planejamento
estratégico na prática. 2º Ed., São Paulo, Atlas, 1991.
KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria da administração: 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997
KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação
e controle. São Paulo: Prentice Hall, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
KOTLER E KELLER. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LEMOS, Antônio Carlos Freitas Vale. Et AL. O planejamento estratégico como
ferramenta competitiva. 2007.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J . Safári de estratégia, um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos
metodologia prática. 23. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

48. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estratégio e pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos
de caso. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, Marise Borba da Introdução a pesquisa em educação. Florianópolis, UDESC,
2002.
TAVARES, Mauro Calixta, Planejamento estratégico, A opção entre o sucesso e o
fracasso empresarial. São Paulo, Harbra, 1991.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para
criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.