Sistema APO pequeños hoteles San Salvador

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CAPITULO IV
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS PARA LA RED DE PEQUENOS HOTELES DE LA ZONA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”.
A. GENERALIDADES.
Este capitulo presenta la propuesta de un sistema de administración por objetivos
para mejorar la competitividad de la Red de Pequeños Hoteles del Área
Metropolitana de San Salvador. En primera instancia se determinan los objetivos que
se persiguen con la elaboración del sistema, tanto generales como específicos,
además se justifica el porque del sistema. Su contenido medular contempla las fases
a seguir con el fin de trabajar bajo la administración por objetivos.
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
1. Objetivo General.
Lograr un fortalecimiento en el desarrollo administrativo mediante el Sistema de
Administración por Objetivos aplicable a la Red de Pequeños Hoteles del Àrea
Metropolitana de San Salvador
2. Objetivos Específicos.
• Determinar sistemáticamente el desarrollo del sistema APO.
• Establecer un procedimiento para determinar la comprensión y aplicación
del sistema APO.
• Mejorar la Competitividad de la Red de pequeños Hoteles por medio del
sistema APO.

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C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
La importancia de la propuesta de un sistema de administración por objetivos para la
Red de Pequeños hoteles del Área Metropolitana de San Salvador, radica en el
mejoramiento de la competitividad, ya que es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa en alcanzar lucro y crecimiento, con un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas. De esta manera se obtiene un
fortalecimiento en el desarrollo administrativo basados en el cumplimiento de
objetivos, creando un compromiso propio de los subordinados, en relación con las
metas, es decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por
ellas, generando una mayor participación del empleado en la organización.
La afluencia de turistas en el país a aumentado notablemente, es por ello la
necesidad de adquirir un nuevo sistema administrativo que permita mejorar todas sus
funciones creando así una excelente imagen, para que el turista piense en los
hoteles que integran la red de pequeños hoteles del área metropolitana de San
Salvador, estableciendo una mejor competitividad en el sector de pequeños hoteles.
D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA.
Con la implantación del sistema de administración por objetivos se obtendrán los
siguientes beneficios:
• Mejora la administración gracias a la planeación orientada.
• El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los objetivos
organizacionales.
• Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos como los
organizacionales.
• Se trabaja en un ambiente de motivación ya que no solo los incentivos son un
factor para ello, si no también el formar parte de los objetivos de la empresa.

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• Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación
de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas
que ejercen las funciones respectivas.
• Desarrollo de controles eficaces lo que permite medir el resultado y emprender
acciones correctivas.
E. ALCANCE DE LA PROPUESTA.
La implementación de un Sistema de Administración por Objetivos, permitirá a los
propietarios y gerentes de los pequeños hoteles de la Red, dispongan de una
herramienta administrativa basada en objetivos, en las que desarrollan al máximo la
participación del personal en la creación de los objetivos por puesto, establecimiento
de metas y compromiso con los objetivos empresariales.
Este documento ha sido elaborado para ser utilizado por lo propietarios y gerentes y
cualquier otra persona que ejerza actividades administrativas en la Red de Pequeños
Hoteles de El Salvador.
F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA.
En la actualidad se ha observado un distanciamiento entre los objetivos
empresariales y los de los empleados y un estancamiento en las acciones para
incentivar y motivar a los empleados de las pequeñas empresas hoteleras.
Se mantienen desarrollando capacitaciones y seminarios que incitan a aumentar la
productividad de cada uno de ellos y no se enfocan en la percepción que se tiene del
clima organizacional; adicionalmente no realizan evoluciones y seguimientos de los
objetivos que se pretendían cumplir con esas herramientas, por lo cual podrían no
adecuarse a los objetivos organizacionales.
Debido a lo anterior surge la necesidad de diseñar un sistema que cubra todos
aquellos aspectos que la administración que se lleva a cabo deja de lado y que son

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de importancia para el fortalecimiento de las actividades diarias del personal, su
satisfacción personal dentro de la empresa y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Con la aplicación del sistema de Administración por Objetivos se mejorará la
competitividad, paso esencial para el desarrollo del sector, de igual manera el
recurso humano se identificará con la empresa para la cual labora, se sentirá
motivado de una mejor manera en su trabajo y se identificará con sus funciones. De
igual manera la empresa tendrá más posibilidades de realizar una mejor
administración para el logro de los objetivos trazado
G. IMPORTANCIA PARA EL PAIS.
El implementar un sistema de Administración por Objetivos a la Red de Pequeños
Hoteles del Área Metropolitana de San Salvador mejorara la competitividad de ésta,
generando así una mejor rentabilidad para los hoteles que integran, creando
primeramente una estabilidad económica para la empresa y el empleado
incrementando el poder adquisitivo de los mismos. También habría una expansión
de los hoteles generando más empleos.
La economía en la empresa hotelera representa gran importancia para el desarrollo
del país, ya que este sector es una fuente que genera divisas, empleos y desarrollo
social, de igual manera con el auge que actualmente se le está dando al turismo, las
empresas hoteleras tendrán una participación importante en la generación de
riquezas para el país, de igual manera contribuyen satisfaciendo la necesidad básica
de los turistas, como lo es la de hospedaje, para que los demás sectores se
beneficien del incremento de flujo de turistas.

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H. IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS.
Es importante para la Red de Pequeños Hoteles aplicar un sistema de
Administración por Objetivos porque permite mejorar la Competitividad, obteniendo
mayor prestigio y reconocimiento a nivel nacional como internacional.
Para la Red es importante la aplicación de este sistema ya que se realizara las
funciones de manera eficiente y con una mayor organización, ocasionando un
ambiente interno agradable y así brindar al huésped una mejor atención.
I. IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA.
Al implementar un Sistema de Administración por Objetivos dentro de la industria
hotelera, se obtendrán empleados más comprometidos con su trabajo y gerentes con
más herramientas para realizar una buena función administrativa.
Con lo anterior se podrán tener clientes más satisfechos y se estará en sintonía con
los objetivos gubernamentales de lograr posicionar al país como un destino turístico
mundial.
J. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES.
La propuesta de un Sistema de Administración por Objetivos es de mucho beneficio
para los huéspedes o clientes, ya que los hoteles realizan sus actividades en función
al cliente, con el fin de brindarle una excelente atención, para que la estadía en el
hotel el huésped se sienta como en casa.

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ETAPA I
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y
RECOMPENSAS
1. FODA.
1.1 Analisis interno.
1.2 Analisis Externo.
2. Estrategia Matriz FODA.
3. Establecimiento de
ObjetivoS Gerenciales.
4. Establecimiento de
Objetivos comunes.
5. Motivacion y
Recompensas
ETAPA II
PLAN PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS
PLANEADOS A LA RED
1. Objetivo.
2. Estrategias.
3. Actividades.
4. Responsables.
5. Resultado esperado y
Tiempo de ejecucion.
ETAPA III
EVALUACION DE
LA APO
.
1. Elaboracion de archivo del
empleado.
2. Hojas de revision parcial
Trimestral.
3. Acciones correctivas de
los errores detectados
en las revisiones
periodicas y trimestrales.
4. Comparaciones al final
del periodo de las metas
fijadas contra los
resultados esperados
ETAPA IV
SEGUIMIENTO DE
LA APO
1. Reorientacion de las
desviaciones y elaboracion
de nuevos planes
2. la Competitividad y su
importancia en la Red de
Hoteles.
K. ESQUEMA DE LA PROPUESTA
SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
PLAN DE
IMPLEMENTACION
MEJORA EN LA
COMPETITIVIDAD
RETROALIMENTACION

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ETAPA I. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS.
1. FODA.
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización, e incluso de una nación.
Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes
para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente
interno y externo que es inherente a cada organización.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras,
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas
1.1. Análisis interno.
Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la Red, y por los que cuenta con una
posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades
que se desarrollan positivamente.
Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la Red, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

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1.2. Análisis Externo.
Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.
Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
Para tener una mejor orientación en cuanto a como empezar a realizarlo se puede
hacer estas preguntas.
Fortalezas
¿Tenemos un alto nivel de competitividad?
¿Tenemos los recursos financieros necesarios?
¿Somos el reconocido líder del mercado?
¿Tenemos buena reputación entre los proveedores?
¿Tenemos buena reputación con los clientes?
¿Tenemos una estrategia definida?
¿Tenemos costos más bajos que la competencia?
¿Tenemos mejor calidad que la competencia?
Debilidades
¿No tenemos una clara dirección estratégica?
¿Nuestras instalaciones son obsoletas?
¿Tenemos una débil imagen en el mercado?
¿No tenemos el personal adecuado?
¿No tenemos Gerentes adecuados?
¿Tenemos una estrecha línea de productos?

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¿No tenemos los recursos financieros necesarios?
¿No tenemos rentabilidad suficiente?
Oportunidades
¿Hay un segmento del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos
haciendo?
¿Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender
necesidades de los clientes?
¿Tenemos posibilidades de exportación?
¿Nuestra competencia está débil?
¿El mercado está creciendo?
¿Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos?
¿El mercado está cambiando hacia un mayor uso de nuestros productos?
¿Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos?
Amenazas
¿Competidores de bajo costo extranjeros están entrando al mercado?
¿Las ventas de productos substitutos está creciendo?
¿El mercado no está creciendo de acuerdo a lo esperado?
¿Los clientes están cambiando sus costumbres en forma negativa al uso de
nuestros productos?
¿Cambios demográficos tiene impacto negativo en los negocios?
¿Cambian las reglas de importación de productos competidores?
¿Los precios en general están bajando?

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Diagrama 7. Análisis FODA
FODA
AMENAZAS
Situación inflacionaria por los incrementos en los
precios de petróleo.
Altos índices delincuenciales.
Competencia que ejercen los grandes hoteles.
OPORTUNIDADES
Flexibilidad al cambio
Acceso a comunicación
Apoyo de financiamiento.
Apoyo de instituciones gubernamentales.
Incentivo del sector de los pequeños hoteles.
DEBILIDADES
Falta de evaluación al personal.
Poca inversión en publicidad y promoción.
Motivación y comunicación deficientes.
No hay proyecciones a la largo plazo.
Dependencia de recursos financieros externos.
FORTALEZAS.
Infraestructura con condiciones adecuadas.
Ofrecimiento en variedad de servicio.
Demanda creciente.
Buena atención al cliente.
Se labora en confianza en la empresa.

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2. Estrategias de la Matriz FODA.
En la práctica, es necesario aplicar estrategias que minimicen los factores de riesgo
para la Red de Pequeños Hoteles, algunas de las estrategias se trasladan o pueden
ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, de la siguiente
forma:
• La Estrategia FO
A cualquier empresa agradaría estar siempre en la situación donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre a
estrategia FO (Fortalezas vrs. Oportunidades). Tales empresas podrían echar mano
de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado
para sus productos y servicios.
• La Estrategia FA
Esta estrategia FA (Fortalezas vrs. Amenazas), se basa en las fortalezas de los
hoteles que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimicen las segundas.
• La Estrategia DO
Es la segunda estrategia, DO (Debilidades vrs. Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades.
• La Estrategia DA
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vrs. Amenazas), es el de
minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Gráficamente estas estrategias se pueden observar de la siguiente forma:

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Cuadro 8. Matriz FODA
Análisis Externo
Análisis Interno
OPORTUNIDADES
• Flexibilidad al Cambio
• Acceso a Capacitación
• Apoyo a Financiamiento
• Apoyo de Instituciones Gubernamentales
• Incentivo del sector de los pequeños hoteles
AMENAZAS
• Situación inflacionaria por los incrementos en los
precios del petróleo
• Altos índices delincuenciales
• Competencia que ejercen los grandes hoteles
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
• Infraestructura Con Condiciones adecuadas
• Ofrecimiento en Variedad de Servicio
• Demanda Creciente
• Buena Atención al Cliente
• Se labora en confianza en la empresa
• Aprovechar el reconocimiento de la Red para
obtener apoyo de instituciones internacionales
financiero, técnico.
• Capacitar al personal para consolidar una
Excelente atención al cliente
• Crear Promociones de precios y de servicios para
atender a la demanda creciente
• Hacer un convenio con el gobierno para que en
los giras de promoción de turismo se incluya a la
Red.
• Aprovechar un trato especializado al cliente
afrontar la competencia de la grandes empresas
• Promover alianzas con agencias de viajes para
promocionar a la RPH y al turismo del país
• Ofrecer servicios turísticos para aumentar la
oferta de el hotel
• Impulsar un trabajo de alto rendimiento
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
• Falta de Evaluación al personal
• Poca inversión en publicidad y promoción
• Motivación y comunicación deficientes
• No hay proyecciones a largo plazo
• Dependencia de recurso externos
• No tienen una declaración de visión, misión,
objetivos.
• Desarrollar herramientas para la evaluación del
personal
• Destinar mas recursos a la inversión de
publicidad y promoción
• Capacitar en planeación estratégica a los
gerentes
• Crear un fondo común entre los hoteles de la
asociación
• Establecer incentivos para los empleados
• Generar un canal de comunicación fluido
• Elaboración de Misión, Visión y objetivos
• Contratación de servicios de seguridad privada

180
3. Objetivos Gerenciales.
Los gerentes son encargados de entrelazar los objetivos individuales con los
organizacionales, por lo que es importante que tenga sus propios objetivos en donde
representara los intereses de la empresa y de los empleados.
Los objetivos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y
forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales, por eso,
son los cimientos de la planificación.
Existen niveles básicos que se deben tomar en cuenta para la preparación de los
objetivos de alto nivel:
• Deben reflejar las convicciones fuertemente sentidas por las personas
involucradas en su determinación.
• Deben ser escritas y establecidas lo mas precisamente posible, en términos
de cuando y cuanto.
• Deben ser establecidos en términos de resultados y no en actividades,
programas y proyectos.
• Deben ser retadores pero no imposibles de realizar.
• Deben ser establecidos en términos positivos.
• Deben ser fijados con vistas al futuro y en términos duraderos.
• Deben ser establecidos uno a la vez.
• Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
Objetivos del Puesto del Administrador o Gerente.
• Motivar durante las reuniones que se lleven a cabo con el empleado, la
participación de los mismos aportando ideas para la mejora de la
competitividad del hotel.
• Mejorar los mecanismos de comunicación al interior del hotel.
• Trasmitir el conocimiento adquirido acerca de la APO a los empleados.

181
• Fomentar una actitud proactiva en el empleado para que contribuya a la
solución de situaciones de emergencia.
• Transmitir la misión y visión empresarial a los empleados.
• Establecer actividades claras para los puestos de trabajo
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema
de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios.
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la
organización como una totalidad.
Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
Como por Ejemplo:
a) Incrementar los niveles de venta en un 10% cada año
Para medir el incremento de los niveles de venta se tomaran como parámetros los
flujos de ingresos del hotel del año anterior en comparación con el año siguiente,
tomando en cuenta la implementación de la APO.
b) Mejorar la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos.
En la actualidad los clientes tienen necesidades que antes no exigían, como por
ejemplo:
1) paquetes turísticos
2) facilidades de transporte
3) acceso a Internet
Y los servicios que son necesarios para atender a los clientes en su estadía en los
hoteles de la Red.

182
4 Objetivos Comunes de los Empleados.
Consiste en que la gerencia negocie con los responsables de cada área funcional,
los resultados específicos deseados durante un tiempo determinado, a fin de apoyar
a los objetivos generales que se hayan establecido.
La gran ventaja que se obtendrá al negociar estos objetivos es que su determinación
se basa sobre un compromiso adquirido por ambas partes, empleando estos
objetivos como guías para la operación y éxito de la empresa.
Para ello los empleados deben entender claramente lo que están tratando de
conseguir, y lo que la empresa espera lograr en conjunto con ellos. Cuando los
empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las
acepten. Es decir, ellos deben percibir que el gerente verdaderamente busca sus
aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido.
Para lograr el establecimiento de los objetivos comunes se puede tomar como base
los siguientes lineamientos:
• Identificar las tareas laborales clave del empleado.
• Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.
• Permitir la participación activa del empleado.
• Marcar el orden de prioridad de las metas.
• Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.

183
A continuación se asignan objetivos comunes a los puestos de trabajo de los
pequeños hoteles. Cada gerente será responsable de ampliar conjuntamente con el
empleado los objetivos del puesto.
• Participar activamente en las reuniones que se lleven a cabo, aportando ideas
para contribuir a la toma de decisiones que mejoren la competitividad del
hotel.
• Conocer y manejar los temas referentes a la Administración por Objetivos.
• Ser proactivo en situaciones de emergencia.
• Comprender y poner en práctica la misión y visión de la empresa.
• Cumplir eficientemente las actividades asignadas
5. Motivación y Recompensas.
Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan
recompensas por objetivos logrados, esto motivará al empleado y hará que trabaje
con más entusiasmo.
Ligar las recompensas a las metas logradas es natural, ya que los empleados
preguntan “¿y que gano yo con eso? “ Cuando las recompensas van ligadas a las
metas alcanzadas es mas fácil contestar esa pregunta.
Es importante hacer notar que si los objetivos no se logran al final del primer año de
aplicación del sistema APO, esto no significará un fracaso del mismo, ya que dentro
de los parámetros de medición de su efectividad, se contempla que durante este
lapso por las mismas dificultades, inconvenientes ó inexperiencia en el área no
podrían cumplirse los objetivos planteados al inicio. Por lo tanto los empleados no
deben tener consecuencias negativas por este hecho (despidos, disminución de
sueldos ó suspensiones), aunque tampoco recibirán recompensas.

184
Cabe mencionar que si los empleados cumplen con los objetivos planteados se le
asignará una recompensa la cual se describen de la siguiente manera:
• Celebraciones de Cumpleaños
Se realizara una pequeña celebración a los cumpleañeros del mes, esto ayudara
a fomentar el compañerismo, creando un clima organizacional internamente
• Días libres.
Una motivación de este tipo ayudará a que el empleado pueda tomarse un tiempo
libre para realizar cosas personales, distraerse y reducir el estrés.
Al empleado que haya obtenido el mejor rendimiento durante cada mes se le
otorgará un día libre. Para esto se tomará como base los reportes que se hagan en el
archivo personal del empleado.
Los días libres se asignarán en temporadas bajas que no afecten el normal
funcionamiento del Hotel, para esto se revisarán los registros históricos sobre la
demanda del hotel y las temporadas altas.
• Bonos.
Los bonos se darán en efectivo y especies asignándolo en base al nivel de
efectividad que haya obtenido cada empleado.
La siguiente tabla presenta las asignaciones de los bonos en base a los niveles de
efectividad obtenidos:
Tipo de bono Porcentaje de efectividad requerido
para lograrlo
Vales de Supermercado por $50 80%
Dinero en efectivo $100 100%

185
El responsable de realizar y coordinar ésta acción será el gerente y/o propietario de
cada empresa.
Para que los vales de supermercado no signifiquen un egreso para la empresa, se
negociará un intercambio de servicios, en el cual el hotel puede ofrecerle a las
principales cadenas de supermercado estadías para sus empleados, gerentes ó
personas de negocios a cambio de los vales canjeables.
Para tener la disposición de estos recursos al momento de ser utilizados los
acercamientos y acuerdos respectivos deberán lograrse durante el primer trimestre
que se este aplicando el sistema, de esta manera se contará con estos vales en el
tiempo establecido y se evitara que la empresa haga un desembolso.
Los bonos se asignarán en cada evaluación trimestral, dependiendo del resultado
obtenido por el empleado.
• Becas de Estudio.
Se gratificara al empleado que durante todo el periodo haya obtenido un desempeño
sobresaliente, con una beca de estudios acorde a las necesidades del puesto de
trabajo.
Ya que la Red se encuentra afiliada a Insaforp se aprovechará este vínculo para
gestionar con dicha institución el financiamiento de la beca.
El parámetro será que haya sido recompensado en todas las evaluaciones
trimestrales y al menos cinco mensuales.
Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan métodos
de Motivación y Recompensas por objetivos logrados, esto motivará al empleado y
hará que trabaje con más entusiasmo.

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ETAPA II. PLAN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
A LA RED.
1. Objetivo.
Desarrollar los lineamientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
establecidos de una forma lógica, para que puedan ser desarrollados por la Red.
2. Estrategias.
a. Capacitación APO para gerentes.
Para que se comprenda el concepto, el beneficio, objetivos e incluso se conozcan las
limitantes de la APO, es necesario realizar una capacitación sobre el tema para los
Gerentes de los Hoteles que conforman la Red, ya que estos serán los encargados
de transmitirlo a subalternos.
Para esto se aprovechará que la Red se encuentra trabajando con Insaforp, para que
sea esta institución la encargada de facilitar la persona idónea para realizar la
capacitación.
A continuación se presenta un cuadro de ejemplo, donde se pueden sugerir las
capacitaciones que pueda realizar la Gerencia de la Red y que tendrá que hacer un
efecto multiplicador dentro de sus respectivos hoteles.

187
Cuadro No. 9
Modelo de Programa de Capacitación
Dirigido a Tema/Actividad Objetivo Técnica Procedimiento
Gerentes APO Dar a conocer el
funcionamiento de la
APO.
Exposición
dialogada.
Se buscará que Insaforp
asigne el facilitador para que
pueda brindar la
capacitación a todos los
gerentes que integran la red.
Liderazgo Dar a conocer la
eficiencia en la
motivación y como
liderar un equipo de
trabajo.
Exposición
dialogada.
pueda brindar la
Relaciones
interpersonales.
Dar a conocer la
forma de relacionarse
y comunicarse con los
empleados,
transmitiéndoles el
alcance de objetivos
comunes.
Exposición
dialogada.
pueda brindar la
Motivación. Estimular a las
personas a realizar
determinadas
actividades y persistir
en ellas para su
culminación.
Exposición
dialogada.
pueda brindar la
Trabajo en equipo. Dar a conocer como
Integrar al personal
para el cumplimiento
de objetivos comunes.
Exposición
dialogada y
práctica.
pueda brindar la
Atención al cliente. Dar a conocer las
normas que deben
seguir al momento de
atender al cliente.
Exposición
dialogada
pueda brindar la

188
b. Asignación de un ejecutivo de mercadeo, ventas y publicidad.
Para lograr el incremento de las ventas se vuelve necesario asignar a una persona
responsable que sea el encargado de realizar acciones encaminadas a dar a conocer
la oferta de servicios de la Red, crear relaciones de negocios con otras empresas.
Para el posicionamiento de la oferta de servicios de la red a nivel internacional se
puede hacer uso del recurso de Internet, suscribiéndose a los directorios de servicios
empresariales, directorios de servicios turísticos, foros y blogs. De esta manera se
hace una campaña de mercadeo que no genera costos para la empresa.
Así mismo se volverá necesario mejorar las relaciones públicas con empresas con
las que puedan constituirse alianzas estratégicas. Se hará un enfoque en aquellas
empresas que realicen eventos tales como capacitaciones ó presentaciones
internacionales, a las cuales se les puede ofrecer servicios de alojamiento ó alquiler
de instalaciones para desarrollar sus actividades.
El ejecutivo de mercadeo debe de buscar generar espacios para la promoción de los
hoteles en las revistas matutinas de radio y televisión.
c. Diversificación de la Oferta de Servicios
Los clientes exigentes hacen que los mercados se renueven, por lo cual las
empresas deben estar constantemente revisando que su oferta de servicios cumpla
las expectativas de sus clientes.
Para eso se hará necesario que la Red diversifique su oferta actual de servicios
mediante la contratación de nuevos servicios, gestión de alianzas estratégicas y
capacitaciones.
Se contratarán servicios tales como: Internet, remodelación de interiores, aire
acondicionado, mobiliario de bar y restaurante.

189
Las alianzas estratégicas se harán con el objetivo de conseguir proveedores de
servicios mediante acuerdos económicos como: descuentos y precios preferenciales
en los servicios ó comisión por referencias.
Las capacitaciones se harán aprovechando el apoyo que la Red tiene para Insaforp
con el objetivo de desarrollar o mejorar las destrezas de los empleados y
posteriormente estos puedan ofrecer mejores y nuevos servicios a los clientes,
incrementando de esta manera los niveles de competitividad de la empresa.
d. Manuales
Debido a que la teoría APO, orienta a que los empleados tengan claro sus funciones,
se hace necesario el diseño de un Manual de organización y una manual de
descripción de puestos, para lograr una mayor eficiencia en el trabajo. Se presentan
las siguientes manuales:
i) Manual de Organización
Introducción
Con el diseño del presente manual de organización se pretende dotar a la red de
pequeños hoteles de una herramienta administrativa que contribuyan de alguna
manera a mejorar la competitividad de los mismos.
Por tal efecto, en el manual se presentan los objetivos, el organigrama con la nueva
estructura organizativa propuesta, importancia, políticas y normas que regirán su
uso, así como las relaciones internas, y las funciones que les corresponde
desempeñar a los diferentes niveles jerárquicos.
Para mantener la objetividad del manual se sugiere se revise cada año, pudiendo ser
mejorado en la medida que sea claramente definidos los cambios.

190
El éxito de su implementación dependerá en gran medida de los diferentes niveles
jerárquicos desempeñe con eficiencia las funciones que le corresponden.
Objetivo del Manual de Organización
Proporcionar una herramienta administrativa que permita a los distintos niveles
jerárquicos conocer la estructura organizativa de los pequeños hoteles de la
red.
Definir las principales responsabilidades de cada unidad para que cada jefe y
subalterno estén enterados de cómo funciona el hotel
Contar con un documento que delimite eficientemente las funciones de cada
unidad, a fin de que no exista dualidad de las mismas
Importancia del Manual de Organización
La eficiencia administrativa del hotel es el resultado final de conjugar una serie de
factores de recursos y herramientas, en este sentido, el manual de organización se
considera importante porque puede facilitar cada una de las funciones de las
distintas áreas que la integran; al mismo tiempo, servirá como una herramienta de
trabajo y guía para las personas que son parte de la organización. En consecuencia,
ayudara a establecer los perfiles de cada uno de los puestos asignados.
Políticas para el uso del Manual de Organización
Desde el momento que se ha aprobado el manual de organización deberá
darse a conocer la existencia de este documento a todo el personal.

191
Los objetivos, funciones y relaciones internas plasmadas en este manual
deberán ser cumplidos por el personal involucrado en el mismo.
Se tendrá una revisión periódica de dicho documento para evitar la
obsolescencia de su utilización.
Normas para el uso del Manual de Organización
Este manual se deberá darse a conocer a los diferentes niveles jerárquicos de
los pequeños hoteles con el propósito que su contenido sea conocido en
forma oportuna
El propietario o gerente general es el encargado de hacer las modificaciones
pertinentes al contenido del manual, de acuerdo a las necesidades que
surjan.
El propietario dispondrá de quienes podrán hacer uso de este manual.
Se Presenta los Manuales de Organización para la Red de Pequeños Hoteles: (ver
anexo 4)

192
A continuación se presenta una propuesta de organigrama para la Red de Pequeño
Hoteles, con la nueva estructura organizativa:
Propuesta de Organigrama
San Salvador, Febrero 19 de 2009.
Gerencia General
Supervisión
Contabilidad
Recamarera VigilanteCocineraRecepcionista

193
ii) Manual de Descripción de Puestos.
Introducción.
El presente manual de descripción de puestos, a sido diseñado para mejorar y
sistematizar la descripción de todas las actividades inherentes a cada puesto de la
estructura organizativa de los pequeños hoteles, así como también los requisitos que
cada quien exige para ser desempeñado.
El documento a sido elaborado considerando las necesidades que existen en los
pequeños hoteles, de contar con una herramienta técnica administrativa, que sirva
para la contratación, y desarrollo de las funciones del personal tales como
reclutamiento, selección, capacitación, entrenamiento, motivación y evaluación del
desempeño.
Para mantener la objetividad del manual, se sugiere se revise cada año, pudiendo
ser mejorado en la medida que sean claramente definidos los cambios realizados
tanto en las secciones conformadas, como las actividades que se llevan a cabo de
las mismas.
El éxito de su implementación dependerá en gran medida del apoyo que las
autoridades del hotel brinden a las personas encargadas a llevar a cabo su
realización.
Objetivos del Manual de Descripción de Puestos
1. Proporcionar al gerente o propietario del hotel, el conocimiento de los diferentes
puestos de trabajo, que le permitirá desarrollar las funciones específicas del mismo.
2. mejorar el desempeño del personal mediante el conocimiento de las funciones
asignadas a su puesto.
3. Orientar las funciones de selección de personal, al determinar las características
que tipifican los puestos y que servirán de guía en la selección de los candidatos.

194
Importancia.
El manual de descripción de puestos es muy importante, ya que permite tener una
visibilidad de los requisitos y funciones para las personas que ocupan el puesto,
dichos manuales aseguran y facilitan al personal la información necesaria para
realizar las labores que le han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios
brindados, además permiten el ahorro de tiempo y esfuerzo de los gerentes o
encargados, evitando funciones de control y supervisión innecesarias.
A continuación se presentan los manuales de descripción de puestos.
Normas del Manual de Descripción de Puestos
1. El Manual de Descripción de Puestos se dará a conocer a todo el Personal que
labora en el Hotel.
2. Las Funciones y los Requisitos mínimos plasmados en este Manual deberán ser
cumplidos por el Personal que labora el Hotel.
3. El Manual deberá actualizarse de acuerdo a las necesidades que surjan el los
Pequeños Hoteles. (Ver anexo 5)

195
3. Actividades.
A continuación se detallan las actividades que será necesario ejecutar para llevar a
cabo las estrategias para la implementación del Sistema de Administración por
Objetivos.
Estas actividades se desarrollaran para accionar las estrategias planteadas en el
punto anterior.
• Desarrollo de la capacitación Apo.
• Convocar a una reunión general a los gerentes de cada hotel de Red.
• Reunión general en cada hotel entre gerente y empleados para explicar el
proceso que se llevara a cabo.
• Establecimiento interno de los objetivos individuales en cada hotel.
• Colocación de anuncios de periódicos para un ejecutivo de mercadeo
• Evaluar a los posibles candidatos a la plaza vacante
• Contrataciones del empleado para la plaza vacante
• Inducción al empleado
• Establecer los mecanismos de evaluación del nuevo personal
• Evaluaciones periódicas del sistema.
• Asignación de acciones correctivas.
• Evaluación final del periodo.
• Seguimiento del sistema Apo.
• Difusión del Manuel de descripción de puesto

196
4. Responsables:
Para que las estrategias y actividades descritas en los puntos anteriores se lleven a
cabo de una manera efectiva, se vuelve necesario que existan responsables de
supervisar el desarrollo de las mismas.
De esta manera hay una persona asignada dentro del hotel que vela por el
cumplimiento del plan de acción.
Detallamos a continuación las personas que deberán ser asignadas para supervisar
el cumplimiento de las estrategias y actividades planteadas.
El presidente de la Red será el encargado de organizar las capacitaciones
asignadas a los gerentes y de convocar a las mismas.
Los Gerentes de los Hoteles luego de haberse capacitado en las diversas áreas
planteadas en el plan de capacitación, tendrán que transmitir los conocimientos a los
empleados y generar un efecto multiplicador.
5. Resultado esperado y el Tiempo de ejecución
Al haberse desarrollado y cumplido las estrategias y actividades planteadas en el
Plan para el cumplimiento de la APO se espera generar una serie de resultados que
propicien un desarrollo sostenible para la Red de Pequeños Hoteles, que les permita
un crecimiento estable a corto plazo.
A continuación se mencionan los resultados que se esperan con la implementación
del Sistema APO:
• Mejorar la comunicación entre las diversas unidades dentro de cada hotel
• Organizar de una mejor manera las actividades desarrolladas
• Incrementar los niveles de satisfacción y motivación entre los empleados,
mediante la creación de un plan de recompensas.
• Diversificar la oferta de servicios de la Red

197
• Fortalecer la imagen institucional de la Red
• Mejorar la competitividad de la Red
El tiempo de ejecución Para una implementación adecuada del Sistema APO, la
teoría nos dice que se necesita de 1 año para realizarlo, no obstante esto no indica
que un año sea el tiempo total para desarrollar la APO.
Después de este lapso, la red será responsable de adecuar los planes según sus
necesidades para continuar la implementación del Sistema de Administración por
Objetivos.

198
ETAPA III. Evaluación de la APO.
Todo sistema necesita ser evaluado para comprobar su efectividad, ó corregir las
desviaciones que llegaran a presentarse.
Una pronta evaluación del Sistema permitirá detectar errores y hacer los ajustes
necesarios para corregir los errores presentados y lograr los objetivos planteados.
A la vez sirve para tomar los insumos necesarios para hacer la planeación
estratégica consecuente al primer año de gestión del sistema Apo.
1. Elaboración del Archivo del Empleado.
Durante el proceso de desarrollo de la APO es necesario hacer evaluaciones
constantes sobre el proceso que se está llevando a cabo, para detectar desviaciones
al momento de la ejecución y evitar de esta manera que se constituya en un
problema que genere pérdida de tiempo o recursos materiales o financieros,
Todas las observaciones que se hagan en cada uno de los procesos de las etapas
anteriores se dejaran mediante una constancia escrita en este archivo.
De esta manera se llevará un registro ordenado de los rendimientos obtenidos,
recompensas asignadas, desviaciones detectadas y demás anotaciones que
requieran para realizar una adecuada evaluación de los empleados.
Se elaborará un archivo personal por cada empleado (ver formulario 1), en el cual se
documentará las fortalezas y debilidades del empleado con el fin de hacerle saber el
rendimiento obtenido, cuales son sus fortalezas, en que necesita mejorar, para así
motivarlo e inculcarle un habito de mejorar las actividades que realiza a diario.

199
Indicaciones para llenar el Formulario No. 1
Primera Parte.
Corresponde a los datos generales de los numerales del 1 al 4. La fecha
corresponde al momento que se inician los registros del archivo.
Segunda Parte.
5. Fortalezas Detectadas: Se escriben las fortalezas que el supervisor ha
detectado en el empleado.
6. Debilidades Detectadas: Se escriben las debilidades que el supervisor ha
detectado en el empleado.
7. Objetivos Asignados al puesto: Se deben colocar los objetivos que al inicio del
periodo le fueron asignados al puesto de trabajo.
8. Rendimientos parciales obtenidos: Se debe colocar los rendimientos que el
empleado obtiene mensualmente en porcentajes, según la percepción del gerente
9. Recompensas obtenidas: Se colocan las recompensas de las cuales el
empleado se ha hecho acreedor por su labor desempeñada.
10. Sanciones o acciones correctivas: Se asignan en primer lugar las acciones
correctivas en caso que el empleado no este cumpliendo las expectativas del
puesto; si aún aplicando las acciones correctivas no se logra superar la
deficiencia, será necesario aplicar sanciones para corregir la deficiencia
detectada.
11. Fechas: Se colocan las fechas en que se han realizado los puntos del 8 al 10
12. Notas Adicionales: Se deja este campo para que el supervisor pueda colocar
anotaciones que a su juicio sean importantes para la evaluación del empleado.
13. Firma del supervisor: Se coloca para validar el archivo, si esta hoja faltase el
archivo no será valido.

200
Formulario No. 1 Archivo Personal del Empleado
1. Nombre del empleado:_____________________
2. Puesto Desempeñado:__________________
3. Supervisor:_________________ 4. Fecha:________
5.
Fortalezas
detectadas
6.
Debilidades
detectadas
7.
Objetivos
asignados
al puesto
8.
Rendimientos
parciales
obtenidos
9.
Recompensas
obtenidas
10.
Sanciones
o acciones
correctivas
11.
Fechas
12. Notas
adicionales:__________________________________________________________
____________________________________________________________________
13. Firma del encargado:____________

201
2. Hoja de Revisión Parcial trimestral. Formulario No. 2
En esta hoja de revisión toma como base los resultados del último mes del archivo
personal para realizar un análisis a profundidad de lo que ha ocurrido hasta la etapa
del proceso en que se realiza la actividad.
Por lo tanto si la evaluación es positiva se continúa sin modificar los pasos iniciales y
si se encuentran errores se procederá a tomar las acciones correctivas necesarias.
DATOS GENERALES:
1. Nombre del empleado: En este espacio se anotara el nombre del empleado
evaluado.
2. Nombre del jefe: En este espacio se coloca el nombre del encargado del
personal revisado.
3. Área: En este espacio se coloca el puesto de trabajo que esta siendo
realizado.
4. Periodo: Se coloca la fecha de inicio y fin del periodo que se esta realizando.
5. Revisión parcial No: Se coloca el número correlativo de la revisión
efectuada
6. Objetivo No: Se coloca el número de objetivo que se va a realizar.
7. Descripción: Detallar brevemente el objetivo que esta siendo realizado.
8. Fecha: Se coloca el día en que se efectúa la revisión.
CUERPO DE LA HOJA:
9. ¿Se obtuvo lo señalado para la revisión parcial?: se detallara si los
resultados obtenidos por el empleado si han sido satisfactorios o deficientes.
10. Razones y Comentarios: se coloca si los objetivos se han cumplido o no se
han cumplido y se detalla.
11.¿Se puede alcanzar aun al fin del periodo? Documentar si los objetivos aun
son alcanzables.

202
12. Acciones correctivas sugeridas: Se menciona la acción correctiva que se
llevara a cabo en caso que los resultados no sean acorde a la planeación
hecha.
13. ¿Debe desecharse o reducirse el objetivo? Se detallara cuando el objetivo
este lejano del resultado esperado.
Este proceso se realiza para cada objetivo.

203
Formulario No. 2
Hoja para revisión parcial Trimestral.
1. Nombre del empleado: __________________ 4. Periodo de ______ a _______ 7. Descríbase: ______________
2. Nombre del Jefe: ______________________ 5. Revisión parcial No: _______ 8. Fecha: __________________
3. Área: __________________________ 6. Objetivo No: ______________
9. ¿Se obtuvo lo señalado para
la revisión parcial?
10. Razones y
Comentarios
11. ¿Se puede alcanzar
aún al fin del período?
12. Acciones
correctivas sugeridas
13. ¿Debe desecharse o
reducirse el objetivo?
Razones
Si No En parte Si No En parte

204
3. Acciones Correctivas de los errores detectados en las revisiones Periódicas
y trimestrales.
Es importante que al momento de encontrar desviaciones en el proceso del
cumplimiento de los objetivos, estos se corrijan de manera oportuna para evitar que
afecten el desempeño del empleado y de la institución al final del periodo. Para tal
efecto la corrección seguirá el siguiente proceso:
3.1 Llamado de Atención Verbal
Este punto se desarrolla al detectar desviaciones en la función del empleado, ya que
cuando el empleado no se ha logrado ubicar en el nuevo sistema de APO, y no a
tenido un seguimiento lógico para alcanzar los objetivos, se le hace un llamado de
atención y se le da una retroalimentación en base al cumplimiento de las acciones
que desarrolla en la empresa, con el objetivo de corregir oportunamente las
desviaciones significativas en el proceso de implementación evitando que vuelvan a
ocurrir.
Para ello no será necesaria una reunión formal con el empleado, bastara con un
acercamiento de confianza entre el empleado y el supervisor, con el fin de recordarle
al empleado como debe hacer su función.
3.2 Hoja de Acciones Correctivas. Formulario No. 3
Esta hoja busca corregir una desviación oportunamente para evitar que siga
afectando el desempeño del empleado y que se logre superar el problema
encontrado lo más pronto posible.
Para ello luego de haber analizado el problema se detalla la causa que lo ocasionó y
se le busca una solución. Después se realiza un seguimiento a la solución propuesta
ya cuando está siendo implementada. Por último se evalúa la eficacia que tuvo la
solución propuesta en base al mejoramiento que se tuvo en el desempeño.

205
Datos Generales:
1) Fecha: Se coloca la fecha en que se llena la hoja de corrección.
2) Supervisor: Se coloca el nombre de la persona a cargo de controlar el
desempeño del puesto de trabajo.
3) Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que ha sido
evaluado.
4) Puesto desempeñado: Se coloca el nombre del puesto que ocupa el
empleado.
Determinación de la Causa y la Acción a seguir:
5) Problema detectado: Este problema se tomará de los reportes de las
evaluaciones hechas al puesto de trabajo y al empleado.
6) Causa: En base a los resultados de todas las evaluaciones que se le hicieron
al empleado y su posterior análisis se determina la causa que ha dado origen
al problema detectado.
7) Acción de mejoramiento: En base a su experiencia y conocimientos acerca
del puesto de trabajo y del empleado, el encargado o supervisor definirá las
acciones que a su juicio lograrán corregir el error que se ha producido para
lograr alcanzar los objetivos planteados, las cuales se comunicarán al
empleado.
8) Fecha de implementación: Se coloca la fecha en que se tiene previsto iniciar
la aplicación de la acción correctiva.
Seguimiento de la Acción:
9) Seguimiento de la Acción Correctiva: En este campo el supervisor o encargado
evaluará como se ha desarrollado la acción y los cambios que ha generado.
En caso de que la mejora o cambio no sea del todo satisfactorio retroalimentara al
empleado y corregirá los aspectos que sean necesarios de la acción implementada.

206
10) Fecha de Seguimiento: En este campo se anota la fecha en la cual se realizo el
seguimiento de la acción.
11) Implantación: Se evalúa, mediante las acciones periódicas de valuación, si la
acción propuesta realmente se está ejecutando o si por el contrario no ha sido
posible su desarrollo.
12) Firma: El encargado o supervisor de realizar el seguimiento, deja constancia
mediante una firma de la validez del mismo.
Evaluación final de la Acción:
13) Fecha de cierre: Si la acción correctiva logró superar la deficiencia
encontrada, se colocará la fecha se da por concluida la aplicación de la
misma; si no se logró superar del todo la deficiencia se colocará la fecha en
que terminó el período APO.
14) Fecha de comprobación de la eficacia: Se coloca la fecha en que se
evaluó el resultado final de la acción correctiva aplicada.
15) Grado de eficacia: se coloca una nota en la escala de 1 a10, siendo 1 la
peor puntuación y 10 la mejor, sobre el grado de eficacia que tuvo la acción
implementada en base a los cambios que logró generar y las mejoras que el
supervisor pudo apreciar. L anota la coloca el supervisor en base a su criterio
personal.
16) Firma del encargado o supervisor: El encargado o supervisor de realizar la
evaluación final de la acción correctiva, deja constancia mediante una firma
de la validez del mismo.

207
Formulario 3. Hoja de Acciones Correctivas
1. Fecha:_____________________ 3. Nombre del empleado:_________________________
2. Supervisor:_________________ 4. Puesto desempeñado:_________________________
5. Problema
detectado
6. Causa 7. Acción de
mejoramiento
8. Fecha de implementación
Seguimiento/ Cierre de la acción correctiva
9. Seguimiento de la
acción correctiva
10. Fecha de
seguimiento
11. Implantación 12. Firma del encargado o supervisor.
Si No
Comprobación de la eficacia de la acción de mejoramiento
13. Fecha de cierre 14. Fecha
comprobación de la
eficacia
15. Grado
de eficacia
16. Firma del encargado o supervisor

208
4. Comparaciones al Final del Periodo de las Metas Fijadas contra los
Resultados Obtenidos.
Luego de haber llegado al final del primer año para que el cual se proyecto la primera
etapa de implementación de la APO, es necesario hacer un análisis general de
todos los obstáculos que se hubieran presentado, lo que se logró y no se logró.
Es necesario que luego de la aplicación de la APO se haga un análisis profundo
entre lo que se planteo a un inicio, las desviaciones que se encontraron el camino,
las correcciones que se hicieron en el camino y poder ver lo que se logró y no se
logró.
De esta manera se tendrá un panorama amplio que nos servirá para saber si las
acciones correctivas aplicadas durante todo el proceso fueron efectivas para
alcanzar al final el objetivo plateado y sino fue así, será un insumo bastante
importante, que para que el inicio del segundo periodo y con la experiencia adquirida
se plantee distintos los objetivos si fuese necesario y se podrá corregir en general las
áreas que hayan resultado deficientes.
Cabe destacar que la diferencia con la evaluación que mencionamos en el paso uno,
es que en este punto ya no se pueden corregir lo que se hizo ya que estamos
hablando de resultados finales pero si será para que el otro periodo no se cometan
los mismo errores.
1.1 Hoja de control Final de Resultados
Ésta hoja de control se utiliza para ver los resultados del período y darnos cuenta de
que tan alejados o cercanos estuvieron los resultados obtenidos en comparación con
lo que se planeo inicialmente.
La hoja se usará de la siguiente manera:

209
Datos de clasificación.
1. Área: debe ir el área de trabajo a la que pertenece el empleado.
2. Nombre del jefe: Se coloca el nombre del supervisor o gerente a cargo del
empleado evaluado.
3. Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que será
evaluado.
4. Período: Corresponde al periodo de aplicación, correspondiéndole al primer
año el número uno.
5. Revisiones parciales: Estas corresponden a la evaluación parcial que se hizo
cada tres meses. En estos campos se coloca un pequeño comentario del
resultado de esas evaluaciones.
6. Fechas: En este campo se debe colocar la fecha correspondiente a cada
evaluación parcial.
7. Fecha de revisión: Ésta corresponde a la fecha que se hizo la evaluación
final.
Cuerpo de la Hoja.
8. Resultados u Objetivos Aprobados: Aquí se colocan los objetivos que se le
asignaron al puesto de trabajo, según orden de importancia.
9. Fechas señaladas para su realización: Esta corresponde a la fecha que se ha
establecido como meta para alcanzar el objetivo planteado.
10. Se obtuvieron: Si el objetivo se logró por completo satisfaciendo las
expectativas se chequeará la casilla SI; si no se cumplió el objetivo esperado se
chequeará la casilla NO; y si se cumplió una parte del mismo, pero no cumplió del
todo las expectativas esperadas y tampoco llego a un 100%, se chequeará la casilla
en parte.

210
11. Razones y comentarios: Aquí se colocara una pequeña justificación sobre el
resultado de la casilla anterior, ¿Por qué se logró? ¿Por qué no se logró? y ¿Por qué
en parte?
12. Sugerencias para el siguiente periodo: En este campo, el encargado de la
evaluación sugerirá lo que según su análisis ayude a mejorar los resultados para el
siguiente periodo.
Para esto tomará como base los resultados que se hayan obtenido mediante las
evaluaciones periódicas, el archivo personal del empleado, y los demás
instrumentos de evaluación utilizados en el periodo finalizado.

211
Formulario 4. Hoja de control final de resultados
1. Área: ________________ 4. Período: ___________ 5. Revisiones parciales: 6. Fechas:
2. Nombre del jefe: ______________ De: _______________ 1ª:_______________
1ª:___________________
3. Nombre del empleado:__________ A:________________ 2ª:_______________
2ª:___________________ 7. Fecha de revisión:_________________ 3ª: ______________
3ª: __________________
8. Resultados u objetivos
aprobados.
Por su orden de importancia
(Descríbanse con precisión)
9. Fechas señaladas
para su realización
10. ¿Se obtuvieron? 11. Razones y
comentarios
12. Sugerencias
para el siguiente
períodoSi No En parte
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-

212
ETAPA IV: Seguimiento de la APO.
Al finalizar el periodo inicial de la implementación del Sistema APO, se hace
necesario un seguimiento más profundo que nos permita analizar detenidamente la
reorientación de los objetivos si en caso lo requiera.
Al haber finalizado la evaluación del Sistema, la APO debe continuar su proceso de
implementación. Con la experiencia adquirida y la evaluación final del Sistema, los
gerentes de los hoteles tendrán las herramientas suficientes para elaborar su plan
para el segundo año.
1. Reorientación de las Desviaciones y Elaboración de Nuevos Planes.
La revisión de los resultados de un periodo, tiene que ser la base para fijar los
nuevos planes para el siguiente periodo, aprovechando ya toda la experiencia del
anterior.
Los nuevos planes pueden proponerse en base a las siguientes premisas:
a) En otras ocasiones se podrán incluir aspectos complementarios. Así, si se ha
logrado aumentar la cantidad, es probable que en esta ocasión lo que
convenga sea mejorar la calidad, disminuir los costos o tiempos de
producción.
b) En otras ocasiones, podrá llegarse a la conclusión de que una vez obtenido el
beneficio con la elevación de un factor, lo importante radica en tomar otro
totalmente distinto y tratar de elevarlo. Así, puede ocurrir que se llegue a la
conclusión de que el aumento en la cantidad de producción fue muy
satisfactorio. Pero por ahora no interesa seguir presionando sobre ese mismo
aspecto, sino que lo importante será atacar el logro de una mayor
diversificación de los productos. Es muy frecuente que cuando se ha
conseguido el factor estratégico, deje de serlo, para aparecer otro distinto.

213
Este puede ser el caso en que, habiendo logrado una mejoría considerable en
un aspecto, nuestro interés radique ahora en buscar otro totalmente diverso.
c) Puede ocurrir también que se conserve exactamente el mismo objetivo y nivel,
ya que se considera que sigue siendo importante para la empresa; pero, al
mismo tiempo, se reconoce que se ha llegado a un nivel que, prácticamente,
es difícil superar.
d) Si se presenta el caso que no se alcanzó a lograr los objetivos planteados,
será necesario reorientarlos, buscar la manera de corregir las desviaciones
que no permitieron su realización, los insumos para esto los obtendremos de
la hoja de revisión final, y elaborar los planes para el siguiente período que
permitan alcanzar los objetivos que no pudieron lograrse en el primero.
2. La Competitividad y su Importancia en la Red de Hoteles.
En la propuesta a la Red de Hoteles denominado un Sistema de Administración por
Objetivos se pretende crear una nueva imagen hacia los clientes que se quieren
influenciar.
La Red de Hoteles deberá lograr un posicionamiento creando estrategias orientados
a mantener un concepto claro del servicio que se ofrecen en relación con la
competencia.
¿Cómo ser competitivos?
1. Imagen de la Red de Hoteles: Se deberá primero saber como esta el conocimiento
actual de la Red de hoteles, en la mente de sus consumidores.
2. Saber como esta la competencia: Deberán estar concientes y conocer el nivel de
penetración concedido por cada Hotel miembro de la Red en relación a la
competencia.

214
3. Evaluar la competitividad: Saber cual es la competitividad que tiene la red en
relación a los demás hoteles, evaluar y mejorar para lograr que los clientes sean
fieles.
4. Medir la vulnerabilidad de la competitividad:
La Red de Hoteles deberá de estar sabedores de cuales son las debilidades que
poseen y mejorarlas, poner a disposición los recursos necesarios para que la
competitividad sea una herramienta.
Si la Red de Hoteles adapta una estrategia para competir debe enfocarse a
desarrollarla bien y complacer su mercado, la competitividad es pensar a la inversa
no comenzar con el servicio si no que con la mente del cliente, hay que saber cual es
el lugar que tenemos en cuanto a la competencia y ganar mas clientes y atenderlos.
Se necesita valor, sacrificio y paciencia pero lo importante es tomar la iniciativa.

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