1. BENCHMARKING
El Benchmarking,
en pocas palabras,
es una técnica o
herramienta de
gestión que
consiste en tomar
como referencia
aspectos de nuestra
competencia, y
adaptarlos a nuestro
negocio o empresa.
Boxwell, 1994

2. BENCHMARKING
Un proceso sistemático
y continuo para evaluar
los productos,
servicios y procesos de
trabajo de las
organizaciones que son
reconocidas como
representantes de las
mejores prácticas, con
el propósito de realizar
mejoras
organizacionales.
Michael J. Spendolini

3. BENCHMARKING
Benchmarking es un
proceso sistemático y
continuo para comparar
nuestra propia eficiencia
en términos de
productividad, calidad y
prácticas con aquellas
compañías y
organizaciones que
representan la
excelencia.
Bengt Kallöf y Svante Östblom

4. BENCHMARKING
Benchmarking es el
proceso continuo de
medir producto, servicios
y prácticas contra los
competidores más duros o
aquellas compañías
reconocidas como líderes
en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

5. BENCHMARKING
Benchmarking no sólo es un
proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro
aspecto es el de la medición,
pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras
empresas para poder
compararlos. Se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas
del negocio. Se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas
que son reconocidas como las
mejores o como los líderes de la
industria.

6. BENCHMARKING
Benchmarking es la
búsqueda de las
mejores prácticas de la
industria que conducen
a un desempeño
excelente.
Robert C. Camp

7. CICLO DEL BENCHMARKING
Puesta en marcha de los Planificación de objetivos
procesos de mejora Planificar de RRHH
Determinación de los
Implantación y desarrollo Benchmarking que se vayan
de nuevas políticas P a realizar
Actuar A R Realizar
Realización operativa de los
Evaluación del C Benchmarking
funcionamiento interno y
aplicación de Aplicación de los resultados
contramedidas
Comprobar
del Benchmark

8. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
PLANEACIÓN
ANÁLISIS
PROCESO
INTEGRACIÓN
ACCIÓN
MADUREZ

9. BENCHMARKING
LA OBRA hecha en nuestras escuelas no ha de asemejarse a
la que se hace en los colegios y seminarios del mundo. En la
grandiosa tarea de la educación, la enseñanza de las ciencias
no ha de ser de carácter inferior, pero se ha de considerar de
primera importancia aquel conocimiento que habilite a un
pueblo para estar firme en el gran día de la preparación de
Dios. Nuestras escuelas deben asemejarse más a las
escuelas de los profetas. Deben ser escuelas preparatorias
donde los alumnos sean puestos bajo la disciplina de Cristo
para aprender del Gran Maestro. Deben ser escuelas
familiares donde cada estudiante reciba ayuda especial de
parte de sus maestros como los miembros de la familia
debieran recibirla en el hogar. Se han de fomentar la ternura,
la simpatía, la unidad y el amor.
2JT, pág 425

10. 1. PLANEACIÓN
Identificar que se va a Identificar instituciones
someter a benchmarking educativas comparables.
Determinar el método para
recopilación de datos y
recopilar los datos.

11. BENCHMARKING
Los que asisten a nuestros colegios deben recibir una preparación
diferente de la que se da en las escuelas comunes de hoy.
Generalmente, a nuestros jóvenes que tienen padres sabios y
temerosos de Dios, se les han enseñado los principios del
cristianismo. La Palabra de Dios ha sido respetada en sus hogares, y
sus enseñanzas han sido hechas la ley de la vida. Han sido criados en
la amonestación del Evangelio. Cuando entran en la escuela, ha de
continuar esta misma educación y preparación. Las máximas, las
costumbres y prácticas del mundo no son la enseñanza que necesitan.
Déjeseles ver que los maestros de la escuela cuidan de sus almas, que
tienen un interés definido en su bienestar espiritual. La religión es el
gran principio que se debe inculcar; porque el temor de Dios es el
principio de la sabiduría.
CM,pág487

12. 2. ANÁLISIS
Determinar la brecha Proyectar los niveles de
de desempeño actual desempeño futuros.
Brecha negativa Productividad Histórica
Operaciones en paridad Brecha de Benchmarking
Brecha positiva Productividad Futura

13. 3. INTEGRACIÓN
Comunicar los
hallazgos de Establecer metas
benchmarking y funcionales
obtener aceptación

14. Desarrollar planes de acción
TAREAS
QUIÉN
CÓMO
CUÁNDO
4. ACCIÓN
LÍNEA
EQUIPOS
“ZAR” DEL
PROYECTO
PROYECTOS
PROGRAMAS
Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso

15. 4. ACCIÓN
Mantener los benchmarks actualizados
Recalibrar los benchmarks
Evaluación de la comprensión del proceso de
benchmarking
Evaluación de la comprensión de las mejores prácticas
La importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y
la comunicación de benchmarking

16. que se institucionaliza.
5. MADUREZ
Será alcanzada cuando se
incorporen las mejores prácticas
asegurando así la superioridad
del área educativa a todos los
procesos de la institución
Cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y
que se institucionaliza
autoiniciada del proceso de
administración

17. PARA HACER USO DEL BENCHMARKING
Para hacer uso del
Benchmarking, en primer
lugar debemos estudiar a
nuestros competidores
(especialmente a los
principales o a los líderes),
recopilar toda información
relevante sobre ellos,
analizarla, e identificar o
destacar los aspectos o
estrategias que estén usando
o aplicando y que mejores
resultados les estén dando.
Boxwell, 1994

18. BENCHMARKING
Paso seguido,
procedemos a tomar
como referencia dichos
aspectos o estrategias, y
los adaptamos a nuestra
institución, agregándole
nuestras mejoras y
nuestra creatividad.

19. BENCHMARKING
Podemos tomar como
referencias sus horarios,
sus servicios, sus costos,
sus procesos de trabajo,
sus políticas, sus
estrategias , su modelo
educativo, su ubicación
y accesibilidad, sus
promociones, sus
métodos de enseñanza,
etc.

20. Hora matrícula inglés Computa Transpor Ubicación biblioteca Cos Men Personal alumnos Áreas de
rio ción te movisión sualidad docente por salón deporte
Prepa
ICF
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria

21. BENCHMARKING
Supongamos que nuestra
competencia nos supera
en servicios al estudiante,
entonces decidimos
estudiarla y ver cuáles de
sus servicios son los que
mejores resultado les
estén dando, una vez que
hemos identificado sus
estrategias más efectivas,
decidimos tomarlas como
modelo, las adaptamos a
nuestra institución, y le
agregamos algunas
mejoras.

22. BENCHMARKING
Queremos aplicar una
estrategia de promoción que
nos permita captar más
estudiantes, pero no
idealizamos la forma indicada
de hacerlo, por lo que
decidimos investigar las
estrategias de promoción de
nuestros principales
competidores, las estudiamos,
y luego, las adaptamos y las
probamos en nuestra
institución.

23. BENCHMARKING
El Benchmarking no
significa espiar o copiar a
la competencia, sino que
se toma como referencia
sus principales aspectos o
estrategias, y se adoptan a
nuestra institución
educativa, agregándoles
mejoras y creatividad
propia.
Boxwell, 1994

24. BENCHMARKING
La enseñanza impartida en nuestras escuelas no ha de
ser la misma que se da en otros colegios y seminarios.
No ha de ser de un orden inferior; el conocimiento
esencial destinado a preparar a un pueblo que pueda
subsistir en el gran día de Dios debe ser considerado
como el tema de suma importancia. Los estudiantes han
de ser aptos para servir a Dios, no solamente en esta
vida, sino en la futura. El Señor requiere que nuestras
escuelas preparen alumnos para el reino hacia el cual se
dirigen. Así estarán preparados para participar en la
santa y feliz armonía de los redimidos.
CM,pág 525

25. BENCHMARKING
Una institución educativa
hace Benchmarking cuando
decide mejorar todos sus
aspectos comparándose con
el proceso y las técnicas de
mejoramiento de una
segunda institución o como
buscar a la mejor en
cualquier parte del mundo, y
compararse con ella para
mejorar

26. BENCHMARKING
El verdadero objeto de la educación es formar hombres
y mujeres idóneos para servir, desarrollar y poner en ejercicio
activo todas sus facultades. La obra de nuestros colegios y
escuelas preparatorias debe ser fortalecida año tras año; porque
en ellas nuestros jóvenes han de prepararse para entrar en el
servicio del Señor como obreros eficientes. El Señor invita a los
jóvenes a ingresar en nuestras escuelas a fin de prepararse
rápidamente para una obra activa. El tiempo es corto. Por
doquiera se necesitan obreros para Cristo. Incentivos urgentes
deben ofrecerse a los que debieran estar hoy empeñados
en un esfuerzo ferviente por el Maestro.
Recibireis poder, pág 242

27. BENCHMARKING
El Benchmarking contribuye
al logro de la misión, la visión
y los objetivos institucionales
facilitando la detección de las
mejores prácticas que
conducen en forma rápida,
ordenada y eficiente a la
generación de ventajas
competitivas y a nuevas
oportunidades en el ámbito
educativo a fin de motivar la
mejora en el desempeño
institucional.
Boxwell, 1994

28. BENCHMARKING
Dios no quiere que en ningún sentido quedemos rezagados
en la obra educativa. Nuestros colegios debieran estar muy
adelante en la vanguardia de la más elevada clase de
educación. . . Si no tenemos escuelas para nuestros jóvenes,
ellos asistirán a otros seminarios y colegios, donde se verán
expuestos a los sentimientos de los incrédulos y a
cavilaciones y dudas acerca de la inspiración de la Biblia. Se
habla mucho de la educación superior, y muchos suponen
que ella consiste enteramente en la enseñanza de la ciencia y
la literatura; pero eso no es todo. La más alta educación
incluye el conocimiento de la Palabra de Dios, y está
comprendida en las palabras: "Que te conozcan a ti, el único
Dios verdadero, y a Jesucristo, a quien has enviado" (Juan 17:
3).
CM,pág 44

29. Los principales beneficios para las
instituciones educativas serán:
Se aprenderá de otros cuyos
procesos son mejores.
Se adaptará lo aprendido para
mejorar.
Se establecerán metas de
desempeño en relación con
prácticas de vanguardia.
Se desarrollarán planes a corto y
largo plazo
Boxwell, 1994

30. Los principales beneficios para las
instituciones educativas serán:
Se llegará a un mejoramiento
institucional mediante un
proceso continuo y sistemático
de autoevaluación de todos
los aspectos, servicios y
procesos de trabajo de otras
instituciones reconocidas
como representantes de las
mejores prácticas.
Boxwell, 1994

31. BENCHMARKING
En 1982, la compañía Sunbeam
de artefactos domésticos se
propuso captar 30% del
mercado de planchas de vapor.
Para lograrlo, los investigadores
de la compañía compraron y
desarmaron planchas de vapor
y de calor seco fabricadas en
todas partes del mundo, y las
analizaron para determinar el
número de piezas que
utilizaban y su costo probable.
Fitz-enz

32. BENCHMARKING
Descubrieron muchas
diferencias. Algunas
planchas tenían 147 piezas,
otras 74. Llegaron a la
conclusión de que las
planchas Sunbeam se
ubicaban de la mitad para
abajo de cada línea.
También encontraron una
relación lineal entre el
número de piezas y el costo
por materiales y mano de
obra.
Fitz-enz

33. BENCHMARKING
Por esa razón, decidieron
diseñar una nueva plancha
de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y
menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto
los técnicos, los nuevos
productos resultaron menos
costosos de producir que los
de la competencia o que los
modelos anteriores de
Sunbeam.
Fitz-enz

34. BENCHMARKING INTERNO
En 1983, la firma consultora
McKinsey estudió la incidencia
que tienen en el costo las
demoras en el desarrollo de un
producto. Concluyó que cuando
los productos de alta tecnología
son completados dentro del
presupuesto pero con seis
meses de retraso con respecto
al programa, sacrifican 33% de
sus ganancias potenciales en los
primeros cinco años. Por el
contrario, los proyectos
terminados a tiempo que
exceden su presupuesto en 50%
pierden solamente 4% de sus
ganancias potenciales.
Fitz-enz

35. BENCHMARKING INTERNO
John Young, director ejecutivo
de Hewlett Packard,
comprendió el significado del
informe McKinsey. Sabía que
las ganancias de su compañía
dependían de la introducción
regular de nuevos productos,
además también que en su
empresa a menudo no se
cumplían los cronogramas de
producción, sí era posible
determinar las causas de las
demoras, también se podrían
obtener ganancias
adicionales.
Fitz-enz

36. BENCHMARKING INTERNO
En 1986, Young puso ante
sus empleados el desafío
de recortar los plazos a la
mitad para 1994. El
departamento técnico de la
empresa accedió a estudiar
las formas de implementar
cronogramas, y estudiar el
proceso de desarrollo de
productos en cada unidad
operativa, identificar las
causas de demoras y
recomendar otros que
reducen las demoras.
Fitz-enz

37. BENCHMARKING INTERNO
Como resultado del
experimento, los técnicos
descubrieron diversos
factores de retrasos. Por
ejemplo: cuantas más
personas integran la línea de
aprobación, más cambios se
van a solicitar; un
componente complicado
aumenta el tiempo de
desarrollo del producto; la
mayoría de los componentes
que se compran a
proveedores externos no
satisfacen las
especificaciones.
Fitz-enz

38. BENCHMARKING EXTERNO
En 1979, Xerox estaba al borde
del colapso. Minolta, Ricoh,
Canon y otras firmas
japonesas estaban vendiendo
fotocopiadoras en Estados
Unidos a precios inferiores al
costo de producción de Xerox.
En 1981, David Dearns,
director ejecutivo, lanzó un
programa que tenía por
objetivo resucitar el espíritu
innovador y el poder en el
mercado a través de la
participación de los
empleados y del
Benchmarking.
Fitz-enz

39. BENCHMARKING EXTERNO
La empresa decidió que
su depósito era un área
para mejorar, porque esa
unidad era la responsable
de recibir materias
primas, mantener el
control de las existencias,
atender con rapidez a los
departamentos de
manufactura y cumplir
con las órdenes de los
clientes.
Fitz-enz

40. BENCHMARKING EXTERNO
Robert Camp, gerente de
distribución, dio máxima prioridad al
proceso de seleccionar los artículos
pedidos, empacarlos y enviarlos.
Consideraba que ése era un cuello de
botella importante en el ciclo de
actividades de Xerox. Los sistemas de
almacenamiento y recuperación
automáticos no le parecían
apropiados, primero porque eran
muy caros y luego porque parecían
diseñados para manejar grandes
pedidos. (En Xerox, los pedidos
grandes eran la excepción. La
mayoría de los clientes encargaban
artículos pequeños, como una resma
de papel copia o una caja de
transparencias.)
Fitz-enz

41. BENCHMARKING EXTERNO
Cuando Camp aceptó el desafío de
Kearns, decidió que hacer
Benchmarking interno o
competitivo sería poco efectivo.
Quería encontrar modos de operar
que volvieran a poner a Xerox en la
vanguardia, y eso significaba salir
fuera de su propio negocio. Se
dispuso entonces a buscar una
compañía, de cualquier sector, que
fuera excelente en
almacenamiento. Se enteró de que
una firma llamada L. L. Bean había
aumentado la eficiencia de su
sistema de entregas en 45% en sólo
dos meses.
Fitz-enz

42. BENCHMARKING EXTERNO
La empresa había introducido un
programa de computación que
permitía a los 60 empleados del
depósito despachar 33.000
órdenes por día. La visita guiada
que organizó Camp permitió a la
gente de Xerox descubrir
métodos simples, pero eficientes
y fascinantes. La computadora
minimizaba el esfuerzo de
buscar, encontrar, extraer,
transportar, empaquetar y
despachar. Hasta seleccionaba
las cajas más apropiadas para
cada despacho.
Fitz-enz

43. BENCHMARKING EXTERNO
Los miembros del equipo
investigador no perdieron un
minuto en organizar y analizar lo
que habían aprendido. En cuanto
regresaron a sus oficinas
centrales de Rochester, Nueva
York, comenzaron a comparar
esos métodos con los propios.
Una vez completado el estudio,
Xerox introdujo modificaciones
en la operación de su depósito,
adquirió un sistema
computarizado propio e hizo del
Benchmarking una práctica
común en su nueva cultura.
Fitz-enz

44. BENCHMARKING EXTERNO
Entre 1989 y 1992, solamente la
división de producción realizó unos 200
estudios de benchmarking. Hacia fines
de los '80, cada unidad Xerox tenía un
gerente de IS.
A través de este procedimiento y de
otros programas de calidad, Xerox
recuperó su original fortaleza.
La satisfacción de los clientes aumentó
38%, el costo laboral se redujo a la
mitad y el costo de materiales
disminuyó en 40%. En 1989 la
compañía obtuvo el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldridge.
Fitz-enz

45. BENCHMARKING
El sistema de educación
instituido al principio del
mundo, debía ser un modelo
para el hombre en todos los
tiempos. Como una
ilustración de sus principios
se estableció una escuela
modelo en el Edén, el hogar
de nuestros primeros padres.
El jardín del Edén era el aula,
la naturaleza el libro de texto,
el Creador mismo era el
Maestro, y los padres de la
familia humana los alumnos.
CN, pág 274

46. BENCHMARKING
La escuela de Avondale
fue establecida, no como
las escuelas del mundo,
sino, según Dios lo reveló,
para ser una escuela
modelo. Y puesto que
esto había de ser, los
encargados de ella
debieran haberlo
perfeccionado todo de
acuerdo con el plan de
Dios, descartando cuanto
no estuviese en armonía
con su voluntad.

47. ESCUELA DE AVONDALE
En mayo, cinco miembros de la comisión
visitaron Dora Creek y Cooranbong, y
examinaron el terreno que fue más tarde
comprado por $4.500 dólares. Esta parcela
de tierra comprendía cerca de 600
hectáreas de tierra virgen, la tercera parte
de las cuales se creía apta para el cultivo
de granos, frutas y hortalizas, y para pasto.
Después de comprar el terreno, la
propiedad se designó con el nombre de
"Avondale", debido a los numerosos
arroyos y la abundancia de agua corriente.
El lugar elegido para la edificación de la
escuela está solamente a cinco kilómetros
de la estación de Ferrocarril de Dora Creek,
y a unos dos kilómetros al sudeste de la
oficina de correos de Cooranbong.

48. BENCHMARKING
El ha amonestado constantemente a avanzar, a abrirse paso por
partes. Todo el tiempo él está dirigiéndonos, e instándonos a ampliar
nuestra obra. El ha dado a su sierva una gran preocupación con
respecto a la obra educacional. Ha sido terrible la lucha que ha
significado realizar lo que Dios ha revelado con sencillez que debía
hacerse. Satanás ha disputado cada pulgada de terreno; pero Dios
nos ha dado muchas victorias. El ha establecido la escuela de
Avondale, y tenemos las más claras evidencias de que él será
glorificado en ella. El ha dado detenidas instrucciones con respecto a
su ubicación, objeto y dirección. Ahora él nos dice que andamos en la
luz que él ha dado, Avondale llegará a ser el centro de preparación
para muchos campos misioneros. La mano de Dios está en todas
estas cosas.