SlideShare une entreprise Scribd logo

Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

•
•
KarieraPlus.pl
KarieraPlus.pl

Kariera w konsultingu lub usługach biznesowych? Zapraszamy do zapoznania się z przewodnikiem „KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe”, skierowanym do wszystkich zainteresowanych rozwojem kariery w obszarze ekonomii, finansów, księgowości czy zarządzania. Konkretnych porad dotyczących tego, jak skutecznie przejść przez proces rekrutacji, udzielają w nim młodzi specjaliści, którzy niedawno rozpoczęli pracę w korporacjach. Natomiast osoby na wyższych stanowiskach opowiadają, co zrobić, żeby jak najwięcej się nauczyć i awansować. Przewodnik zawiera również m.in. rozmowę z coachem, Jackiem Rozenkiem, o tym, jak rozwijać kompetencje miękkie, a także wywiad z dyrektorkami dwóch centrów usług o tym, co zrobić, żeby rozbić szklany sufit. Ponadto w przewodniku znajdują się porady dotyczące pracy w międzynarodowym środowisku, informacje branżowe dotyczące sektora BPO/SSC oraz firm konsultingowych, a także prezentacje pracodawców, którzy prowadzą rekrutację. Zachęcamy również do odwiedzenia strony www.karieraplus.pl i profilu na Facebooku www.facebook.com/KarieraPlus, gdzie publikowane są bieżące informacje nt. pracy, praktyk, kariery i pracodawców.

Carrière
1  sur  48
Télécharger pour lire hors ligne
Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji pracodawców oraz artykułów sponsorowanych redakcja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrzega sobie prawo redagowania nadesłanych tekstów. Żadna część magazynu nie może być wykorzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy. Spis treści Rynek pracy Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarki 4 Paleta możliwości 6 Co przyniesie przyszłość? 8 Kariera w usługach doradczych 10 Moja kariera Miej świadomość 12 Apetyt na szkolenia 14 Przepustka do kariery 17 Dzień z życia finansisty 18 Różne drogi ekonomisty 20 Otwórzmy się na innych 22 Mili, profesjonalni, mało elastyczni? 24 Kobiety w świecie finansów 25 Poradnik rekrutacyjny Przekonujące CV i list motywacyjny 28 Rozmowa kwalifikacyjna – czego możesz się spodziewać? 31 Przejrzeć kandydata na wylot 33 Słowniczek 34 Prezentacje pracodawców Philip Morris International in Poland 2 Capgemini Polska 36 Citi Service Center Poland 38 KPMG 40 UBS 42 CBRE Corporate Outsourcing 44 „Grasz o staż” 45 ING Bank Śląski 46 State Street Bank 48 Wydawca: MJCC, ul. Chełmska 18b/46, 00-725 Warszawa Adres redakcji: KarieraPlus, ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.karieraplus.pl, redakcja@karieraplus.pl Reklama: reklama@karieraplus.pl, tel. + 48 534 650 534 Przewodnik opublikowano w marcu 2014 r. w Warszawie. Redaktor naczelna: Anna Tomczyk Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.pl Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska Druk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.pl Nakład: 12 500 egzemplarzy. W magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com Fot.KatarzynaBielec,www.bielec.art.pl Ekonomista ma wiele możliwości. Konsulting, audyt – to obszary, w których wykonuje się zle- cenia klientów z różnych sektorów rynku, o rozmaitej wielkości i strukturze. Dzięki temu praca w firmach doradczych pozwala zyskać szerokie horyzonty i uczy wyciągania wniosków. Poza tym, jak twierdzą nasi rozmówcy, kultura organizacyjna jest w takich przedsiębiorstwach luź- niejsza, niż myślą osoby z zewnątrz, a konkurencja ma miejsce raczej pomiędzy największymi firmami niż pomiędzy pracownikami danej organizacji. To jednak nie wszystko. W Krakowie, Warszawie czy we Wrocławiu rosną kolejne biurowce. Wprowadzają się do nich nowoczesne centra świadczące usługi dla macierzystej jednostki lub dla firm zewnętrznych. Zatrudniają na potęgę, więc ktoś, kto spełnia kilka warunków, bez problemu powinien znaleźć w nich miejsce dla siebie. Jakie to warunki? Doskonała znajomość przynajmniej dwóch języków obcych, umiejętność komunikacji i pracy w grupie, ekonomiczne wykształcenie lub chociaż zamiłowanie do liczb i tabelek oraz gotowość do przeprowadzki tam, gdzie jest praca. Związania się z sektorem BPO/SSC nie należy traktować jak pójścia na łatwi- znę. Wiele centrów usług z kapitałem zagranicznym funkcjonujących w Polsce przeszło dro- gę od najprostszych do bardziej skomplikowanych procesów i potrzebuje ekspertów do ich obsługi. Na rynku nie ma wielu takich osób, więc firmy chętnie kształtują pracowników po- przez rozmaite kursy czy szkolenia. Co więcej, tego typu centra rozwijają się w szybkim tempie, a to stwarza możliwości awansu, także tym, którzy chcieliby zarządzać ludźmi. W niniejszym przewodniku chcemy pokazać Wam, że dynamiczna i konsekwentna ścieżka kariery w  usługach doradczych i  biznesowych jest możliwa, a  także pod- powiedzieć, jak ją kształtować. Zachęcamy do czerpania inspiracji i życzymy Wam ciągłego niedosytu w dokształcaniu się oraz umiejętnego budowania relacji z ludźmi, bo to pozwala sięgać wyżej. Anna Tomczyk
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 20144 Rynek pracy Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarki Polska ma ugruntowaną pozycję na rynku usług doradczych i biznesowych. W raportach dotyczących tego sektora jest wymieniana obok Chin, Indii czy Brazylii. W ciągu kilku lat nasz kraj zyskał opinię rzetelnego partnera, a to oznacza więcej miejsc pracy w przyszłości. Dlaczego Polska? Z perspektywy europejskich korporacji Polska ma wiele zalet i nie chodzi tylko o niższe koszty pracy i powierzchni biurowej. Aspekt finanso- wy jest ważny podczas podejmowania decyzji dotyczących nowych lokalizacji, ale nie kluczo- wy. Na co jeszcze firmy zwracają uwagę? Liczba potencjalnych pracowników. Polska jest szóstym co do wielkości państwem w Eu- ropie. Znajduje się tu niemal 40 miast z liczbą ludności powyżej 100 tys. osób. Wśród 38 mln obywateli, w licznych ośrodkach akademickich, łatwo znaleźć dobrze wykształconych pracow- ników znających języki obce. Uczelnie wyższe kończy u  nas co roku ok. 2 mln studentów. W  dodatku Polska może zaoferować nowym firmom pracowników z niemałym doświadcze- niem na podobnych stanowiskach, których do- czekaliśmy się przez kilka lat obecności w kraju centrów usług z kapitałem zagranicznym. Nie pozostaje też bez znaczenia to, że jakość na- szej pracy jest oceniana bardzo wysoko, a Po- lacy mają opinię osób kreatywnych, które są w  stanie wypracować nowatorskie rozwiąza- nia. Atrakcyjna lokalizacja. Polska jest położo- na w  centrum Europy i  ma stosunkowo do- brze rozwiniętą sieć połączeń lotniczych (12 międzynarodowych lotnisk, z  których można się dostać do kluczowych miast europejskich w  ciągu 2–3 godzin). Firmy coraz częściej zwracają też uwagę na odpowiednią strefę czasową oraz bliskość kulturową. Dogodne biura. Zainteresowanie Polską jako atrakcyjnym miejscem dla usług doradczych i biznesowych nakręciło popyt na powierzch- nię biurową i sprawiło, że w miastach pną się w górę wieżowce o wysokim standardzie. Z ra- portu Onshore, Nearshore, Offshore: Unsure. A  2013 Polish Perspective opublikowanego w  czerwcu 2013 roku przez Jones Lang La- Salle (firmę zajmującą się finansowymi i spe- cjalistycznymi usługami w dziedzinie nierucho- mości i  zarządzania inwestycjami) wynika, że w trakcie budowy jest 1 mln m² powierzchni biurowej, co czyni Polskę jednym z  najdyna- miczniejszych rynków w Europie. Zachęty inwestycyjne. Co ważne, firmy prze- noszące swoje usługi do naszego kraju nie są Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 71 respondentów). zdane same na siebie, ale otrzymują zachęty inwestycyjne w postaci ulg podatkowych czy dotacji rządowych (dla przedsiębiorstw, które prowadzą działalność kluczową z perspektywy polskiej gospodarki i zobowiążą się utworzyć co najmniej 250 nowych miejsc pracy lub zainwestować u nas powyżej 2 mln złotych). Mogą też otrzymać na rozszerzenie działalności fundusze z Unii Europejskiej. 125 tys. pracowników Jak podaje ABSL (Association of Business Service Leaders in Poland – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce) w raporcie Sektor nowoczesnych usług bizne- sowych w Polsce 2013, do 2004 roku istniało w kraju 96 centrów usług z kapitałem zagranicznym. W 2007 roku było ich już ponad 200. Trzy lata później – ponad 300, a po kolejnych dwóch latach – ponad 400. W samym 2012 roku powstało 56 nowych centrów świadczących usługi biznesowe, z czego ponad 60% stanowili nowi gracze na naszym rynku (były to głównie inwestycje firm z Europy Zachodniej i USA). Dla porównania – w całej Europie Środkowo-Wschodniej jest obecnie ok. 1000 centrów usług z kapitałem zagranicznym. Pod koniec 2012 roku ABSL ogłosiło, że omawiane centra zatrudniają w Polsce po- nad 100 tys. osób, a od tego czasu przybyło kilkunastu inwestorów. Szacuje się, że w 2014 roku liczba pracowników tego sektora wzrośnie co najmniej do 125 tys. Z analizy ABSL wynika również, że przeciętne centrum w Polsce zatrudnia 257 osób. Ale są też takie, które przyjęły ponad 1000 pracowników. W 24 największych ośrod- kach pracuje 40 tys. osób, czyli 35% wszystkich zatrudnionych w tym sektorze. Boga- ta jest także oferta dla tych, którzy czują się lepiej w organizacjach o mniej rozbudo- wanej strukturze – ponad 40% centrów zatrudnia mniej niż 100 osób. Kraków, Warszawa, Wrocław, Trójmiasto, Łódź, aglomeracja katowicka, Poznań  – w tych siedmiu lokalizacjach znajduje się ponad 80% wszystkich centrów usług z ka- pitałem zagranicznym, w których pracuje 88% zatrudnionych w omawianym sektorze. Spośród polskich miast zdecydowanym liderem jest Kraków, który w centrach usług Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% <100 250-500 Finanse i księgowość Usługi IT: Application Services Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zaopatrzeniem Usługi finansowe (np. księgowość funduszy inwestycyjnych) Zarządzanie dokumentacją Decision Support & Knowledge Process Outsourcing Inne Zarządzanie łańcuchem dostaw Usługi prawne Badania i rozwój Obsługa klienta (z wyłączeniem wsparcia IT) Usługi IT: Infastructure Services Źródło /opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=71)
www.karieraplus.pl 5 BPO/SSC skupia 25,4 tys. pracowników (23% ogółu). Na dalszych miejscach znalazły się Warszawa – 19 tys. osób i Wrocław – 18,4 tys. osób. Blisko 10 tys. absolwentów i  profesjonalistów przy- jęło propozycję zatrudnienia w  omawianym sektorze w  Trójmieście i  Łodzi. Nieco mniej w aglomeracji katowickiej (8,1 tys.) i Poznaniu (6,2 tys.). Przynajmniej po dwa centra są w: Szczecinie, Pile, Bydgoszczy, Toruniu, Zielonej Górze, Częstochowie, Opolu, Bielsku-Białej, Olszytnie, Białymstoku, Radomiu, Lublinie, Kielcach i Rzeszowie (dane za ABSL). Po pierwsze – finanse 71% centrów świadczy usługi głównie dla klientów oraz firm macierzystych z Europy Za- chodniej, choć realizuje także prace na rzecz podmiotów z Europy Środkowej i Wschodniej, w tym z Polski, czy też szerzej – dla regionu EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Począt- kowo do naszego kraju przenoszono proste procesy, ale firmy sukcesywnie podnosiły po- ziom ich zaawansowania. Obecnie wiele z nich umieszcza w Polsce coraz bardziej strategicz- ne obszary. Niemal 3/4 korporacji badanych przez ABSL zadeklarowało podjęcie bardziej zaawansowanej działalności do 2017 roku bez zmniejszania dotychczasowego zakresu usług, co wskazuje na to, że mają długofalowe strate- gie obecności w Polsce. Coraz większa różno- rodność dotyczy zarówno typów procesów, jak i obsługiwanych segmentów rynku oraz lokali- zacji, a co za tym idzie – liczby wykorzystywa- nych języków obcych. Jaki profil działalności jest najczęściej przeno- szony do Polski? W  naszym kraju umieszcza się centra usług wspólnych, outsourcing pro- cesów biznesowych, ousourcing IT oraz R&D, czyli centra badawczo-rozwojowe. Z  ankie- ty ABSL przeprowadzonej wśród 71 centrów wynika, że niespełna 60% ośrodków świadczy usługi finansowo-księgowe, mniej niż połowa zajmuje się IT, natomiast nieco ponad 40% – obsługą klienta (z  wyłączeniem wsparcia IT). Natomiast jeśli wziąć pod uwagę branże firm macierzystych, również prowadzi sektor finan- sowy (2/3 firm), a na drugiej pozycji znalazły się organizacje zajmujące się produkcją – 56%. Polska została ujęta w prestiżowych rankingach najlepszych lokalizacji dla nowoczesnych usług biznesowych: W dalszej kolejności uplasowały się firmy związane z technologią i komunikacją – 38% oraz usługami – 37%. Polska jest jednym z ważniejszych ośrodków w Europie świadczących usługi dla sekto- ra BISF (banking, insurance, financial services). Swoje centra otworzyło u nas 10 z 25 największych banków świata (Deutsche Bank, HSBC, BNP Paribas, RBS, Citigroup, ING, Santander, UBS, UniCredit, Credit Suisse). W tych oraz innych centrach finansowych pracuje co najmniej 27 tys. osób, co stanowi ponad 1/4 ogólnego zatrudnienia w za- granicznych centach usług w Polsce – wynika z raportu ABSL. Angielski + ? Centra w naszym kraju świadczą usługi w 34 językach. Co najmniej 1/3 ośrodków wykorzystuje 9 języków obcych. Sześć z analizowanych 66 centrów – 20 lub więcej. Rekordzistą jest jednostka, której pracownicy posługują się na co dzień aż 32 języka- mi obcymi. Jeżeli centrum świadczy szeroki zakres usług, to jest bardziej prawdopo- dobne, że będzie poszukiwało osób ze znajomością różnych języków obcych. Wąsko wyspecjalizowane placówki z zakresu IT czy R&D zazwyczaj posługują się mniejszą liczbą języków. W badaniu ABSL 98% firm zadeklarowało, że posługuje się językiem angielskim. Bar- dzo istotna jest też znajomość innego języka obcego. Język niemiecki wykorzystuje 79% badanych jednostek, a francuski – niemal 60%. Na dalszych miejscach znalazły się hiszpański, włoski, rosyjski i niderlandzki. 2/3 centrów stwierdziło, że wykonuje usługi także w języku polskim. Warto wiedzieć, że 70% centrów dofinansowuje kursy językowe, choć może zależeć to od stanowiska. Jednak drugi język obcy należy znać przynajmniej w stopniu pozwa- lającym swobodnie porozumiewać się zarówno w mowie, jak i w piśmie. Wzrost zatrudnienia w centrach usług biznesowych zlokalizowanych w Polsce szaco- wany jest na ok. 20% rocznie. To najszybciej rozwijający się w kraju sektor, którego nie dotknął kryzys ekonomiczny. Jego przyszłość zapowiada się równie optymistycznie, może więc warto rozważyć karierę w sektorze BPO/SSC.  Anna Tomczyk Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 66 respondentów). ▪▪ 1. miejsce w Europie Śr.-Wsch., 2. miejsce w Europie, 6. miejsce na świecie (w Polsce jest 3,4% pracy w sektorze BPO/SSC na świecie) – fDi Markets (portal „Financial Times" monitorujący inwestycje), ▪▪ 3. miejsce na świecie – Hackett Group, ▪▪ jeden z pięciu czołowych rynków na świecie, obok Brazylii, Indii, Chin i Filipin; jedyny dojrzały rynek z Europy Środkowej i Wschodniej – Everest Group, ▪▪ 13. miejsce wśród gospodarek sprzyjających FDI (foreign direct investment) w opinii światowych menedżerów – UNCTAD’s (United Nations Conference on Trade and Development) World Investment Prospects Survey for 2010–2012, ▪▪ Kraków – jedno z dziesięciu najatrakcyjniejszych miejsc na świecie dla outsourcingu usług biznesowych (pierwsze miasto z Europy Środkowo-Wschodniej w Top 10 rankingu) – Tholons Top Outsourcing Destinations 2013, ▪▪ Kraków – najlepsze miejsce dla rozwoju projektów BPO w kategorii Top 10 emerging cities – Światowy Raport Inwestycyjny UNCTAD 2011. Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Angielski Niem ieckiPolski Francuski HiszpańskiW łoskiRosyjski Niderlandzki Czeski Portugalski W ęgierski SzwedzkiDuński Słowacki Fiński Norweski Rum uński ArabskiGreckiTurecki Ukraiński Bułgarski Litewski Słoweński Hebrajski Łotewski ChorwackiEstońskiSerbski Białoruski Mołdawski Flam andzki Angielski Niem ieckiPolski Francuski HiszpańskiW łoski Rosyjski Niderlandzki Czeski Portugalski W ęgierski Szw edzkiDuński Słow acki Fiński Norw eski Rum uński ArabskiGreckiTurecki U kraiński Bułgarski Litew ski Słow eński Hebrajski Łotew ski Chorw acki Estoński Serbski Bialoruski M ołdaw ski Flam andzki Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=66)
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 20146 Rynek pracy Jak scharakteryzowałby Pan sektor usług biznesowych w Polsce? Ten sektor jest niejednorodny. Z jednej strony znajdują się w nim firmy świadczące usługi finansowe: banki, banki inwestycyjne, fundusze inwestycyjne czy instytucje ubezpieczeniowe. Z drugiej – organizacje z obszaru IT, które zajmują się oprogramowaniem lub dostarczają wsparcia użytkownikom systemów informatycznych. Kolejną grupą są tzw. centra usług wspólnych. Mamy z nimi do czynienia, kiedy przedsiębiorstwa z dowolnej branży, np. przemy- słowej, usługowej czy lotniczej, skupiają w  jednym miejscu ob- sługę różnych działań wewnętrznych. Tu paleta możliwości jest niezwykle szeroka – od zadań finansowych, poprzez procesy per- sonalne i zakupowe, aż po obszary dotyczące interakcji z klientem. Trzecią grupą są organizacje, które zajmują się tego typu usługami dla firm zewnętrznych – to tzw. outsourcing, który może obejmo- wać finanse, HR czy działania zakupowe. Wśród centrów z kapitałem zagranicznym dużym komponentem są działania, które tradycyjnie były nazywane rachunkowością finansową, a  skupiają się na poprawnym zapisywaniu transakcji w systemach finansowo-księgowych (ERP). Kolejnym elementem jest tworzenie sprawozdań finansowych, w tym także przygoto- wywanie raportów na potrzeby zarządu. Oczywiście działania róż- nią się ze względu na specyfikę firm, np. z branży lotniczej czy IT. A inne procesy, np. HR? Tu możemy mówić np. o rekrutacji, czyli umawianiu spotkań z kan- dydatami, publikowaniu ogłoszeń o pracę czy współpracy z agen- cjami zatrudnienia. To może być również planowanie szkoleń i cała logistyka z tym związana, a także zarządzanie procesem przyjęcia nowej osoby do pracy albo odejścia zatrudnionego. Z innych usług świadczonych w  polskich centrach można jeszcze wymienić np. wsparcie w procesach zakupowych (tworzenie zamówień, obsługa kluczowych klientów) czy wsparcie w zarządzaniu umowami. Jak można spojrzeć na to z perspektywy czasu? Jak zmieniał się charakter usług realizowanych z Polski? Historia centrów doradczych czy biznesowych w Polsce jest do- kładnie taka sama jak w innych miejscach na świecie. Logika za każdym razem była podobna – spróbujmy przenieść proste pro- cesy i zobaczmy, czy to zadziała. Jeśli tak, to zróbmy kolejny krok i przenieśmy te bardziej złożone. Z tym, że to jest historia. Obec- nie, przynajmniej w Krakowie, gdzie działamy, obserwujemy dwo- jakie podejście. Faktycznie, firmy, które zaczynały kilka lat temu od prostych procesów, przechodzą na bardziej złożone. Ale, co waż- ne, one już w momencie wejścia do Polski zakładały, że z czasem tak się stanie. Inne podejście mają nowe organizacje, które dopiero wchodząc, np. do Krakowa, widzą, jak bardzo jest to rozwinię- ty rynek. Nawet jeśli planowały zaczynać od prostych procesów, szybko dochodzą do wniosku, że mogą przeskoczyć ten etap i od razu świadczyć bardziej skomplikowane usługi. W  efekcie rynek zyskuje podwójnie. A  jak wypadamy w  porównaniu z  takimi potęgami nowoczes- nych centrów usług, jak np. Indie? Indie mają przewagę, której nigdy nie uda nam się uzyskać: są w stanie zrekrutować do jednej firmy w ciągu tygodnia setkę osób, a w ciągu roku – nawet kilka tysięcy. Ale czy będą one dobrze wykształcone i będą znały języki obce? Na pewno znajomość języków obcych jest tam znacznie słabsza niż u nas. Polska ma tu wyjątkową pozycję. Mamy też inną zaletę – bliskość kulturową z pozostałymi krajami Europy (a w pewnym stopniu także ze Stanami Zjednoczonymi). Polacy oglądają Ligę Mistrzów, chodzą na podobne opery i  widzieli te same atrakcje turystyczne, co inni Europejczycy. Dzięki temu interakcja między pracownikami z centrum usług i jednostki macierzystej jest lepsza. Nie bez znaczenia jest też mniejsza bariera geogra- ficzna, a co za tym idzie – podobna strefa czasowa. To jednak nie oznacza, że Indie są złym miejscem dla takiego biznesu, a Polska dobrym. To jak z pytaniem, czy porsche jest lepsze od autobusu? Odpowiem trywialnie: zależy do czego. Jak będzie wyglądała przyszłość sektora w Polsce? Żyjemy w okresie bardzo szybkich zmian technologicznych. Trudno sobie wyobrazić, że rzeczy, które dla nas są oczywiste, jak wyszu- kiwarka Google, smartfony czy Facebook, nie istniały jeszcze 10 lat temu. Sektor usług biznesowych jest napędzany przez ten po- stęp. W konsekwencji niektóre procesy biznesowe są coraz częś- ciej automatyzowane, a jednocześnie te bardziej skomplikowane mogą być przenoszone do zagranicznych centrów usług. W tym scenariuszu premiuje się wśród kandydatów do pracy umiejętności miękkie, analityczne i łatwość komunikacji międzykulturowej. Nie ma wątpliwości, że w kilku miastach Polski właśnie te zaawanso- wane usługi będą realizowane na wysokim poziomie. Kraków utrzyma swoją niekwestionowaną pozycję? Kraków jest zdecydowanym liderem – w rankingu Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, który jest najważniejszym tego typu zestawieniem na świecie, znajduje się na dziewiątym miejscu glo- balnie. W tym roku, po prześcignięciu Dublina, stał się numerem jeden w Europie i depcze po piętach azjatyckim gigantom. Tylko w ubiegłym roku w Krakowie jedenaście firm zwiększyło zatrud- nienie o 200–500 osób, a w sektorze pracuje tu już ponad 30 tys. Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w sposób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym. Paleta możliwości O szansach i zagrożeniach związanych z rynkiem nowoczesnych usług biznesowych w Polsce oraz o kompetencjach poszukiwanych przez pracodawców opowiada Andrew Hallam, Sekretarz Generalny ASPIRE.
www.karieraplus.pl 7 BPO/SSC ludzi. Możemy być spokojni o przyszłość tego miasta jako europej- skiego centrum świadczenia usług biznesowych dla największych firm. Wielką zaletą Krakowa jest względna dojrzałość rynku i jego skala. Mamy rozwinięty i ewoluujący ekosystem wspierający bran- żę: wzrasta liczba doświadczonych pracowników, jest coraz więcej studentów, którzy wsłuchują się w  potrzeby sektora, przybywa też firm świadczących usługi dla branży. Co więcej, Kraków działa teraz jak magnes na utalentowanych ludzi z innych części Polski i spoza kraju, zarówno z Europy Zachodniej, jak i Wschodniej. To z kolei jest kołem zamachowym dla rozwoju miejskiej infrastruktu- ry, lokalnej gospodarki i wpływa na lepszą jakość życia w mieście. Przez ostatnie 5 lat sektor rozwijał się w skali 20% rocznie. Ocze- kujemy utrzymania tempa wzrostu, co doprowadzi m.in. do utwo- rzenia 5 tys. nowych miejsc pracy tylko w 2014 roku. Co ważne, obserwujemy trend polegający na przenoszeniu do miasta coraz bardziej złożonych procesów, a  istniejące tu centra poszerzają skalę działania. Prostsze procesy transakcyjne będą albo prze- noszone do mniej rozwiniętych lokalizacji, albo automatyzowane. Krakowskie centra będą się z kolei w coraz większym stopniu sta- wały centrami doskonałości. Nowoczesne centra usług skupiają się w  kilku lokalizacjach w Polsce. Czy mniejsze miasta będą zyskiwały na znaczeniu? W lokalizacji centrów nie chodzi o podział małe – duże miasto, ale o  to, jak bardzo dojrzały jest dany rynek. Dzięki temu, że w największych ośrodkach jest tak wiele firm z sektora, miasta te działają jak magnes na doświadczonych menedżerów, którzy bez problemu znajdują tam zatrudnienie. Z drugiej strony napływ pro- fesjonalnej kadry zachęca firmy do podnoszenia poziomu zaawan- sowania pracy, dzięki czemu jest ona jeszcze ciekawsza i przyciąga kolejnych specjalistów – to samonapędzający się mechanizm. Z tej perspektywy inne miasta nie będą w najbliższym czasie zyskiwały na znaczeniu, bo tam ten rynek nie jest jeszcze rozwinięty. W Eu- ropie Środkowej zyskiwać będą wielcy, jak np. Kraków, Praga czy Budapeszt. Poza tym w Krakowie już teraz działa cały ekosystem, który wspiera branżę – to tutaj powstało ASPIRE, czyli największe w Polsce stowarzyszenie firm tego typu. Jako prezes tego stowarzyszenia jest Pan w kontakcie z wieloma pracodawcami. Czego brakuje im u kandydatów do pracy? Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w  spo- sób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym, a przecież istnieją pewne zasady, np. to, w jaki sposób powinno się prowadzić komunikację. Wydawałoby się, że nie jest to prob- lem, bo młodzi ludzie mają dużo kontaktów międzynarodowych. Nie potrafią jednak przenieść kompetencji interpersonalnych na relacje biznesowe, nie znają wymaganej etykiety. Niedopasowanie oczekiwań może wynikać z różnicy pokoleniowej. Kolejną bolącz- ką, jeżeli chodzi o umiejętności miękkie, jest sposób prezentowania efektów pracy swojej lub zespołu. Ponadto niektórzy zatrudnieni tuż po studiach nie rozumieją, że trafili do zupełnie innego świata oczekiwań. W kontekście zawodowym zobowiązanie się do wyko- nania zadania w określonym czasie albo do obecności w określo- nym miejscu jest traktowane bardziej poważnie niż na studiach, gdzie pewne ustalenia podlegały negocjacjom. Jeżeli ktoś obiecał, że zrobi coś w danym terminie, to zwykle na podstawie tej infor- macji budowane są kolejne zobowiązania, więc wywiązywanie się ze swojej pracy i terminowość są niezwykle istotne. Dlaczego ktoś, kto kończy np. finanse, powinien rozważyć ofertę pracy w branży BPO/SSC, a nie aplikować do banku? Największą zaletą tego typu centrów jest fenomenalny wzrost, czego nie można powiedzieć o sektorze bankowym. To także do- skonałe miejsce dla osób, które lubią dziedzinę zarządzania ludźmi i chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w tym zakresie. Wreszcie – firmy z kapitałem zagranicznym stwarzają możliwość przeniesienia się do innego kraju, a to pozwala poszerzyć horyzonty. Ale nie tylko absolwenci kierunków finansowych mogą znaleźć pracę w korporacjach? To prawda. Szansę mają też ludzie, którzy uzyskali humanistyczne wykształcenie i  trafiają do tego typu centrów z  powodu dobrej znajomości języków. Poszukiwani są prawnicy, niekoniecznie z apli- kacjami, bo w Polsce wspiera się coraz więcej procesów prawnych. Niektóre firmy obsługują nietypowe procesy (np. dotyczące ubez- pieczeń zwierząt za granicą) i  chętnie zatrudniają osoby z bardzo specyficzną wiedzą – w tym przy- padku po weterynarii. Centra biznesowe z perspektywy kandydata czę- sto niewiele różnią się od siebie. Jak wybrać odpo- wiedniego pracodawcę? Najbardziej wiarygodnym źródłem informacji mogą być ludzie, którzy już pracują w tego typu firmach, więc warto zasięgnąć języka. Przed podjęciem de- cyzji trzeba się zastanowić nad własnymi oczekiwa- niami. Z badania, jakie przeprowadziło ASPIRE wśród studentów krakowskich uczelni wyższych na próbie ponad 1500 osób, wynika, że połowa absolwentów chciałaby trafić do firmy zapewniającej stabilność, regularne godziny pracy i solidny zestaw korzyści poza- płacowych, a druga połowa (rozkłada się to niemalże po równo) szuka miejsca, które zapewni im szybszą karierę, choć kosztem większego wysiłku. Dla pierwszej grupy kandydatów lepsze będą centra, które zatrzymały się na pewnej liczbie pracowników, a dla drugiej – te, które deklarują, że będą dynamicznie rosły. Jakie inne ciekawe wnioski płyną z tych badań? Na przykład to, że 70% studentów twierdzi, że wykształcenie uzy- skane na uczelni nie wystarcza im do samodzielnej pracy. Więk- szość centrów zdaje sobie z tego sprawę i przygotowuje pracow- ników podczas szkoleń wstępnych.  Rozmawiała Anna Tomczyk ANDREW HALLAM jest sekretarzem generalnym i  członkiem założycie- lem ASPIRE. Mieszka i pracuje w Polsce od prawie dwóch dekad. W latach 1998–2007 pracował dla Brytyjsko-Polskiej Izby Handlowej, początkowo jako dyrektor  rozwoju regionalnego, a  później dyrektor na Polskę połu- dniową. W 2007 roku założył firmę South Poland Business Link, a następ- nie Stowarzyszenie ASPIRE. Przed przyjazdem do Polski Andrew pracował w Wielkiej Brytanii m.in. dla BBC, Channel 4, BSkyB, Partii Pracy oraz jed- nostki zajmującej się rozwojem edukacji w Londynie (Inner London Educa- tion Authority). ASPIRE – organizacja reprezentująca firmy z sektora usług wspólnych, out- sourcingu procesów biznesowych i IT w Krakowie. Powstała w 2009 roku i miała kluczowy wpływ na rozwój tego sektora w mieście. Dziś ASPIRE zrzesza ponad 130 podmiotów. Są to zarówno międzynarodowe korpora- cje, jak i firmy świadczące dla nich usługi. Największą zaletą nowoczesnych centrów biznesowych jest fenomenalny wzrost. To doskonałe miejsce dla osób, które chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi.
8 Co przyniesie przyszłość? Marek Grodziński Wiceprezes ABSL, dyrektor Europejskiej Sieci Centrów BPO Capgemini Sektor nowoczesnych usług utrzymuje pozycję najdynamiczniej rozwijającego się obszaru polskiej gospodarki. Centra usług z zagranicznym kapitałem zatrudniają już ponad 120 tys. osób, a w następnych latach będą generowały 15–20 tys. nowych miejsc pracy rocznie. Nastroje inwestorów odzwierciedlają międzynarodowe rankingi badawcze. Dla przykładu, w najnowszym raporcie Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, wskazu- jącym najbardziej atrakcyjne lokalizacje pod inwestycje z branży, Kraków zajął 9. pozycję, wyprzedzając w ten sposób Dublin. W zestawieniu znalazła się także Warszawa – na 32. miejscu – oraz Wrocław, który został sklasyfikowany na 65. pozycji. Firmy z branży zmierzają w stronę obsługi coraz bardziej zaawansowanych procesów. Rośnie również kom- pleksowość i  złożoność świadczonych usług. Duża część centrów zapewnia usługi w  zakresie co najmniej dwóch procesów biznesowych, np. finansów i księgowości oraz usług IT. Szeroki wachlarz realizowanych zadań przekłada się na zróżnicowane potrzeby rekrutacyjne firm z branży. Centra poszukują zarówno specjalistów IT (np. programistów, konsultantów SAP, inżynierów wsparcia aplikacji), jak i księgowych, kontrolerów finansowych oraz pracowników z ekspertyzą z obszaru doradztwa, zarządzania projektami, transformacji biznesowych, zakupów czy logistyki. Kluczowa jest oczywiście znajomość języków obcych, przy czym znajomość języka angielskiego jest uznawana za konieczność. Anna Młyniec Dyrektor Działu Wynajmu Powierzchni Biurowych i Reprezentacji Najemcy, Jones Lang LaSalle Dostęp do nowoczesnych powierzchni biurowych jest jednym z parametrów wyboru lokalizacji pod nowe pro- jekty z sektora nowoczesnych usług dla biznesu. Z łącznymi zasobami biurowymi na poziomie prawie 7 mln m² oraz kolejnym milionem w budowie, Polska jest największym rynkiem w Europie Środkowo-Wschodniej. Co szczególnie istotne, projekty w Polsce spełniają konkretne wymagania firm z sektora usług dla biznesu w ob- szarze dostępu do ciekawych opcji najmu, wolumenu, standardu, efektywności oraz bezpieczeństwa. W samym tylko 2013 roku firmy z sektora nowoczesnych usług dla biznesu wynajęły ponad 200 tys. m² nowo- czesnej powierzchni biurowej, co daje tej branży 20-procentowy udział w ogólnej strukturze popytu na biura w minionym roku. W ostatnich kilku latach sektor stał się głównym motorem rozwoju rynku nieruchomości biurowych, strategicznym najemcą oraz najważniejszym odbiorcą nowo powstających projektów biurowych, szczególnie na rynkach poza Warszawą. Najemcy świadczący usługi dla biznesu wykorzystują nawet do 50% ogólnych zasobów biurowych w niektórych głównych ośrodkach miejskich, np. w Krakowie czy Łodzi. Z na- szych szacunków wynika też, że firmy z sektora działające w Polsce zajmują obecnie ponad 1 mln m² biur. W odpowiedzi na rozwój sektora usług dla biznesu w Polsce powstają również nowe lokalizacje biurowe. Do grona najbardziej rozwinię- tych rynków biurowych, czyli Warszawy (ponad 4 mln m²), Krakowa i Wrocławia, w których całkowita podaż biur przekracza 1/2 mln m², oraz Poznania, Katowic, Łodzi, Trójmiasta, Szczecina czy Lublina dołączają również mniejsze miasta, jak Toruń, Olsztyn czy Rzeszów. Deweloperzy realizują tam ciekawe projekty biurowe, w większości przypadków właśnie pod potrzeby inwestorów z branży BPO/SSC.  Sławomir Majman Prezes Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Polska jest regionalną potęgą w obszarze centrów usług biznesowych, a w ostatnim czasie wyrasta na waż- nego gracza także w skali globalnej. Liczba centrów usług w naszym kraju przekracza już 400, a zatrudnienie w tym roku może wzrosnąć nawet do 135 tys. osób. Wyróżniają nas stabilna gospodarka i świetnie przygoto- wane kadry znające języki obce, co w przypadku tego sektora jest podstawą. Obecnie centra usług w Polsce operują w 34 językach. Dodatkowym atutem w starciu z outsourcingowymi gigantami, wśród których są np. Indie, jest bliskość geograficzna i kulturowa do krajów odpowiadających za inwestycje zagraniczne w usługach. Konkurencja z Azji może być tańsza, ale liczba nowych centrów w Polsce wskazuje, że pieniądze to nie wszyst- ko. Sceptycy uważają, że skoro outsourcing opiera się na minimalizacji kosztów, to inwestorzy będą szukać tańszych lokalizacji. Rzeczywistość pokazuje, że wraz z bogaceniem się Polaków i wzrostem wynagrodzenia nie tylko nie odczuliśmy odpływu inwestorów z omawianego sektora, ale wręcz wyrośliśmy na centrum biznesowe Europy, a konsekwencją wyższych kosztów pracy jest wzrost zaawansowania świadczonych usług. Centra biznesowe przyjmują pracowników z coraz bardziej specjalistyczną wiedzą i doświadczeniem, więc trudno będzie przenieść je w inny region świata. Należy spodziewać się, że sytuacja dynamicznego wzrostu zatrudnienia i liczby dużych centrów potrwa do końca dekady. W dłuższej perspektywie wielkie centra usługowe mogą ustąpić miejsca mniejszym projektom, które tworzą mniej miejsc pracy, ale są za to bardziej złożone, wysublimowane i świadczą skomplikowane usługi. Jak będzie wyglądał rynek usług doradczych i biznesowych w Polsce w ciągu najbliższych 5 lat?
www.karieraplus.pl 9
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201410 Rynek pracy Europejski rynek doradczy w  2012 roku osiągnął wartość ok. 97,7  mld euro i  wzrósł o  5,8% – podaje Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultantów (FEACO). Ponad połowę tej wartości wygenerowały usługi doradztwa biznesowego, a  niespełna 1/5 – usługi doradztwa związanego z IT. Na rozwój i przejęcia, outso- urcing oraz inne usługi przypadało po ok. 10% (dane za 2013 rok nie były dostępne w momencie zamykania publikacji – przyp. red.). Jak wyglądał podział europejskiego tortu konsultingowego? Nie- kwestionowaną potęgą okazały się Niemcy z rynkiem o wartości 20,6 mld euro. Za nimi uplasowały się Wielka Brytania (13,6 mld) oraz Francja (7,4 mld). Usługi świadczone w Polsce zostały osza- cowane na ok. 330 mln euro. Największymi graczami na naszym rynku są firmy z  Wielkiej Czwórki (Deloitte, EY, KPMG i  PwC). Oprócz nich prężnie działają organizacje doradztwa strategiczne- go (m.in. The Boston Consulting Group, McKinsey&Company, Ro- land Berger i A.T. Kearney) oraz przedsiębiorstwa specjalizujące się w konkretnym obszarze (np. w sektorze IT). W niektórych krajach Unii Europejskiej firmy z tzw. Wielkiej Czwór- ki mają nawet 90% udziału w rynku. W Polsce nie ma mowy o tak dużej koncentracji. Dla przykładu w obszarze audytu w 2012 roku w  Polsce funkcjonowało ok. 1,7 tys. firm, którym można było zlecić badanie sprawozdań finansowych. Z tego rodzaju działań organizacje wspólnie osiągnęły przychody wysokości niespełna 690 mln zł. 60% tej wartości trafiło do Deloitte, EY, KPMG i PwC, natomiast 72% tej wartości łącznie do dziesięciu największych firm – podaje Komisja Nadzoru Audytowego. Większość firm świadczy usługi w oparciu o specjalizację branżo- wą: ma zespoły dedykowane poszczególnym segmentom, a w ich ramach – specjalistów doradzających firmom z konkretnych dzie- dzin, np. usług finansowych, nowych technologii, energetyki, nieruchomości, sportu, mediów i  rozrywki lub sektora publicz- nego. Możesz więc np. zostać konsultantem zajmującym się do- radztwem finansowym dla branży FMCG. Tego rodzaju praca ma w dużej mierze charakter projektowy. Dzięki temu wymaga sporej wszechstronności i daje znacznie większe możliwości rozwoju niż zatrudnienie w jednej firmie, w której stykasz się ciągle z podobny- mi wyzwaniami. Od kandydata wymaga się również elastyczności i szybkiego przyswajania wiedzy, dostosowywania się do specyfiki działania poszczególnych klientów i łączenia umiejętności analizy konkretnych danych z szerokim spojrzeniem na biznes. Kariera w konsultingu rozpoczyna się najczęściej od funkcji anali- tyka lub konsultanta i prowadzi przez kolejne szczeble – starszego konsultanta, menedżera, dyrektora, aż do stanowiska partnera. Większość liczących się firm doradczych działa bowiem w modelu spółek partnerskich, w którym najlepsi pracownicy mogą stać się współwłaścicielami spółki. Na kolejnych szczeblach zmieniają się oczekiwania wobec pracownika – na początku potrzebna jest wie- dza merytoryczna, później wymagane są również: umiejętność za- rządzania działaniami sprzedażowymi, projektami i ludźmi, a także coraz większa zdolność myślenia strategicznego. Możesz specjali- zować się np. w konsultingu w zarządzaniu, w doradztwie strate- gicznym, finansowym, podatkowym, IT, HR-owym czy dotyczącym rynku nieruchomości, a także w audycie. Każda z tych dziedzin ma własną specyfikę – wymaga od kandydatów zróżnicowanej wiedzy i odmiennych sposobów zarządzania projektami realizowanymi na rzecz klientów. Oto kilka przykładów: Konsulting strategiczny – wspiera organizacje w krytycznych dla nich momentach, np. związanych z przekształceniami na skutek fuzji czy przejęć, przy wprowadzaniu produktów lub otwieraniu się na nowe obszary działania. Zadaniem strategicznego konsultanta jest dogłębne zbadanie rynku i zaproponowanie strategii bizne- sowej opierającej się na innowacyjnych rozwiązaniach, a następ- nie pomoc we wdrożeniu tej strategii. Ten rodzaj konsultingu ma na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa oraz zwiększenie jego przewagi konkurencyjnej, a także wzmocnienie kluczowych relacji, które będą wspierać zmianę. Konsulting w zarządzaniu – dostarcza firmom analiz rynkowych, marketingowych, finansowych oraz dotyczących wizerunku marki Kariera w usługach doradczych
www.karieraplus.pl 11 Konsulting i – biorąc pod uwagę te obszary – tworzy najlepsze dla klienta roz- wiązania, które mają przynieść długofalowe korzyści. Proponowa- ny biznesplan powinien nie tylko wpisywać się w strategiczne cele firmy, ale też przekładać się na sprawne funkcjonowanie poszcze- gólnych zespołów. Wymaga to od konsultanta pragmatycznego podejścia oraz wiedzy o środowisku biznesowym. Jeżeli firma pla- nuje przejęcie, konsultant przeprowadza także tzw. due diligence, czyli analizę kondycji danego podmiotu, potencjalnych szans i ry- zyk związanych z jego ewentualnym przejęciem. Rola konsultanta polega także na pomocy przy wdrożeniu planu, włączając to prze- szkolenie pracowników w zakresie nowych praktyk czy procedur. Konsulting finansowy – jeden z  najbardziej powszechnych ro- dzajów doradztwa. Obejmuje m.in. planowanie budżetu, szukanie funduszy na realizację projektów oraz zarządzanie długami. Kon- sultanci często pracują wspólnie z innymi doradcami, wskazując źródła finansowania wytyczonych przez nich celów. Ich dogłębna wiedza o rynku pozwala zaadresować ofertę do odpowiednich po- tencjalnych inwestorów. Konsulting IT – usprawnia procesy informatyczne w  firmie po- przez stworzenie nowej strategii systemów IT oraz wprowadze- nie systemów dedykowanych lub optymalizację już istniejących rozwiązań. Konsulting IT może obejmować elementy związane z bezpieczeństwem sieci, rozwój software lub intranetu, redukcję niepotrzebnych elementów, zapobieganie powstawaniu ryzyk na- tury prawnej (tzw. compliance) itp. Może też zapewniać wspar- cie techniczne pracownikom lub klientom firmy. W zależności od specyfiki klienta konsultant IT czasem pracuje wspólnie z innym konsultantem, który przekłada technologiczne usprawnienia na potrzeby biznesowe danej branży. Konsulting HR – skupia się na diagnozowaniu problemów związa- nych z polityką zarządzania ludźmi oraz wprowadzaniu usprawnień w tym zakresie. Może dotyczyć m.in. pozyskiwania talentów, wy- nagrodzeń, nagród dla pracowników, ubezpieczeń zdrowotnych, świadczeń pozapłacowych lub procesu przejścia na emeryturę. Doradztwo HR często ma na celu podnoszenie zaangażowania oraz satysfakcji pracowników i zmniejszanie rotacji w firmie. Tego rodzaju konsulting jest też istotny w momencie fuzji czy przejęć, kiedy to pomaga wewnętrznemu działowi personalnemu uspójnić podejście do zatrudnionych oraz rzetelnie ich o tym poinformo- wać. Konsulting HR oferuje także rozwiązania dotyczące szeroko pojętej komunikacji. Konsulting budowlany – pomaga firmom budowlanym stworzyć ramowy plan realizacji inwestycji, podzielić go na poszczegól- ne fazy oraz ustrukturyzować działania. W  ramach współpracy konsultanci szacują koszt budowy, oceniają ewentualne ryzyka i dostarczają potrzebnych ekspertyz. Podpowiadają, jak zorganizo- wać logistykę, aby na czas osiągnąć cele, i co zrobić w przypadku opóźnień. Dbają także o to, aby spełniono wszelkie wymogi oraz zapewniają wsparcie prawne, np. w uzyskaniu pozwoleń lub w sy- tuacji postępowań sądowych na skutek wypadków. Towarzyszą firmie od pierwszych kroków do ukończenia inwestycji. Konsulting dla sektora publicznego – pomaga zwiększyć efek- tywność instytucji publicznych poprzez wprowadzenie nowych procedur oraz technik zarządzania. Szczególnym przypadkiem jest doradzanie władzom państwa, ponieważ zakres usług może tu znacząco różnić się od tych świadczonych biznesowi i  dotyczyć np. kwestii bezpieczeństwa lub strategii rozwiązania międzynaro- dowego konfliktu. Konsultanci czasem wspierają instytucje w bu- dowaniu relacji z sektorem prywatnym. Na świecie istnieją firmy wyspecjalizowane w  przygotowywaniu rozwiązań dla państw (czasem biznes wykorzystuje je do lobbo- wania na rzecz swoich interesów). Jednak, ze względu na szeroki zakres tematyczny działań, państwa współpracują także z konsul- tantami specjalizującymi się w różnych branżach. Należy pamiętać, że głównym celem agencji rządowych nie jest osiągnięcie zysku, a to zasadniczo wpływa na podejście do budżetu. Konsulting dla małych firm – zapewnia wsparcie przedsiębior- com w tworzeniu biznesplanu i doradza, skąd czerpać środki na jego realizację (np. poprzez kredyty bankowe lub od prywatnych inwestorów). Następnie pomaga opracować efektywną strategię marketingową i wskazuje kierunki rozwoju biznesu. Od konsultan- tów często oczekuje się, że przyczynią się do umocnienia pozycji firmy na rynku, na przykład poprzez zbudowanie sieci kontaktów lub stworzenie i promocję strony internetowej czy też sklepu on- -line. Doradcy mogą też pełnić funkcję coachów.  AM, AT
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201412 Moja kariera Miej świadomość O odkrywaniu własnego talentu, udoskonalaniu kompetencji miękkich i budowaniu pozycji w korporacji opowiada Jacek Rozenek – coach najtęższych głów biznesu. Jakie kompetencje miękkie są najistotniejsze w pracy w usłu- gach biznesowych? Podstawową umiejętnością, która przydaje się w  kształtowaniu kariery zawodowej, jest świadomość własnych preferencji i pre- dyspozycji. Trzeba zadać sobie pytania: do czego się nadaję, jakie mam możliwości, kim jestem, jaki mam typ osobowości, w jakich zadaniach dobrze się czuję, co jest dla mnie ważne i dlaczego. Je- żeli nie mamy wsparcia zewnętrznego w osobie mentora lub w po- staci świadomej grupy rówieśniczej, to możemy popełnić mnóstwo błędów wynikających z naszych źle ukierunkowanych ambicji. Mó- wię o świadomej grupie, bo czasem społeczeństwo podpowiada nam, żeby kierować się tym, co jest powszechnie uważane za cie- kawe albo dochodowe, tymczasem wcale nie musi być takie dla nas. Osoby doświadczone też powinny znaleźć czas na autorefleksję? Umiejętność badania samego siebie jest ważna także w później- szych etapach, ponieważ człowiek zmienia się z biegiem lat. Wiele osób w  dorosłym życiu łapie pewne nawyki, działa zgodnie ze schematami, nie zastanawia się, jakie ma oczekiwania i predyspo- zycje. W konsekwencji wykonuje zadania, w których nie czuje się najlepiej – stąd rodzi się przekonanie, że aby osiągnąć sukces, trze- ba bardzo ciężko pracować. Oczywiście skuteczność biznesowa wymaga pewnego wysiłku, ale jeżeli mamy poczucie, że potrzeba go niezwykle dużo, to prawdopodobnie rozmijamy się ze swoimi predyspozycjami. W pracę powinniśmy wkładać dużo energii, ale niekoniecznie wysiłku. Chodzi o to, abyśmy pracowali zgodnie ze swoim zestawem cech osobowościowych w  tej sferze, w  której mamy talent. Wtedy praca nie będzie prowadziła do wypalenia za- wodowego, w dodatku osiągniemy dużo lepsze rezultaty. Może się jednak zdarzyć, że akurat nie ma dla nas zajęcia w preferowanym obszarze, wtedy nie można dać się wciągnąć w inną dziedzinę, ale cały czas próbować przejść w odpowiednie miejsce. Jak odkryć, co jest naszą mocną stroną? Na rynku są dostępne rozmaite narzędzia, które nam w tym po- magają. Szczególnie polecam publikacje Marcusa Buckinghama. Pokrótce też opowiem, jak to zrobić. Jeżeli zauważymy, że wyko- nywanie jakiejś czynności przynosi widoczny progres i za każdym razem otrzymujemy odrobinę lepszy rezultat – tak jak w filozofii kaizen – to znaczy, że ten obszar nam odpowiada. Warto też mieć skalę porównawczą. Jeżeli daną czynność wykonuje razem ze mną dziesięć innych osób, to prawdopodobnie w sferze mojego talentu w  ciągu trzech prób wykonania tej działalności będę widocznie lepszy od innych. Powinniśmy obserwować siebie i zbierać infor- mację zwrotną. Ale są jeszcze inne elementy – np. wzrost ener- gii. Jeżeli mam więcej energii po wykonaniu działania niż przed i odczuwam wewnętrzną satysfakcję, to znaczy, że odkryłem swój talent. Kolejna rzecz to chęć poszukiwania inspiracji i pogłębiania wiedzy na dany temat. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mam potrzebę poznania tajników tego, co robię. Po spełnieniu po- przednich warunków pojawia się efektywność. Warto zainwesto- wać w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować. Wtedy też nie będziemy mieli problemu z  moty- wacją do pracy? Młodym ludziom, którzy szukają motywacji, mógł­ bym doradzić: załóżcie ro- dzinę i weźcie duży kredyt hipoteczny we frankach szwajcarskich, to będzie- cie mieć motywację przez najbliższe dwadzieścia lat. Chodzi mi o  coś więcej – o  znalezienie obszaru, w  którym będziemy na tyle dobrzy, że rynek chętnie zapłaci nam za wykonywanie danej czynności większe pieniądze niż komukolwiek innemu. To się nazy- wa budowanie silnej przewagi konkurencyjnej. Nie tylko jesteśmy zmotywowani i mamy frajdę z pracy, ale w krótkim czasie osiąga- my spektakularne rezultaty. Tego w biznesie bardzo intensywnie się teraz szuka. Jakie jeszcze kompetencje miękkie są istotne w pracy w korpo- racji? Na pewno komunikacja rozumiana jako umiejętność opisu świata w taki sposób, żeby był on spójny i zrozumiały dla drugiej oso- by. Podkreślam: spójny i zrozumiały. Tymczasem ludzie najczęściej koncentrują się na własnych odczuciach. Precyzja opisu nie jest istotna, jeżeli odbiorca nie będzie go w stanie przełożyć na kon- kretne działania. A do tego potrzebna jest empatia, której bardzo trudno się nauczyć. Takich umiejętności moim zdaniem brakuje wielu ludziom. Oceniam, że wśród menedżerów ma je około 10– 13%, więc to może być kolejny element budowania bardzo silnej przewagi konkurencyjnej i tworzenia ścieżki rozwoju. A  co z  umiejętnością pracy w  zespole, która jest wymieniana jako pożądana przez większość pracodawców z  sektora usług biznesowych? To faktycznie bardzo ważny element i  zarazem kompletnie nie- szkolony w Polsce. Efektywna praca w zespole to wyższy poziom, możliwy do osiągnięcia dopiero wtedy, kiedy posiadamy kom- petencje, o  których wspomniałem wcześniej. Ludzie o  wysokim poziomie samoświadomości mają zdecydowanie większe pole do uelastyczniania się bez szkody dla siebie. Czasem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby ich mniej bolało. Lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć.
www.karieraplus.pl 13 Kompetencje miękkie Jak być dobrym członkiem zespołu, a jednocześnie czuć się do- wartościowanym? W grę wchodzą przecież osobiste ambicje. Budowanie poczucia własnej wartości jest bardzo ważnym ele- mentem pracy nad sobą i osiągania sukcesów. Ludzie najczęściej przychodzą do zespołu z własnymi oczekiwaniami i mają do tego prawo, natomiast dla dobra wszystkich muszą część z nich po- święcić. Nie będzie to dla nich problem, jeśli będą mieli poczucie własnej wartości. Bez tego wchodzą w zespół dysfunkcyjnie, bo będą oczekiwać gratyfikacji psychologicznej i spróbują skapitalizo- wać to, co dali zespołowi. W takiej sytuacji w którymś momencie przyjdzie załamanie i zniknie synergia. Co poradziłby Pan komuś, kto trafia do korporacji? Aby w jak największym stopniu szkolił kompetencje miękkie. W tej chwili na rynku jest dosyć dużo dobrych kursów i szkoleń z tego zakresu, ale wsparcia powinniśmy wymagać także od pracodaw- cy. Warto zacząć od prezentacji biznesowych (które są świetną szkołą komunikacji, bo odbiorca musi odpowiednio zrozumieć nasz przekaz), następnie szkolić różnego rodzaju techniki asertywności, rozwijać empatię itd. Pracuję jako coach z osobami wysoko po- stawionymi w biznesie i widzę, jak tych umiejętności menedżerom brakuje. A to może stać się zaporą przy osiąganiu dobrych efektów w pracy z ludźmi. Jak podczas studiów rozwijać kompetencje miękkie? Niektórzy studenci są dziś niesamowicie proaktywni i zapraszają na spotkania bardzo dobrych trenerów i ekspertów. Ja sam współ- pracuję z kilkoma kołami naukowymi na uczelniach biznesowych w formule „Podaj dalej”. Studenci nie płacą za warsztaty, nato- miast w zamian poświęcają czas pro publico bono. Jeżeli prowadzę zajęcia, które trwają osiem godzin, to każda z osób obecnych na sali taki sam czas odpracowuje później w szpitalu dziecięcym albo innej placówce. Wielu z nas – konsultantów, coachów, trenerów – jest otwartych na taką formę. Ktoś, kto stawia pierwsze kroki w korporacji, może czuć się onie- śmielony, skrępowany. Jak poczuć się pewniej? Trzeba pamiętać o tym, że zarówno my zdajemy test, czy pasuje- my do danej organizacji, jak i sprawdzamy, czy organizacja pasuje do nas. I  tu znowu chciałbym wrócić do pierwszego elementu, czyli samoświadomości. Jeśli jej nie mamy, istnieje zagrożenie, że ustawimy cele poza swoim systemem wartości, uczuciami i emo- cjami. I to jest jedna z najgroźniejszych rzeczy, jakie mogą nam się przytrafić na początku kariery. Spróbujmy więc zorientować się, jakie są fundamenty danej organizacji, wejdźmy w jej buty w stu procentach i dopiero wtedy odpowiedzmy sobie na pytanie, czy one nam pasują. Po pierwszych dwóch, trzech miesiącach trzeba zrobić résumé i zacząć działać. Można pójść do szefa, przedstawić mu swoją propozycję i zobaczyć, jaką mamy możliwość wpływania na rzeczywistość. Warto spróbować, bo korporacja to ludzie i jeśli ktoś kiedyś tak ją ustawił, to oznacza, że ktoś kiedyś może ją także zmienić, choć oczywiście potrzeba na to czasu. Jeżeli się okaże, że nasze pomysły są dla przełożonego irracjonalne, to może to jest dobry moment, żeby dokonać odwrotu. Niestety, często brak samoświadomości powoduje, że albo ulegamy i wtłaczają nas na siłę w pewne ramy, a potem nie mamy już możliwości budowania własnej tożsamości w organizacji, albo się konfliktujemy. W pierw- szym wypadku prędzej czy później się wypalimy, a  w  drugim – mamy mnóstwo usprawiedliwień na porażki. Na szkoleniach cza- sem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby mniej bolało. Oczywiście, mogą brać środki prze- ciwbólowe, ale lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć. W korporacjach jest duże tempo pracy, otrzymujemy wiele za- dań, z których każde jest pilne. Jak efektywnie wykorzystać czas pracy i ustalać hierarchię obowiązków? W organizacji mamy przełożonego, który zazwyczaj określa prio- rytety. Jeżeli nie, przyda się nam umiejętność komunikacji, żeby móc od niego uzyskać tę informację. Kiedy sami decydujemy, od czego zacząć, warto najpierw zadać sobie pytanie, jaka jest moja wartość w organizacji i jakie mam główne zadanie do wykonania, a potem zobaczyć, jak odnoszą się do tego poszczególne prace. Niestety, około 30% zadań w korporacjach jest bez sensu i opóź- nia wykonanie istotnych obowiązków. Można je wyłowić i  po- rozmawiać o nich z szefem. Jeżeli nie będzie chciał ich zmienić, a zdecydujemy się zostać w firmie, to sprowadzamy się do roli wy- konawcy zadań i przestajemy mieć wpływ na naszą efektywność. Jak wywalczyć awans? Wiedza i umiejętności to nie wszystko, trzeba jeszcze potrafić się poruszać w korporacji. Oczywiście. Wiedza to nic – przepraszam, że aż tak bardzo to wy- ostrzę, ale w wielu branżach wiedza po dwóch–trzech latach się dezaktualizuje – więc przede wszystkim trzeba być elastycznym, otwartym i  refleksyjnie przyjmować nowe doświadczenia. Taki człowiek szybciej osiągnie spektakularne rezultaty. Poza tym, aby awansować, trzeba znaleźć się w odpowiednim układzie, budować alianse z właściwymi ludźmi, zorientować się, w jaki sposób dzia- łać, aby osiągać cele. Dla niektórych jest to absolutnie naturalne, a dla innych – szalenie trudne. Ci pierwsi wygrywają na dzisiejszym rynku pracy. W biznesie niekoniecznie najlepsi zarabiają najwięcej i są u władzy. Co jeszcze poradziłby Pan młodym ludziom? Aby pamiętali, że praca jest wyrazem tego, kim jesteśmy. Naszą podstawową ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlate- go, że my tę pracę wykonujemy. Takie podejście daje fantastyczny napęd do tego, żeby poszukiwać rozwiązań, uczyć się i budować alianse. Zyskujemy na tym i my, i firma, która zatrudnia takiego pracownika.  Rozmawiała Anna Tomczyk JACEK ROZENEK – trener i coach. Prowadzi zajęcia z zakresu przywódz- twa, technik komunikacyjnych, rozwoju osobistego i  zaawansowanych technik zarządzania wrażeniem w relacjach biznesowych. W ciągu ostat- nich 2 lat przeszkolił ok. 4500 osób, w tym ok. 300 menedżerów najwyż- szego szczebla. Aktor teatralny (T. Współczesny i T. Scena Prezentacje), filmowy (m.in.: „Rozdroże café”, „Chopin. Pragnienie miłości”, „Generał Nil”) i telewizyjny (m.in. „Na dobre i na złe”, „Samo Życie”, „Złotopolscy”), reżyser dubbingu. Instruktor II st. wschodnich sztuk walki. Naszą ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlatego, że my tę pracę wykonujemy. Warto zainwestować w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować.
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201414 Moja kariera Apetyt na szkolenia Dobry plan rozwoju Dominika ukończyła finanse i  rachunkowość na uniwersytecie w Toruniu. W ramach programu Erasmus spędziła rok na uczelni w Niemczech, gdzie udało się jej uzyskać licencjat z zakresu zarzą- dzania i oczywiście wyszlifować język. Ponadto zawsze czuła, że ma predyspozycje do zarządzania ludźmi – wprost idealna kandy- datka do pracy w korporacji. Po drugiej rozmowie kwalifikacyjnej została zatrudniona w jednym z SSC w Bydgoszczy i poczuła się jak ryba w wodzie. – Od początku jasno i otwarcie rozmawiałam z przełożonym o moich oczekiwaniach i o tym, co mnie interesuje, w jakim miejscu chciałabym się znaleźć za 3–5 lat. To pomogło we wspólnym ułożeniu odpowiedniego programu rozwoju osobistego – mówi Dominika. Taki plan to z jednej strony podstawa dla pra- cownika, dzięki której może on ubiegać się o szkolenia, na których mu zależy, a z drugiej – zobowiązanie, że osiągnie założone cele. Inaczej się nie da – w korpo nie ma miejsca dla ludzi, którzy nie chcą się rozwijać. Zresztą… gdzie jest? Droga Oli nie była aż tak oczywista. Po studiach z  handlu za- granicznego przez rok zajmowała się ubezpieczeniami. Dopiero Miałam ogromny problem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Pomogły mi sesje szkoleniowe połączone z coachingiem. Uważa się, że jedną z największych zalet pracy w korporacjach są możliwości rozwoju. Czy faktycznie? Ola, Dominika i Mateusz opowiadają nam, czego nauczyli się, pracując w nowoczesnych centrach usług, i czy pomogło im to awansować. później, trochę przez przypadek, znalazła się w firmie BPO. – Na początku najbardziej kusząca była możliwość pracy w obcym ję- zyku. Trafiłam do zespołu obsługującego księgę główną klienta zagranicznego. Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupeł- nie inna niż teoria. Najważniejsze jest to, żeby szybko się uczyć,
www.karieraplus.pl 15 Rozwój zawodowy bo pewne przepisy czy regulacje ciągle się zmieniają – mówi Ola. Podczas szkoleń wstępnych uczyła się wszystkiego – od najprost- szych reguł rachunkowych po sposoby obsługi klienta. – W „pa- kiecie startowym” było najwięcej szkoleń. Później co roku mogłam wybierać kilka, w tym dofinansowywane kursy językowe – dodaje. Mateusz ma dyplom magistra filozofii i jest prawdziwym molem książkowym. Co prawda na studiach jego lektury miały inny cha- rakter, ale wciągnął się także w te oferowane przez centrum out- sourcingowe. – Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek na temat księgowości i zarządzania projekta- mi. Co prawda nie da się tego ściągnąć, ale wystarczy wejść do sieci firmowej i przeglądać nowe pozycje. Dzięki temu można się super doszkolić. W bibliotece znajdują się na przykład podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze – ekscytuje się Mateusz. Czy w celach po- znawczych spędzał w biurze długie zimowe wieczory? Niekoniecz- nie! – W księgowości są bardzo gorące okresy i takie, w których na pewno znajdziesz czas na lekturę – mówi. Innym narzędziem, które pomogło Mateuszowi się rozwinąć, były szkolenia on-line. Z platformy e-learningowej korzystała także Dominika, choć przy- znaje, że woli interakcję z prowadzącym i możliwość zadawania pytań. – Kursy na komputerze są lepsze dla osoby w  typie sa- mouka, ale każdemu pozwalają odświeżyć podstawy np. technik negocjacji lub sposobów radzenia sobie ze stresem – twierdzi. W niektórych firmach zaliczenie kursów otwiera drzwi do dalszego rozwoju. Ktoś, kto upatrzył sobie szkolenie zewnętrzne, najpierw musi zaliczyć pewną ilość tych zamieszczonych on-line. Choć Do- minika pracuje w branży BPO/SSC już 9 lat, wciąż ma apetyt na zdobywanie wiedzy. Wkrótce zamierza rozpocząć przygotowania do międzynarodowego dyplomu CIMA. Chce także załapać się na szkolenie z VAT-u prowadzone przez jedną z firm Wielkiej Czwórki. Mateuszowi zależało na certyfikacie z Prince’a. – U mnie w pracy był fundusz, z którego można było otrzymać dotację na konkretny kurs zewnętrzny, oczywiście, jeżeli był zgodny z planem osobiste- go rozwoju. Prince2 kosztował wtedy ponad 3000 zł. Pracodawca zapłacił połowę, ale czasem udaje się uzyskać nawet dwie trzecie ceny – twierdzi Mateusz. W  zamian musiał podpisać deklarację lojalności. Jeżeli odszedłby z firmy w ciągu roku, musiałby zwrócić część dotacji. Wszystko można wypracować W  parze z  poszerzaniem wiedzy idą inne możliwości. Dominika otrzymała propozycję wyjazdu na kontrakt do Niemiec. Jednak najpierw musiała przejść wewnętrzną rekrutację. – Chodziło o zbu- dowanie lepszych relacji z naszym klientem, ale dla mnie była to szansa na poszerzenie horyzontów. Zobaczyłam proces od drugiej strony, co pozwoliło mi lepiej go zrozumieć i poznać nowe obo- wiązki. Dużą zaletą wyjazdu było też to, że nabrałam większej swobody w biznesowych rozmowach po niemiecku – opowiada. Do Polski wróciła po roku, już na stanowisko koordynatora odpo- wiedzialnego za niemieckich klientów. Cały czas uczyła się tego, jak zarządzać zespołem. – Moja bezpośrednia przełożona odgry- wała jednocześnie rolę coacha. Omawiałam z nią bieżące sprawy. Analizowałyśmy też różne przypadki. Byłam pytana na przykład o to, jak zachowałabym się w danej sytuacji, w jaki sposób roz- wiązałabym dany spór, jak poprowadziłabym rozmowę z osobą, która źle wykonała swoje obowiązki itp. Szefowa naprowadzała mnie na znalezienie optymalnych rozwiązań – opowiada Domi- nika. Podczas kontraktu w Niemczech jej mentorem był dyrektor tamtejszego oddziału. Miała z nim sesje raz w miesiącu. Ola, choć nie była przekonana, że zarządzanie ludźmi to jej mocna strona, naturalnie zaczęła pełnić funkcję lidera. Na początek otrzy- mała trzyosobowy zespół. Liczba podległych jej pracowników cią- gle rosła, a wraz z nią – zakres obowiązków. – Po pewnym czasie zostałam liderką zespołu P2P, czyli należności. Nie znałam się na tym za dobrze, a ponieważ lubię wiedzieć, co dzieje się w zespole, siedziałam nad najprostszymi zadaniami razem z księgowymi, aż zrozumiałam, o co chodzi. Zyskałam tym ich szacunek – mówi. Menedżerowie muszą też przygotowywać i prowadzić prezentacje dla klientów, a to dla Oli było nie lada wyzwanie. – Miałam prob- lem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Powodowało to stres i ból brzucha, jak przed egzaminem na studiach – wspomina. Ola ot- warcie powiedziała przełożonym, że czuje się niekomfortowo z ta- kimi zadaniami, i poprosiła o szkolenia. – Brałam udział w dwóch dużych sesjach połączonych z coachingiem. Oprócz teorii na te- mat technik prezentacji i niwelowania poziomu stresu były też za- jęcia praktyczne z nagrywaniem i oglądaniem siebie na ekranie. Teraz przemówienia przed szerokim gronem nie stanowią dla mnie najmniejszego problemu. Nawet nie muszę się do nich specjalnie przygotowywać. Okazało się, że była to rzecz do wypracowania – cieszy się. Ola brała też udział w menedżerskich centrach oceny, które weryfikują obszary wymagające poprawy. Uważa, że, aby zostać liderem, niekoniecznie trzeba być mocnym we wszystkim. Oczywiście nie dla każdego awans musi oznaczać zarządzanie ze- społem. Mateusz określa siebie jako bardzo dobrego pracownika „back office”. – Pracuję na pozycji lidera projektu. Przy dobrych wiatrach wkrótce zostanę menedżerem projektu i to będzie dla mnie całkowicie satysfakcjonujące. W mojej działce później jest jeszcze Program Manager, prowadzący wiele projektów wewnątrz jednego programu, oraz Portfolio Manager, który zarządza potęż- nymi pieniędzmi i wieloma projektami naraz. Ja nie mam parcia na zrobienie kariery i nie jestem zbyt chętny, żeby często wyjeżdżać. Mam już rodzinę i trochę inaczej poustawiane priorytety – mówi. Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupełnie inna niż teoria. Najważniejsze to szybko się uczyć. Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek. Znajdują się w niej m.in. podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze.
Moja kariera KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201416 Awanse poziome i pionowe Dominika po pewnym czasie odczuła niedosyt, ale w  firmie nie widziała odpowiedniej dla siebie roli. Ciekawą ofertę znalazła w Gdańsku. Przeprowadzka nie stanowiła dla niej żadnego proble- mu. Obecnie pracuje w firmie BPO. – Większość mojej kariery spę- dziłam w SSC, więc mam porównanie obu środowisk i uważam, że w BPO są większe możliwości rozwoju, bo firmy z tego sektora stawiają na ekspansję i  pozyskiwanie nowych zleceniodawców. Można przejść do obsługi innego klienta bez zmiany pracodawcy i w ten sposób zwiększyć zakres obowiązków. Awanse poziome dają szerszą perspektywę. W organizacji z sektora BPO dużo ła- twiej jest też o awans pionowy i sukcesywny rozwój kariery wraz z ekspansją firmy – twierdzi Dominika. Mateusz ma na ten temat inne zdanie: – SSC znacznie bardziej dba o rozwój pracowników, bo są oni częścią korporacji i pracują dla niej, a nie dla zewnętrz- nego klienta, a to diametralna różnica. Poza tym w SSC nie chodzi tylko o cięcie kosztów, budujemy tzw. excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie – mówi. Mateusz jest wdzięczny organizacjom (po 5 latach zmienił firmę na inną) za to, ile się w nich nauczył, ale dostrzega też pewne minusy. – Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pen- sja. Ponadto decyzyjność jest gdzieś daleko ode mnie i to czasami mnie blokuje – dodaje. Mateusz niedawno dowiedział się, że jego korporacja przenosi się z Polski do Indii. – Nie rozumiem tej decyzji, tym bardziej że wypra- cowaliśmy sobie bardzo dobrą opinię. Dostajemy teraz bardzo po- zytywną informację zwrotną od Anglików, z którymi na początku nie było za miło. Ale nie martwię się o siebie na rynku pracy. Wciąż po- wstają nowe centra, a ja przez 7 lat poznałem mnóstwo ludzi, którzy teraz mogą być moimi szefami. Możliwość budowania wielu relacji to niesamowity plus zatrudnienia w firmach typu SSC – podkreśla. Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy, którzy mają opiekę dobrego mentora. Ola od 9 lat jest wierna jednemu klientowi i uważa, że to procen- tuje. – Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem opieka jednego dobrego mentora sprawia, że można więcej wypracować. Częste zmiany mogą doprowadzić do szybszego wzrostu wynagrodzeń, ale w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy – twierdzi. – Stała praca z jednym klientem sprawiła, że mogłam dogłębnie poznać różne aspek- ty projektu, który dynamicznie ewoluował – otwieraliśmy nowy system księgowy i rozwijaliśmy wachlarz usług, udoskonalaliśmy procesy – opisuje Ola. Kiedy okazało się, że inna firma ma przejąć „jej” klienta, zdecydowała się pójść za nim. Odpowiadała za prze- niesienie całości procesu, czyli przejście 200 osób do nowej firmy. – Było to tym bardziej kuszące, że jako mama nie mogłam so- bie pozwolić na długie wyjazdy, a w tym przypadku mogłam do- świadczyć transition (patrz słowniczek – przyp. red.) na miejscu, w Krakowie – mówi. Ola dziś zarządza stuosobowym zespołem, w tym trzydziestoma osobami pracującymi w Indiach. – Zarządza- nie ludźmi na odległość było kolejnym wyzwaniem, tym bardziej że po raz pierwszy tak mocno odczułam różnice kulturowe. Dla Hindusów kobieta stoi dość nisko w hierarchii, więc na początku mnie nie słuchali. Mówili, że coś zrobią, po czym wszystko żyło własnym życiem. Teraz mamy wypracowane relacje, chociaż wciąż obowiązuje zasada ograniczonego zaufania – opowiada. Czego Ola, Dominika i Mateusz nauczyli się w korporacjach? – Pra- cy w obcym języku. Pracy, a nie rozmawiania sobie przy stole, po- nadto otwartości na innych oraz proaktywnej postawy – zaczyna Mateusz. Dominika kładzie akcent na kompetencje miękkie: budo- wanie dobrych relacji z klientem, umiejętność szybkiego rozwiązy- wania problemów czy rozpatrywania reklamacji, a także łatwość komunikacji i  dobrej współpracy w  międzynarodowym środowi- sku. Natomiast Ola zwraca uwagę na zarządzanie ludźmi i aser- tywność w stosunku do klienta. – Często boimy się powiedzieć zle- ceniodawcy: „nie”, tymczasem trzeba być miłym, ale jednocześnie twardym i zdecydowanym. Jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi – to bywało trudne, bo nie zawsze nagradza się pracowników, czasem trzeba też kogoś upomnieć – zamyśla się Ola. Korporacje stwarzają szerokie możliwości awansu, ale żeby na- prawdę z nich skorzystać, trzeba wykazać się proaktywną posta- wą i nie bać się zmian, bo tylko dzięki nim rozwój jest możliwy.  Anna Tomczyk Budujemy excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie. Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pensja.
www.karieraplus.pl 17 Kwalifikacje zawodowe Przepustka do kariery Dyplom uczelni wyższej stanowi dobrą podstawę CV. Jednak, jeśli chcesz wyróżnić się na rynku pracy i zna- cząco zwiększyć swoją przewagę konkurencyjną, spró- buj do niego dodać np. świadectwo zdobycia rozpozna- walnych kwalifikacji zawodowych. To potwierdzi nie tylko twoją chęć dalszego rozwoju, ale również konkretne praktyczne umiejętności i przygotowanie do pracy w za- wodzie. Certyfikaty będą szczególnie ważne, jeśli swoją karierę chcesz związać z obszarem finansów, ale coś dla siebie znajdą również osoby zainteresowane pracą w in- nych specjalizacjach, np. w marketingu czy zarządzaniu projektami. Kwalifikacjami zawodowymi warto się zain- teresować, tym bardziej że w ostatnim czasie rośnie licz- ba osób, które chcą je zdobyć, a pracodawcy zwracają na nie coraz większą uwagę. W przypadku wielu firm, np. tych z tzw. Wielkiej Czwórki, dołączając do organizacji, godzisz się na przejście ścieżki certyfikacji. Nie zawsze jednak będziesz zdobywać kwalifikacje międzynarodowe – mogą to również być uprawnienia krajowe biegłego rewidenta (przyznawane przez Krajową Izbę Biegłych Rewidentów) w przypadku finansistów czy doradcy podatkowego (ich lista jest prowadzona przez Krajową Radę Doradców Podatkowych). Firmy pomagają w  zdobywaniu kwalifikacji – możesz liczyć na opłacenie wymaganych szkoleń i  materiałów, sfinansowanie egzaminów oraz urlop szkoleniowy. Natomiast nie wszystkie przedsiębiorstwa finansują kwalifikacje międzynarodowe. Warto o  nie powalczyć, m.in. dlatego że są przyznawane przez globalnie rozpoznawalne, prestiżowe insty- tucje i  dają rzeczywistą przewagę na rynku pracy. Pokazują to choćby badania płacowe – wynagrodzenia osób, które mogą się pochwalić dyplomami międzynarodowych organizacji, są znacznie wyższe niż konkurentów bez kwalifikacji zawodowych. Tego typu certyfikacje są przyznawane na podstawie wystandaryzowanych, jednakowych na całym świecie egzaminów, i uznawane globalnie. To daje również swobodę studiowania – szkolenia można np. roz- począć w Polsce, a kontynuować w innym kraju. Najpopularniejszymi dyplomami są ACCA (kwalifikacja Association of Chartered Certified Accountants), CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) i CFA (Chartered Financial Analyst), ale wybór jest znacznie szerszy. Osoby zainteresowane konsultingiem IT mogą zdobywać np. CRISC (Certified in Risk and Information Systems Control), bankowcy – kwalifikację Chartered Banker, a fi- nansiści – mniej popularne w Polsce CF (Corporate Finance) czy CIA (Certified Internal Auditor). Uzyskanie tego typu kwalifikacji jest kosztowne. Przejście pełnej ścieżki szkoleniowej i opłacenie egzaminów może kosztować na- wet kilkadziesiąt tysięcy złotych i trwać kilka lat. Nie jest też łatwe, bo końcowe egzaminy mają w większości formę studiów przy- padku opartych na rzeczywistych problemach firm, wymagają więc praktycznych umiejętności i szerszego spojrzenia na certyfi- kowany obszar, a nie tylko teoretycznej wiedzy pozwalającej zali- czyć testy. Zarówno same szkolenia, jak i egzaminy, są skonstruo- wane tak, że wymagają nie tylko wiedzy z głównego obszaru, ale także umiejętności łączenia jej z elementami innych specjalizacji, analizy powiązań z pozostałymi aspektami działalności gospodar- czej i szukania rozwiązań dających największą szansę na sukces w konkretnej sytuacji, u konkretnego klienta. Dodatkowo szkole- nia są prowadzone w języku angielskim – wymagają więc również swobodnego posługiwania się specjalistycznym słownictwem. Spory wysiłek, jaki trzeba włożyć w  uzyskanie kwalifikacji tego typu, sprawia, że warto świadomie zdecydować, które z nich będą w konkretnym przypadku najbardziej wartościowe. Taką decyzję należy podejmować, biorąc pod uwagę przede wszystkim specyfi- kę branży. To, co zrobi wrażenie w Wielkiej Czwórce, niekoniecznie przyda się u  pracodawcy z  branży BPO – warto zapytać rekru- terów albo zajrzeć na portale społecznościowe i przeanalizować profile osób na wyższych stanowiskach w branży, żeby sprawdzić, jakie dyplomy ułatwią awans. Wybieraj takie certyfikacje, w czasie których rzeczywiście rozszerzysz swoje kompetencje zawodowe i  menedżerskie. Pracodawcy cenią przede wszystkim konkretne umiejętności i żaden „papier” nie spowoduje, że cię zatrudnią, jeśli nie udowodnisz, że idą za nim profesjonalne kwalifikacje. Czy warto więc zadawać sobie tyle trudu, a często również po- święcić sporo prywatnego czasu i środków na naukę i zdobywanie dyplomu? Posiadacze międzynarodowych certyfikacji, z  którymi rozmawialiśmy, zgodnie twierdzą, że tak! Rozpoznawalne kwalifika- cje znacząco podnoszą pozycję zawodową. Ich posiadacze mogą liczyć na wyższe zarobki i ułatwione awanse, zwłaszcza w mię- dzynarodowych korporacjach, w których dyplom uznanej instytucji często bywa przepustką do rozwoju w zagranicznych strukturach firmy. Co najważniejsze jednak – szkolenia zmuszają do wyjścia poza teorię i kształcą biznesowe spojrzenie. A to ogromny atut w każdej branży.  Opisposzczególnychcertyfikacjiznajdzieszw portaluKarieraPlus.pl. Anna Mikulska
7:30 Pobudka i pierwszy, szybki rzut oka na smartfonie na nocne wyniki giełd azjatyckich. Tokio dołuje, ale to nie jest dla nikogo niespo- dzianką. W efekcie jen się osłabił w stosunku do europejskiego koszyka walut, lecz byliśmy na to przygotowani. Indeks Hang Seng zaskoczył wszystkich dobrymi wynikami – nasze dalekowschodnie aktywa mają się dobrze. W biznesie to informacja jest walutą, dlatego przywiązuję dużą wagę do tego, by wiedzieć, co się dzieje w skali makro. Choć nie zajmuję się bezpośrednio operacjami na giełdzie, to muszę być na bieżąco z sytuacją na kluczowych ryn- kach i rozumieć ich wzajemne powiązania – dzięki temu mogę szyb- ko ocenić wartość inwestycji podejmowanych przez moją firmę. 8:30 Szybkie śniadanie z tabletem w ręku w towarzystwie stron bizne­ sowych najważniejszych dzienników. Pierwsze analizy sytuacji w  Azji, skorelowane z  danymi makroekonomicznymi, pokazują, że inwestycje w tym rejonie mogą być obarczone zwiększonym ryzykiem. To w  biznesie jest nieuchronne, ale dzięki ukończeniu kierunkowych studiów (finanse i rachunkowość) mam solidne pod- stawy i wiedzę, która pozwala mi szacować ryzyko i umiejętnie je niwelować. Niestety, sama wiedza teoretyczna często nie wy- starcza, dobrze jest ją uzupełnić o dodatkowe kwalifikacje czy dyplomy, potwierdzające szerokie zrozumienie tematyki finansów. Zdecydowałem się na ścieżkę studiów akredytowaną przez ACCA, dzięki czemu niektóre egzaminy wymagane w  kwalifikacji ACCA zaliczałem jeszcze na uczelni. Korzyści ze studiów akredytowanych przez ACCA (w zależności od wybranej uczelni): ▪▪ zwolnienie z 5 do 9 spośród 14 egzaminów wymaganych w procesie kwalifikacyjnym ACCA, ▪▪ zdobycie dodatkowych dyplomów ACCA wraz z dyplomem ukończenia studiów, ▪▪ oszczędność nawet do 4400 zł w postaci zwolnień z opłat ACCA. 9:00 Melduję się w  biurze. Pracuję w  dynamicznej, międzynarodowej firmie, jestem wszechstronnie doświadczonym finansistą zarzą- dzającym zespołem kilku specjalistów z dziedziny finansów i ra- chunkowości. Codziennie w  mojej pracy zdobywam bezcenną wiedzę praktyczną z  zakresu zarządzania finansami. Planowanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem, prawo, a także audyt i podatki – znajomość tych zagadnień jest dużym atutem na moim stanowi- sku, bo wszyscy stykamy się z nimi na co dzień. Tematyka egzami- nów zdawanych w trakcie zdobywania kwalifikacji ACCA obejmuje wszystkie te obszary, co w praktyce czyni ją najbardziej wszech- stronną kwalifikacją, która daje kompleksową i  praktyczną wiedzę z zakresu finansów, rachunkowości i zarządzania. 9:30 Briefing z  moim zespołem, status prac i  podział dalszych za- dań. Gdy teraz patrzę na moich współpracowników, widzę siebie sprzed kilku lat. Też byłem niepokorny, pewny siebie, przebojowy, ale przede wszystkim z solidną bazą wiedzy i chęcią, by szybko wcielać ją w życie i rozwijać. Z perspektywy czasu mogę powie- dzieć, że studia powiązane z kwalifikacją są strzałem w dzie- siątkę – wiedza teoretyczna połączona z praktycznymi analizami case study stanowi optymalną podstawę do rozpoczęcia kariery w finansach. To, że jeszcze na studiach rozpocząłem zdobywanie kwalifikacji, przeważyło na moją korzyść w  czasie rozmowy re- krutacyjnej, a po przyjęciu do firmy – przesądziło o udzieleniu mi wsparcia na drodze do ukończenia kwalifikacji. 11:30 Analiza wniosku restrukturyzacyjnego jednej ze spółek córek. Nasz zespół jest odpowiedzialny za wielomilionowe inwestycje, dlatego jedną z kluczowych zasad przez nas przestrzeganych jest całko- wita transparentność procesów decyzyjnych z  poszanowaniem najwyższych norm etycznych. Dzięki temu wszyscy potwierdzamy swój profesjonalizm, budując jednocześnie zaufanie w relacjach bi- znesowych i wzmacniając reputację firmy. 14:00 Spotkanie z  szefem w  jego gabinecie, choć czasem widuję się z nim też w mniej formalnej atmosferze. Współpracujemy już od dawna – to właśnie on zatrudniał mnie kilka lat temu. Szczególnie na początku bardzo ceniłem sobie naszą relację mistrz–uczeń. Za jej sprawą mogłem się wiele nauczyć (a była to niełatwa lekcja dla młodego niepokornego, którym byłem). Co ważne, dzięki temu, że szef sam jest członkiem ACCA, mógł zostać moim mentorem, mo- nitorującym postępy w zdobywaniu doświadczenia i kompetencji koniecznych do uzyskania przeze mnie statusu członka ACCA. Po trzech latach dzielił ze mną radość z uzyskania tytułu ACCA. Dziś sam podpytuję go o rady, jak być dobrym mentorem dla moich pracowników. Najważniejsze fakty o ACCA: ▪▪ 162 tys. członków oraz 428 tys. studentów w 175 krajach, ▪▪ 1,3 tys. członków i kolejne 3,2 tys. osób w trakcie zdobywania kwalifikacji w Polsce, ▪▪ 8,5 tys. akredytowanych pracodawców na świecie, w Polsce 40 firm, wśród nich m.in.: Citi, Coca Cola, HSBC, Infosys, PZU, Siemens, RWE czy IBM. 16:00 Roboczy obiad z zagranicznymi partnerami biznesowymi. Kluczem do nawiązania dobrych relacji są nie tylko wiedza i umiejętno- ści biznesowe, ale również odpowiedni wizerunek i kompeten- cje miękkie. Przy powitaniu i kurtuazyjnej rozmowie poprzedzo- nej wymianą wizytówek cztery litery „ACCA” po moim nazwisku często wzbudzają uznanie. Dzięki temu, że ACCA jest kwalifikacją prestiżową, rozpoznawalną na całym świecie i ma globalny stan- dard, moi rozmówcy wiedzą, z kim mają do czynienia – z wysokiej klasy finansistą o wszechstronnych, praktycznych kompetencjach. Szybko osiągamy porozumienie. Warto dodać, że kwalifikacja ACCA (kursy i egzaminy) odbywa się po angielsku, co doskonale rozwija język biznesowy. Gdy ważne kwestie zostają uzgodnione, płynnie przechodzimy do rozmowy na lżejsze tematy – opisujemy swoje pasje i hobby. Na koniec kilka uścisków rąk i po 18:00 wra- cam do domu. To był owocny i pracowity dzień. Artykuł sponsorowany Dzień z życia finansisty 18 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
20 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 Moja kariera Różne drogi ekonomisty Ukończenie studiów ekonomicznych otwiera wiele możliwości, m.in. w obszarze doradztwa, audytu lub kontrolingu. Jak wybrać swoją ścieżkę i konsekwentnie nią podążać? Właściwy pierwszy krok Joanna Reichel już w  trakcie studiów z  finansów i  bankowości w Szkole Głównej Handlowej podejmowała się różnych prac, żeby sprawdzić, który obszar najbardziej jej odpowiada. Odbyła prakty- ki m.in. w Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych, w banku oraz na Giełdzie Papierów Wartościowych. – Na zajęciach uczyliśmy się, na czym polegają zadania w poszczególnych instytucjach czy organizacjach, ale chciałam przekonać się, jak to wygląda w prak- tyce. Studia to świetna okazja, żeby popróbować różnych opcji – mówi Joanna. Ostatecznie zdecydowała, że pójdzie w kierunku bankowości inwestycyjnej. Dowiedziała się, że KPMG poszukuje analityków do swojego zespołu, co idealnie pasowało do jej prefe- rencji, wykształcenia i zainteresowań. Cezary Klucha po ukończeniu Akademii Ekonomicznej w Poznaniu pierwsze kroki skierował do małej firmy konsultingowej, w  któ- rej przygotowywał analizy finansowe i  pomagał przy tworzeniu planów inwestycyjnych. Po niespełna dwóch latach przeniósł się do Warszawy i  aplikował do jednej z  firm Wielkiej Czwórki. – Uważam, że w moim przypadku taka kolejność była korzyst- na. W  małej firmie brałem udział w  niewielkich projektach, ale za to miałem szeroki zakres obowiązków i  odpowiedzialności. W korporacjach zwykle zaczyna się od rzeczy najprostszych. Poza tym takie organizacje mają określoną metodologię prowadzenia projektu, co oczywiście ułatwia pracę, ale też bardziej ją standa- ryzuje. W mniejszym przedsiębiorstwie naprawdę siada się przy stole z kartką papieru i zastanawia się, jak poprowadzić konkret- nego klienta, jak ugryźć dany problem – twierdzi Cezary. W firmie z Wielkiej Czwórki wybrał dział audytu. – Audyt jest doskonałą szkołą i  przygotowuje do roli kontrolera, a  nawet dyrektora fi- nansowego w  przyszłości. Dużo osób, które zajmują kluczowe stanowiska w finansach i kontrolingu zaczynało swoją przygodę właśnie w audycie, poznając procesy i schematy działań – uważa. Joanna z KPMG trafiła do grupy Corporate Finance. – Moja grupa liczy 35 osób i jesteśmy podzieleni na trzy zespoły: fuzji i prze- jęć, wycen oraz finansowania. Ja pracuję w  pierwszym z  nich. Doradzamy przedsiębiorstwom bądź osobom prywatnym przy sprzedaży lub zakupie innych spółek. Zespół wycen przygotowuje różnego rodzaju oszacowania wartości, często na potrzeby trans- akcji. Wyceny mogą również dotyczyć wartości niematerialnych i prawnych, być związane ze sprawozdawczością finansową bądź optymalizacjami podatkowymi. Natomiast zespół finansowania pomaga przedsiębiorstwom m.in. organizować środki na rea- lizację dużych projektów inwestycyjnych, których wartość sięga często setek milionów złotych. W tym celu przygotowywany jest rozbudowany model finansowy – wyjaśnia Joanna. Nie tylko tabelki Zarówno Cezary, jak i Joanna twierdzą, że największą zaletą no- wej pracy była styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie. – To procentuje po latach. Człowiek ma w głowie pewne przykłady i może porównać procesy finansowo- -księgowe, wie, gdzie coś działało lepiej, a gdzie gorzej, ma mate- riał do przemyśleń – podkreśla Cezary. Z czasem jednak pracownik zaczyna specjalizować się w konkretnym sektorze. – Na początku miałam do czynienia z większymi i mniejszymi klientami z różnych gałęzi gospodarki, z czasem skupiłam się na branży spożywczej, ale nawet w ramach niej istnieją przeróżne segmenty rynku i za- wsze jest to coś nowego, ciekawego – mówi Joanna. Cezary trafił do działu, który zajmował się nowoczesnymi technologiami, roz- rywką i mediami. – Musiałem zrobić research dotyczący branży kinowej w Polsce. Wśród naszych klientów były też duże stacje telewizyjne i producenci telefonów komórkowych. Były to dla mnie tematy bliskie sercu, więc chętnie się w nie wdrażałem – mówi. Od czego zaczynał każdy projekt? Od pozyskania podstawowych
www.karieraplus.pl 21 Konsulting/audyt wskaźników finansowych i  informacji dotyczących branży, żeby wiedzieć, czy to był dobry, czy słabszy rok, jakie są trendy, czy zdarzały się problemy ze sprzedażą, płatnościami, przejęcia lub bankructwa. Następnie Cezary zapoznawał się z  dokumentacją badania audytowego z  poprzedniego roku. Jak każdy audytor, dość szybko zaczął pracować u klienta. Siadał przy stole z osobą odpowiedzial- ną za konkretny proces, sprzedaż, marketing lub z kimś z działu HR, żeby ocenić, jak dany obszar wpływa na sprawy finansowe spółki. – Czułem na sobie sporą odpowiedzialność. W  końcu re- prezentowałem firmę o  dużym doświadczeniu i międzynarodowej renomie, której usługi nie są tanie, więc mu- siałem świadczyć je na najwyższym możliwym poziomie. Na mło- dą osobę, która nie ma jeszcze pewnych nawyków, czyha wiele pułapek, ale byłem chętny do nauki – mówi. Jak wspomina swoje pierwsze wizyty? – Młodo wyglądam jak na swój wiek i czasem spotykałem się ze złośliwymi komentarzami w stylu: „Ci audytorzy to już po liceum przychodzą”, ale starałem się bronić swoją pracą, zaangażowaniem i odpowiedzialnością. Współpracujemy z ludźmi i jeśli dobrze ułożymy sobie z nimi relacje, to będzie procentowało – przekonuje. Joanna większość czasu spędzała w biurze KPMG w Warszawie, przeprowadzając prace analityczne. – W dziale audytu osoby sto- jące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W naszym przypadku jest dokładnie od- wrotnie. To bardziej doświadczeni spotykają się z odbiorcami na- szych usług i poszukują nowych dróg rozwijania biznesu – mówi. Na początku nieco stresowało ją posługiwanie się liczbami o wielu zerach. – Wiedziałam, że nie zostały one stworzone na potrzeby jakiegoś ćwiczenia, ale mają odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych spółek, które rzeczywiście istnieją. Jednak z czasem operowanie nimi stało się normą – mówi. Jednak praca w konsul- tingu to nie tylko liczby i tabelki. – W zespole wycen czy finansowa- nia rzeczywiście podstawą jest analityka, ponieważ tam powstają modele finansowe, często bardzo złożone, któ- rych twórca musi wydobyć odpowiednie dane ze spółki, wpleść je w kalkulacje i stworzyć narzę- dzie pozwalające wyciągnąć odpowiednie wnio- ski z całego materiału. Natomiast w dziale fuzji i przejęć więcej pracuje się z ludźmi. Na pewnym etapie procesu transakcyjnego często kontaktu- jemy się z potencjalnymi inwestorami i podejmu- jemy negocjacje. Tu bardzo dużą rolę odgrywają kompetencje miękkie – wyjaśnia Joanna. W audycie są one równie ważne. – Starszy konsultant bierze udział w spotkaniach z zarządem i dyrektorami finansowymi, z którymi rozmawia o strategiach i planach – to okazja, żeby wyrobić sobie zdolności komunikacyjne na bardzo wysokim poziomie. Człowiek czuje, że uczy się poprzez interakcję z innymi. Potrzeba też dużo wyobraźni do uzmysłowienia sobie, jak funkcjonuje firma, z czego wynikają ewentualne ryzyka czy potencjalne kwestie audytowe. Dopiero później zagłębiamy się w Excela – mówi Cezary. Czas (na zmianę) Nieodłącznym elementem pracy w Wielkiej Czwórce jest trzyma- nie się harmonogramu. Istnieją odgórnie ustalone terminy, dlatego czasami trzeba mocno się sprężać, aby zakończyć pewien etap. Cezary od pierwszych projektów musiał nauczyć się, co znaczy praca pod presją czasu. – Na początku wpadałem w pułapkę zbyt drobiazgowego analizowania i roztrząsania każdego dokumentu czy drobnego zagadnienia. Zdarzało mi się spędzić nad czymś pół dnia, a potem okazywało się, że nie było to warte tej pracy. Z cza- sem nabrałem odwagi, żeby częściej komunikować przełożone- mu, że ugrzęzłem w jakimś temacie, i prosić go o pomoc – mówi. Po czterech latach Cezary poczuł, że przyszedł czas na zmianę. – Wdrażanie się wciąż w kolejne projekty i poznawanie nowych klientów w pewnym momencie przestało być atutem, a zaczęło być wadą. Miałem też dosyć tego, że w wybranych miesiącach w ciągu roku trzeba pracować znacznie dłużej. Przeszedłem do działu kontroli wewnętrznej centrum usług wspólnych, a  więc firmy, która nie świadczy usług na zewnątrz – mówi. Zauważył też bardziej elastyczne podejście do ustalanych terminów. – Kalen- darz projektów dla klientów zewnętrznych tworzony jest z dużym wyprzedzeniem i trzeba go zrealizować. W przypadku wewnętrz- nego zleceniodawcy lub mniejszej firmy pewne etapy są bardziej elastyczne i łatwiej jest je przesunąć, oczywiście z uzasadnionych względów – twierdzi. Poza tym Cezary zauważył, że wzrósł jego wpływ na biznes, a to dla osoby z większym doświadczeniem nie było bez znaczenia. – Z moją znajomością procesów finansowych i księgowych już od pierwszych tygodni wnosiłem nowe spojrzenie i starałem się zaadaptować najlepsze praktyki z rynku – mówi. Dziś Cezary jest kontrolerem finansowym w dużo mniejszej kor- poracji, ale wciąż korzysta z tego, czego nauczył się w audycie. – Ktoś, kto ma taką pozycję w swoim doświadczeniu, wypracował pewien styl myślenia i analizując proces, stara się być adwokatem diabła, szukać dziury w całym, ma swobodę stawiania dobrych pytań i wgłębiania się w procesy na własną rękę – mówi. Jednak są również osoby, które karierę wiążą z konsultingiem, bo to, co w pewnym momencie zaczęło ciążyć Czarkowi, daje im za- strzyk adrenaliny, bez którego nie potrafią funkcjonować w zawo- dzie. Doceniają też to, że mają przed sobą jasną ścieżkę kariery aż do stanowiska partnera, i wiedzą, jakie warunki muszą spełnić, żeby myśleć o awansie. Jak swoją przyszłość widzi Joanna? – Pra- cę w  KPMG zaczęłam od stanowiska analityka, obecnie jestem specjalistą, a przede mną role menedżerskie. Człowiek z czasem oswaja się z odpowiedzialnością i zaczyna sobie radzić z trudnymi sytuacjami. Myślę, że z czasem zrodzi się we mnie poczucie, że jestem gotowa na nowe wyzwania czekające na wyższym sta- nowisku – mówi. Zwraca jeszcze uwagę na inny aspekt. – Bardzo lubię spędzać czas z moimi współpracownikami, którzy są cieka- wymi i przyjaznymi ludźmi. A dobra atmosfera pracy jest dla mnie równie ważna jak możliwości rozwoju i  realizowanie ciekawych projektów – przyznaje.  Anna Tomczyk Największą zaletą pracy w Wielkiej Czwórce jest styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie. W dziale audytu osoby stojące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W dziale fuzji i przejęć jest dokładnie odwrotnie.
KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201422 Moja kariera Otwórzmy się na innych O tym, jak odnaleźć się w międzynarodowym środowisku, opowiada Izabela Markiewicz, trener z zakresu zarządzania międzykulturowego i komunikacji interkulturowej. Tu chyba nie jesteśmy w czołówce? Nie. Proszę sobie wyobrazić, że według Trompenaarsa nawet Skandynawowie są od nas bardziej emocjonalni. U nas okazywa- nie uczuć uznawane jest za nieprofesjonalne i zredukowaliśmy je do minimum. Ale nie wszędzie tak jest. Na przykład powiedzenie komuś w  biurze, że zrobił coś głupiego, w  wielu kulturach jest normalne i nikt się za to nie obraża, tylko naprawia błąd. U nas byłoby to wielkie faux pas. Ponadto różnie postrzegamy status członków grupy – wiążemy go z pochodzeniem lub z osiągnięciami. Tu trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest dla nas ważniejsze: czy to, że ktoś uro- dził się w dobrej rodzinie, mieszka w odpowiednim miejscu i zna wysoko postawione osoby, czy jednak to, co osiągnął. Ten drugi typ postrzegania jest typowy dla Ameryki. Wiąże się z nim stopień hierarchii – kultury zorientowane na osiągnięcia to kultury płaskie. Gradacja występuje w nich tylko po to, by uporządkować pew- ne rzeczy. Natomiast w złożonych strukturach, jeżeli ktoś zajmuje wysoką pozycję w organizacji, to już tylko z tego powodu zasłu- guje na szacunek. Kultury można podzielić także na konkretne i  rozproszone, ze względu na to, jak traktujemy role, jakie odgrywamy w  życiu. W kulturach rozproszonych życie prywatne i zawodowe traktowa- ne jest jako jeden organizm, ponieważ to, jaką jestem przyjaciółką, czy działam w organizacjach społecznych, ma wpływ na to, jak zachowuję się w  pracy. Także wszystko, co dzieje się w  biurze, odbieram bardzo personalnie. Natomiast w kulturach konkretnych rozgraniczamy role i nie pozwalamy na przenikanie pewnych infor- macji. Na przykład w Ameryce Południowej to, że jesteśmy w dość bliskiej relacji i znamy fakty z życia prywatnego ludzi z firmy, jest punktem wyjścia do lepszej współpracy i ma pozytywny wpływ na efekty. No i ostatnia rzecz, czyli to, gdzie upatrujemy ośrodka kontroli nad naszym życiem – wewnątrz nas czy na zewnątrz. Czy ja jestem panią swojego życia i to, co się w nim dzieje, jest efektem moich działań, czy jednak zależy ono od czynników zewnętrznych, np. szczęścia lub wydarzeń, na które nie mam wpływu. Tu papierkiem lakmusowym jest popularność horoskopów i  wróżek. Polacy je czytają, zresztą podobnie jak Francuzi. W czasach kryzysu do wró- żek zgłaszali się nawet menedżerowie. „Newsweek” wspominał, że po upadku Lehman Brothers znacznie zyskał na popularności portal absolwenta bankowości i finansów, który wykresy giełdowe porównywał z cyklami planetarnymi i na tej podstawie przygoto- wywał rekomendacje inwestycyjne. Rozmawiałam o tym kiedyś ze Szwedem, który był menedżerem w Volvo. Powiedział, że u nich w kraju usługi wróżek też stają się coraz bardziej popularne. W  korporacjach pracuje się ramię w ramię z ludźmi różnych narodo- wości. Czy sama znajomość języka obcego wystarczy, żeby się zrozu- mieć? Język obcy jest wystarczający, żeby się skomunikować, ale żeby się zro- zumieć, potrzeba czegoś więcej – kompetencji kulturowych, znajo- mości kontekstu i członków zespo- łu. Biegłe posługiwanie się danym językiem daje nam złudzenie, że się rozumiemy, tymczasem często sło- wom w języku obcym przypisujemy nasze lokalne znaczenie. Czym są kompetencje kulturowe? Ich fundamentem jest wiedza o  tym, jakimi wartościami kierują się dane narodowości bądź grupy (bo należy uwzględnić także różnice pomiędzy subkulturami czy grupami wiekowymi). Ważna jest również umiejętność komunikowania się, współpracy i wreszcie – odpowiednia postawa, czyli to, na ile je- steśmy otwarci na innych. To pomaga zrozumieć kontekst komu- nikatu, a trzeba zdawać sobie sprawę, że to, co w jednej kulturze jest w porządku, w innej może wykraczać poza przyjęte granice. W czym przejawiają się różnice kulturowe? Holenderski naukowiec Fons Trompenaars określił siedem wymia- rów, w których występują różnice kulturowe. Zacznijmy może od pracy zespołowej. W niektórych kulturach współpraca pomiędzy ludźmi jest czymś zupełnie naturalnym w zasadzie od szkoły pod- stawowej. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu, jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia. Jeżeli firma funkcjonująca w naszym kraju opiera swój styl pracy na dzia- łaniach zespołowych, to musi włożyć więcej wysiłku w to, żeby była efektywna. Wśród jakich narodów praca zespołowa jest naturalna? Wśród Amerykanów? Wśród Amerykanów, Skandynawów – oni znają swoje miejsce w organizacji i wiedzą, jak ich praca wpływa na to, co robią inni. Ciekawe jest postrzeganie pracy zespołowej w Azji, bo Japończycy czy Chińczycy w ogóle myślą o sobie grupowo. Kolejnym punktem jest stosunek relacji do zasad (czy wykonujemy coś, bo tak się umówiliśmy, czy dlatego, że nie możemy kogoś zawieść). Trzeci obszar, w którym pojawiają się różnice, to postrze- ganie czasu. Dla przedstawicieli kultur południowych czas jawi się jako nieograniczone dobro. Oni nie trzymają się sztywno kalenda- rza i robią wiele rzeczy naraz. Mają poczucie, że nawet jeśli coś zostało zaplanowane, bardzo łatwo można to zmienić. Są też kul- tury, w których termin zamknięcia projektu czy przekazania infor- macji jest bardzo restrykcyjnie przestrzegany. Czwartym aspektem jest okazywanie emocji w pracy. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu. Jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia.
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

Recommandé

Przewodnik KarieraPlus IT 2013
Przewodnik KarieraPlus IT 2013Przewodnik KarieraPlus IT 2013
Przewodnik KarieraPlus IT 2013KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Building a Culture of Learning
Building a Culture of LearningBuilding a Culture of Learning
Building a Culture of LearningSkillsoft
 
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by HubspotMarius Sescu
 
Everything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTEverything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTExpeed Software
 

Recommandé

Przewodnik KarieraPlus IT 2013
Przewodnik KarieraPlus IT 2013Przewodnik KarieraPlus IT 2013
Przewodnik KarieraPlus IT 2013KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015KarieraPlus.pl
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Building a Culture of Learning
Building a Culture of LearningBuilding a Culture of Learning
Building a Culture of LearningSkillsoft
 
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by HubspotMarius Sescu
 
Everything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTEverything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTExpeed Software
 
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsProduct Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsPixeldarts
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthHow Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthThinkNow
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfAI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfmarketingartwork
 
Skeleton Culture Code
Skeleton Culture CodeSkeleton Culture Code
Skeleton Culture CodeSkeleton Technologies
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024Neil Kimberley
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)contently
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024Albert Qian
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsSocial Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsKurio // The Social Media Age(ncy)
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Search Engine Journal
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summarySpeakerHub
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Tessa Mero
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentLily Ray
 
How to have difficult conversations
How to have difficult conversations How to have difficult conversations
How to have difficult conversations Rajiv Jayarajah, MAppComm, ACC
 
Introduction to Data Science
Introduction to Data ScienceIntroduction to Data Science
Introduction to Data ScienceChristy Abraham Joy
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesTime Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesVit Horky
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementMindGenius
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...RachelPearson36
 
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Applitools
 
12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at WorkGetSmarter
 

Contenu connexe

En vedette

Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsProduct Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsPixeldarts
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthHow Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthThinkNow
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfAI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfmarketingartwork
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024Neil Kimberley
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)contently
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024Albert Qian
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsSocial Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsKurio // The Social Media Age(ncy)
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Search Engine Journal
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summarySpeakerHub
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Tessa Mero
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentLily Ray
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesTime Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesVit Horky
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementMindGenius
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...RachelPearson36
 
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Applitools
 
12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at WorkGetSmarter
 

En vedette (20)

Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsProduct Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthHow Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfAI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
 
Skeleton Culture Code
Skeleton Culture CodeSkeleton Culture Code
Skeleton Culture Code
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsSocial Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
 
How to have difficult conversations
How to have difficult conversations How to have difficult conversations
How to have difficult conversations
 
Introduction to Data Science
Introduction to Data ScienceIntroduction to Data Science
Introduction to Data Science
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesTime Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity - Best Practices
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project management
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
 
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
 
12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work
 

Przewodnik KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014

  • 1.
  • 2.
  • 3. Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji pracodawców oraz artykułów sponsorowanych redakcja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrzega sobie prawo redagowania nadesłanych tekstów. Żadna część magazynu nie może być wykorzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy. Spis treści Rynek pracy Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarki 4 Paleta możliwości 6 Co przyniesie przyszłość? 8 Kariera w usługach doradczych 10 Moja kariera Miej świadomość 12 Apetyt na szkolenia 14 Przepustka do kariery 17 Dzień z życia finansisty 18 Różne drogi ekonomisty 20 Otwórzmy się na innych 22 Mili, profesjonalni, mało elastyczni? 24 Kobiety w świecie finansów 25 Poradnik rekrutacyjny Przekonujące CV i list motywacyjny 28 Rozmowa kwalifikacyjna – czego możesz się spodziewać? 31 Przejrzeć kandydata na wylot 33 Słowniczek 34 Prezentacje pracodawców Philip Morris International in Poland 2 Capgemini Polska 36 Citi Service Center Poland 38 KPMG 40 UBS 42 CBRE Corporate Outsourcing 44 „Grasz o staż” 45 ING Bank Śląski 46 State Street Bank 48 Wydawca: MJCC, ul. Chełmska 18b/46, 00-725 Warszawa Adres redakcji: KarieraPlus, ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.karieraplus.pl, redakcja@karieraplus.pl Reklama: reklama@karieraplus.pl, tel. + 48 534 650 534 Przewodnik opublikowano w marcu 2014 r. w Warszawie. Redaktor naczelna: Anna Tomczyk Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.pl Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska Druk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.pl Nakład: 12 500 egzemplarzy. W magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com Fot.KatarzynaBielec,www.bielec.art.pl Ekonomista ma wiele możliwości. Konsulting, audyt – to obszary, w których wykonuje się zle- cenia klientów z różnych sektorów rynku, o rozmaitej wielkości i strukturze. Dzięki temu praca w firmach doradczych pozwala zyskać szerokie horyzonty i uczy wyciągania wniosków. Poza tym, jak twierdzą nasi rozmówcy, kultura organizacyjna jest w takich przedsiębiorstwach luź- niejsza, niż myślą osoby z zewnątrz, a konkurencja ma miejsce raczej pomiędzy największymi firmami niż pomiędzy pracownikami danej organizacji. To jednak nie wszystko. W Krakowie, Warszawie czy we Wrocławiu rosną kolejne biurowce. Wprowadzają się do nich nowoczesne centra świadczące usługi dla macierzystej jednostki lub dla firm zewnętrznych. Zatrudniają na potęgę, więc ktoś, kto spełnia kilka warunków, bez problemu powinien znaleźć w nich miejsce dla siebie. Jakie to warunki? Doskonała znajomość przynajmniej dwóch języków obcych, umiejętność komunikacji i pracy w grupie, ekonomiczne wykształcenie lub chociaż zamiłowanie do liczb i tabelek oraz gotowość do przeprowadzki tam, gdzie jest praca. Związania się z sektorem BPO/SSC nie należy traktować jak pójścia na łatwi- znę. Wiele centrów usług z kapitałem zagranicznym funkcjonujących w Polsce przeszło dro- gę od najprostszych do bardziej skomplikowanych procesów i potrzebuje ekspertów do ich obsługi. Na rynku nie ma wielu takich osób, więc firmy chętnie kształtują pracowników po- przez rozmaite kursy czy szkolenia. Co więcej, tego typu centra rozwijają się w szybkim tempie, a to stwarza możliwości awansu, także tym, którzy chcieliby zarządzać ludźmi. W niniejszym przewodniku chcemy pokazać Wam, że dynamiczna i konsekwentna ścieżka kariery w  usługach doradczych i  biznesowych jest możliwa, a  także pod- powiedzieć, jak ją kształtować. Zachęcamy do czerpania inspiracji i życzymy Wam ciągłego niedosytu w dokształcaniu się oraz umiejętnego budowania relacji z ludźmi, bo to pozwala sięgać wyżej. Anna Tomczyk
  • 4. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 20144 Rynek pracy Najbardziej dynamiczna gałąź gospodarki Polska ma ugruntowaną pozycję na rynku usług doradczych i biznesowych. W raportach dotyczących tego sektora jest wymieniana obok Chin, Indii czy Brazylii. W ciągu kilku lat nasz kraj zyskał opinię rzetelnego partnera, a to oznacza więcej miejsc pracy w przyszłości. Dlaczego Polska? Z perspektywy europejskich korporacji Polska ma wiele zalet i nie chodzi tylko o niższe koszty pracy i powierzchni biurowej. Aspekt finanso- wy jest ważny podczas podejmowania decyzji dotyczących nowych lokalizacji, ale nie kluczo- wy. Na co jeszcze firmy zwracają uwagę? Liczba potencjalnych pracowników. Polska jest szóstym co do wielkości państwem w Eu- ropie. Znajduje się tu niemal 40 miast z liczbą ludności powyżej 100 tys. osób. Wśród 38 mln obywateli, w licznych ośrodkach akademickich, łatwo znaleźć dobrze wykształconych pracow- ników znających języki obce. Uczelnie wyższe kończy u  nas co roku ok. 2 mln studentów. W  dodatku Polska może zaoferować nowym firmom pracowników z niemałym doświadcze- niem na podobnych stanowiskach, których do- czekaliśmy się przez kilka lat obecności w kraju centrów usług z kapitałem zagranicznym. Nie pozostaje też bez znaczenia to, że jakość na- szej pracy jest oceniana bardzo wysoko, a Po- lacy mają opinię osób kreatywnych, które są w  stanie wypracować nowatorskie rozwiąza- nia. Atrakcyjna lokalizacja. Polska jest położo- na w  centrum Europy i  ma stosunkowo do- brze rozwiniętą sieć połączeń lotniczych (12 międzynarodowych lotnisk, z  których można się dostać do kluczowych miast europejskich w  ciągu 2–3 godzin). Firmy coraz częściej zwracają też uwagę na odpowiednią strefę czasową oraz bliskość kulturową. Dogodne biura. Zainteresowanie Polską jako atrakcyjnym miejscem dla usług doradczych i biznesowych nakręciło popyt na powierzch- nię biurową i sprawiło, że w miastach pną się w górę wieżowce o wysokim standardzie. Z ra- portu Onshore, Nearshore, Offshore: Unsure. A  2013 Polish Perspective opublikowanego w  czerwcu 2013 roku przez Jones Lang La- Salle (firmę zajmującą się finansowymi i spe- cjalistycznymi usługami w dziedzinie nierucho- mości i  zarządzania inwestycjami) wynika, że w trakcie budowy jest 1 mln m² powierzchni biurowej, co czyni Polskę jednym z  najdyna- miczniejszych rynków w Europie. Zachęty inwestycyjne. Co ważne, firmy prze- noszące swoje usługi do naszego kraju nie są Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 71 respondentów). zdane same na siebie, ale otrzymują zachęty inwestycyjne w postaci ulg podatkowych czy dotacji rządowych (dla przedsiębiorstw, które prowadzą działalność kluczową z perspektywy polskiej gospodarki i zobowiążą się utworzyć co najmniej 250 nowych miejsc pracy lub zainwestować u nas powyżej 2 mln złotych). Mogą też otrzymać na rozszerzenie działalności fundusze z Unii Europejskiej. 125 tys. pracowników Jak podaje ABSL (Association of Business Service Leaders in Poland – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce) w raporcie Sektor nowoczesnych usług bizne- sowych w Polsce 2013, do 2004 roku istniało w kraju 96 centrów usług z kapitałem zagranicznym. W 2007 roku było ich już ponad 200. Trzy lata później – ponad 300, a po kolejnych dwóch latach – ponad 400. W samym 2012 roku powstało 56 nowych centrów świadczących usługi biznesowe, z czego ponad 60% stanowili nowi gracze na naszym rynku (były to głównie inwestycje firm z Europy Zachodniej i USA). Dla porównania – w całej Europie Środkowo-Wschodniej jest obecnie ok. 1000 centrów usług z kapitałem zagranicznym. Pod koniec 2012 roku ABSL ogłosiło, że omawiane centra zatrudniają w Polsce po- nad 100 tys. osób, a od tego czasu przybyło kilkunastu inwestorów. Szacuje się, że w 2014 roku liczba pracowników tego sektora wzrośnie co najmniej do 125 tys. Z analizy ABSL wynika również, że przeciętne centrum w Polsce zatrudnia 257 osób. Ale są też takie, które przyjęły ponad 1000 pracowników. W 24 największych ośrod- kach pracuje 40 tys. osób, czyli 35% wszystkich zatrudnionych w tym sektorze. Boga- ta jest także oferta dla tych, którzy czują się lepiej w organizacjach o mniej rozbudo- wanej strukturze – ponad 40% centrów zatrudnia mniej niż 100 osób. Kraków, Warszawa, Wrocław, Trójmiasto, Łódź, aglomeracja katowicka, Poznań  – w tych siedmiu lokalizacjach znajduje się ponad 80% wszystkich centrów usług z ka- pitałem zagranicznym, w których pracuje 88% zatrudnionych w omawianym sektorze. Spośród polskich miast zdecydowanym liderem jest Kraków, który w centrach usług Procesy obsługiwane w centrach usług w Polsce 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% <100 250-500 Finanse i księgowość Usługi IT: Application Services Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zaopatrzeniem Usługi finansowe (np. księgowość funduszy inwestycyjnych) Zarządzanie dokumentacją Decision Support & Knowledge Process Outsourcing Inne Zarządzanie łańcuchem dostaw Usługi prawne Badania i rozwój Obsługa klienta (z wyłączeniem wsparcia IT) Usługi IT: Infastructure Services Źródło /opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=71)
  • 5. www.karieraplus.pl 5 BPO/SSC skupia 25,4 tys. pracowników (23% ogółu). Na dalszych miejscach znalazły się Warszawa – 19 tys. osób i Wrocław – 18,4 tys. osób. Blisko 10 tys. absolwentów i  profesjonalistów przy- jęło propozycję zatrudnienia w  omawianym sektorze w  Trójmieście i  Łodzi. Nieco mniej w aglomeracji katowickiej (8,1 tys.) i Poznaniu (6,2 tys.). Przynajmniej po dwa centra są w: Szczecinie, Pile, Bydgoszczy, Toruniu, Zielonej Górze, Częstochowie, Opolu, Bielsku-Białej, Olszytnie, Białymstoku, Radomiu, Lublinie, Kielcach i Rzeszowie (dane za ABSL). Po pierwsze – finanse 71% centrów świadczy usługi głównie dla klientów oraz firm macierzystych z Europy Za- chodniej, choć realizuje także prace na rzecz podmiotów z Europy Środkowej i Wschodniej, w tym z Polski, czy też szerzej – dla regionu EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Począt- kowo do naszego kraju przenoszono proste procesy, ale firmy sukcesywnie podnosiły po- ziom ich zaawansowania. Obecnie wiele z nich umieszcza w Polsce coraz bardziej strategicz- ne obszary. Niemal 3/4 korporacji badanych przez ABSL zadeklarowało podjęcie bardziej zaawansowanej działalności do 2017 roku bez zmniejszania dotychczasowego zakresu usług, co wskazuje na to, że mają długofalowe strate- gie obecności w Polsce. Coraz większa różno- rodność dotyczy zarówno typów procesów, jak i obsługiwanych segmentów rynku oraz lokali- zacji, a co za tym idzie – liczby wykorzystywa- nych języków obcych. Jaki profil działalności jest najczęściej przeno- szony do Polski? W  naszym kraju umieszcza się centra usług wspólnych, outsourcing pro- cesów biznesowych, ousourcing IT oraz R&D, czyli centra badawczo-rozwojowe. Z  ankie- ty ABSL przeprowadzonej wśród 71 centrów wynika, że niespełna 60% ośrodków świadczy usługi finansowo-księgowe, mniej niż połowa zajmuje się IT, natomiast nieco ponad 40% – obsługą klienta (z  wyłączeniem wsparcia IT). Natomiast jeśli wziąć pod uwagę branże firm macierzystych, również prowadzi sektor finan- sowy (2/3 firm), a na drugiej pozycji znalazły się organizacje zajmujące się produkcją – 56%. Polska została ujęta w prestiżowych rankingach najlepszych lokalizacji dla nowoczesnych usług biznesowych: W dalszej kolejności uplasowały się firmy związane z technologią i komunikacją – 38% oraz usługami – 37%. Polska jest jednym z ważniejszych ośrodków w Europie świadczących usługi dla sekto- ra BISF (banking, insurance, financial services). Swoje centra otworzyło u nas 10 z 25 największych banków świata (Deutsche Bank, HSBC, BNP Paribas, RBS, Citigroup, ING, Santander, UBS, UniCredit, Credit Suisse). W tych oraz innych centrach finansowych pracuje co najmniej 27 tys. osób, co stanowi ponad 1/4 ogólnego zatrudnienia w za- granicznych centach usług w Polsce – wynika z raportu ABSL. Angielski + ? Centra w naszym kraju świadczą usługi w 34 językach. Co najmniej 1/3 ośrodków wykorzystuje 9 języków obcych. Sześć z analizowanych 66 centrów – 20 lub więcej. Rekordzistą jest jednostka, której pracownicy posługują się na co dzień aż 32 języka- mi obcymi. Jeżeli centrum świadczy szeroki zakres usług, to jest bardziej prawdopo- dobne, że będzie poszukiwało osób ze znajomością różnych języków obcych. Wąsko wyspecjalizowane placówki z zakresu IT czy R&D zazwyczaj posługują się mniejszą liczbą języków. W badaniu ABSL 98% firm zadeklarowało, że posługuje się językiem angielskim. Bar- dzo istotna jest też znajomość innego języka obcego. Język niemiecki wykorzystuje 79% badanych jednostek, a francuski – niemal 60%. Na dalszych miejscach znalazły się hiszpański, włoski, rosyjski i niderlandzki. 2/3 centrów stwierdziło, że wykonuje usługi także w języku polskim. Warto wiedzieć, że 70% centrów dofinansowuje kursy językowe, choć może zależeć to od stanowiska. Jednak drugi język obcy należy znać przynajmniej w stopniu pozwa- lającym swobodnie porozumiewać się zarówno w mowie, jak i w piśmie. Wzrost zatrudnienia w centrach usług biznesowych zlokalizowanych w Polsce szaco- wany jest na ok. 20% rocznie. To najszybciej rozwijający się w kraju sektor, którego nie dotknął kryzys ekonomiczny. Jego przyszłość zapowiada się równie optymistycznie, może więc warto rozważyć karierę w sektorze BPO/SSC.  Anna Tomczyk Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (próba – 66 respondentów). ▪▪ 1. miejsce w Europie Śr.-Wsch., 2. miejsce w Europie, 6. miejsce na świecie (w Polsce jest 3,4% pracy w sektorze BPO/SSC na świecie) – fDi Markets (portal „Financial Times" monitorujący inwestycje), ▪▪ 3. miejsce na świecie – Hackett Group, ▪▪ jeden z pięciu czołowych rynków na świecie, obok Brazylii, Indii, Chin i Filipin; jedyny dojrzały rynek z Europy Środkowej i Wschodniej – Everest Group, ▪▪ 13. miejsce wśród gospodarek sprzyjających FDI (foreign direct investment) w opinii światowych menedżerów – UNCTAD’s (United Nations Conference on Trade and Development) World Investment Prospects Survey for 2010–2012, ▪▪ Kraków – jedno z dziesięciu najatrakcyjniejszych miejsc na świecie dla outsourcingu usług biznesowych (pierwsze miasto z Europy Środkowo-Wschodniej w Top 10 rankingu) – Tholons Top Outsourcing Destinations 2013, ▪▪ Kraków – najlepsze miejsce dla rozwoju projektów BPO w kategorii Top 10 emerging cities – Światowy Raport Inwestycyjny UNCTAD 2011. Języki używane w zagranicznych centrach usług w 2013 roku 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Angielski Niem ieckiPolski Francuski HiszpańskiW łoskiRosyjski Niderlandzki Czeski Portugalski W ęgierski SzwedzkiDuński Słowacki Fiński Norweski Rum uński ArabskiGreckiTurecki Ukraiński Bułgarski Litewski Słoweński Hebrajski Łotewski ChorwackiEstońskiSerbski Białoruski Mołdawski Flam andzki Angielski Niem ieckiPolski Francuski HiszpańskiW łoski Rosyjski Niderlandzki Czeski Portugalski W ęgierski Szw edzkiDuński Słow acki Fiński Norw eski Rum uński ArabskiGreckiTurecki U kraiński Bułgarski Litew ski Słow eński Hebrajski Łotew ski Chorw acki Estoński Serbski Bialoruski M ołdaw ski Flam andzki Źródło: opracowanie własne ABSL na postawie wyników ankiety skierowanej do centrów usług (n=66)
  • 6. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 20146 Rynek pracy Jak scharakteryzowałby Pan sektor usług biznesowych w Polsce? Ten sektor jest niejednorodny. Z jednej strony znajdują się w nim firmy świadczące usługi finansowe: banki, banki inwestycyjne, fundusze inwestycyjne czy instytucje ubezpieczeniowe. Z drugiej – organizacje z obszaru IT, które zajmują się oprogramowaniem lub dostarczają wsparcia użytkownikom systemów informatycznych. Kolejną grupą są tzw. centra usług wspólnych. Mamy z nimi do czynienia, kiedy przedsiębiorstwa z dowolnej branży, np. przemy- słowej, usługowej czy lotniczej, skupiają w  jednym miejscu ob- sługę różnych działań wewnętrznych. Tu paleta możliwości jest niezwykle szeroka – od zadań finansowych, poprzez procesy per- sonalne i zakupowe, aż po obszary dotyczące interakcji z klientem. Trzecią grupą są organizacje, które zajmują się tego typu usługami dla firm zewnętrznych – to tzw. outsourcing, który może obejmo- wać finanse, HR czy działania zakupowe. Wśród centrów z kapitałem zagranicznym dużym komponentem są działania, które tradycyjnie były nazywane rachunkowością finansową, a  skupiają się na poprawnym zapisywaniu transakcji w systemach finansowo-księgowych (ERP). Kolejnym elementem jest tworzenie sprawozdań finansowych, w tym także przygoto- wywanie raportów na potrzeby zarządu. Oczywiście działania róż- nią się ze względu na specyfikę firm, np. z branży lotniczej czy IT. A inne procesy, np. HR? Tu możemy mówić np. o rekrutacji, czyli umawianiu spotkań z kan- dydatami, publikowaniu ogłoszeń o pracę czy współpracy z agen- cjami zatrudnienia. To może być również planowanie szkoleń i cała logistyka z tym związana, a także zarządzanie procesem przyjęcia nowej osoby do pracy albo odejścia zatrudnionego. Z innych usług świadczonych w  polskich centrach można jeszcze wymienić np. wsparcie w procesach zakupowych (tworzenie zamówień, obsługa kluczowych klientów) czy wsparcie w zarządzaniu umowami. Jak można spojrzeć na to z perspektywy czasu? Jak zmieniał się charakter usług realizowanych z Polski? Historia centrów doradczych czy biznesowych w Polsce jest do- kładnie taka sama jak w innych miejscach na świecie. Logika za każdym razem była podobna – spróbujmy przenieść proste pro- cesy i zobaczmy, czy to zadziała. Jeśli tak, to zróbmy kolejny krok i przenieśmy te bardziej złożone. Z tym, że to jest historia. Obec- nie, przynajmniej w Krakowie, gdzie działamy, obserwujemy dwo- jakie podejście. Faktycznie, firmy, które zaczynały kilka lat temu od prostych procesów, przechodzą na bardziej złożone. Ale, co waż- ne, one już w momencie wejścia do Polski zakładały, że z czasem tak się stanie. Inne podejście mają nowe organizacje, które dopiero wchodząc, np. do Krakowa, widzą, jak bardzo jest to rozwinię- ty rynek. Nawet jeśli planowały zaczynać od prostych procesów, szybko dochodzą do wniosku, że mogą przeskoczyć ten etap i od razu świadczyć bardziej skomplikowane usługi. W  efekcie rynek zyskuje podwójnie. A  jak wypadamy w  porównaniu z  takimi potęgami nowoczes- nych centrów usług, jak np. Indie? Indie mają przewagę, której nigdy nie uda nam się uzyskać: są w stanie zrekrutować do jednej firmy w ciągu tygodnia setkę osób, a w ciągu roku – nawet kilka tysięcy. Ale czy będą one dobrze wykształcone i będą znały języki obce? Na pewno znajomość języków obcych jest tam znacznie słabsza niż u nas. Polska ma tu wyjątkową pozycję. Mamy też inną zaletę – bliskość kulturową z pozostałymi krajami Europy (a w pewnym stopniu także ze Stanami Zjednoczonymi). Polacy oglądają Ligę Mistrzów, chodzą na podobne opery i  widzieli te same atrakcje turystyczne, co inni Europejczycy. Dzięki temu interakcja między pracownikami z centrum usług i jednostki macierzystej jest lepsza. Nie bez znaczenia jest też mniejsza bariera geogra- ficzna, a co za tym idzie – podobna strefa czasowa. To jednak nie oznacza, że Indie są złym miejscem dla takiego biznesu, a Polska dobrym. To jak z pytaniem, czy porsche jest lepsze od autobusu? Odpowiem trywialnie: zależy do czego. Jak będzie wyglądała przyszłość sektora w Polsce? Żyjemy w okresie bardzo szybkich zmian technologicznych. Trudno sobie wyobrazić, że rzeczy, które dla nas są oczywiste, jak wyszu- kiwarka Google, smartfony czy Facebook, nie istniały jeszcze 10 lat temu. Sektor usług biznesowych jest napędzany przez ten po- stęp. W konsekwencji niektóre procesy biznesowe są coraz częś- ciej automatyzowane, a jednocześnie te bardziej skomplikowane mogą być przenoszone do zagranicznych centrów usług. W tym scenariuszu premiuje się wśród kandydatów do pracy umiejętności miękkie, analityczne i łatwość komunikacji międzykulturowej. Nie ma wątpliwości, że w kilku miastach Polski właśnie te zaawanso- wane usługi będą realizowane na wysokim poziomie. Kraków utrzyma swoją niekwestionowaną pozycję? Kraków jest zdecydowanym liderem – w rankingu Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, który jest najważniejszym tego typu zestawieniem na świecie, znajduje się na dziewiątym miejscu glo- balnie. W tym roku, po prześcignięciu Dublina, stał się numerem jeden w Europie i depcze po piętach azjatyckim gigantom. Tylko w ubiegłym roku w Krakowie jedenaście firm zwiększyło zatrud- nienie o 200–500 osób, a w sektorze pracuje tu już ponad 30 tys. Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w sposób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym. Paleta możliwości O szansach i zagrożeniach związanych z rynkiem nowoczesnych usług biznesowych w Polsce oraz o kompetencjach poszukiwanych przez pracodawców opowiada Andrew Hallam, Sekretarz Generalny ASPIRE.
  • 7. www.karieraplus.pl 7 BPO/SSC ludzi. Możemy być spokojni o przyszłość tego miasta jako europej- skiego centrum świadczenia usług biznesowych dla największych firm. Wielką zaletą Krakowa jest względna dojrzałość rynku i jego skala. Mamy rozwinięty i ewoluujący ekosystem wspierający bran- żę: wzrasta liczba doświadczonych pracowników, jest coraz więcej studentów, którzy wsłuchują się w  potrzeby sektora, przybywa też firm świadczących usługi dla branży. Co więcej, Kraków działa teraz jak magnes na utalentowanych ludzi z innych części Polski i spoza kraju, zarówno z Europy Zachodniej, jak i Wschodniej. To z kolei jest kołem zamachowym dla rozwoju miejskiej infrastruktu- ry, lokalnej gospodarki i wpływa na lepszą jakość życia w mieście. Przez ostatnie 5 lat sektor rozwijał się w skali 20% rocznie. Ocze- kujemy utrzymania tempa wzrostu, co doprowadzi m.in. do utwo- rzenia 5 tys. nowych miejsc pracy tylko w 2014 roku. Co ważne, obserwujemy trend polegający na przenoszeniu do miasta coraz bardziej złożonych procesów, a  istniejące tu centra poszerzają skalę działania. Prostsze procesy transakcyjne będą albo prze- noszone do mniej rozwiniętych lokalizacji, albo automatyzowane. Krakowskie centra będą się z kolei w coraz większym stopniu sta- wały centrami doskonałości. Nowoczesne centra usług skupiają się w  kilku lokalizacjach w Polsce. Czy mniejsze miasta będą zyskiwały na znaczeniu? W lokalizacji centrów nie chodzi o podział małe – duże miasto, ale o  to, jak bardzo dojrzały jest dany rynek. Dzięki temu, że w największych ośrodkach jest tak wiele firm z sektora, miasta te działają jak magnes na doświadczonych menedżerów, którzy bez problemu znajdują tam zatrudnienie. Z drugiej strony napływ pro- fesjonalnej kadry zachęca firmy do podnoszenia poziomu zaawan- sowania pracy, dzięki czemu jest ona jeszcze ciekawsza i przyciąga kolejnych specjalistów – to samonapędzający się mechanizm. Z tej perspektywy inne miasta nie będą w najbliższym czasie zyskiwały na znaczeniu, bo tam ten rynek nie jest jeszcze rozwinięty. W Eu- ropie Środkowej zyskiwać będą wielcy, jak np. Kraków, Praga czy Budapeszt. Poza tym w Krakowie już teraz działa cały ekosystem, który wspiera branżę – to tutaj powstało ASPIRE, czyli największe w Polsce stowarzyszenie firm tego typu. Jako prezes tego stowarzyszenia jest Pan w kontakcie z wieloma pracodawcami. Czego brakuje im u kandydatów do pracy? Często słyszę, że absolwenci nie potrafią poruszać się w  spo- sób formalny lub nawet półformalny w środowisku biznesowym, a przecież istnieją pewne zasady, np. to, w jaki sposób powinno się prowadzić komunikację. Wydawałoby się, że nie jest to prob- lem, bo młodzi ludzie mają dużo kontaktów międzynarodowych. Nie potrafią jednak przenieść kompetencji interpersonalnych na relacje biznesowe, nie znają wymaganej etykiety. Niedopasowanie oczekiwań może wynikać z różnicy pokoleniowej. Kolejną bolącz- ką, jeżeli chodzi o umiejętności miękkie, jest sposób prezentowania efektów pracy swojej lub zespołu. Ponadto niektórzy zatrudnieni tuż po studiach nie rozumieją, że trafili do zupełnie innego świata oczekiwań. W kontekście zawodowym zobowiązanie się do wyko- nania zadania w określonym czasie albo do obecności w określo- nym miejscu jest traktowane bardziej poważnie niż na studiach, gdzie pewne ustalenia podlegały negocjacjom. Jeżeli ktoś obiecał, że zrobi coś w danym terminie, to zwykle na podstawie tej infor- macji budowane są kolejne zobowiązania, więc wywiązywanie się ze swojej pracy i terminowość są niezwykle istotne. Dlaczego ktoś, kto kończy np. finanse, powinien rozważyć ofertę pracy w branży BPO/SSC, a nie aplikować do banku? Największą zaletą tego typu centrów jest fenomenalny wzrost, czego nie można powiedzieć o sektorze bankowym. To także do- skonałe miejsce dla osób, które lubią dziedzinę zarządzania ludźmi i chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w tym zakresie. Wreszcie – firmy z kapitałem zagranicznym stwarzają możliwość przeniesienia się do innego kraju, a to pozwala poszerzyć horyzonty. Ale nie tylko absolwenci kierunków finansowych mogą znaleźć pracę w korporacjach? To prawda. Szansę mają też ludzie, którzy uzyskali humanistyczne wykształcenie i  trafiają do tego typu centrów z  powodu dobrej znajomości języków. Poszukiwani są prawnicy, niekoniecznie z apli- kacjami, bo w Polsce wspiera się coraz więcej procesów prawnych. Niektóre firmy obsługują nietypowe procesy (np. dotyczące ubez- pieczeń zwierząt za granicą) i  chętnie zatrudniają osoby z bardzo specyficzną wiedzą – w tym przy- padku po weterynarii. Centra biznesowe z perspektywy kandydata czę- sto niewiele różnią się od siebie. Jak wybrać odpo- wiedniego pracodawcę? Najbardziej wiarygodnym źródłem informacji mogą być ludzie, którzy już pracują w tego typu firmach, więc warto zasięgnąć języka. Przed podjęciem de- cyzji trzeba się zastanowić nad własnymi oczekiwa- niami. Z badania, jakie przeprowadziło ASPIRE wśród studentów krakowskich uczelni wyższych na próbie ponad 1500 osób, wynika, że połowa absolwentów chciałaby trafić do firmy zapewniającej stabilność, regularne godziny pracy i solidny zestaw korzyści poza- płacowych, a druga połowa (rozkłada się to niemalże po równo) szuka miejsca, które zapewni im szybszą karierę, choć kosztem większego wysiłku. Dla pierwszej grupy kandydatów lepsze będą centra, które zatrzymały się na pewnej liczbie pracowników, a dla drugiej – te, które deklarują, że będą dynamicznie rosły. Jakie inne ciekawe wnioski płyną z tych badań? Na przykład to, że 70% studentów twierdzi, że wykształcenie uzy- skane na uczelni nie wystarcza im do samodzielnej pracy. Więk- szość centrów zdaje sobie z tego sprawę i przygotowuje pracow- ników podczas szkoleń wstępnych.  Rozmawiała Anna Tomczyk ANDREW HALLAM jest sekretarzem generalnym i  członkiem założycie- lem ASPIRE. Mieszka i pracuje w Polsce od prawie dwóch dekad. W latach 1998–2007 pracował dla Brytyjsko-Polskiej Izby Handlowej, początkowo jako dyrektor  rozwoju regionalnego, a  później dyrektor na Polskę połu- dniową. W 2007 roku założył firmę South Poland Business Link, a następ- nie Stowarzyszenie ASPIRE. Przed przyjazdem do Polski Andrew pracował w Wielkiej Brytanii m.in. dla BBC, Channel 4, BSkyB, Partii Pracy oraz jed- nostki zajmującej się rozwojem edukacji w Londynie (Inner London Educa- tion Authority). ASPIRE – organizacja reprezentująca firmy z sektora usług wspólnych, out- sourcingu procesów biznesowych i IT w Krakowie. Powstała w 2009 roku i miała kluczowy wpływ na rozwój tego sektora w mieście. Dziś ASPIRE zrzesza ponad 130 podmiotów. Są to zarówno międzynarodowe korpora- cje, jak i firmy świadczące dla nich usługi. Największą zaletą nowoczesnych centrów biznesowych jest fenomenalny wzrost. To doskonałe miejsce dla osób, które chcą zdobyć uniwersalne umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi.
  • 8. 8 Co przyniesie przyszłość? Marek Grodziński Wiceprezes ABSL, dyrektor Europejskiej Sieci Centrów BPO Capgemini Sektor nowoczesnych usług utrzymuje pozycję najdynamiczniej rozwijającego się obszaru polskiej gospodarki. Centra usług z zagranicznym kapitałem zatrudniają już ponad 120 tys. osób, a w następnych latach będą generowały 15–20 tys. nowych miejsc pracy rocznie. Nastroje inwestorów odzwierciedlają międzynarodowe rankingi badawcze. Dla przykładu, w najnowszym raporcie Tholons Top 100 Outsourcing Destinations, wskazu- jącym najbardziej atrakcyjne lokalizacje pod inwestycje z branży, Kraków zajął 9. pozycję, wyprzedzając w ten sposób Dublin. W zestawieniu znalazła się także Warszawa – na 32. miejscu – oraz Wrocław, który został sklasyfikowany na 65. pozycji. Firmy z branży zmierzają w stronę obsługi coraz bardziej zaawansowanych procesów. Rośnie również kom- pleksowość i  złożoność świadczonych usług. Duża część centrów zapewnia usługi w  zakresie co najmniej dwóch procesów biznesowych, np. finansów i księgowości oraz usług IT. Szeroki wachlarz realizowanych zadań przekłada się na zróżnicowane potrzeby rekrutacyjne firm z branży. Centra poszukują zarówno specjalistów IT (np. programistów, konsultantów SAP, inżynierów wsparcia aplikacji), jak i księgowych, kontrolerów finansowych oraz pracowników z ekspertyzą z obszaru doradztwa, zarządzania projektami, transformacji biznesowych, zakupów czy logistyki. Kluczowa jest oczywiście znajomość języków obcych, przy czym znajomość języka angielskiego jest uznawana za konieczność. Anna Młyniec Dyrektor Działu Wynajmu Powierzchni Biurowych i Reprezentacji Najemcy, Jones Lang LaSalle Dostęp do nowoczesnych powierzchni biurowych jest jednym z parametrów wyboru lokalizacji pod nowe pro- jekty z sektora nowoczesnych usług dla biznesu. Z łącznymi zasobami biurowymi na poziomie prawie 7 mln m² oraz kolejnym milionem w budowie, Polska jest największym rynkiem w Europie Środkowo-Wschodniej. Co szczególnie istotne, projekty w Polsce spełniają konkretne wymagania firm z sektora usług dla biznesu w ob- szarze dostępu do ciekawych opcji najmu, wolumenu, standardu, efektywności oraz bezpieczeństwa. W samym tylko 2013 roku firmy z sektora nowoczesnych usług dla biznesu wynajęły ponad 200 tys. m² nowo- czesnej powierzchni biurowej, co daje tej branży 20-procentowy udział w ogólnej strukturze popytu na biura w minionym roku. W ostatnich kilku latach sektor stał się głównym motorem rozwoju rynku nieruchomości biurowych, strategicznym najemcą oraz najważniejszym odbiorcą nowo powstających projektów biurowych, szczególnie na rynkach poza Warszawą. Najemcy świadczący usługi dla biznesu wykorzystują nawet do 50% ogólnych zasobów biurowych w niektórych głównych ośrodkach miejskich, np. w Krakowie czy Łodzi. Z na- szych szacunków wynika też, że firmy z sektora działające w Polsce zajmują obecnie ponad 1 mln m² biur. W odpowiedzi na rozwój sektora usług dla biznesu w Polsce powstają również nowe lokalizacje biurowe. Do grona najbardziej rozwinię- tych rynków biurowych, czyli Warszawy (ponad 4 mln m²), Krakowa i Wrocławia, w których całkowita podaż biur przekracza 1/2 mln m², oraz Poznania, Katowic, Łodzi, Trójmiasta, Szczecina czy Lublina dołączają również mniejsze miasta, jak Toruń, Olsztyn czy Rzeszów. Deweloperzy realizują tam ciekawe projekty biurowe, w większości przypadków właśnie pod potrzeby inwestorów z branży BPO/SSC.  Sławomir Majman Prezes Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Polska jest regionalną potęgą w obszarze centrów usług biznesowych, a w ostatnim czasie wyrasta na waż- nego gracza także w skali globalnej. Liczba centrów usług w naszym kraju przekracza już 400, a zatrudnienie w tym roku może wzrosnąć nawet do 135 tys. osób. Wyróżniają nas stabilna gospodarka i świetnie przygoto- wane kadry znające języki obce, co w przypadku tego sektora jest podstawą. Obecnie centra usług w Polsce operują w 34 językach. Dodatkowym atutem w starciu z outsourcingowymi gigantami, wśród których są np. Indie, jest bliskość geograficzna i kulturowa do krajów odpowiadających za inwestycje zagraniczne w usługach. Konkurencja z Azji może być tańsza, ale liczba nowych centrów w Polsce wskazuje, że pieniądze to nie wszyst- ko. Sceptycy uważają, że skoro outsourcing opiera się na minimalizacji kosztów, to inwestorzy będą szukać tańszych lokalizacji. Rzeczywistość pokazuje, że wraz z bogaceniem się Polaków i wzrostem wynagrodzenia nie tylko nie odczuliśmy odpływu inwestorów z omawianego sektora, ale wręcz wyrośliśmy na centrum biznesowe Europy, a konsekwencją wyższych kosztów pracy jest wzrost zaawansowania świadczonych usług. Centra biznesowe przyjmują pracowników z coraz bardziej specjalistyczną wiedzą i doświadczeniem, więc trudno będzie przenieść je w inny region świata. Należy spodziewać się, że sytuacja dynamicznego wzrostu zatrudnienia i liczby dużych centrów potrwa do końca dekady. W dłuższej perspektywie wielkie centra usługowe mogą ustąpić miejsca mniejszym projektom, które tworzą mniej miejsc pracy, ale są za to bardziej złożone, wysublimowane i świadczą skomplikowane usługi. Jak będzie wyglądał rynek usług doradczych i biznesowych w Polsce w ciągu najbliższych 5 lat?
  • 10. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201410 Rynek pracy Europejski rynek doradczy w  2012 roku osiągnął wartość ok. 97,7  mld euro i  wzrósł o  5,8% – podaje Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultantów (FEACO). Ponad połowę tej wartości wygenerowały usługi doradztwa biznesowego, a  niespełna 1/5 – usługi doradztwa związanego z IT. Na rozwój i przejęcia, outso- urcing oraz inne usługi przypadało po ok. 10% (dane za 2013 rok nie były dostępne w momencie zamykania publikacji – przyp. red.). Jak wyglądał podział europejskiego tortu konsultingowego? Nie- kwestionowaną potęgą okazały się Niemcy z rynkiem o wartości 20,6 mld euro. Za nimi uplasowały się Wielka Brytania (13,6 mld) oraz Francja (7,4 mld). Usługi świadczone w Polsce zostały osza- cowane na ok. 330 mln euro. Największymi graczami na naszym rynku są firmy z  Wielkiej Czwórki (Deloitte, EY, KPMG i  PwC). Oprócz nich prężnie działają organizacje doradztwa strategiczne- go (m.in. The Boston Consulting Group, McKinsey&Company, Ro- land Berger i A.T. Kearney) oraz przedsiębiorstwa specjalizujące się w konkretnym obszarze (np. w sektorze IT). W niektórych krajach Unii Europejskiej firmy z tzw. Wielkiej Czwór- ki mają nawet 90% udziału w rynku. W Polsce nie ma mowy o tak dużej koncentracji. Dla przykładu w obszarze audytu w 2012 roku w  Polsce funkcjonowało ok. 1,7 tys. firm, którym można było zlecić badanie sprawozdań finansowych. Z tego rodzaju działań organizacje wspólnie osiągnęły przychody wysokości niespełna 690 mln zł. 60% tej wartości trafiło do Deloitte, EY, KPMG i PwC, natomiast 72% tej wartości łącznie do dziesięciu największych firm – podaje Komisja Nadzoru Audytowego. Większość firm świadczy usługi w oparciu o specjalizację branżo- wą: ma zespoły dedykowane poszczególnym segmentom, a w ich ramach – specjalistów doradzających firmom z konkretnych dzie- dzin, np. usług finansowych, nowych technologii, energetyki, nieruchomości, sportu, mediów i  rozrywki lub sektora publicz- nego. Możesz więc np. zostać konsultantem zajmującym się do- radztwem finansowym dla branży FMCG. Tego rodzaju praca ma w dużej mierze charakter projektowy. Dzięki temu wymaga sporej wszechstronności i daje znacznie większe możliwości rozwoju niż zatrudnienie w jednej firmie, w której stykasz się ciągle z podobny- mi wyzwaniami. Od kandydata wymaga się również elastyczności i szybkiego przyswajania wiedzy, dostosowywania się do specyfiki działania poszczególnych klientów i łączenia umiejętności analizy konkretnych danych z szerokim spojrzeniem na biznes. Kariera w konsultingu rozpoczyna się najczęściej od funkcji anali- tyka lub konsultanta i prowadzi przez kolejne szczeble – starszego konsultanta, menedżera, dyrektora, aż do stanowiska partnera. Większość liczących się firm doradczych działa bowiem w modelu spółek partnerskich, w którym najlepsi pracownicy mogą stać się współwłaścicielami spółki. Na kolejnych szczeblach zmieniają się oczekiwania wobec pracownika – na początku potrzebna jest wie- dza merytoryczna, później wymagane są również: umiejętność za- rządzania działaniami sprzedażowymi, projektami i ludźmi, a także coraz większa zdolność myślenia strategicznego. Możesz specjali- zować się np. w konsultingu w zarządzaniu, w doradztwie strate- gicznym, finansowym, podatkowym, IT, HR-owym czy dotyczącym rynku nieruchomości, a także w audycie. Każda z tych dziedzin ma własną specyfikę – wymaga od kandydatów zróżnicowanej wiedzy i odmiennych sposobów zarządzania projektami realizowanymi na rzecz klientów. Oto kilka przykładów: Konsulting strategiczny – wspiera organizacje w krytycznych dla nich momentach, np. związanych z przekształceniami na skutek fuzji czy przejęć, przy wprowadzaniu produktów lub otwieraniu się na nowe obszary działania. Zadaniem strategicznego konsultanta jest dogłębne zbadanie rynku i zaproponowanie strategii bizne- sowej opierającej się na innowacyjnych rozwiązaniach, a następ- nie pomoc we wdrożeniu tej strategii. Ten rodzaj konsultingu ma na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa oraz zwiększenie jego przewagi konkurencyjnej, a także wzmocnienie kluczowych relacji, które będą wspierać zmianę. Konsulting w zarządzaniu – dostarcza firmom analiz rynkowych, marketingowych, finansowych oraz dotyczących wizerunku marki Kariera w usługach doradczych
  • 11. www.karieraplus.pl 11 Konsulting i – biorąc pod uwagę te obszary – tworzy najlepsze dla klienta roz- wiązania, które mają przynieść długofalowe korzyści. Proponowa- ny biznesplan powinien nie tylko wpisywać się w strategiczne cele firmy, ale też przekładać się na sprawne funkcjonowanie poszcze- gólnych zespołów. Wymaga to od konsultanta pragmatycznego podejścia oraz wiedzy o środowisku biznesowym. Jeżeli firma pla- nuje przejęcie, konsultant przeprowadza także tzw. due diligence, czyli analizę kondycji danego podmiotu, potencjalnych szans i ry- zyk związanych z jego ewentualnym przejęciem. Rola konsultanta polega także na pomocy przy wdrożeniu planu, włączając to prze- szkolenie pracowników w zakresie nowych praktyk czy procedur. Konsulting finansowy – jeden z  najbardziej powszechnych ro- dzajów doradztwa. Obejmuje m.in. planowanie budżetu, szukanie funduszy na realizację projektów oraz zarządzanie długami. Kon- sultanci często pracują wspólnie z innymi doradcami, wskazując źródła finansowania wytyczonych przez nich celów. Ich dogłębna wiedza o rynku pozwala zaadresować ofertę do odpowiednich po- tencjalnych inwestorów. Konsulting IT – usprawnia procesy informatyczne w  firmie po- przez stworzenie nowej strategii systemów IT oraz wprowadze- nie systemów dedykowanych lub optymalizację już istniejących rozwiązań. Konsulting IT może obejmować elementy związane z bezpieczeństwem sieci, rozwój software lub intranetu, redukcję niepotrzebnych elementów, zapobieganie powstawaniu ryzyk na- tury prawnej (tzw. compliance) itp. Może też zapewniać wspar- cie techniczne pracownikom lub klientom firmy. W zależności od specyfiki klienta konsultant IT czasem pracuje wspólnie z innym konsultantem, który przekłada technologiczne usprawnienia na potrzeby biznesowe danej branży. Konsulting HR – skupia się na diagnozowaniu problemów związa- nych z polityką zarządzania ludźmi oraz wprowadzaniu usprawnień w tym zakresie. Może dotyczyć m.in. pozyskiwania talentów, wy- nagrodzeń, nagród dla pracowników, ubezpieczeń zdrowotnych, świadczeń pozapłacowych lub procesu przejścia na emeryturę. Doradztwo HR często ma na celu podnoszenie zaangażowania oraz satysfakcji pracowników i zmniejszanie rotacji w firmie. Tego rodzaju konsulting jest też istotny w momencie fuzji czy przejęć, kiedy to pomaga wewnętrznemu działowi personalnemu uspójnić podejście do zatrudnionych oraz rzetelnie ich o tym poinformo- wać. Konsulting HR oferuje także rozwiązania dotyczące szeroko pojętej komunikacji. Konsulting budowlany – pomaga firmom budowlanym stworzyć ramowy plan realizacji inwestycji, podzielić go na poszczegól- ne fazy oraz ustrukturyzować działania. W  ramach współpracy konsultanci szacują koszt budowy, oceniają ewentualne ryzyka i dostarczają potrzebnych ekspertyz. Podpowiadają, jak zorganizo- wać logistykę, aby na czas osiągnąć cele, i co zrobić w przypadku opóźnień. Dbają także o to, aby spełniono wszelkie wymogi oraz zapewniają wsparcie prawne, np. w uzyskaniu pozwoleń lub w sy- tuacji postępowań sądowych na skutek wypadków. Towarzyszą firmie od pierwszych kroków do ukończenia inwestycji. Konsulting dla sektora publicznego – pomaga zwiększyć efek- tywność instytucji publicznych poprzez wprowadzenie nowych procedur oraz technik zarządzania. Szczególnym przypadkiem jest doradzanie władzom państwa, ponieważ zakres usług może tu znacząco różnić się od tych świadczonych biznesowi i  dotyczyć np. kwestii bezpieczeństwa lub strategii rozwiązania międzynaro- dowego konfliktu. Konsultanci czasem wspierają instytucje w bu- dowaniu relacji z sektorem prywatnym. Na świecie istnieją firmy wyspecjalizowane w  przygotowywaniu rozwiązań dla państw (czasem biznes wykorzystuje je do lobbo- wania na rzecz swoich interesów). Jednak, ze względu na szeroki zakres tematyczny działań, państwa współpracują także z konsul- tantami specjalizującymi się w różnych branżach. Należy pamiętać, że głównym celem agencji rządowych nie jest osiągnięcie zysku, a to zasadniczo wpływa na podejście do budżetu. Konsulting dla małych firm – zapewnia wsparcie przedsiębior- com w tworzeniu biznesplanu i doradza, skąd czerpać środki na jego realizację (np. poprzez kredyty bankowe lub od prywatnych inwestorów). Następnie pomaga opracować efektywną strategię marketingową i wskazuje kierunki rozwoju biznesu. Od konsultan- tów często oczekuje się, że przyczynią się do umocnienia pozycji firmy na rynku, na przykład poprzez zbudowanie sieci kontaktów lub stworzenie i promocję strony internetowej czy też sklepu on- -line. Doradcy mogą też pełnić funkcję coachów.  AM, AT
  • 12. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201412 Moja kariera Miej świadomość O odkrywaniu własnego talentu, udoskonalaniu kompetencji miękkich i budowaniu pozycji w korporacji opowiada Jacek Rozenek – coach najtęższych głów biznesu. Jakie kompetencje miękkie są najistotniejsze w pracy w usłu- gach biznesowych? Podstawową umiejętnością, która przydaje się w  kształtowaniu kariery zawodowej, jest świadomość własnych preferencji i pre- dyspozycji. Trzeba zadać sobie pytania: do czego się nadaję, jakie mam możliwości, kim jestem, jaki mam typ osobowości, w jakich zadaniach dobrze się czuję, co jest dla mnie ważne i dlaczego. Je- żeli nie mamy wsparcia zewnętrznego w osobie mentora lub w po- staci świadomej grupy rówieśniczej, to możemy popełnić mnóstwo błędów wynikających z naszych źle ukierunkowanych ambicji. Mó- wię o świadomej grupie, bo czasem społeczeństwo podpowiada nam, żeby kierować się tym, co jest powszechnie uważane za cie- kawe albo dochodowe, tymczasem wcale nie musi być takie dla nas. Osoby doświadczone też powinny znaleźć czas na autorefleksję? Umiejętność badania samego siebie jest ważna także w później- szych etapach, ponieważ człowiek zmienia się z biegiem lat. Wiele osób w  dorosłym życiu łapie pewne nawyki, działa zgodnie ze schematami, nie zastanawia się, jakie ma oczekiwania i predyspo- zycje. W konsekwencji wykonuje zadania, w których nie czuje się najlepiej – stąd rodzi się przekonanie, że aby osiągnąć sukces, trze- ba bardzo ciężko pracować. Oczywiście skuteczność biznesowa wymaga pewnego wysiłku, ale jeżeli mamy poczucie, że potrzeba go niezwykle dużo, to prawdopodobnie rozmijamy się ze swoimi predyspozycjami. W pracę powinniśmy wkładać dużo energii, ale niekoniecznie wysiłku. Chodzi o to, abyśmy pracowali zgodnie ze swoim zestawem cech osobowościowych w  tej sferze, w  której mamy talent. Wtedy praca nie będzie prowadziła do wypalenia za- wodowego, w dodatku osiągniemy dużo lepsze rezultaty. Może się jednak zdarzyć, że akurat nie ma dla nas zajęcia w preferowanym obszarze, wtedy nie można dać się wciągnąć w inną dziedzinę, ale cały czas próbować przejść w odpowiednie miejsce. Jak odkryć, co jest naszą mocną stroną? Na rynku są dostępne rozmaite narzędzia, które nam w tym po- magają. Szczególnie polecam publikacje Marcusa Buckinghama. Pokrótce też opowiem, jak to zrobić. Jeżeli zauważymy, że wyko- nywanie jakiejś czynności przynosi widoczny progres i za każdym razem otrzymujemy odrobinę lepszy rezultat – tak jak w filozofii kaizen – to znaczy, że ten obszar nam odpowiada. Warto też mieć skalę porównawczą. Jeżeli daną czynność wykonuje razem ze mną dziesięć innych osób, to prawdopodobnie w sferze mojego talentu w  ciągu trzech prób wykonania tej działalności będę widocznie lepszy od innych. Powinniśmy obserwować siebie i zbierać infor- mację zwrotną. Ale są jeszcze inne elementy – np. wzrost ener- gii. Jeżeli mam więcej energii po wykonaniu działania niż przed i odczuwam wewnętrzną satysfakcję, to znaczy, że odkryłem swój talent. Kolejna rzecz to chęć poszukiwania inspiracji i pogłębiania wiedzy na dany temat. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mam potrzebę poznania tajników tego, co robię. Po spełnieniu po- przednich warunków pojawia się efektywność. Warto zainwesto- wać w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować. Wtedy też nie będziemy mieli problemu z  moty- wacją do pracy? Młodym ludziom, którzy szukają motywacji, mógł­ bym doradzić: załóżcie ro- dzinę i weźcie duży kredyt hipoteczny we frankach szwajcarskich, to będzie- cie mieć motywację przez najbliższe dwadzieścia lat. Chodzi mi o  coś więcej – o  znalezienie obszaru, w  którym będziemy na tyle dobrzy, że rynek chętnie zapłaci nam za wykonywanie danej czynności większe pieniądze niż komukolwiek innemu. To się nazy- wa budowanie silnej przewagi konkurencyjnej. Nie tylko jesteśmy zmotywowani i mamy frajdę z pracy, ale w krótkim czasie osiąga- my spektakularne rezultaty. Tego w biznesie bardzo intensywnie się teraz szuka. Jakie jeszcze kompetencje miękkie są istotne w pracy w korpo- racji? Na pewno komunikacja rozumiana jako umiejętność opisu świata w taki sposób, żeby był on spójny i zrozumiały dla drugiej oso- by. Podkreślam: spójny i zrozumiały. Tymczasem ludzie najczęściej koncentrują się na własnych odczuciach. Precyzja opisu nie jest istotna, jeżeli odbiorca nie będzie go w stanie przełożyć na kon- kretne działania. A do tego potrzebna jest empatia, której bardzo trudno się nauczyć. Takich umiejętności moim zdaniem brakuje wielu ludziom. Oceniam, że wśród menedżerów ma je około 10– 13%, więc to może być kolejny element budowania bardzo silnej przewagi konkurencyjnej i tworzenia ścieżki rozwoju. A  co z  umiejętnością pracy w  zespole, która jest wymieniana jako pożądana przez większość pracodawców z  sektora usług biznesowych? To faktycznie bardzo ważny element i  zarazem kompletnie nie- szkolony w Polsce. Efektywna praca w zespole to wyższy poziom, możliwy do osiągnięcia dopiero wtedy, kiedy posiadamy kom- petencje, o  których wspomniałem wcześniej. Ludzie o  wysokim poziomie samoświadomości mają zdecydowanie większe pole do uelastyczniania się bez szkody dla siebie. Czasem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby ich mniej bolało. Lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć.
  • 13. www.karieraplus.pl 13 Kompetencje miękkie Jak być dobrym członkiem zespołu, a jednocześnie czuć się do- wartościowanym? W grę wchodzą przecież osobiste ambicje. Budowanie poczucia własnej wartości jest bardzo ważnym ele- mentem pracy nad sobą i osiągania sukcesów. Ludzie najczęściej przychodzą do zespołu z własnymi oczekiwaniami i mają do tego prawo, natomiast dla dobra wszystkich muszą część z nich po- święcić. Nie będzie to dla nich problem, jeśli będą mieli poczucie własnej wartości. Bez tego wchodzą w zespół dysfunkcyjnie, bo będą oczekiwać gratyfikacji psychologicznej i spróbują skapitalizo- wać to, co dali zespołowi. W takiej sytuacji w którymś momencie przyjdzie załamanie i zniknie synergia. Co poradziłby Pan komuś, kto trafia do korporacji? Aby w jak największym stopniu szkolił kompetencje miękkie. W tej chwili na rynku jest dosyć dużo dobrych kursów i szkoleń z tego zakresu, ale wsparcia powinniśmy wymagać także od pracodaw- cy. Warto zacząć od prezentacji biznesowych (które są świetną szkołą komunikacji, bo odbiorca musi odpowiednio zrozumieć nasz przekaz), następnie szkolić różnego rodzaju techniki asertywności, rozwijać empatię itd. Pracuję jako coach z osobami wysoko po- stawionymi w biznesie i widzę, jak tych umiejętności menedżerom brakuje. A to może stać się zaporą przy osiąganiu dobrych efektów w pracy z ludźmi. Jak podczas studiów rozwijać kompetencje miękkie? Niektórzy studenci są dziś niesamowicie proaktywni i zapraszają na spotkania bardzo dobrych trenerów i ekspertów. Ja sam współ- pracuję z kilkoma kołami naukowymi na uczelniach biznesowych w formule „Podaj dalej”. Studenci nie płacą za warsztaty, nato- miast w zamian poświęcają czas pro publico bono. Jeżeli prowadzę zajęcia, które trwają osiem godzin, to każda z osób obecnych na sali taki sam czas odpracowuje później w szpitalu dziecięcym albo innej placówce. Wielu z nas – konsultantów, coachów, trenerów – jest otwartych na taką formę. Ktoś, kto stawia pierwsze kroki w korporacji, może czuć się onie- śmielony, skrępowany. Jak poczuć się pewniej? Trzeba pamiętać o tym, że zarówno my zdajemy test, czy pasuje- my do danej organizacji, jak i sprawdzamy, czy organizacja pasuje do nas. I  tu znowu chciałbym wrócić do pierwszego elementu, czyli samoświadomości. Jeśli jej nie mamy, istnieje zagrożenie, że ustawimy cele poza swoim systemem wartości, uczuciami i emo- cjami. I to jest jedna z najgroźniejszych rzeczy, jakie mogą nam się przytrafić na początku kariery. Spróbujmy więc zorientować się, jakie są fundamenty danej organizacji, wejdźmy w jej buty w stu procentach i dopiero wtedy odpowiedzmy sobie na pytanie, czy one nam pasują. Po pierwszych dwóch, trzech miesiącach trzeba zrobić résumé i zacząć działać. Można pójść do szefa, przedstawić mu swoją propozycję i zobaczyć, jaką mamy możliwość wpływania na rzeczywistość. Warto spróbować, bo korporacja to ludzie i jeśli ktoś kiedyś tak ją ustawił, to oznacza, że ktoś kiedyś może ją także zmienić, choć oczywiście potrzeba na to czasu. Jeżeli się okaże, że nasze pomysły są dla przełożonego irracjonalne, to może to jest dobry moment, żeby dokonać odwrotu. Niestety, często brak samoświadomości powoduje, że albo ulegamy i wtłaczają nas na siłę w pewne ramy, a potem nie mamy już możliwości budowania własnej tożsamości w organizacji, albo się konfliktujemy. W pierw- szym wypadku prędzej czy później się wypalimy, a  w  drugim – mamy mnóstwo usprawiedliwień na porażki. Na szkoleniach cza- sem ludzie mówią mi, że organizacja założyła im kajdanki, i pytają, co zrobić, żeby mniej bolało. Oczywiście, mogą brać środki prze- ciwbólowe, ale lepiej zastanowić się, jak te kajdanki zdjąć. W korporacjach jest duże tempo pracy, otrzymujemy wiele za- dań, z których każde jest pilne. Jak efektywnie wykorzystać czas pracy i ustalać hierarchię obowiązków? W organizacji mamy przełożonego, który zazwyczaj określa prio- rytety. Jeżeli nie, przyda się nam umiejętność komunikacji, żeby móc od niego uzyskać tę informację. Kiedy sami decydujemy, od czego zacząć, warto najpierw zadać sobie pytanie, jaka jest moja wartość w organizacji i jakie mam główne zadanie do wykonania, a potem zobaczyć, jak odnoszą się do tego poszczególne prace. Niestety, około 30% zadań w korporacjach jest bez sensu i opóź- nia wykonanie istotnych obowiązków. Można je wyłowić i  po- rozmawiać o nich z szefem. Jeżeli nie będzie chciał ich zmienić, a zdecydujemy się zostać w firmie, to sprowadzamy się do roli wy- konawcy zadań i przestajemy mieć wpływ na naszą efektywność. Jak wywalczyć awans? Wiedza i umiejętności to nie wszystko, trzeba jeszcze potrafić się poruszać w korporacji. Oczywiście. Wiedza to nic – przepraszam, że aż tak bardzo to wy- ostrzę, ale w wielu branżach wiedza po dwóch–trzech latach się dezaktualizuje – więc przede wszystkim trzeba być elastycznym, otwartym i  refleksyjnie przyjmować nowe doświadczenia. Taki człowiek szybciej osiągnie spektakularne rezultaty. Poza tym, aby awansować, trzeba znaleźć się w odpowiednim układzie, budować alianse z właściwymi ludźmi, zorientować się, w jaki sposób dzia- łać, aby osiągać cele. Dla niektórych jest to absolutnie naturalne, a dla innych – szalenie trudne. Ci pierwsi wygrywają na dzisiejszym rynku pracy. W biznesie niekoniecznie najlepsi zarabiają najwięcej i są u władzy. Co jeszcze poradziłby Pan młodym ludziom? Aby pamiętali, że praca jest wyrazem tego, kim jesteśmy. Naszą podstawową ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlate- go, że my tę pracę wykonujemy. Takie podejście daje fantastyczny napęd do tego, żeby poszukiwać rozwiązań, uczyć się i budować alianse. Zyskujemy na tym i my, i firma, która zatrudnia takiego pracownika.  Rozmawiała Anna Tomczyk JACEK ROZENEK – trener i coach. Prowadzi zajęcia z zakresu przywódz- twa, technik komunikacyjnych, rozwoju osobistego i  zaawansowanych technik zarządzania wrażeniem w relacjach biznesowych. W ciągu ostat- nich 2 lat przeszkolił ok. 4500 osób, w tym ok. 300 menedżerów najwyż- szego szczebla. Aktor teatralny (T. Współczesny i T. Scena Prezentacje), filmowy (m.in.: „Rozdroże café”, „Chopin. Pragnienie miłości”, „Generał Nil”) i telewizyjny (m.in. „Na dobre i na złe”, „Samo Życie”, „Złotopolscy”), reżyser dubbingu. Instruktor II st. wschodnich sztuk walki. Naszą ambicją powinno być to, żeby pracować dobrze i bardzo efektywnie nie dlatego, że nam za to płacą, tylko dlatego, że my tę pracę wykonujemy. Warto zainwestować w swój talent, bo jest ogromna szansa, że będziemy go mogli później skapitalizować.
  • 14. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201414 Moja kariera Apetyt na szkolenia Dobry plan rozwoju Dominika ukończyła finanse i  rachunkowość na uniwersytecie w Toruniu. W ramach programu Erasmus spędziła rok na uczelni w Niemczech, gdzie udało się jej uzyskać licencjat z zakresu zarzą- dzania i oczywiście wyszlifować język. Ponadto zawsze czuła, że ma predyspozycje do zarządzania ludźmi – wprost idealna kandy- datka do pracy w korporacji. Po drugiej rozmowie kwalifikacyjnej została zatrudniona w jednym z SSC w Bydgoszczy i poczuła się jak ryba w wodzie. – Od początku jasno i otwarcie rozmawiałam z przełożonym o moich oczekiwaniach i o tym, co mnie interesuje, w jakim miejscu chciałabym się znaleźć za 3–5 lat. To pomogło we wspólnym ułożeniu odpowiedniego programu rozwoju osobistego – mówi Dominika. Taki plan to z jednej strony podstawa dla pra- cownika, dzięki której może on ubiegać się o szkolenia, na których mu zależy, a z drugiej – zobowiązanie, że osiągnie założone cele. Inaczej się nie da – w korpo nie ma miejsca dla ludzi, którzy nie chcą się rozwijać. Zresztą… gdzie jest? Droga Oli nie była aż tak oczywista. Po studiach z  handlu za- granicznego przez rok zajmowała się ubezpieczeniami. Dopiero Miałam ogromny problem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Pomogły mi sesje szkoleniowe połączone z coachingiem. Uważa się, że jedną z największych zalet pracy w korporacjach są możliwości rozwoju. Czy faktycznie? Ola, Dominika i Mateusz opowiadają nam, czego nauczyli się, pracując w nowoczesnych centrach usług, i czy pomogło im to awansować. później, trochę przez przypadek, znalazła się w firmie BPO. – Na początku najbardziej kusząca była możliwość pracy w obcym ję- zyku. Trafiłam do zespołu obsługującego księgę główną klienta zagranicznego. Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupeł- nie inna niż teoria. Najważniejsze jest to, żeby szybko się uczyć,
  • 15. www.karieraplus.pl 15 Rozwój zawodowy bo pewne przepisy czy regulacje ciągle się zmieniają – mówi Ola. Podczas szkoleń wstępnych uczyła się wszystkiego – od najprost- szych reguł rachunkowych po sposoby obsługi klienta. – W „pa- kiecie startowym” było najwięcej szkoleń. Później co roku mogłam wybierać kilka, w tym dofinansowywane kursy językowe – dodaje. Mateusz ma dyplom magistra filozofii i jest prawdziwym molem książkowym. Co prawda na studiach jego lektury miały inny cha- rakter, ale wciągnął się także w te oferowane przez centrum out- sourcingowe. – Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek na temat księgowości i zarządzania projekta- mi. Co prawda nie da się tego ściągnąć, ale wystarczy wejść do sieci firmowej i przeglądać nowe pozycje. Dzięki temu można się super doszkolić. W bibliotece znajdują się na przykład podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze – ekscytuje się Mateusz. Czy w celach po- znawczych spędzał w biurze długie zimowe wieczory? Niekoniecz- nie! – W księgowości są bardzo gorące okresy i takie, w których na pewno znajdziesz czas na lekturę – mówi. Innym narzędziem, które pomogło Mateuszowi się rozwinąć, były szkolenia on-line. Z platformy e-learningowej korzystała także Dominika, choć przy- znaje, że woli interakcję z prowadzącym i możliwość zadawania pytań. – Kursy na komputerze są lepsze dla osoby w  typie sa- mouka, ale każdemu pozwalają odświeżyć podstawy np. technik negocjacji lub sposobów radzenia sobie ze stresem – twierdzi. W niektórych firmach zaliczenie kursów otwiera drzwi do dalszego rozwoju. Ktoś, kto upatrzył sobie szkolenie zewnętrzne, najpierw musi zaliczyć pewną ilość tych zamieszczonych on-line. Choć Do- minika pracuje w branży BPO/SSC już 9 lat, wciąż ma apetyt na zdobywanie wiedzy. Wkrótce zamierza rozpocząć przygotowania do międzynarodowego dyplomu CIMA. Chce także załapać się na szkolenie z VAT-u prowadzone przez jedną z firm Wielkiej Czwórki. Mateuszowi zależało na certyfikacie z Prince’a. – U mnie w pracy był fundusz, z którego można było otrzymać dotację na konkretny kurs zewnętrzny, oczywiście, jeżeli był zgodny z planem osobiste- go rozwoju. Prince2 kosztował wtedy ponad 3000 zł. Pracodawca zapłacił połowę, ale czasem udaje się uzyskać nawet dwie trzecie ceny – twierdzi Mateusz. W  zamian musiał podpisać deklarację lojalności. Jeżeli odszedłby z firmy w ciągu roku, musiałby zwrócić część dotacji. Wszystko można wypracować W  parze z  poszerzaniem wiedzy idą inne możliwości. Dominika otrzymała propozycję wyjazdu na kontrakt do Niemiec. Jednak najpierw musiała przejść wewnętrzną rekrutację. – Chodziło o zbu- dowanie lepszych relacji z naszym klientem, ale dla mnie była to szansa na poszerzenie horyzontów. Zobaczyłam proces od drugiej strony, co pozwoliło mi lepiej go zrozumieć i poznać nowe obo- wiązki. Dużą zaletą wyjazdu było też to, że nabrałam większej swobody w biznesowych rozmowach po niemiecku – opowiada. Do Polski wróciła po roku, już na stanowisko koordynatora odpo- wiedzialnego za niemieckich klientów. Cały czas uczyła się tego, jak zarządzać zespołem. – Moja bezpośrednia przełożona odgry- wała jednocześnie rolę coacha. Omawiałam z nią bieżące sprawy. Analizowałyśmy też różne przypadki. Byłam pytana na przykład o to, jak zachowałabym się w danej sytuacji, w jaki sposób roz- wiązałabym dany spór, jak poprowadziłabym rozmowę z osobą, która źle wykonała swoje obowiązki itp. Szefowa naprowadzała mnie na znalezienie optymalnych rozwiązań – opowiada Domi- nika. Podczas kontraktu w Niemczech jej mentorem był dyrektor tamtejszego oddziału. Miała z nim sesje raz w miesiącu. Ola, choć nie była przekonana, że zarządzanie ludźmi to jej mocna strona, naturalnie zaczęła pełnić funkcję lidera. Na początek otrzy- mała trzyosobowy zespół. Liczba podległych jej pracowników cią- gle rosła, a wraz z nią – zakres obowiązków. – Po pewnym czasie zostałam liderką zespołu P2P, czyli należności. Nie znałam się na tym za dobrze, a ponieważ lubię wiedzieć, co dzieje się w zespole, siedziałam nad najprostszymi zadaniami razem z księgowymi, aż zrozumiałam, o co chodzi. Zyskałam tym ich szacunek – mówi. Menedżerowie muszą też przygotowywać i prowadzić prezentacje dla klientów, a to dla Oli było nie lada wyzwanie. – Miałam prob- lem z wystąpieniami publicznymi, a w pewnym momencie okazało się, że to integralna część mojej pracy. Powodowało to stres i ból brzucha, jak przed egzaminem na studiach – wspomina. Ola ot- warcie powiedziała przełożonym, że czuje się niekomfortowo z ta- kimi zadaniami, i poprosiła o szkolenia. – Brałam udział w dwóch dużych sesjach połączonych z coachingiem. Oprócz teorii na te- mat technik prezentacji i niwelowania poziomu stresu były też za- jęcia praktyczne z nagrywaniem i oglądaniem siebie na ekranie. Teraz przemówienia przed szerokim gronem nie stanowią dla mnie najmniejszego problemu. Nawet nie muszę się do nich specjalnie przygotowywać. Okazało się, że była to rzecz do wypracowania – cieszy się. Ola brała też udział w menedżerskich centrach oceny, które weryfikują obszary wymagające poprawy. Uważa, że, aby zostać liderem, niekoniecznie trzeba być mocnym we wszystkim. Oczywiście nie dla każdego awans musi oznaczać zarządzanie ze- społem. Mateusz określa siebie jako bardzo dobrego pracownika „back office”. – Pracuję na pozycji lidera projektu. Przy dobrych wiatrach wkrótce zostanę menedżerem projektu i to będzie dla mnie całkowicie satysfakcjonujące. W mojej działce później jest jeszcze Program Manager, prowadzący wiele projektów wewnątrz jednego programu, oraz Portfolio Manager, który zarządza potęż- nymi pieniędzmi i wieloma projektami naraz. Ja nie mam parcia na zrobienie kariery i nie jestem zbyt chętny, żeby często wyjeżdżać. Mam już rodzinę i trochę inaczej poustawiane priorytety – mówi. Nie czułam się na straconej pozycji w stosunku do osób z kierunkowym wykształceniem, bo i tak praktyka jest zupełnie inna niż teoria. Najważniejsze to szybko się uczyć. Firma, w której pracuję, ma wirtualną bibliotekę z tysiącami książek. Znajdują się w niej m.in. podręczniki dotyczące Prince’a, które są trudno dostępne na rynku i kosztują niebotyczne pieniądze.
  • 16. Moja kariera KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201416 Awanse poziome i pionowe Dominika po pewnym czasie odczuła niedosyt, ale w  firmie nie widziała odpowiedniej dla siebie roli. Ciekawą ofertę znalazła w Gdańsku. Przeprowadzka nie stanowiła dla niej żadnego proble- mu. Obecnie pracuje w firmie BPO. – Większość mojej kariery spę- dziłam w SSC, więc mam porównanie obu środowisk i uważam, że w BPO są większe możliwości rozwoju, bo firmy z tego sektora stawiają na ekspansję i  pozyskiwanie nowych zleceniodawców. Można przejść do obsługi innego klienta bez zmiany pracodawcy i w ten sposób zwiększyć zakres obowiązków. Awanse poziome dają szerszą perspektywę. W organizacji z sektora BPO dużo ła- twiej jest też o awans pionowy i sukcesywny rozwój kariery wraz z ekspansją firmy – twierdzi Dominika. Mateusz ma na ten temat inne zdanie: – SSC znacznie bardziej dba o rozwój pracowników, bo są oni częścią korporacji i pracują dla niej, a nie dla zewnętrz- nego klienta, a to diametralna różnica. Poza tym w SSC nie chodzi tylko o cięcie kosztów, budujemy tzw. excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie – mówi. Mateusz jest wdzięczny organizacjom (po 5 latach zmienił firmę na inną) za to, ile się w nich nauczył, ale dostrzega też pewne minusy. – Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pen- sja. Ponadto decyzyjność jest gdzieś daleko ode mnie i to czasami mnie blokuje – dodaje. Mateusz niedawno dowiedział się, że jego korporacja przenosi się z Polski do Indii. – Nie rozumiem tej decyzji, tym bardziej że wypra- cowaliśmy sobie bardzo dobrą opinię. Dostajemy teraz bardzo po- zytywną informację zwrotną od Anglików, z którymi na początku nie było za miło. Ale nie martwię się o siebie na rynku pracy. Wciąż po- wstają nowe centra, a ja przez 7 lat poznałem mnóstwo ludzi, którzy teraz mogą być moimi szefami. Możliwość budowania wielu relacji to niesamowity plus zatrudnienia w firmach typu SSC – podkreśla. Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy, którzy mają opiekę dobrego mentora. Ola od 9 lat jest wierna jednemu klientowi i uważa, że to procen- tuje. – Mnóstwo osób po kilku miesiącach wybiera inną firmę czy klienta. Tymczasem opieka jednego dobrego mentora sprawia, że można więcej wypracować. Częste zmiany mogą doprowadzić do szybszego wzrostu wynagrodzeń, ale w dłuższej perspektywie wygrywają długodystansowcy – twierdzi. – Stała praca z jednym klientem sprawiła, że mogłam dogłębnie poznać różne aspek- ty projektu, który dynamicznie ewoluował – otwieraliśmy nowy system księgowy i rozwijaliśmy wachlarz usług, udoskonalaliśmy procesy – opisuje Ola. Kiedy okazało się, że inna firma ma przejąć „jej” klienta, zdecydowała się pójść za nim. Odpowiadała za prze- niesienie całości procesu, czyli przejście 200 osób do nowej firmy. – Było to tym bardziej kuszące, że jako mama nie mogłam so- bie pozwolić na długie wyjazdy, a w tym przypadku mogłam do- świadczyć transition (patrz słowniczek – przyp. red.) na miejscu, w Krakowie – mówi. Ola dziś zarządza stuosobowym zespołem, w tym trzydziestoma osobami pracującymi w Indiach. – Zarządza- nie ludźmi na odległość było kolejnym wyzwaniem, tym bardziej że po raz pierwszy tak mocno odczułam różnice kulturowe. Dla Hindusów kobieta stoi dość nisko w hierarchii, więc na początku mnie nie słuchali. Mówili, że coś zrobią, po czym wszystko żyło własnym życiem. Teraz mamy wypracowane relacje, chociaż wciąż obowiązuje zasada ograniczonego zaufania – opowiada. Czego Ola, Dominika i Mateusz nauczyli się w korporacjach? – Pra- cy w obcym języku. Pracy, a nie rozmawiania sobie przy stole, po- nadto otwartości na innych oraz proaktywnej postawy – zaczyna Mateusz. Dominika kładzie akcent na kompetencje miękkie: budo- wanie dobrych relacji z klientem, umiejętność szybkiego rozwiązy- wania problemów czy rozpatrywania reklamacji, a także łatwość komunikacji i  dobrej współpracy w  międzynarodowym środowi- sku. Natomiast Ola zwraca uwagę na zarządzanie ludźmi i aser- tywność w stosunku do klienta. – Często boimy się powiedzieć zle- ceniodawcy: „nie”, tymczasem trzeba być miłym, ale jednocześnie twardym i zdecydowanym. Jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi – to bywało trudne, bo nie zawsze nagradza się pracowników, czasem trzeba też kogoś upomnieć – zamyśla się Ola. Korporacje stwarzają szerokie możliwości awansu, ale żeby na- prawdę z nich skorzystać, trzeba wykazać się proaktywną posta- wą i nie bać się zmian, bo tylko dzięki nim rozwój jest możliwy.  Anna Tomczyk Budujemy excellence center, w którym pracują wybitni specjaliści w danej dziedzinie. Niestety, za rosnącymi umiejętnościami nie idzie odpowiednio wyższa pensja.
  • 17. www.karieraplus.pl 17 Kwalifikacje zawodowe Przepustka do kariery Dyplom uczelni wyższej stanowi dobrą podstawę CV. Jednak, jeśli chcesz wyróżnić się na rynku pracy i zna- cząco zwiększyć swoją przewagę konkurencyjną, spró- buj do niego dodać np. świadectwo zdobycia rozpozna- walnych kwalifikacji zawodowych. To potwierdzi nie tylko twoją chęć dalszego rozwoju, ale również konkretne praktyczne umiejętności i przygotowanie do pracy w za- wodzie. Certyfikaty będą szczególnie ważne, jeśli swoją karierę chcesz związać z obszarem finansów, ale coś dla siebie znajdą również osoby zainteresowane pracą w in- nych specjalizacjach, np. w marketingu czy zarządzaniu projektami. Kwalifikacjami zawodowymi warto się zain- teresować, tym bardziej że w ostatnim czasie rośnie licz- ba osób, które chcą je zdobyć, a pracodawcy zwracają na nie coraz większą uwagę. W przypadku wielu firm, np. tych z tzw. Wielkiej Czwórki, dołączając do organizacji, godzisz się na przejście ścieżki certyfikacji. Nie zawsze jednak będziesz zdobywać kwalifikacje międzynarodowe – mogą to również być uprawnienia krajowe biegłego rewidenta (przyznawane przez Krajową Izbę Biegłych Rewidentów) w przypadku finansistów czy doradcy podatkowego (ich lista jest prowadzona przez Krajową Radę Doradców Podatkowych). Firmy pomagają w  zdobywaniu kwalifikacji – możesz liczyć na opłacenie wymaganych szkoleń i  materiałów, sfinansowanie egzaminów oraz urlop szkoleniowy. Natomiast nie wszystkie przedsiębiorstwa finansują kwalifikacje międzynarodowe. Warto o  nie powalczyć, m.in. dlatego że są przyznawane przez globalnie rozpoznawalne, prestiżowe insty- tucje i  dają rzeczywistą przewagę na rynku pracy. Pokazują to choćby badania płacowe – wynagrodzenia osób, które mogą się pochwalić dyplomami międzynarodowych organizacji, są znacznie wyższe niż konkurentów bez kwalifikacji zawodowych. Tego typu certyfikacje są przyznawane na podstawie wystandaryzowanych, jednakowych na całym świecie egzaminów, i uznawane globalnie. To daje również swobodę studiowania – szkolenia można np. roz- począć w Polsce, a kontynuować w innym kraju. Najpopularniejszymi dyplomami są ACCA (kwalifikacja Association of Chartered Certified Accountants), CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) i CFA (Chartered Financial Analyst), ale wybór jest znacznie szerszy. Osoby zainteresowane konsultingiem IT mogą zdobywać np. CRISC (Certified in Risk and Information Systems Control), bankowcy – kwalifikację Chartered Banker, a fi- nansiści – mniej popularne w Polsce CF (Corporate Finance) czy CIA (Certified Internal Auditor). Uzyskanie tego typu kwalifikacji jest kosztowne. Przejście pełnej ścieżki szkoleniowej i opłacenie egzaminów może kosztować na- wet kilkadziesiąt tysięcy złotych i trwać kilka lat. Nie jest też łatwe, bo końcowe egzaminy mają w większości formę studiów przy- padku opartych na rzeczywistych problemach firm, wymagają więc praktycznych umiejętności i szerszego spojrzenia na certyfi- kowany obszar, a nie tylko teoretycznej wiedzy pozwalającej zali- czyć testy. Zarówno same szkolenia, jak i egzaminy, są skonstruo- wane tak, że wymagają nie tylko wiedzy z głównego obszaru, ale także umiejętności łączenia jej z elementami innych specjalizacji, analizy powiązań z pozostałymi aspektami działalności gospodar- czej i szukania rozwiązań dających największą szansę na sukces w konkretnej sytuacji, u konkretnego klienta. Dodatkowo szkole- nia są prowadzone w języku angielskim – wymagają więc również swobodnego posługiwania się specjalistycznym słownictwem. Spory wysiłek, jaki trzeba włożyć w  uzyskanie kwalifikacji tego typu, sprawia, że warto świadomie zdecydować, które z nich będą w konkretnym przypadku najbardziej wartościowe. Taką decyzję należy podejmować, biorąc pod uwagę przede wszystkim specyfi- kę branży. To, co zrobi wrażenie w Wielkiej Czwórce, niekoniecznie przyda się u  pracodawcy z  branży BPO – warto zapytać rekru- terów albo zajrzeć na portale społecznościowe i przeanalizować profile osób na wyższych stanowiskach w branży, żeby sprawdzić, jakie dyplomy ułatwią awans. Wybieraj takie certyfikacje, w czasie których rzeczywiście rozszerzysz swoje kompetencje zawodowe i  menedżerskie. Pracodawcy cenią przede wszystkim konkretne umiejętności i żaden „papier” nie spowoduje, że cię zatrudnią, jeśli nie udowodnisz, że idą za nim profesjonalne kwalifikacje. Czy warto więc zadawać sobie tyle trudu, a często również po- święcić sporo prywatnego czasu i środków na naukę i zdobywanie dyplomu? Posiadacze międzynarodowych certyfikacji, z  którymi rozmawialiśmy, zgodnie twierdzą, że tak! Rozpoznawalne kwalifika- cje znacząco podnoszą pozycję zawodową. Ich posiadacze mogą liczyć na wyższe zarobki i ułatwione awanse, zwłaszcza w mię- dzynarodowych korporacjach, w których dyplom uznanej instytucji często bywa przepustką do rozwoju w zagranicznych strukturach firmy. Co najważniejsze jednak – szkolenia zmuszają do wyjścia poza teorię i kształcą biznesowe spojrzenie. A to ogromny atut w każdej branży.  Opisposzczególnychcertyfikacjiznajdzieszw portaluKarieraPlus.pl. Anna Mikulska
  • 18. 7:30 Pobudka i pierwszy, szybki rzut oka na smartfonie na nocne wyniki giełd azjatyckich. Tokio dołuje, ale to nie jest dla nikogo niespo- dzianką. W efekcie jen się osłabił w stosunku do europejskiego koszyka walut, lecz byliśmy na to przygotowani. Indeks Hang Seng zaskoczył wszystkich dobrymi wynikami – nasze dalekowschodnie aktywa mają się dobrze. W biznesie to informacja jest walutą, dlatego przywiązuję dużą wagę do tego, by wiedzieć, co się dzieje w skali makro. Choć nie zajmuję się bezpośrednio operacjami na giełdzie, to muszę być na bieżąco z sytuacją na kluczowych ryn- kach i rozumieć ich wzajemne powiązania – dzięki temu mogę szyb- ko ocenić wartość inwestycji podejmowanych przez moją firmę. 8:30 Szybkie śniadanie z tabletem w ręku w towarzystwie stron bizne­ sowych najważniejszych dzienników. Pierwsze analizy sytuacji w  Azji, skorelowane z  danymi makroekonomicznymi, pokazują, że inwestycje w tym rejonie mogą być obarczone zwiększonym ryzykiem. To w  biznesie jest nieuchronne, ale dzięki ukończeniu kierunkowych studiów (finanse i rachunkowość) mam solidne pod- stawy i wiedzę, która pozwala mi szacować ryzyko i umiejętnie je niwelować. Niestety, sama wiedza teoretyczna często nie wy- starcza, dobrze jest ją uzupełnić o dodatkowe kwalifikacje czy dyplomy, potwierdzające szerokie zrozumienie tematyki finansów. Zdecydowałem się na ścieżkę studiów akredytowaną przez ACCA, dzięki czemu niektóre egzaminy wymagane w  kwalifikacji ACCA zaliczałem jeszcze na uczelni. Korzyści ze studiów akredytowanych przez ACCA (w zależności od wybranej uczelni): ▪▪ zwolnienie z 5 do 9 spośród 14 egzaminów wymaganych w procesie kwalifikacyjnym ACCA, ▪▪ zdobycie dodatkowych dyplomów ACCA wraz z dyplomem ukończenia studiów, ▪▪ oszczędność nawet do 4400 zł w postaci zwolnień z opłat ACCA. 9:00 Melduję się w  biurze. Pracuję w  dynamicznej, międzynarodowej firmie, jestem wszechstronnie doświadczonym finansistą zarzą- dzającym zespołem kilku specjalistów z dziedziny finansów i ra- chunkowości. Codziennie w  mojej pracy zdobywam bezcenną wiedzę praktyczną z  zakresu zarządzania finansami. Planowanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem, prawo, a także audyt i podatki – znajomość tych zagadnień jest dużym atutem na moim stanowi- sku, bo wszyscy stykamy się z nimi na co dzień. Tematyka egzami- nów zdawanych w trakcie zdobywania kwalifikacji ACCA obejmuje wszystkie te obszary, co w praktyce czyni ją najbardziej wszech- stronną kwalifikacją, która daje kompleksową i  praktyczną wiedzę z zakresu finansów, rachunkowości i zarządzania. 9:30 Briefing z  moim zespołem, status prac i  podział dalszych za- dań. Gdy teraz patrzę na moich współpracowników, widzę siebie sprzed kilku lat. Też byłem niepokorny, pewny siebie, przebojowy, ale przede wszystkim z solidną bazą wiedzy i chęcią, by szybko wcielać ją w życie i rozwijać. Z perspektywy czasu mogę powie- dzieć, że studia powiązane z kwalifikacją są strzałem w dzie- siątkę – wiedza teoretyczna połączona z praktycznymi analizami case study stanowi optymalną podstawę do rozpoczęcia kariery w finansach. To, że jeszcze na studiach rozpocząłem zdobywanie kwalifikacji, przeważyło na moją korzyść w  czasie rozmowy re- krutacyjnej, a po przyjęciu do firmy – przesądziło o udzieleniu mi wsparcia na drodze do ukończenia kwalifikacji. 11:30 Analiza wniosku restrukturyzacyjnego jednej ze spółek córek. Nasz zespół jest odpowiedzialny za wielomilionowe inwestycje, dlatego jedną z kluczowych zasad przez nas przestrzeganych jest całko- wita transparentność procesów decyzyjnych z  poszanowaniem najwyższych norm etycznych. Dzięki temu wszyscy potwierdzamy swój profesjonalizm, budując jednocześnie zaufanie w relacjach bi- znesowych i wzmacniając reputację firmy. 14:00 Spotkanie z  szefem w  jego gabinecie, choć czasem widuję się z nim też w mniej formalnej atmosferze. Współpracujemy już od dawna – to właśnie on zatrudniał mnie kilka lat temu. Szczególnie na początku bardzo ceniłem sobie naszą relację mistrz–uczeń. Za jej sprawą mogłem się wiele nauczyć (a była to niełatwa lekcja dla młodego niepokornego, którym byłem). Co ważne, dzięki temu, że szef sam jest członkiem ACCA, mógł zostać moim mentorem, mo- nitorującym postępy w zdobywaniu doświadczenia i kompetencji koniecznych do uzyskania przeze mnie statusu członka ACCA. Po trzech latach dzielił ze mną radość z uzyskania tytułu ACCA. Dziś sam podpytuję go o rady, jak być dobrym mentorem dla moich pracowników. Najważniejsze fakty o ACCA: ▪▪ 162 tys. członków oraz 428 tys. studentów w 175 krajach, ▪▪ 1,3 tys. członków i kolejne 3,2 tys. osób w trakcie zdobywania kwalifikacji w Polsce, ▪▪ 8,5 tys. akredytowanych pracodawców na świecie, w Polsce 40 firm, wśród nich m.in.: Citi, Coca Cola, HSBC, Infosys, PZU, Siemens, RWE czy IBM. 16:00 Roboczy obiad z zagranicznymi partnerami biznesowymi. Kluczem do nawiązania dobrych relacji są nie tylko wiedza i umiejętno- ści biznesowe, ale również odpowiedni wizerunek i kompeten- cje miękkie. Przy powitaniu i kurtuazyjnej rozmowie poprzedzo- nej wymianą wizytówek cztery litery „ACCA” po moim nazwisku często wzbudzają uznanie. Dzięki temu, że ACCA jest kwalifikacją prestiżową, rozpoznawalną na całym świecie i ma globalny stan- dard, moi rozmówcy wiedzą, z kim mają do czynienia – z wysokiej klasy finansistą o wszechstronnych, praktycznych kompetencjach. Szybko osiągamy porozumienie. Warto dodać, że kwalifikacja ACCA (kursy i egzaminy) odbywa się po angielsku, co doskonale rozwija język biznesowy. Gdy ważne kwestie zostają uzgodnione, płynnie przechodzimy do rozmowy na lżejsze tematy – opisujemy swoje pasje i hobby. Na koniec kilka uścisków rąk i po 18:00 wra- cam do domu. To był owocny i pracowity dzień. Artykuł sponsorowany Dzień z życia finansisty 18 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014
  • 19.
  • 20. 20 KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 2014 Moja kariera Różne drogi ekonomisty Ukończenie studiów ekonomicznych otwiera wiele możliwości, m.in. w obszarze doradztwa, audytu lub kontrolingu. Jak wybrać swoją ścieżkę i konsekwentnie nią podążać? Właściwy pierwszy krok Joanna Reichel już w  trakcie studiów z  finansów i  bankowości w Szkole Głównej Handlowej podejmowała się różnych prac, żeby sprawdzić, który obszar najbardziej jej odpowiada. Odbyła prakty- ki m.in. w Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych, w banku oraz na Giełdzie Papierów Wartościowych. – Na zajęciach uczyliśmy się, na czym polegają zadania w poszczególnych instytucjach czy organizacjach, ale chciałam przekonać się, jak to wygląda w prak- tyce. Studia to świetna okazja, żeby popróbować różnych opcji – mówi Joanna. Ostatecznie zdecydowała, że pójdzie w kierunku bankowości inwestycyjnej. Dowiedziała się, że KPMG poszukuje analityków do swojego zespołu, co idealnie pasowało do jej prefe- rencji, wykształcenia i zainteresowań. Cezary Klucha po ukończeniu Akademii Ekonomicznej w Poznaniu pierwsze kroki skierował do małej firmy konsultingowej, w  któ- rej przygotowywał analizy finansowe i  pomagał przy tworzeniu planów inwestycyjnych. Po niespełna dwóch latach przeniósł się do Warszawy i  aplikował do jednej z  firm Wielkiej Czwórki. – Uważam, że w moim przypadku taka kolejność była korzyst- na. W  małej firmie brałem udział w  niewielkich projektach, ale za to miałem szeroki zakres obowiązków i  odpowiedzialności. W korporacjach zwykle zaczyna się od rzeczy najprostszych. Poza tym takie organizacje mają określoną metodologię prowadzenia projektu, co oczywiście ułatwia pracę, ale też bardziej ją standa- ryzuje. W mniejszym przedsiębiorstwie naprawdę siada się przy stole z kartką papieru i zastanawia się, jak poprowadzić konkret- nego klienta, jak ugryźć dany problem – twierdzi Cezary. W firmie z Wielkiej Czwórki wybrał dział audytu. – Audyt jest doskonałą szkołą i  przygotowuje do roli kontrolera, a  nawet dyrektora fi- nansowego w  przyszłości. Dużo osób, które zajmują kluczowe stanowiska w finansach i kontrolingu zaczynało swoją przygodę właśnie w audycie, poznając procesy i schematy działań – uważa. Joanna z KPMG trafiła do grupy Corporate Finance. – Moja grupa liczy 35 osób i jesteśmy podzieleni na trzy zespoły: fuzji i prze- jęć, wycen oraz finansowania. Ja pracuję w  pierwszym z  nich. Doradzamy przedsiębiorstwom bądź osobom prywatnym przy sprzedaży lub zakupie innych spółek. Zespół wycen przygotowuje różnego rodzaju oszacowania wartości, często na potrzeby trans- akcji. Wyceny mogą również dotyczyć wartości niematerialnych i prawnych, być związane ze sprawozdawczością finansową bądź optymalizacjami podatkowymi. Natomiast zespół finansowania pomaga przedsiębiorstwom m.in. organizować środki na rea- lizację dużych projektów inwestycyjnych, których wartość sięga często setek milionów złotych. W tym celu przygotowywany jest rozbudowany model finansowy – wyjaśnia Joanna. Nie tylko tabelki Zarówno Cezary, jak i Joanna twierdzą, że największą zaletą no- wej pracy była styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie. – To procentuje po latach. Człowiek ma w głowie pewne przykłady i może porównać procesy finansowo- -księgowe, wie, gdzie coś działało lepiej, a gdzie gorzej, ma mate- riał do przemyśleń – podkreśla Cezary. Z czasem jednak pracownik zaczyna specjalizować się w konkretnym sektorze. – Na początku miałam do czynienia z większymi i mniejszymi klientami z różnych gałęzi gospodarki, z czasem skupiłam się na branży spożywczej, ale nawet w ramach niej istnieją przeróżne segmenty rynku i za- wsze jest to coś nowego, ciekawego – mówi Joanna. Cezary trafił do działu, który zajmował się nowoczesnymi technologiami, roz- rywką i mediami. – Musiałem zrobić research dotyczący branży kinowej w Polsce. Wśród naszych klientów były też duże stacje telewizyjne i producenci telefonów komórkowych. Były to dla mnie tematy bliskie sercu, więc chętnie się w nie wdrażałem – mówi. Od czego zaczynał każdy projekt? Od pozyskania podstawowych
  • 21. www.karieraplus.pl 21 Konsulting/audyt wskaźników finansowych i  informacji dotyczących branży, żeby wiedzieć, czy to był dobry, czy słabszy rok, jakie są trendy, czy zdarzały się problemy ze sprzedażą, płatnościami, przejęcia lub bankructwa. Następnie Cezary zapoznawał się z  dokumentacją badania audytowego z  poprzedniego roku. Jak każdy audytor, dość szybko zaczął pracować u klienta. Siadał przy stole z osobą odpowiedzial- ną za konkretny proces, sprzedaż, marketing lub z kimś z działu HR, żeby ocenić, jak dany obszar wpływa na sprawy finansowe spółki. – Czułem na sobie sporą odpowiedzialność. W  końcu re- prezentowałem firmę o  dużym doświadczeniu i międzynarodowej renomie, której usługi nie są tanie, więc mu- siałem świadczyć je na najwyższym możliwym poziomie. Na mło- dą osobę, która nie ma jeszcze pewnych nawyków, czyha wiele pułapek, ale byłem chętny do nauki – mówi. Jak wspomina swoje pierwsze wizyty? – Młodo wyglądam jak na swój wiek i czasem spotykałem się ze złośliwymi komentarzami w stylu: „Ci audytorzy to już po liceum przychodzą”, ale starałem się bronić swoją pracą, zaangażowaniem i odpowiedzialnością. Współpracujemy z ludźmi i jeśli dobrze ułożymy sobie z nimi relacje, to będzie procentowało – przekonuje. Joanna większość czasu spędzała w biurze KPMG w Warszawie, przeprowadzając prace analityczne. – W dziale audytu osoby sto- jące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W naszym przypadku jest dokładnie od- wrotnie. To bardziej doświadczeni spotykają się z odbiorcami na- szych usług i poszukują nowych dróg rozwijania biznesu – mówi. Na początku nieco stresowało ją posługiwanie się liczbami o wielu zerach. – Wiedziałam, że nie zostały one stworzone na potrzeby jakiegoś ćwiczenia, ale mają odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych spółek, które rzeczywiście istnieją. Jednak z czasem operowanie nimi stało się normą – mówi. Jednak praca w konsul- tingu to nie tylko liczby i tabelki. – W zespole wycen czy finansowa- nia rzeczywiście podstawą jest analityka, ponieważ tam powstają modele finansowe, często bardzo złożone, któ- rych twórca musi wydobyć odpowiednie dane ze spółki, wpleść je w kalkulacje i stworzyć narzę- dzie pozwalające wyciągnąć odpowiednie wnio- ski z całego materiału. Natomiast w dziale fuzji i przejęć więcej pracuje się z ludźmi. Na pewnym etapie procesu transakcyjnego często kontaktu- jemy się z potencjalnymi inwestorami i podejmu- jemy negocjacje. Tu bardzo dużą rolę odgrywają kompetencje miękkie – wyjaśnia Joanna. W audycie są one równie ważne. – Starszy konsultant bierze udział w spotkaniach z zarządem i dyrektorami finansowymi, z którymi rozmawia o strategiach i planach – to okazja, żeby wyrobić sobie zdolności komunikacyjne na bardzo wysokim poziomie. Człowiek czuje, że uczy się poprzez interakcję z innymi. Potrzeba też dużo wyobraźni do uzmysłowienia sobie, jak funkcjonuje firma, z czego wynikają ewentualne ryzyka czy potencjalne kwestie audytowe. Dopiero później zagłębiamy się w Excela – mówi Cezary. Czas (na zmianę) Nieodłącznym elementem pracy w Wielkiej Czwórce jest trzyma- nie się harmonogramu. Istnieją odgórnie ustalone terminy, dlatego czasami trzeba mocno się sprężać, aby zakończyć pewien etap. Cezary od pierwszych projektów musiał nauczyć się, co znaczy praca pod presją czasu. – Na początku wpadałem w pułapkę zbyt drobiazgowego analizowania i roztrząsania każdego dokumentu czy drobnego zagadnienia. Zdarzało mi się spędzić nad czymś pół dnia, a potem okazywało się, że nie było to warte tej pracy. Z cza- sem nabrałem odwagi, żeby częściej komunikować przełożone- mu, że ugrzęzłem w jakimś temacie, i prosić go o pomoc – mówi. Po czterech latach Cezary poczuł, że przyszedł czas na zmianę. – Wdrażanie się wciąż w kolejne projekty i poznawanie nowych klientów w pewnym momencie przestało być atutem, a zaczęło być wadą. Miałem też dosyć tego, że w wybranych miesiącach w ciągu roku trzeba pracować znacznie dłużej. Przeszedłem do działu kontroli wewnętrznej centrum usług wspólnych, a  więc firmy, która nie świadczy usług na zewnątrz – mówi. Zauważył też bardziej elastyczne podejście do ustalanych terminów. – Kalen- darz projektów dla klientów zewnętrznych tworzony jest z dużym wyprzedzeniem i trzeba go zrealizować. W przypadku wewnętrz- nego zleceniodawcy lub mniejszej firmy pewne etapy są bardziej elastyczne i łatwiej jest je przesunąć, oczywiście z uzasadnionych względów – twierdzi. Poza tym Cezary zauważył, że wzrósł jego wpływ na biznes, a to dla osoby z większym doświadczeniem nie było bez znaczenia. – Z moją znajomością procesów finansowych i księgowych już od pierwszych tygodni wnosiłem nowe spojrzenie i starałem się zaadaptować najlepsze praktyki z rynku – mówi. Dziś Cezary jest kontrolerem finansowym w dużo mniejszej kor- poracji, ale wciąż korzysta z tego, czego nauczył się w audycie. – Ktoś, kto ma taką pozycję w swoim doświadczeniu, wypracował pewien styl myślenia i analizując proces, stara się być adwokatem diabła, szukać dziury w całym, ma swobodę stawiania dobrych pytań i wgłębiania się w procesy na własną rękę – mówi. Jednak są również osoby, które karierę wiążą z konsultingiem, bo to, co w pewnym momencie zaczęło ciążyć Czarkowi, daje im za- strzyk adrenaliny, bez którego nie potrafią funkcjonować w zawo- dzie. Doceniają też to, że mają przed sobą jasną ścieżkę kariery aż do stanowiska partnera, i wiedzą, jakie warunki muszą spełnić, żeby myśleć o awansie. Jak swoją przyszłość widzi Joanna? – Pra- cę w  KPMG zaczęłam od stanowiska analityka, obecnie jestem specjalistą, a przede mną role menedżerskie. Człowiek z czasem oswaja się z odpowiedzialnością i zaczyna sobie radzić z trudnymi sytuacjami. Myślę, że z czasem zrodzi się we mnie poczucie, że jestem gotowa na nowe wyzwania czekające na wyższym sta- nowisku – mówi. Zwraca jeszcze uwagę na inny aspekt. – Bardzo lubię spędzać czas z moimi współpracownikami, którzy są cieka- wymi i przyjaznymi ludźmi. A dobra atmosfera pracy jest dla mnie równie ważna jak możliwości rozwoju i  realizowanie ciekawych projektów – przyznaje.  Anna Tomczyk Największą zaletą pracy w Wielkiej Czwórce jest styczność z wieloma działami, firmami i procesami w bardzo krótkim czasie. W dziale audytu osoby stojące na najniższych stanowiskach jeżdżą do klientów, a te starsze stażem zostają w biurze. W dziale fuzji i przejęć jest dokładnie odwrotnie.
  • 22. KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe 201422 Moja kariera Otwórzmy się na innych O tym, jak odnaleźć się w międzynarodowym środowisku, opowiada Izabela Markiewicz, trener z zakresu zarządzania międzykulturowego i komunikacji interkulturowej. Tu chyba nie jesteśmy w czołówce? Nie. Proszę sobie wyobrazić, że według Trompenaarsa nawet Skandynawowie są od nas bardziej emocjonalni. U nas okazywa- nie uczuć uznawane jest za nieprofesjonalne i zredukowaliśmy je do minimum. Ale nie wszędzie tak jest. Na przykład powiedzenie komuś w  biurze, że zrobił coś głupiego, w  wielu kulturach jest normalne i nikt się za to nie obraża, tylko naprawia błąd. U nas byłoby to wielkie faux pas. Ponadto różnie postrzegamy status członków grupy – wiążemy go z pochodzeniem lub z osiągnięciami. Tu trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest dla nas ważniejsze: czy to, że ktoś uro- dził się w dobrej rodzinie, mieszka w odpowiednim miejscu i zna wysoko postawione osoby, czy jednak to, co osiągnął. Ten drugi typ postrzegania jest typowy dla Ameryki. Wiąże się z nim stopień hierarchii – kultury zorientowane na osiągnięcia to kultury płaskie. Gradacja występuje w nich tylko po to, by uporządkować pew- ne rzeczy. Natomiast w złożonych strukturach, jeżeli ktoś zajmuje wysoką pozycję w organizacji, to już tylko z tego powodu zasłu- guje na szacunek. Kultury można podzielić także na konkretne i  rozproszone, ze względu na to, jak traktujemy role, jakie odgrywamy w  życiu. W kulturach rozproszonych życie prywatne i zawodowe traktowa- ne jest jako jeden organizm, ponieważ to, jaką jestem przyjaciółką, czy działam w organizacjach społecznych, ma wpływ na to, jak zachowuję się w  pracy. Także wszystko, co dzieje się w  biurze, odbieram bardzo personalnie. Natomiast w kulturach konkretnych rozgraniczamy role i nie pozwalamy na przenikanie pewnych infor- macji. Na przykład w Ameryce Południowej to, że jesteśmy w dość bliskiej relacji i znamy fakty z życia prywatnego ludzi z firmy, jest punktem wyjścia do lepszej współpracy i ma pozytywny wpływ na efekty. No i ostatnia rzecz, czyli to, gdzie upatrujemy ośrodka kontroli nad naszym życiem – wewnątrz nas czy na zewnątrz. Czy ja jestem panią swojego życia i to, co się w nim dzieje, jest efektem moich działań, czy jednak zależy ono od czynników zewnętrznych, np. szczęścia lub wydarzeń, na które nie mam wpływu. Tu papierkiem lakmusowym jest popularność horoskopów i  wróżek. Polacy je czytają, zresztą podobnie jak Francuzi. W czasach kryzysu do wró- żek zgłaszali się nawet menedżerowie. „Newsweek” wspominał, że po upadku Lehman Brothers znacznie zyskał na popularności portal absolwenta bankowości i finansów, który wykresy giełdowe porównywał z cyklami planetarnymi i na tej podstawie przygoto- wywał rekomendacje inwestycyjne. Rozmawiałam o tym kiedyś ze Szwedem, który był menedżerem w Volvo. Powiedział, że u nich w kraju usługi wróżek też stają się coraz bardziej popularne. W  korporacjach pracuje się ramię w ramię z ludźmi różnych narodo- wości. Czy sama znajomość języka obcego wystarczy, żeby się zrozu- mieć? Język obcy jest wystarczający, żeby się skomunikować, ale żeby się zro- zumieć, potrzeba czegoś więcej – kompetencji kulturowych, znajo- mości kontekstu i członków zespo- łu. Biegłe posługiwanie się danym językiem daje nam złudzenie, że się rozumiemy, tymczasem często sło- wom w języku obcym przypisujemy nasze lokalne znaczenie. Czym są kompetencje kulturowe? Ich fundamentem jest wiedza o  tym, jakimi wartościami kierują się dane narodowości bądź grupy (bo należy uwzględnić także różnice pomiędzy subkulturami czy grupami wiekowymi). Ważna jest również umiejętność komunikowania się, współpracy i wreszcie – odpowiednia postawa, czyli to, na ile je- steśmy otwarci na innych. To pomaga zrozumieć kontekst komu- nikatu, a trzeba zdawać sobie sprawę, że to, co w jednej kulturze jest w porządku, w innej może wykraczać poza przyjęte granice. W czym przejawiają się różnice kulturowe? Holenderski naukowiec Fons Trompenaars określił siedem wymia- rów, w których występują różnice kulturowe. Zacznijmy może od pracy zespołowej. W niektórych kulturach współpraca pomiędzy ludźmi jest czymś zupełnie naturalnym w zasadzie od szkoły pod- stawowej. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu, jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia. Jeżeli firma funkcjonująca w naszym kraju opiera swój styl pracy na dzia- łaniach zespołowych, to musi włożyć więcej wysiłku w to, żeby była efektywna. Wśród jakich narodów praca zespołowa jest naturalna? Wśród Amerykanów? Wśród Amerykanów, Skandynawów – oni znają swoje miejsce w organizacji i wiedzą, jak ich praca wpływa na to, co robią inni. Ciekawe jest postrzeganie pracy zespołowej w Azji, bo Japończycy czy Chińczycy w ogóle myślą o sobie grupowo. Kolejnym punktem jest stosunek relacji do zasad (czy wykonujemy coś, bo tak się umówiliśmy, czy dlatego, że nie możemy kogoś zawieść). Trzeci obszar, w którym pojawiają się różnice, to postrze- ganie czasu. Dla przedstawicieli kultur południowych czas jawi się jako nieograniczone dobro. Oni nie trzymają się sztywno kalenda- rza i robią wiele rzeczy naraz. Mają poczucie, że nawet jeśli coś zostało zaplanowane, bardzo łatwo można to zmienić. Są też kul- tury, w których termin zamknięcia projektu czy przekazania infor- macji jest bardzo restrykcyjnie przestrzegany. Czwartym aspektem jest okazywanie emocji w pracy. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu. Jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia.