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1. E 2.5
Employer Branding im Kulturbetrieb
Markenführung zur Personalgewinnung
Hanna Bernicke
Im Kulturbetrieb wird die Ansprache qualifizierter Mitarbeiter zunehmend wichtig. Hier ergibt sich
der Bedarf vor allem aus dem wachsenden Professionalisierungsdruck, dem gerade Kultureinrich-
tungen in öffentlicher Trägerschaft nicht zuletzt aufgrund des wachsenden Konkurrenzdrucks durch
private Anbieter ausgesetzt sind. Die Suche und Ansprache geeigneter Mitarbeiter, um mit ihnen
gemeinsam diesen Herausforderungen zu begegnen, weist dem Personalmarketing zukünftig auch
in Kultureinrichtungen eine wachsende Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg zu.
Gliederung Seite
1. Einleitung 2
2. Grundlagen 3
2.1 Die Arbeitgebermarke 3
2.2 Der Employer-Branding-Prozess 7
3. Ausblick 19
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2. E 2.5 Organisation und Personal
Organisationsentwicklung
1. Einleitung
Bereits Ende der 1990er setzte mit dem Bewusstsein der anstehenden
Herausforderungen des demografischen Wandels in den Personalabtei-
lungen der Wirtschaftsunternehmen ein sukzessiver Wandel ein: Die
Erkenntnis, dass zukünftig nicht länger das Arbeitsangebot, sondern
die Arbeitsnachfrage auf Unternehmensseite überwiegen würde,
brachte nach und nach einen systematisch geführten Wettbewerb um
Fach- und Führungskräfte in Gang, der heute anhand ihrer Arbeitge-
berkampagnen deutlich sichtbar bereits eine Vielzahl von Unterneh-
men erfasst hat.
„War for talent“ – Der „war for talent“ (Chambers), wie er 1998 erstmals im McKinsey
nun auch in der Kultur Quaterly zur Verdeutlichung der verschärften Konkurrenzsituation am
Arbeitsmarkt proklamiert wurde, veränderte die Arbeit der Personal-
marketingabteilungen maßgeblich: „Employer Branding“ – Aufbau
und Führung einer glaubwürdigen attraktiven und einzigartigen Ar-
beitgebermarke zur präferenzfördernden Ansprache geeigneter Be-
werber – sehen Studien zufolge inzwischen nicht mehr nur die Rekru-
tierungsverantwortlichen der Großkonzerne, sondern auch der mittel-
ständischen Unternehmen als eine der wichtigsten Schlüsselherausfor-
derungen für ihre Arbeit an.
Auch im Kulturbetrieb wird die Ansprache qualifizierter Mitarbeiter
zunehmend wichtiger. Hier ergibt sich der Bedarf vor allem aus dem
wachsenden Professionalisierungsdruck, dem gerade öffentliche Kul-
tureinrichtungen angesichts rückläufiger Subventionen und des wach-
senden Konkurrenzdrucks durch private Anbieter ausgesetzt sind. Die
Suche und Ansprache passender Mitarbeiter, die geeignet sind, diesen
Herausforderungen zu begegnen, weist dem Personalmarketing damit
zukünftig auch in Kultureinrichtungen eine entscheidende Bedeutung
für den nachhaltigen Erfolg zu.
Chancen einer Welche Vorteile sich durch den Aufbau und die Führung von Arbeit-
Arbeitgebermarke gebermarken bei der Personalrekrutierung generieren lassen und wel-
che Voraussetzungen erfüllt werden müssen, um diese nutzen zu kön-
nen, soll mit vorliegendem Beitrag am Beispiel der Ansprache des
akademischen Nachwuchses1 aufgezeigt werden. Zu diesem Zweck
wird zunächst das Konzept des „Employer Branding“ definiert und
abgegrenzt. Anschließend wird erörtert, inwieweit die mit dem Aufbau
und der Führung von Arbeitgebermarken verbundenen Strategien und
Maßnahmen auch im Kulturbetrieb Anwendung finden und hier Vor-
teile gegenüber den bisherigen Personalmarketingaktivitäten generie-
ren können.
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3. Organisation und Personal E 2.5
Organisationsentwicklung
2. Grundlagen
Mit dem Aufbau und der Führung einer glaubwürdigen attraktiven und
einzigartigen Arbeitgebermarke zur präferenzfördernden Ansprache
geeigneter Bewerber müssen sich zunehmend auch Personalverant-
wortliche in Kultureinrichtungen befassen. Eine Arbeitgebermarke
lässt ein Unternehmen im Arbeitsmarkt einzigartig erscheinen, was
vor allem im Falle ähnlicher personalpolitischer Angebote von Seiten
der Konkurrenz entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.
2.1 Die Arbeitgebermarke
Entsprechend der vielzähligen zum Teil widersprüchlichen Auffassun-
gen darüber, was unter einer Marke zu verstehen ist, haben sich auch
bezüglich des Konstrukts der Arbeitgebermarke verschiedene Defini-
tionen herausgebildet, welche sich vor allem durch ihre unterschiedli-
che Präzision und Funktionszuschreibung unterscheiden.
Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der aktuel- Definition
len und potenziellen Mitarbeiter fest verankertes, unverwechselbares
Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild um-
fasst zum einen die zentralen Aspekte der Arbeitgeberpersönlichkeit
(Unternehmenswerte, Geschichte und Herkunft des Unternehmens,
Rolle im Markt etc.) sowie die unternehmensspezifischen zielgruppen-
relevanten personalpolitischen Attraktivitätsmerkmale und zum ande-
ren die im Gegenzug an potenzielle Bewerber gerichteten Ansprüche.
Die unterschiedlichen Dimensionen der Arbeitgebermarke entfalten
für Bewerber wie Arbeitgeber bestimmte zum Teil eng ineinander
greifende Funktionen und Wirkungsweisen (vgl. Abbildung E 2.5-1).
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4. E 2.5 Organisation und Personal
Organisationsentwicklung
Abb. E 2.5-1 Funktionen und Wirkung der Arbeitgebermarke2
Aus Sicht des Bewerbers erfüllt die Arbeitgebermarke im Rahmen der
Arbeitgebersuche und -auswahl nicht nur einen Grundnutzen beste-
hend aus der Vermittlung personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale,
sondern sie bietet ihm darüber hinaus auch diverse Zusatznutzen in
Form hilfreicher Funktionen, die die Sicherstellung einer einfachen
Informationsübertragung, die Reduktion des Entscheidungsrisikos
sowie die Befriedigung ideeller Ansprüche zum Ergebnis haben und
so die Arbeitgeberwahl erleichtern3.
Funktionen der Als wichtige Funktionen treten gemäß Petkovic (2008) hierbei die
Arbeitgebermarke Orientierungs- und Rationalisierungsfunktion der Arbeitgebermarke in
Kraft: Gestaltet sich der Such- und Auswahlprozess durch Informa-
tionsasymmetrien auf dem Arbeitgebermarkt gemeinhin vor allem
bezüglich der sogenannten Erfahrungseigenschaften4 und Vertrauens-
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