1. E 3.10
Coaching als Instrument der Personalentwicklung
Bedarf, Einsatzfelder und Anwendungsbeispiele in der Kultur
Dr. Martina Dillmann
Dr. Matthias Dreyer
Personalpolitik, Personalmanagement und der Einsatz von Instrumenten der Personalführung und
-entwicklung sollten für Institutionen eine Selbstverständlichkeit sein – unabhängig davon, ob sie
als Profit- oder als Non-Profit-Unternehmen geführt werden oder ob sie im produzierenden Gewerbe
oder im Dienstleistungssektor tätig sind.
Mit dem Coaching besteht im Zusammenhang mit den personalpolitischen Herausforderungen ein
Instrument, das sich im erwerbswirtschaftlichem Bereich seit Längerem etabliert hat und das durch
seine an individuellen Anforderungen ausgerichtete Nutzung auch für öffentliche und private Kul-
tureinrichtungen und -unternehmen eine hohe Praktikabilität und vielfältige Einsatzfelder erwarten
lassen.
Gliederung Seite
1. Defizite im Personalmanagement im kulturellen Sektor 2
2. Notwendigkeit von Personalmanagement und Personalentwicklung 4
3. Nutzen und Einsatzfelder des Coachings 7
3.1 Nutzen des Coachings für einzelne Bedarfsgruppen 9
3.1.1 Führungskräfte 12
3.1.2 Mitarbeiter 14
3.1.3 Privat zahlende Angestellte 15
3.1.4 Auszubildende 16
3.1.5 Existenzgründer und Selbständige 17
3.2 Einsatzfelder des Coachings bezogen auf die Bedarfsgruppen 19
4. Anwendungsbeispiele 22
4.1 Coaching in öffentlichen Kultureinrichtungen 22
4.2 Coaching am Beispiel der Hochschule für Film und Fernsehen in Potsdam 23
5. Erfolgsfaktoren und Perspektiven 24
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2. E 3.10 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
1. Defizite im Personalmanagement im
kulturellen Sektor
Personalpolitik spielt Personal ist ein, wenn nicht der strategische Erfolgsfaktor – auch für
nachgeordnete Rolle Kultureinrichtungen, Stiftungen und Akteure der Kulturwirtschaft.
Insbesondere Anbieter aus dem kulturellen Bereich, wie z. B. die tra-
ditionellen Kulturinstitutionen Museen oder Theater, nutzen Instru-
mente des Personalmanagements aber nicht in dem Umfang und mit
der Intensität, wie es angesichts der aktuellen Herausforderungen not-
wendig wäre. Personalpolitik spielt eine nachgeordnete Rolle. Auch in
der theoretischen Auseinandersetzung blieb dieses Feld des Kulturma-
nagements – abgesehen von wenigen Veranstaltungen und Publikatio-
nen – fast vollkommen unbearbeitet.1
Folgende Gründe lassen sich für dieses Defizit finden, die gleichzeitig
eine Perspektive für die Weiterentwicklung des Themenfeldes bieten:
• Der kulturelle Sektor war bzw. ist durch öffentliche Trägerschaften
geprägt. Personalmanagement und Personalentwicklung standen in
der öffentlichen Verwaltung nicht an erster Stelle – das wirkte auf
Kultureinrichtungen zurück. Erst mit der Verwaltungsreform wurde
Personal ein Thema, dem sich intensiver gewidmet wurde und für
das verstärkt Instrumente erarbeitet oder aus anderen Sektoren
übertragen wurden. Innovative Ansätze wie das Coaching geraten
in diesem Zusammenhang in das Blickfeld.
• Ein weiterer Grund ist die Heterogenität der Institutionen in der
öffentlichen und privaten Kulturlandschaft. Trägerschafts- und Ge-
sellschaftsformen oder Organisationsstrukturen und damit verbun-
den tarif- und arbeitsrechtliche Regelungen sind unterschiedlich
ausgeprägt. Die Personalstruktur ist in Bezug auf Aufgabeninhalte,
Qualifikationen und Ausbildungshintergründe sehr differenziert.
Hieraus folgen spezifische Anforderungen an das personalpoliti-
sche Instrumentarium im kulturellen Sektor z. B. hinsichtlich der
Flexibilität der Einsatzmöglichkeiten.2
• Personalmanagement wird oft fälschlicherweise als unangenehmes
Thema missverstanden, mit dem Sensibilitäten berührt werden, wie
z. B. Entgelte, Stellenpläne oder Kompetenzbereiche. Daraus leitet
sich eine Zurückhaltung ab, sich mit Fragen des Personalmanage-
ments auseinanderzusetzen. Häufig wird auf Einzelanlässe wie
Konfliktsituationen oder hohe Krankheitsstände reagiert, anstatt
antizipierend mit Mitarbeitergesprächen oder einem begleitenden
Coaching zu handeln und frühzeitig gegenzusteuern. Durch prä-
ventive Maßnahmen könnten mit überschaubarem Aufwand Situa-
tionen vermieden werden, die im Nachhinein durch langwierige
Personalausfälle oder interne personelle Auseinandersetzungen zu
hohen Kosten führen.
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3. Organisation und Personal E 3.10
Mitarbeiterführung
• Ein letzter Punkt knüpft an den Mangel der wissenschaftlichen
Aufarbeitung des Themas mit der Erforschung und Entwicklung
von Managementansätzen für die Personalpolitik im Kultursektor
an.3 Es fehlte lange Zeit an entsprechenden Personalentwicklungs-
angeboten, an Möglichkeiten für Aus-, Fort- und Weiterbildung
oder an Foren zum gegenseitigen Austausch. Erst seit 10–15 Jahren
haben sich Leistungen am Markt etabliert. Hierzu zählen zahlreiche
Studiengänge, berufsbegleitende Weiterbildungen an Akademien
oder private Anbieter für Personalberatung, -vermittlung und -coaching.
Diese Punkte zeigen, wie vielgestaltig die Anforderungsmuster an das
personalpolitische Instrumentarium in der Kulturlandschaft sind. All-
gemeine Handlungsempfehlungen können nicht gegeben werden. Er-
forderlich sind Maßnahmen, die, ausgerichtet an den Bedürfnissen der
jeweiligen kulturellen Einrichtung, flexibel und – aufgrund i.d.R.
knapper personeller und finanzieller Ressourcen – mit vertretbarem
Aufwand genutzt werden können.
Im Folgenden wird zur Differenzierung der einzelnen Kulturbereiche
auf das Drei-Sektoren-Modell und seine Zuordnung in öffentliche,
gemeinnützige und private Sektoren verwiesen. (vgl. Abbildung 1)4
Abb. E 3.10-1 Drei-Sektoren-Modell
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4. E 3.10 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
2. Notwendigkeit von Personalmanagement
und Personalentwicklung
Neue Anforderungen Unternehmen und Manager sehen sich aktuell und zukünftig großen
an Führungskräfte Herausforderungen gegenüber. Märkte verändern sich im Zuge der
Globalisierung oder Technisierung dramatisch. Fusionen, Restruktu-
rierungen oder Neuausrichtungen, die mit tiefgreifenden Struktur- und
Prozessveränderungen verbunden sind, stellen immer neue Anforde-
rungen an Führungskräfte.
Professionelle Beratung Die Professionalisierung des Managements und der wachsende Leis-
zur individuellen tungsanspruch führen zu einem steigenden Bedarf der Führungskräfte
Leistungssteigerung nach professioneller Beratung zur individuellen Leistungssteigerung.
Coaching ist in aller Munde – nach Böning ein dem psychologischen
Zeitalter und der allgegenwärtigen Medienpräsenz geschuldeter Trend.5
„Kein anderes Führungsinstrument kann so individuell auf den einzel-
nen Menschen, seine Persönlichkeit und Situation eingehen. Keine
Teamentwicklung, keine Projektarbeit kann besser gefördert werden
als mit Coaching. Denn Arbeit und ihre psychologische Aufarbeitung
greifen wie nie zuvor ineinander. Coaching sieht den Einzelnen oder
eine Gruppe hier nicht als beliebigen Bestandteil des „Mainstreams“,
sondern nimmt ihre Individualität ernst und geht gleichsam ganzheit-
lich auf sie ein.“6
Motivation und Coaching ist ein psychologisches, auf der Führungsebene effizient
Begeisterung als einsetzbares Instrument in einer Zeit, in der sich tradierte Führungsrol-
Führungskompetenz len massiv verändern. Die Führungskraft von heute ist weniger Kon-
trolleur und Anweiser als Motivator, Wertschätzer und Anerkenner.
Motivation und Begeisterung bei Mitarbeitern zu fördern, wird zur
zentralen Kompetenz des Führungspersonals.7 Dies setzt das Wissen
um die eigenen Stärken und Schwächen, die Fähigkeit zur Selbstrefle-
xion und weiche Führungskompetenzen wie Empathie und Respekt
voraus. Diese können als persönliche Ressourcen im Coaching wie-
derentdeckt und weiterentwickelt werden. Gerade die Fähigkeit zur
Beeinflussung und Weiterentwicklung von Einstellungen und Verhal-
tensweisen bei Mitarbeitern in Teamkonstellationen, Konfliktsituatio-
nen oder in Projektprozessen trägt wesentlich zur Erreichung von Un-
ternehmenszielen bei.
Anwendungsbereiche In der Wirtschaft wird Coaching mittlerweile auf der Führungsebene
in der Wirtschaft als selbstverständliche Maßnahme der Personalentwicklung einge-
setzt. „Kein DAX-30-Unternehmen verzichtet auf Coaching.“8 Die
häufig auf das Top-Management fokussierte Darstellung täuscht je-
doch darüber hinweg, dass die tatsächlichen Coachingbedarfe und
Nutzergruppen sich anders gestalten. Eine Studie der Marburger Uni-
versität aus dem Jahr 2009 hat den größten Coachingbedarf im mittle-
ren Management (71 %), gefolgt vom gehobenen Management (61 %)
und den Nachwuchsführungskräften (60 %) festgestellt.9 Mitarbeiter
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