A UtilizaçãO De Marketing De Relacionamento

A UTILIZAÇÃO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO: UM EXEMPLO
ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE SEGUROS

Clarice Fabiola de Oliveira
Graduada em Administração Geral
Centro Universitário Nove de Julho/2004
f_clarice@hotmail.com

Resumo:

Esta pesquisa científica busca compreender como a utilização de marketing de relacionamento pode
contribuir para uma maior retenção de clientes a fim de mantê-los por mais tempo na base da
empresa e torná-los assim, mais lucrativos. Consideramos diversas fontes de informações, tanto
bibliográficas como quantitativas. A partir das informações quantitativas coletadas, por exemplo,
conseguimos visualizar a realidade organizacional no que se refere aos motivos que impulsionaram a
empresa a aplicar essa estratégia de marketing. Percebemos que a eficiência na utilização dessa
estratégia depende diretamente da utilização de ferramentas tecnológicas, como por exemplo:
database marketing, que colabora para o alcance de resultados efetivos e reais. Avaliamos ainda,
que a atual necessidade do mercado inspirou as empresas a mudarem seu posicionamento em
relação aos aspectos referentes ao relacionamento com os clientes, a motivação dos empregados e a
criação de parcerias, que de forma direta ou indireta, influem nos resultados organizacionais e no
aumento da rentabilidade da empresa.

Palavras-Chave: Marketing de Relacionamento, Comportamento do consumidor, database
marketing, Motivação e Parcerias.

Introdução:

Este artigo científico apresenta de forma ilustrativa uma empresa do setor financeiro
segurador que busca face a realidade de um mercado competitivo e frente a uma economia
globalizada, reter seus clientes através da utilização da estratégia de marketing de relacionamento.

Identificando e definindo critérios com o apoio de diversas referências bibliográficas
existentes sobre o assunto, buscamos uma abordagem diferenciada de vários autores, conseguindo
com isso, avaliar a relevância da utilização de uma estratégia desse tipo em uma empresa de
seguros.

Consideramos, na primeira etapa que compõe o desenvolvimento teórico, diversas
informações provenientes da história das relações de consumo iniciadas antes do séc. XX.
Percebemos que a empresa do séc. XXI necessita voltar-se mais para o cliente final. Devido ao fato
de que esse cliente está cada vez mais exigente, sendo necessário que os produtos/serviços se
tornem customizados às suas necessidades, alcançando com isso sua satisfação.

A partir do estudo sobre a experiência do cliente verificamos que essa experiência
acompanhou a evolução da tecnologia. Consequentemente o acesso às informações possibilitou a
transformação de um simples cliente, que facilmente poderia ser iludido, a um cliente experiente que
busca as informações mais relevantes que lhe concederão o poder de avaliar qual empresa terá mais

condições de suprir suas necessidades. Segundo Schiffman: “[...]é importante para nós reconhecer
por que e como indivíduos tomam suas decisões de consumo de tal modo que possamos tomar
decisões melhores de estratégia de marketing” (Schiffman, 2000, p 06).

Aborda-se também neste artigo científico questões como a importância de se ouvir o cliente -
fator de grande valor no contexto organizacional -, Alexandre Volpi em seu livro(2002): Na trilha da
excelência: Vida de Vera Giangrande - uma lição de relações públicas e encantamento de clientes,
transcreveu palavras da especialista no assunto Vera Giangrande:

Saber ouvir é uma técnica difícil, duramente conquistada, com sensibilidade,
com paciência e, principalmente, com muita humildade. Sabendo ouvir,
permite-se detectar preferência, lealdade e até amor, por trás de uma
manifestação irada e agressiva. Sabendo ouvir, pode-se perceber a razão
verdadeira da queixa, da reclamação ou da denúncia que não é aquela
inicialmente explicada pelo reclamante. (Giangrande apud Volpi, p. 157.)

Dessa forma, percebe-se que as empresas não devem simplesmente vender seus produtos ou
serviços e sim, criar efetivamente um relacionamento com eles, visando a redução de uma possível
perda e fidelizando esses clientes.

É pertinente comentar que esta estratégia de Marketing de relacionamento baseia-se em três
pilares, que são: relacionamento, reconhecimento e recompensa. Estes estão diretamente
relacionados ao alcance da satisfação dos clientes, pois o relacionamento inicia-se quando a
empresa percebe o cliente especial; o reconhecimento acontece quando após a percepção, a
empresa o diferencia dos demais e a recompensa se concretiza quando algum benefício exclusivo é
oferecido a este cliente, para que ele se sinta realmente especial e valorizado pela empresa.

A questão tecnológica possui grande poder no alcance de resultados quando o objetivo é
relacionamento com clientes. Um banco de dados relacionado à um sistema de Database Marketing,
por exemplo, é necessário para que a mensuração das informações coletadas sobre os clientes
sirvam de base para futuras tomadas de decisões.

Percebemos também que é de suma importância num contexto organizacional dessa
natureza, que os colaboradores da organização estejam efetivamente engajados e comprometidos no
processo de relacionamento com clientes. E que além da motivação, sejam capacitados com
metodologias aplicáveis, buscando a especialização para tal atribuição e transformando-os em um
capital intelectual de valor tornando-os o principal diferencial competitivo da organização. Como
apresentou Roberto Madruga, especialista e consultor em marketing de relacionamento em uma
palestra na FGV(Fundação Getúlio Vargas - 2004): “Investir em gente dá lucro”.

Ainda mais importante ou tanto quanto os outros aspectos considerados nesta pesquisa, o
fator parcerias também possui uma participação de destaque, pois contribui para que a estratégia de
relacionamento com clientes alcance os estágios necessários para sua real aplicação na organização,
complementando e ao mesmo tempo agregando valor na expectativa do cliente.

Portanto, o estudo sobre marketing de relacionamento independente do tipo de empresa,
envolve: informação, tecnologia, pesquisa, ações de marketing, foco no cliente interno e externo,
mensuração dos resultados e criação de parceiras eficazes formando assim, um ciclo onde o centro
se formará com a rentabilidade alcançada.

Metodologia:

As informações levantadas para essa pesquisa científica, provêem de referências
bibliográficas relacionados a Marketing de Relacionamento, Tecnologia da Informação,
Comportamento do consumidor, História das relações de consumo, motivação na organização, etc.

Outras informações relevantes foram adquiridas em revistas conceituadas que
abordam o assunto através de artigos científicos, como por exemplo: a revista Consumidor Moderno,
HSM Management, Revista de Economia e Administração (Ibmec), Relações Humanas (FEI), Revista
de Administração e Economia (RAE).

Especificamente a revista Consumidor Moderno, com a participação do jornalista e
escritor Alexandre Volpi, elaboraram uma matéria completa sobre a história das relações de
consumo, mencionando aspectos econômicos e sociais que ilustraram grandemente o objeto de
estudo: marketing de relacionamento. Contudo, buscando preservar a legitimidade das informações
disponibilizadas na matéria, foram feitas algumas pesquisas em livros de economia, como por
exemplo: O Desenvolvimento Econômico Brasileiro escrito por J. Argemiro Brum , a fim de confirmar
as informações mencionadas na matéria sobre o início das relações de consumo no Brasil.

Além desses dados, foram feitas buscas em sites na Internet, como por exemplo: o site
da ABEMD - Associação Brasileira de Marketing Direto, que aborda e divulga o assunto, através de
cases sobre marketing de relacionamento de empresas de vários setores.

Como fontes auxiliares de informação, foram assistidas palestras e filmes sobre
marketing de relacionamento e gestão do conhecimento, afim de ampliar a gama de informações e ao
mesmo tempo confirmar o que havia sido estudado até determinada etapa. Além disso, para a
elaboração do relatório sobre o estudo de caso, se fez necessário contatar alguns profissionais da
área, pertencentes a empresa de seguros - considerando como uma fonte quantitativa - para que
fosse possível a obtenção de uma visão da realidade da empresa no que se refere aos motivos que
impulsionaram a empresa a utilizar essa estratégia de marketing. E com o interesse de mensurar
esse contato, foi elaborado um questionário que fizesse parte complementar da entrevista com o
gerente de DBM(Database Marketing), que proporcionou os esclarecimentos necessários sobre a
estratégia de relacionamento com clientes utilizada pela empresa de seguros.

As entrevistas com as pessoas-chaves da organização seguiram uma seqüência de
acompanhamento, afim de que pudéssemos de certa forma perceber tudo que envolve a utilização e
a aplicação de um programa de relacionamento com clientes em uma empresa de seguros.

Após a coleta das informações, os dados foram analisados e a partir deles foram feitos
apontamentos conclusivos sobre as etapas que permeavam o programa de relacionamento.

Por fim, os documentos apresentados de origem meramente ilustrativa foram analisados para
que fosse possível visualizar melhor como o programa de relacionamento seria aplicado e inserido no
contexto organizacional. E com base nele foi criado um relatório, que será ilustrado a seguir.

Exemplo ilustrativo:

A empresa de seguros em questão atua no mercado desde 1921. Em 1936, foi adquirida por
um grupo de empresários de um grande banco. A partir daí, depois de inúmeras alterações em sua
razão social e diversas aquisições de outras empresas similares pertencentes ao mercado financeiro,
conseguiu se tornar no que é hoje: uma das maiores seguradoras do país.

A preocupação com a satisfação dos clientes vem de longa data. Considerada por seus
dirigentes e empregados uma empresa focada no cliente, na última década passou a se preocupar
mais efetivamente com esse relacionamento.

A criação de um programa de relacionamento com clientes, inicialmente, não possuía uma
configuração padronizada ou mesmo pré-formulada. A Cia. ainda utiliza-se de ações pontuais, como
por exemplo, presentear os clientes de maior valor em seus aniversários com “mimos”
personalizados. Além disso, a empresa buscava manter contato com seus clientes através do call
center (central de atendimento), dos Cars (Centros de Atendimento Rápido), através dos corretores e
do site institucional. Apesar desse relacionamento envolver as principais formas de contato com o
cliente, não havia uma inserção de todos esses aspectos em um único contexto.

No entanto, mesmo com essas poucas ações direcionadas, o fator relacionamento com
clientes demostrava estar com sua lacuna preenchida. A empresa de seguros acreditava no valor de
sua marca, visualmente revertida em satisfação e fidelidade comprovada através dos resultados
financeiros. Mesmo porque, os motivos mais freqüentes de cancelamento eram devido as dificuldades
financeiras inerentes a própria situação econômica do país. Com base nessa realidade comercial,
era natural que não houvesse uma intenção a curto ou médio prazo de se criar um programa de
relacionamento.

Mas, o mercado estava mudando. Os clientes já não eram mais os mesmos, estavam mais
exigentes. A concorrência havia aumentado sua participação no mercado. E a redução de custos
dentro da organização se fazia cada vez mais necessária. Mas a busca pela sobrevivência também
tinha seu grau de importância. Contudo, esse cenário sinalizava a necessidade de ação.

Dentro desse contexto, em 2003 iniciou-se um projeto intitulado inicialmente de: “Programa
de Fidelidade para Clientes G3”. Este projeto visava, reconhecer os clientes mais lucrativos e fiéis da
empresa, e a partir das informações coletadas, seriam aplicadas ações de marketing que
proporcionassem a esses clientes vantagens diferenciadas. Para os outros clientes da carteira seriam
oferecidas as mesmas vantagens, mas de forma gradativa conforme estes alcançassem uma
pontuação específica, visando também que eles se tornassem um cliente especial num futuro
próximo.

Considerar, num primeiro momento somente os clientes mais lucrativos, demonstrava um
enfoque não tão centrado nos clientes de uma forma geral, mas para a empresa de seguros era
preciso “escolher” quem seria merecedor de tantas vantagens, pois não bastava somente manter os
clientes, era preciso também não aumentar os custos com ações dispendiosas e projetar lucros
maiores a partir dos clientes efetivamente lucrativos.

O gerente de Database Marketing responsável pelo projeto, relatou que: “A proposta é juntar
todas essas ações e mostrar para o cliente que ele é especial, e o que fez ele se tornar especial. E
para aquele que não está enquadrado como um cliente especial, iremos informar-lhe sobre o por quê
dele não ser especial. Mas, em seguida dar-lhe a oportunidade de também se tornar um cliente
especial, com base na criação de um relacionamento. A partir dessa visão é que o Programa de
Relacionamento será iniciado.”

Para que houvesse a diferenciação desses clientes especiais foi criado o Score de
Relacionamento. Um modelo de cálculo que avalia o tempo ininterrupto que esse cliente está na Cia,
o mix de produtos que esse cliente possui e a quantidade de produtos que ele adquiriu. A partir dessa
mensuração é criado o devido score que se divide em 4 categorias: G3, G2, G1 e G0. Os quadros 1 e
2, ilustram melhor essa avaliação:

Quadro 1.: Cálculo do Score de Relacionamento

Quantidade de Negócios* Fator Mix de Produtos** Fator Tempo Cliente***

Quantidade de apólices Automóvel 10 1 produto 1,0 + 20 pontos

Quantidade de apólices Residencial 20 2 produtos 1,2 + 20 pontos

Quantidade de apólices Vida 30 3 produtos 2,0 + 20 pontos

*Os pontos dos produtos foram dados com base na MU e para favorecer o Cross Selling (venda
cruzada).
** Os pontos calculados para o mix de produtos foram feitos de forma a separar os grupos.
*** + 20 pontos por ano ininterrupto como cliente (limitado a 80 pontos)

Quadro 2.: Pontuação aplicada

G0 41 > Pontos ou Clientes Novos
G1 42 < Pontos < 81
G2 82 < Pontos < 108
G3 109 < Pontos

Para os clientes que foram classificados como G3, foi considerado aqueles que possuíssem
pelo menos 2(dois) produtos e estivessem a mais de 4 anos na Cia. A prioridade para estes clientes é
sua retenção.

Para aqueles que foram classificados como G2, foi considerado os que possuíssem pelo
menos 1(um) produto e estivessem também na Cia a mais de 4 anos. O objetivo da Cia. para esses
clientes é estimular a venda cruzada (cross seling), ou seja: ele possui 1(um) produto automóvel e é
incentivado a adquirir pelo menos mais 1(um) produto, como por exemplo: seguro residencial ou
seguro de vida. Com o tempo esse cliente terá grandes chances de se tornar um G3.

Na figura 4 a seguir, podemos visualizar melhor o escalonamento piramidal das categorias
dos scores:

Figura 4 : Escalonamento piramidal das categorias dos scores:

3 ,5 %
G3

17,9 %
G2

21,1%
G1
57,4%

G0
TOTAL DE CLIENTES PF
Posição 19/12/2003.
Percentuais fornecidos pela Gerência de Database Marketing da empresa de seguros.

Na figura 4, podemos visualizar claramente que os clientes mais lucrativos da empresa se
encontram no topo da pirâmide em contrapartida a sua porcentagem é a menor em relação aos
outras categorias de clientes. Podemos até, de certa forma relacionar esses dados aos critérios da
Curva ABC, que faz uma correlação de 80% para 20%, ou seja, os 20%(menor percentual) são os

clientes mais lucrativos e rentáveis da empresa, enquanto que a maior parte ( 80%) se encontram os
outros clientes da carteira da empresa. Está explicito que essa comparação é somente ilustrativa,
pois o caso em estudo denota uma variabilidade maior em percentuais. Confirmando, portanto, que a
utilização de um programa de relacionamento se faz necessária para que os percentuais se tornem
mais eqüidistantes entre eles.

Esse projeto, recebeu o apoio de um comitê de gestão formado pela participação de várias
áreas da empresa, como por exemplo: a gerência de marketing direto, a gerência de Database
Marketing, a gerência de propaganda e publicidade, a gerência de produto e a gerência de call center
clientes. Estas áreas contribuíram com diversas informações relacionadas a estratégias de vendas e
marketing, entre outros dados que serviram de parâmetro para que o gerente responsável pelo
projeto, com a ajuda de 1(uma) trainee, pudessem criar as diretrizes do programa de relacionamento.

Com as diretrizes formadas, foi preciso iniciar as avaliações. A primeira delas, foi feita sobre o
percentual de retenção. No caso da empresa de seguros, os resultados alcançados com ações
pontuais, permitiu um índice próximo dos 70% de retenção dos clientes. Foi relatado inclusive que o
principal motivo de cancelamento, era devido a fatores financeiros desses clientes, e o critério de
insatisfação alcançava porcentagens mínimas.

O gerente responsável pelo projeto informou que mesmo com essa porcentagem de retenção
não havia nenhum trabalho de resgate dos clientes perdidos. Mas com o programa de
relacionamento, ele acredita que poderá reduzir ainda mais a perda e até preveni-la. Considera,
inclusive, que é muito melhor e mais barato reter o cliente do que perdê-lo e depois tentar recuperá-
lo.

Ainda complementa que: “Existe uma métrica do mercado que diz que o gasto de
recuperação de clientes pode chegar de 7 a 10 vezes a mais em relação ao gasto para retenção
desses clientes, pois envolvem novas estratégias, envio de mala-direta, etc.”

A empresa, num primeiro momento não oferecia nenhum benefício ao cliente por ele se
manter na empresa. Mas, após a implantação do programa de relacionamento, a intenção é que seja
oferecido várias vantagens para esses clientes. O programa de relacionamento será fixado em três
pilares, que são: relacionamento, reconhecimento e recompensa.

O relacionamento, iniciará com a diferenciação dos clientes conforme o score estabelecido,
utilizando-se de ferramentas como o database marketing que possibilitam a “higienização” da base de
clientes, padronizando nomes, endereços e telefones. No caso dos telefones, o sistema valida os
números e atualiza os prefixos. Além de fazer a “deduplicação” do nomes dos clientes, a fim de evitar
registros duplicados. O sistema utilizado pela Cia de Seguros permanece online o tempo todo,
atualizando as informações em tempo real.

Sempre consideramos que qualquer ação de marketing gera muitas despesas para a
empresa mas, segundo o gerente de DBM, não haverá grandes gastos inicialmente. Conforme ele

relata em seus comentários: “O investimento até o momento tem sido mínimo e muitas áreas nem
terão custos efetivamente. A utilização de serviços e parcerias já existentes contribuirão para que o
índice de investimento seja mínimo.”

A partir das avaliações iniciais, foi possível dar o passo inicial para a criação de um programa
de relacionamento e com isso as diretrizes foram estabelecidas como segue:

♦ Será identificado nas diversas áreas da Cia (Call Center, BackOffice, Sinistro, Emissão e
Aceitação) os funcionários que melhor estiverem capacitados para solucionarem problemas dos
clientes especiais. Eles serão nomeados Representantes G3. Caberá a eles priorizarem e
solucionarem os problemas dos clientes G3 de imediato.

♦ Os Representantes de G3 manterão a rotina de trabalho com todos os clientes normalmente, mas
através da URA (Unidade Remota de Atendimento) e sem fila de espera o cliente G3 será
identificado e direcionado para alguém da equipe de representantes G3, que prontamente tomará
todas as providências necessárias para a solução do caso específico deste cliente. Essas
providências visam minimizar o tempo de resolução dos problemas. Além de proporcionar uma
maior integração e sinergia entre as áreas envolvidas, reduzindo os índices de reiterações de
pendências1. Haverá uma otimização na solução de problemas, diminuição no tempo de resposta
das pendências com atendimento personalizado e exclusivo para os clientes especiais.

Com estas ações o cliente especial se sentirá realmente valorizado, pois a identificação
antecipada permitirá um tratamento customizado e adequado as necessidades desses clientes.

Além da diferenciação no atendimento aos clientes especiais, eles serão contemplados com
benefícios também especiais, como por exemplo: o repasse ao cliente G3 dos mesmos descontos
que a Área de Fornecimento de Peças já usufrui por tratar comercialmente com os fornecedores de
peças automotivas. Esses descontos podem alcançar até custos provenientes de mão-de-obra de
reparos efetuados em alguma das oficinas que possuírem acordo operacional com a Cia. Isso se
aplica para as situações em que os danos causados decorrente de algum acidente não ultrapassarem
a franquia2 cobrada pela Cia, ou nos casos de manutenção preventiva de mecânica e de funilaria.
Numa situação inversa, isto é, quando os danos no veículo ficaram acima da franquia, os descontos
não serão fornecidos, pois cabe a Cia. o pagamento pelas peças e mão-de-obra de reparos
decorrentes de acidente.

Não haverá uma especificação de quais peças receberão esse desconto. Os acessórios, por
sua vez, por se tratarem de itens do veículo que não são originais do modelo do veículo, não

1 Pendências: terminologia utilizada pela empresa de seguros para as solicitações feitas pelos
clientes. Essas solicitações são direcionadas para as diversas áreas da empresa visando a
solução dos problemas com prazo determinado.

2 Entende-se por franquia como sendo a participação efetiva do segurado quando da ocorrência de
algum acidente com seu veiculo.

receberão esse desconto. As peças de entretenimento, tais como rádio toca-fitas, CD, Twiter, etc.,
também se enquadram na mesma regra.

Outro benefício que será disponibilizado gratuitamente, são os vouchers de peças de
manutenção, como: baterias, velas, pastilhas e disco de freios. Quanto a mão-de-obra para execução
desses reparos, só será concedido o desconto se for apresentado o orçamento efetuado por um
perito da Cia desde que o cliente utilize uma das oficinas com acordo operacional.

Como acompanhamento referenciado dessas ações, será utilizada a chamada: régua de
relacionamento que parametriza as ações de marketing para os clientes G3, ou seja, a cada ação
planejada, em determinado período de tempo, este cliente será abordado, contatado, presenteado.
Assim, o direcionamento das ações poderão ser melhor controladas e os resultados de cada ação
melhor avaliados.

Com relação aos representantes G3, estes atuarão de forma a estreitar o relacionamento com
os clientes especiais. No momento do contato com esse cliente, os representantes G3 irão avaliar sua
opinião no que se refere aos pontos fortes e fracos da Cia. Criando assim, um diálogo entre as partes
e visando a elaboração de estratégias futuras que possibilitem minimizar qualquer falha que ocorrer
ou vier a ocorrer. Aumentando com isso, a credibilidade da empresa e demonstrando um profundo
respeito ao cliente e a sua própria cidadania.

Em muitas estratégias de marketing presentes nas bibliografias existentes, das quais
utilizamos como referência para o entendimento sobre o estudo de caso, foi ressaltado sobre a
necessidade de se criar campanhas motivacionais para os empregados que estivesses envolvidos
diretamente com os clientes. Além de freqüentes análises sobre o clima organizacional, percebemos
que na empresa de seguros, pelo menos inicialmente, não haverá nenhuma campanha específica
nesse sentido. Os representantes G3, por sua vez, serão beneficiados com as mesmas vantagens
oferecidas aos clientes G3. Além da criação de um “status” pelas atribuições especiais adquiridas, os
representantes G3 também serão convidados para eventos que serão oferecidos aos clientes
especiais. Segundo o posicionamento do gerente de DBM, essas ações criarão uma equidade de
valor entre empregado e cliente, que indiretamente resultam em motivação pela diferenciação em
relação aos outros empregados da Cia.

Por fim, como etapa final para a conclusão sobre o programa de relacionamento e tudo que
estará inserido nele, foi necessário criar algumas parcerias. Algumas destas, consideradas
estratégicas e outras apenas complementares, visando com isso, a agregação de valor ao
produto/serviço. Uma dessas estratégias está relacionada ao pagamento da franquia, que
particularmente, pretende reduzir a despesa que o cliente adquire quando da ocorrência de um
acidente. O desconto que será oferecido alcançará o percentual de 35% do valor da franquia para
pagamento somente a vista, limitando a R$350,00. Essa vantagem somente será oferecida se o
cliente utilizar o Car (Centro de Atendimento Rápido) e optar por alguma oficina com acordo
operacional. Esse desconto beneficiará os clientes especiais em relação ao que é oferecido para os

outros clientes da base da empresa. Estes, recebem uma porcentagem de desconto menor em
comparação aos clientes G3, que varia de 25% limitado a R$250,00 para pagamento a vista e 20%
limitado a R$200,00 para pagamentos em 3 vezes.

Como ações complementares serão criadas parcerias com restaurantes, deliverys, pizzarias,
lanchonetes, pet shops, parques e com o site de compras Submarino, onde o cliente receberá um
código individual que gerará um desconto toda vez que ele comprar um produto através do site.

O gerente de Database Marketing considera que a escolha de parcerias deve ser feita com
cautela, pois estas parcerias podem se tornar um concorrente direto “dentro do bolso” do cliente. Para
ele, “[...] é necessário uma análise real e profunda sobre os benefícios ou desvantagens de uma
parceria.”

DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

1- O INÍCIO DAS RELAÇÕES DE CONSUMO

O consumidor propriamente dito já estava presente no comércio capitalista desde o séc. XVI
mas, sua presença foi intensificada após a terceira fase da Revolução Industrial (1939-1945). Nesse
período, os comerciantes brasileiros mesmo as vistas do crescimento industrial que acontecia no
mundo, se mantinham como uma sociedade agrária, sem dar importância as grandes possibilidades
de crescimento que a industrialização poderia proporcionar.

Essa situação se manteve por um grande período e o conservadorismo do Império, fechava
os olhos para as novas oportunidades que surgiam. “No Brasil imperial havia uma crença forte de que
a agricultura era a única grande fonte de riqueza, e que além dela só o comércio podia se
desenvolver no país”(Caldeira, 1995, p.251).

A emancipação política após o inicio do séc. XX prpopiciou o início de uma nova fase no país.
O Brasil se viu em situação de desvantagem em relação ao crescimento industrial dos outros países e
por isso houve um reconhecimento geral de que era preciso tomar atitudes que levassem o país ao
desenvolvimento, rumo à industrialização, mesmo que tardia.

Uma das fases que deram início ao desenvolvimento do país foi a chamada : “A Era Vargas”
(1930 -1945), mesmo considerado um governo autoritarista e ditatorial, com forte centralização de
poder, Vargas conseguiu o apoio da igreja Área de grande influência da opinião pública. Permitiu,
inclusive, que o ensino religioso fosse inserido como parte das disciplinas nas escolas públicas,
demonstrou preocupação em relação aos interesses dos trabalhadores quando criou o Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio, objetivando a união das classes de empresários e trabalhadores a um
mesmo órgão público. Propiciando assim, a criação de novas Leis de Proteção ao Trabalhador, entre
outras ações.

Além desses fatores, atuou em prol do mercado interno, através do desenvolvimento
autônomo do país, baseado na empresa nacional mesmo que sob a tutela da burguesia brasileira.

Apesar de serem ações que visualmente eram de interesse da população, elas se
encontravam fora do alcance de suas consciências pois, Vargas apesar de seu visual interesse
utilizava-se de uma política voltada ao populismo, ou seja: essa técnica promove o aliciamento das
camadas mais humildes da população manipulando seus interesses.

O populismo em suma, caracteriza-se: “como uma política de Estado que busca satisfazer as
necessidades mais imediatas das camadas populares sem alterar a estrutura de poder dominante”
(Barbian, 1993, p.16).

Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria bélica, o governo Dutra
(1946 – 1951), atual governo, perdeu a oportunidade de desenvolver a indústria brasileira, como
descreve Brum:

[...]esses recursos teriam possibilitado ao país a importação seletiva de
bens de capital (máquinas, equipamentos e aparelhos), novos e mais
modernos, incorporando o avanço tecnológico do pós-guerra e dando um
impulso decisivo, quantitativo e qualitativo, ao nosso processo de
industrialização...O Brasil desperdiçou essa oportunidade histórica. (Brum,
2000, p.212).

Todas essas fases, estimularam e impulsionaram o crescimento do mercado interno do Brasil.
Com a industrialização, mesmo que lenta, e com a substituição da importação dos produtos de fora
por produção interna, o mercado consumidor iniciava sua alavancagem. Criando assim, um aumento
da oferta e da procura, e permitindo que o consumidor iniciasse um novo processo, ou seja: a
possibilidade de escolha.

Todos esses aspectos mencionados até aqui serviram de parâmetro para que pudéssemos
entender como tudo começou. Percebemos que essa pincelada na história demostrou que não havia
uma efetiva preocupação com o consumidor, ele era visto somente como uma conseqüência do
processo e não como parte dele. E isso só acontecia, pois naquela época a concorrência não era tão
acirrada, a oferta era maior do que a procura. O consumidor, por sua vez, possuía vontades que não
podiam ser concedidas, ele tinha que aceitar o que lhe era oferecido. Se reclamasse, era
simplesmente descartado, pois haviam muitos outros aguardando aquele mesmo produto.

Para o consumidor ser ouvido era preciso que ele - antes de mais nada - se torna-se cidadão.
A cidadania no Brasil só seria realmente instituída quando todos os direitos civis e políticos fossem
respeitados. Podemos considerar a palavra cidadania, na fala de Elias Farah, advogado e autor do
livro Cidadania, 2001:

A cidadania é uma cultura que se cria ou um resultado do somatório de
experiências que todos os cidadãos, de todas as categorias, devem
oferecer com sua participação na comunidade. É um processo educativo,
estimulante e profícuo, que pode ser considerado o melhor e mais

persuasivo instrumento para a formação do espírito democrático (Farah,
2001, p. 05).

Mesmo com um cenário pouco promissor e lento, no inicio do séc. XX, as portas começaram
a se abrir. A propaganda brasileira iniciava suas atividades a fim de melhorar a comunicação entre
empresas e consumidores, conseguindo com isso excelentes resultados.

Nessa mesma época, as empresas multinacionais começaram a se instalar no Brasil, como
as conhecidas: Ford, Colgate-Palmolive, IBM e Nestlé. Todas traziam na bagagem seu Know – how
em relacionamento com os consumidores. A Nestlé, por exemplo, utilizava maneiras de se aproximar
do consumidor, sempre buscando oferecer-lhe algum valor agregado. O mais comum, era a oferta de
um brochuras e algumas amostras grátis de produtos àquele consumidor que preenchesse o cupom
promocional e enviasse-o pelo correio à empresa. Segundo Kotler: “Já não basta simplesmente
satisfazer clientes. É preciso encantá-los”(Kotler, 2000, p. 55).

Criar e vincular o relacionamento com o consumidor se tornou o canal de crescimento para as
empresas. Mas, era preciso que houvesse uma série de mudanças, adaptações, e até mesmo
reavaliações financeiras na forma de buscar novos clientes e manter os atuais.

Questões fundamentais para o processo de relacionamento como, por exemplo: a qualidade
no atendimento a clientes, passaram a ser consideradas um diferencial competitivo. Porém, devido
ao início da industrialização no país ter proporcionado o crescimento da concorrência, os
consumidores demostravam uma maior exigência no momento da escolha, visto que detinham o
poder de decisão.

2- A ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

“Nunca houve no mundo duas opiniões iguais, não mais iguais do que fios de cabelo ou dois
grãos; a qualidade mais universal é a diversidade”. (Michel de Montaigne, 1533-1592).

A muito tempo não se percebia tantas diferenças, sejam elas de: raça, nacionalidade,
profissão, preferência sexual, estado civil, escolaridade, comportamento, interesses, necessidades e
preferências das pessoas de um modo geral. E tudo isso inserido em uma mesma sociedade, país ou
continente.

Com base nessa realidade as empresas de hoje utilizavam-se de uma série de estratégias
de marketing tradicionais, como o marketing de massa(produtos de conveniência) e o marketing de
nicho(produtos específicos, público diferenciado), buscando alcançar a diversidade presente nas
preferências e tendências de consumo.

Estas ações visavam o cliente final, mas se tornaram ineficientes pois utilizavam métodos
baseados no simples “vender por vender”, sem se preocuparem em suprir as reais necessidades dos
consumidores.

O Marketing do séc. XXI visa a customização dos produtos e serviços, ou seja, o cliente é
quem determina e escolhe o que quer, como e onde comprar. E com o aumento da concorrência, as
empresas precisam inovar sua forma de pensar, buscando se adequar à essas novas necessidades
do mercado, provocando com isso, uma mudança de fora para dentro na organização.

Através da análise do comportamento do consumidor, verificando a partir de que impulso ele
toma uma decisão de compra, ou seja, se é por influências emocionais, falta de tempo, quantidade de
esforço utilizado, grau de freqüência de compras e ainda, qual o objetivo para aquisição desse
produto, deve ser uma das principais preocupações da empresa na busca de um melhor
relacionamento com seus clientes.

Brown se posiciona sobre essa análise, como segue:

“O processo de reunir informações durante cada transação – na verdade, durante cada
contato com e sobre cada cliente – e o uso dessas informações é crucial para obter sucesso”( Brown
apud Carlini Junior, p.54).

É notório que os agentes de decisão que são os profissionais envolvidos, independente de
seu papel na empresa, precisam estar atentos para a análise adequada sobre as necessidades do
consumidor.

Kotler, comenta que: “A tarefa do profissional de marketing é entender o que acontece no
consciente do comprador entre a chegada do estímulo externo e a decisão de compra” ( Kotler, 2000,
p. 182).

Além disso, as empresas precisam determinar a direção que suas ações de marketing devem
seguir, pois no momento da compra muitas vezes a decisão será tomada por outra pessoa e não por
aquela que realmente utilizará o produto ou serviço em questão. Schiffman avalia que:

Algumas empresas acreditam que o comprador do produto é o melhor
candidato, outros acreditam que é o usuário do produto, enquanto outras
preferem agir com maior segurança e dirigir seus esforços promocionais
para ambos, compradores e usuários (Schiffman, 2000, p.06).

Engel se posiciona sobre a análise do comportamento do consumidor como segue:

A pesquisa sobre motivação e o comportamento do consumidor ganhou
significado nas sociedades contemporâneas no mundo inteiro. Nos últimos
30 anos, surgiu um campo de estudo multidisciplinar grande e crescente. O
interesse central dos negócios, economistas de consumidores e outros é
encontrar estratégias mais eficazes para influenciar e moldar este
comportamento. Em resultado, a pesquisa de consumidores é de
importância essencial neste mundo aplicado. ( Engel, p. 19)

Existem inúmeras formas de analisar o comportamento do consumidor com o intuito de prever
seu comportamento. Uma delas pode ser feita através de pesquisas que utilizam métodos
quantitativos, com possibilidades imaginativas. Afirmando, por exemplo, que os consumidores são
racionais e que pesam as alternativas antes de decidirem pela compra ou não de um produto. Além
de tentar identificar quais as causas e efeitos do comportamento do consumidor e a partir disso,
poderem manipular sua decisão. Esses resultados podem ser vinculados e analisados como
amostras estatísticas para populações maiores. Todas essas considerações sobre a forma de análise
do consumidor são chamadas de positivismo. Schiffiman & Kanuk comentam que:

“Os métodos de pesquisa usados na pesquisa positivista são originados principalmente da
ciências naturais e consistem em experimentos, técnicas de levantamento e observação” (Schiffiman
& Kanuk, 2000, p.16).

Percebe-se que o positivismo é uma análise mais racional, baseada em dados estatísticos,
com um detalhamento amplo e apurado dos dados e informações coletadas.

Há uma segunda opção também utilizada, chamada de Interpretativismo ou
experimentalismo, que consiste no entendimento das práticas de consumo desse indivíduo,
considerando aspectos subjetivos como estado de espírito, emoções e até prazeres sensoriais, entre
outros. Ao invés de quantidade são considerados métodos qualitativos, analisando hipóteses como: a
realidade é subjetiva, as causas e efeitos não podem ser isolados, cada experiência de consumo é
única. O pesquisador e entrevistador sofrem influência no momento da pesquisa e por isso podem
alterar os resultados. E esses mesmos resultados são considerados para populações menores, não
permitindo generalização.

Portanto, a pesquisa interpretativista analisa mais aspectos psicológicos do consumidor, por
exemplo: a influência do humor no momento da compra, o que leva à compulsão ao consumo, etc.

Ambas pesquisas podem ser utilizadas em conjunto e auxiliam a tomada de decisão de uma
empresa em relação às suas ações de marketing. Mas, é preciso considerá-las como
complementares uma da outra, pois as análises se tornam melhores e mais precisas.

A previsão tornada possível pela pesquisa positivista e o entendimento
perceptivo oferecido pela pesquisa interpretativista produzem, juntos, um
perfil mais rico e mais robusto do comportamento do consumidor e permite a
empresa planejar estratégias de marketing mais significativas e eficientes.
(Schiffiman & Kanuk, 2000, p.18).

Alguns gestores de empresas contradizem essas análises, pois consideram que muitas vezes
essas pesquisas podem não espelhar a realidade do mercado e por isso, acabam por não auxiliar o
processo de conquista e relacionamento com os clientes. Esses mesmos gestores consideram ainda
que, a tecnologia pode colaborar de forma mais rápida e eficaz na busca de informações sobre seus
clientes-consumidores, seja através de banco de dados ou mesmo utilizando técnicas de cruzamento
de dados.

Giglio, em seu livro: O comportamento do consumidor, relata o posicionamento de um
estudioso sobre o assunto, que segue :

Wells(In: Rossi, 1995) chegou ao seguinte quadro sobre os
caminhos de pesquisas em comportamento do consumidor :
Pesquisar mais “fora de casa”, isto é, ir aos locais de compra e
consumo dos produtos e serviços, incluindo o pós-consumo.
Abandonar métodos enviesados de pesquisa, tais como: uso de
estudantes, laboratórios e tratamentos estatísticos simples.
Estender a mão para outras disciplinas, incluindo as mais distantes,
já que o objeto de estudo é complexo e multidisciplinar.
Questionar as teorias, suas aplicações, seu grau explicativo e sua
relação com os fatos (Giglio, 2003, p.260).

Percebe-se que é possível alterar a forma de pesquisa sobre o comportamento do
consumidor mas, excluí-la totalmente do processo de conhecimento, não seria a melhor estratégia a
ser tomada. Mesmo por que, conhecer o cliente, ouvi-lo, entendê-lo e poder ajudá-lo a solucionar
seus problemas, independente da forma como as informações forem colhidas e trabalhadas.

3- A IMPORTÂNCIA DE SE OUVIR O CLIENTE

Segundo o novo dicionário Aurélio (1986), a palavra ouvir, significa: “perceber sons, entender,
escutar, ser informado, pedir a opinião”. Exatamente o que as empresas deveriam considerar sempre
que tivessem que tomar alguma decisão em relação aos seus clientes, produtos, serviços,
atendimento, etc.

Realmente, se propor a ouvir, não é tão simples e comum como possa parecer, pois envolve -
basicamente - a sensibilidade em usar a empatia no relacionamento com os clientes e a humildade
em aceitar críticas, sejam elas construtivas ou não. A partir disso, reavaliar processos, técnicas de
atendimento, qualidade de produtos e serviços se torna uma tarefa obrigatória.

Em um artigo para a Revista Consumidor Moderno, Alexandre Volpi (2003), faz um relato
sobre as empresas que aprenderam a ouvir seus clientes e a conseqüência dessa atitude, como
segue:

Aquelas que tinham vocação para ouvir recebiam com reverência os
contatos dos consumidores pelos canais de atendimento. Quanto mais
ouviam, mais se aproximavam dos consumidores; quanto mais perto deles,
maior receita; quanto mais faturamento, maior investimento no setor. (Volpi,
2003, p. 106)

Giglio, também comenta que:

Para se conhecer o comportamento daquelas que estão no seu mercado,
seria interessante apenas estar diante delas e deixá-las falar; e, enquanto
isso, vamos tentando compreendê-las, questionando, pedindo detalhes.
Cada um poderá perceber, com algum treino, que é possível livrar-se de

alguns condicionamentos explicativos e estar mais aberto à vivência do
consumidor. (Giglio, 2003, p. 27).

Nessa passagem, o autor mostra como o simples ato de ouvir pode trazer soluções e
satisfação para os clientes. A empresa estará valorizando e permitindo que o cliente exponha sua
opinião, divulgue sua experiência como consumidor, criando assim, um relacionamento.

Vera Giangrande, considera o fator “ouvir o cliente”, primordial para a elaboração de
estratégias de marketing mais adequadas aos objetivos da organização. Segue a transcrição de suas
palavras:

Saber ouvir é uma técnica difícil, duramente conquistada, com sensibilidade,
com paciência e, principalmente, com muita humildade. Sabendo ouvir,
permite-se detectar preferência, lealdade e até amor, por trás de uma
manifestação irada e agressiva. Sabendo ouvir, pode-se perceber a razão
verdadeira da queixa, da reclamação ou da denúncia não é aquela
inicialmente explicada pelo reclamante. (Giangrande apud Volpi, p. 157.)

Muitas empresas, por sua vez, perceberam que ouvir os clientes simplesmente sem ter
alguém que estivesse totalmente integrado ao processo não traria o resultado esperado. A partir
desse pensamento, algumas empresas criaram a área de ouvidoria do cliente, que seria dirigida por
01(um) único funcionário: o ombudsman.

Esse personagem com um nome nada convencional, teve sua origem na Suécia (1660). Mais
conhecido como: justitiombudsman, ele realizava atividades de monitoração e acompanhamento das
tarefas dos juizes da corte.

Giangrande & Figueiredo (1997), avaliaram sua missão, ainda naquela época, como segue:

[...]”exercer o controle da administração”, verificar a observação da lei pelos
tribunais, podendo processar aqueles que cometessem negligência ou
ilegalidades no exercício de seus deveres, obrigando-os a reparar a falta
cometida.( Giangrande, p.19)

Nos dias atuais, em qualquer parte do mundo, o papel do ombudsman não fugiu aos seus
princípios, pelo contrário, se aprimorou, acrescentando outras atribuições, conforme o tipo de
empresa e cliente. Dentre elas: o representante do cidadão, senhor catalisador de idéias e protetor
dos direitos individuais.

No livro: O Ombudsman e o leitor, o autor: Jairo Faria Mendes comenta sobre essa atividade:
“Ele é ouvidor, crítico interno, colunista e analista da mídia”.
(http://www.ombudsmaneoleitor.jor.br/quee.htm , acesso em: 19/08/2004 as 12:27)

Pode parecer controvérsia que uma empresa inclua em seu quadro de empregados um
profissional que “lute” pelos interesses de seus clientes em detrimento dos seus. Mas, para os dias
atuais, as empresas que reconhecem que o diferencial de mercado é exatamente o respeito às leis do

consumidor e a ampliação do canal de comunicação com os clientes, estarão realmente caminhando
para a excelência no atendimento.

A atividade do ombudsman inicia-se através de contatos diretos feitos aos clientes, a fim de
mapear suas necessidades e buscar soluções para eventuais conflitos entre o cliente e a empresa.

Giangrande & Figueiredo, comentam que:

Por ser missão do ombudsman ouvir e representar o cliente, de um lado, e
fornecer subsídios de forma ordenada e dinâmica à empresa, de outro lado,
ele precisa ter liberdade de atuação e boa retaguarda. Para realizar essa
dupla atividade, o ombudsman deve receber da cúpula da organização
independência e suporte. (Giangrande & Figueiredo, p. 67)

A liberdade de atuação a que os autores se referem, demonstram como é importante que
exista por parte da alta administração a consciência de que o papel desse profissional esta
diretamente ligado ao melhor relacionamento com seus clientes e solução de conflitos. A partir disso,
disponibilizar todos os recursos e ferramentas necessários para que esse objetivo seja alcançado,
deve passar a ser regra dentro da organização. O principal intuito é tentar prevenir ou mesmo prever
possíveis reclamações dos clientes, buscando eliminá-las ou minimizá-las.

A alta administração poderá acompanhar os resultados desse trabalho através de relatórios e
da própria repercussão que o Ombudsman estará promovendo com suas ações.

A atividade do ombudsman, devido ao seu total acesso a informações nas empresas e à sua
grande representatividade no mercado, acabou por necessitar de uma regulamentação compatível,
que espelhasse a expectativa que todos tinham de sua atuação. Por isso, a Associação Brasileira de
Ouvidores, aprovou em 1997, o código de ética do Ouvidor, que segue seu resumo:

NORMAS DE CONDUTA – O Código de Ética do Ouvidor, aprovado na
Assembléia Geral Extraordinária realizada pela ABO, em Fortaleza, em
dezembro de 1997, prevê, entre outras normas de conduta: Estabelecer
canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva; agir com
transparência, integridade e respeito; atuar com agilidade e precisão;
respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade;
reconhecer a diversidade de opiniões; exercer suas atividades com
independência e autonomia; ouvir seu representado com paciência,
compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer
preconceito; resguardar o sigilo das informações.
(Italo Gurgel Jornalista http://www.abonacional.org.br/textos, acesso em:
19/08/2004 as 12:39) 1

A atuação do ombudsman pode ser considerada uma vantagem competitiva em relação a
concorrência, visto que o conhecimento adquirido através do contato mais próximo com seus clientes,
possibilita o direcionamento dos esforços para que as reclamações se transformem em satisfação aos
seus clientes.

1
Anexo I: Código de ética na íntegra.

Nas palavras de Vera Lúcia Ramos, confirmamos esse pensamento, que segue:

Cabe ao ouvidor/ombudsman mostrar às empresas como as reclamações
podem servir como ferramenta estratégica, uma oportunidade para aprender
coisas ainda ignoradas sobre seus produtos e serviços. É o profissional que
vai mostrar a necessidade de agilidade na decisão sobre as mudança. Tudo
que é recebido do cliente tem que passar por análises para detectar erros
que, discutidos com a diretoria, resultem em soluções permanentes e não
específicas para o caso reclamado. Vera Lúcia Ramos Ramos da ABO,
http://www.abonacional.org.br/textos 19/08/2004 12:39.

O fato de existir um canal de comunicação com o cliente, oferecendo-lhe a chance dele falar,
criará automaticamente uma relação com trocas positivas, onde aquele que falou sabe que será
ouvido e que algo poderá ser feito a seu favor. A empresa, por sua vez, estará cumprindo seu papel
social com respeito aos direitos do consumidor e com isso, estará intensificando o relacionamento
com eles.

Por outra vertente, o ombudsman terá condições de avaliar também a credibilidade das
reclamações, pois existem sempre aqueles que tentam levar alguma vantagem quando a empresa
demonstra interesse em passar uma imagem conciliadora e honesta. É percebido que estes são a
minoria, e que aqueles que realmente precisam ser ouvidos, devem receber a atenção necessária
para que não disseminem sua insatisfação ao seu círculo de relacionamento. Vera Lúcia Ramos,
sócia-fundadora da Associação Brasileira de Ouvidores, comenta sobre a relevância dessa análise,
que segue:

O ouvidor, como representante do cliente, deve provar que não é por existir
clientes que tentam explorar a empresa que se vai generalizar. Estima-se
que não passa de 1,5% o número dos que tentam trapacear, tirar vantagem
ao formalizar uma reclamação. Além do que, o canal de comunicação não
serve apenas para ouvir lamúrias, deve ser um canal aberto para detectar
as ansiedades, desejos e aspirações do consumidor, e para registrar
valiosas sugestões para aperfeiçoar processos e produtos. Mas é preciso
levar a sério a relação entre processo e serviço, para obter maior grau de
satisfação dos clientes. Não se pode esquecer que o custo de um cliente
insatisfeito é até dez vezes maior do que o de um satisfeito. (Vera Lúcia
Ramos http://www.abonacional.org.br/textos).

Essa visão nos remete ao ponto de partida, ou seja, no início desta etapa focamos a
necessidade em ouvir os clientes, comentamos sobre a dificuldade em desenvolver essa habilidade e
a partir dela tentar aceitar as críticas dos clientes - que diga-se de passagem é o mais difícil -, mas
reconhecemos que o mercado do séc. XXI exige isso, pois a empresa que não se adequar a essa
nova realidade, poderá inexistir num curto espaço de tempo, pois estará negligenciando sua própria
evolução.

4- UTILIZANDO O MARKETING DE RELACIONAMENTO

O interesse de todas as empresas é que seus clientes permaneçam anos a fio em sua base.
Seja comprando seus produtos e/ou utilizando seus serviços, como também mantendo-se pontuais no

pagamento e atuando como divulgadores fiéis e positivos desses produtos e serviços para sua rede
de relacionamento pessoal. Realmente, qual organização não gostaria de um quadro tão perfeito
quanto este?

A resposta é óbvia. Mas um fator importante que não deve deixar de ser percebido é que
atualmente o mundo dos negócios está completamente globalizado. E essa realidade torna o
consumidor senhor de decisão, em todas as questões que envolvem a aquisição de produtos e
serviços. O aumento na quantidade de empresas comercializando os mesmos produtos e serviços
além da escassez inevitável dos recursos naturais, também acrescenta maior poder ao consumidor,
devido a vasta opção de escolha, tornando-o ainda mais analítico em relação a qual empresa irá lhe
proporcionar mais vantagens e suprir suas necessidades de consumo.

“Uma das mais importantes tendências do marketing daqui para frente é o foco no cliente,
buscando a fidelização e isso só se consegue através de relacionamento contínuo”. (Souza, 2000, p.
19)

Patrícia Marinho, consultora e especialista em marketing de relacionamento, também
considera e avalia os pontos de maior importância numa estratégia de relacionamento, como se
percebe em suas palavras:

Marketing de Relacionamento é um conjunto de estratégias que visam ao
entendimento e a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus
clientes, atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a percepção de
valor da marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo. (Marinho,
www.abemd.com.br acesso em: 29/05/2004 as 16:30)

Outra abordagem sobre a estratégia de relacionamento com clientes, podemos perceber
através do autor Luís Claudio Zenone (2001):

“Marketing de relacionamento é o processo de criar, manter e intensificar relacionamentos
fortes e valiosos com os clientes e outros atores”. (Zenone, 2001, p.19)

Vera Giangrande disse que: “Mais que estabelecer um relacionamento com o cliente, a
empresa deve interpretar suas expectativas”. (Giangrande apud Volpi, 2002, p. 158).

O marketing de relacionamento envolve diversas diretrizes, uma delas é a pesquisa do
comportamento, percepções e necessidades do cliente. A utilização da tecnologia mais adequada
também tem sua importância nesse processo, pois através dela é que a empresa poderá absorver
todas as informações sobre seus clientes. Conseguindo com isso, implantar ações que disponibilizem
maior valor agregado ao cliente, criando assim, vantagem competitiva em relação a concorrência.

Stone comenta que:

Uma pesquisa sobre as necessidades de relacionamento que os clientes de
uma empresa possuem deve preocupar-se, principalmente, com a definição
das percepções, dos desejos e das expectativas desses clientes quanto ao

relacionamento que mantém com a empresa em questão. (Stone, 2001, p.
101)

É importante considerar que o fator lucratividade deve manter sua posição de importância no
processo, pois como disse Marcelo Miyashita, professor de Mercadologia da Fundação Cásper
Libero, para a revista Forbes Brasil: “Ação de relacionamento que não se paga é despesa, não
compensa”. Seguindo a transcrição de suas palavras por Marcia Amazonas (2004), o autor ainda
complementa que:

“Pensar que marketing de relacionamento leva apenas à satisfação do cliente é outro
equívoco bastante comum, quando a lucratividade da empresa é fundamental”. (Amazonas, 2004, p.
39)

Marketing de Relacionamento, além de estratégia de marketing pode ser considerada como
sendo uma filosofia, ou seja, a empresa passa a acreditar e vincular todas suas ações ao
cumprimento das expectativas dos clientes, com o intuito de que ele mantenha um relacionamento
mais próximo com a empresa e que se torne mais lucrativo pelo maior período de tempo possível.

Bretzke em seu livro: Marketing de Relacionamento e Competição em tempo real, detalha
sobre a importância dos programas de fidelização:

Os programas de fidelização são um processo que utiliza a comunicação
integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e
gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade
pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais leais. (Bretzke,
2000, p. 126)

O reconhecimento e a recompensa permite que haja uma resposta ao cliente. Ele será
avaliado, valorizado e por isso será recompensado por sua atuação dentro da empresa, seja através
de sua pontualidade no pagamento, aquisição de outros produtos e/ou serviços ou qualquer outro
fator que o integre totalmente aos objetivos da empresa.

É importante mencionar que não é possível existir um relacionamento baseado em vantagens
unilaterais. Se trata de uma troca de interesses. O cliente necessita de tal produto ou serviço, mas
quer ser bem tratado. Cabe a empresa “amarrar” esse relacionamento, oferecendo o que seus
clientes procuram, da melhor maneira possível e assim receberá também sua recompensa: o lucro.

A partir dessa necessidade de lucratividade a empresa precisa criar e implantar um banco de
dados que possibilite um gerenciamento de todas as informações sobre seus clientes.

Carlini Junior, avalia que:

O marketing de relacionamento e seus componentes essenciais, incluindo a
customização em massa, é simplesmente impossível sem os efeitos
capacitadores da tecnologia para armazenar, recuperar, processar,
comunicar e analisar os dados...( Carlini Junior, 2002, p.53).

A utilização de um banco de dados, pode ser considerada como um fator competitivo pois, a
partir dele é que a empresa poderá criar e decidir por melhores estratégias de relacionamento com
seus clientes atuais e futuros. Inclusive possibilita mapear suas transações financeiras, compras
efetuadas, preferências, potencialidades, dados pessoais e demográficos, entre muitos outros
aspectos.

Kotler(2000, p.18), considera o novo posicionamento das empresas como sendo uma forma
de mudança do comportamento organizacional. Antes as empresas visavam somente o lucro com
base na venda dos produtos e/ou serviços, hoje a preocupação não está somente no aumento da
lucratividade, há também outras esferas a serem trabalhadas, uma delas é a criação de
relacionamento com os clientes. Percebe-se com isso, que algumas empresas estão muito mais
concentradas nesse objetivo, pois pesquisam mais, ouvem mais, utilizam tecnologia de ponta, e
conseguem direcionar todos os esforços para satisfazer os clientes e torná-los fiéis.

“O banco de dados é o que garante uma memória infalível das necessidades individualmente
diferenciadas dos clientes”. ( Reichelt, p. 17)

A autora relata de forma objetiva o alcance dessa ferramenta. O banco de dados é sinônimo
de conhecimento.

5- O BANCO DE DADOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A utilização de um banco de dados para construção de relacionamentos com clientes vem
sendo aprimorada ao longo dos anos. Especialmente, desde o final dos anos 80 quando o Database
Marketing surgiu. Naquela época, percebeu-se o quanto essa estratégia poderia agregar valor ao que
já existia.

A partir dessa percepção os diversos profissionais da área e as empresas com foco no
cliente, perceberam que tinham o mesmo objetivo, ou seja: unir a tecnologia às estratégias de longo
prazo. Isto permitiria a criação de um relacionamento mais duradouro e lucrativo com os clientes,
customizando seus produtos e serviços conforme suas necessidades e proporcionando assim, uma
maior retenção, incremento nas vendas e possibilidades de aumento da lucratividade.

Hughes conceitua Database Marketing e sua utilização, como segue:

Gerenciar um sistema de banco de dados, que coleta dados relevantes
sobre nossos clientes e “prospects” 2, o que nos permite oferecer serviços
melhores e estabelecer um relacionamento de longo prazo com eles. A
utilização bem-sucedida do database marketing possui o efeito de criar
fidelidade, reduzir cancelamentos e aumentar a satisfação do cliente e das
vendas. O banco de dados é utilizado para dirigir ofertas aos clientes(atuais)
e prospects, permitindo-nos enviar a mensagem certa no tempo certo para
2
“prospects”: termo conhecido e utilizado. Significa o “não-cliente” que pode ser transformado em
cliente. Prospecção é utilizado como “procura de novos clientes”.

as pessoas certas – aumentando nossa taxa de resposta por cada dólar
investido em marketing, diminuindo nosso custo por pedido, consolidando
nosso negócio e aumentando nosso lucros. (Hughes, Introdução, XXX)

Jim Kobs, em seu livro: Do Marketing Direto ao Database Marketing, também relaciona a
aquisição do conhecimento sobre o cliente como ponto principal da estratégia.

“[...] conhecimento é poder. Quanto mais você souber acerca do histórico de compra e dos
dados demográficos dos seus clientes, maior sucesso terão a sua propaganda e os seus esforços de
vendas”. (Kobs, p.317, 1993)

Mas é pertinente questionar: O que havia de errado no sistema de banco de dados que
estava sendo utilizado até o surgimento da estratégia Database Marketing ?

Na realidade, não havia nada de errado. O detalhe é que o consumidor estava mudando,
porque o mundo ao seu redor também havia mudado. O fator tempo, passou a ser o ponto de partida
para alterações nas preferências e necessidades dos clientes. Contudo, percebeu-se que o banco de
dados que estava sendo utilizado até então, precisava de algumas alterações e adaptações.

Kotler, consegue relatar de forma clara o que um banco de dados poderia alcançar, como
segue:

Um banco de dados de clientes é um conjunto organizado de dados
abrangentes sobre os clientes existentes ou potenciais que seja atual,
acessível e prático para atividades de marketing como a geração de
indicações, a qualificação das indicações, a venda de um produto ou serviço
ou a manutenção de relacionamento com o cliente. (Kotler, 2000, p.670)

A partir deste posicionamento, podemos perceber as diferenças entre as ferramentas, que ao
mesmo tempo parecem tão semelhantes. Numa primeira análise o banco de dados inclui, armazena,
registra as informações, entre outras atribuições. O Database Marketing por sua vez, trabalha,
manipula, reorganiza cada informação, transformando-as e disponibilizando-as em tempo real. Após
essa fase, já é possível criar novas ações de marketing que aumentarão consequentemente a
competitividade da empresa.

A estratégia de Database Marketing quando adequadamente aplicada, permite que através
do conhecimento sobre o cliente, acoplado a um planejamento bem elaborado, a empresa consiga
promover a satisfação para seus clientes de maior valor, ou seja, este cliente passa a ser o centro do
processo.

Todas as informações sobre o cliente inseridas no banco de dados, como por exemplo: suas
preferências, seu histórico financeiro e comercial, seus dados demográficos, sua profissão, etc., irão
servir de parâmetro e análise para que a empresa crie novas estratégias de marketing, a fim de
alcançar os melhores resultados.

Em contrapartida, feita a análise e busca do cliente de maior valor, a empresa poderá utilizar-
se de uma comunicação eficaz, com o interesse de divulgar novos produtos/serviços para esses
clientes. Corroborando para que esse cliente de maior valor seja aquele que terá reais condições de
proporcionar o retorno sobre o investimento na ferramenta tecnológica aplicado pela empresa,
mesmo que seja somente através de sua permanência na base da empresa.

Segundo Smith:

Data base marketing é o gerenciamento de um sistema dinâmico de base
de dados inteligíveis, atualizados, com informações relevantes sobre os
clientes atuais e potenciais, para:
♦ identificar os clientes atuais e potenciais mais propensos a responder
a ações de marketing;
♦ desenvolver um relacionamento de alta qualidade de longo prazo
com compras repetidas;
♦ através do desenvolvimento de modelos preditivos, capacitar o envio
das mensagens desejadas no tempo certo, no formato certo, para as
pessoas certas;
♦ enviar mensagens que encantarão o cliente;
♦ construir lealdade;
♦ fazer com que as despesas de marketing tenham a melhor relação
custo-resultado; e
♦ aumentar o lucro.”
(Smith apud Bretzke, 2000, p.153)

Percebe-se com isso, que o DBM permite inter-relacionar todos os dados que envolvem os
clientes, diferentemente do banco de dados tradicional que somente agrupa as informações em forma
de blocos segmentados, não permitindo uma amplitude de visão sobre as ações aplicadas, impedindo
a criação de estratégias competitivas adequadas.

A aplicação da estratégia DBM numa empresa, segundo Arthur M. Hughes (1998, p.3) deve
inicialmente envolver alguns aspectos básicos, como a necessidade de um plano estratégico de longo
prazo que busque através de ações criativas manter um relacionamento com os clientes, objetivando
minimizar a perda desses clientes e maximizando as vendas. Além desse aspecto, efetuar um
orçamento de longo prazo para um período mínimo de dois ou três anos a fim de que a estratégia de
DBM possa efetivamente demonstrar o resultado no comportamento dos consumidores, também é
fundamental. O orçamento é uma questão delicada no processo, pois as despesas podem se tornar
gradativas. Há também a carência de um comprometimento corporativo total, pois o database
marketing prescinde de um envolvimento de todas as áreas táticas e operacionais da organização,
com a direção das áreas estratégicas, visando com isso, um direcionamento das ações ao
consumidor. O aspecto liderança e trabalho em equipe são também de suma importância no
processo. Visto que, uma liderança eficaz se torna fundamental para o bom andamento das ações de
marketing. E o trabalho em equipe, por sua vez, será estimulado por essa liderança criando uma
integração e comprometimento com os resultados. Estes, na seqüência, poderão receber um
acompanhamento através de SIG (Sistema de Informação Gerencial) que possibilita uma amplitude
maior sobre os números alcançados.

Hughes(1998, p.4), ainda comenta que o Database marketing permite a utilização para dois
tipos de clientes: os que são clientes e os que ainda não são. Para a primeira modalidade, o banco de
dados servirá de ferramenta para análise do comportamento dos seus clientes, avaliação de suas
necessidades, oferecimento de serviços personalizados e reconhecimento a esses clientes, através
de benefícios exclusivos. Para a segunda modalidade – os não-clientes – o Database marketing,
servirá de parâmetro para ações de captação de novos clientes, com base no comportamento dos
clientes da empresa, buscando manter o mesmo enquadramento de perfil.

Podemos visualizar essa diferenciação na figura 1, como segue:

Figura 1.: Dois usos do database marketing

Fonte: Hughes, 1998, p.5.

Outro aspecto considerado pelo autor é que o Database marketing deve ser manipulado por
dois tipos de profissionais: os construtores, que são aqueles que entendem do programa e gostam do
que fazem, pois sabem lidar com as tabelas, com os dados de segmentação, conseguem enriquecer
esses dados com diversas informações importantes, codificam o que é necessário, modelam os
dados, elaboram os perfis, fazendo o relacionamento com outros bancos de dados e por fim
gerenciam todos esses dados. O outro tipo de profissional são os criadores, que aplicam seu
conhecimento na compreensão do comportamento do consumidor, ou seja, a motivação que leva o
consumidor a adquirir outros produtos e/ou serviços. Os criadores também conseguem lidar com
estratégias e táticas do data base marketing. Avaliam o valor de tempo de vida do cliente (lifetime
value), fazem análise de recência, frequência e valor (RFV), tabelas de afinidade e análise de
“attrition”.3 (Hughes,1998, p.5)

A questão que envolve o cálculo de tempo de vida do cliente ou do valor de cliente deve ser
considerada como o início para a utilização de uma estratégia de database marketing. Julian Simon
em seu livro, How to Start and Operate a Mail Order Business (Como Iniciar e administrar um Negócio
de Pedido por Correspondência), menciona como, de forma simples, esse cálculo pode ser feito:

1- Pegue uma boa amostra aleatória de nomes de clientes – ativos e
inativos – que fizeram a sua primeira compra com você há três anos.
2- Adicione a quantia total em dólares que eles compraram durante os
três anos desde a data de sua primeira compra.
3- Divida pelo número de registros de cliente de sua amostra.
4- Multiplique pelo percentual que representa sua margem de lucro.
(Simon apud Kobs, p.302, 1993)

Hughes(1998:46), comenta que a partir do cálculo de tempo de vida do cliente, a empresa
pode explorar várias técnicas de marketing para aumentar sua lucratividade, dentre elas as mais
importantes para conservar os clientes já existentes são:

♦ a elaboração de um relacionamento com os clientes, a fim de torná-los fiéis;

♦ o estabelecimento de segmentos no banco dados e o direcionamento dos esforços de
relacionamento da empresa aos grupos adequados de consumidores, evitando tratá-los
da mesma maneira;

♦ a criação de grupos especiais, como um clube de clientes preferenciais ou um grupo com
cartão ouro;

♦ aumentar e incentivar os esforços de renovação ou reativação desses clientes.

E para aqueles que ainda não são clientes:

♦ pode-se tentar atrair o tipo de consumidor que tem mais probabilidade de ficar fiel á sua
empresa;

3
N.R.T.: “Attrition” é um termo técnico que tende a se transformar em um neologismo. O significado
mais próximo que se pode obter em português é: “desistência de ser ou continuar sendo cliente”. Seja
por inatividade ou por cancelamento ou não-renovação de uma relação contratual.

♦ determinar com precisão o poder aquisitivo do consumidor;

♦ Traçar o perfil dos consumidores já existentes e utilizar esses perfis para encontrar
novos consumidores;

♦ E através da análise do tempo de vida dos clientes, considerar as melhores fontes de
informações e os perfis mais próximos dos clientes potenciais.

Para se desenvolver uma tabela que calcule o valor de tempo de vida do cliente, é preciso
considerar algumas informações, dentre elas: as vendas anuais, ou seja o quanto cada cliente gasta
por ano com a empresa, a receita total desses clientes (multiplica-se as vendas pela quantidade de
clientes); os custos (materiais, despesas gerais, propaganda, etc.), que são calculados e
determinados pela própria empresa; o lucro bruto (a receita total subtraindo os custos totais), a taxa
de desconto que pode ser calculada com base na fórmula financeira:(D=(1+j)n), onde D é a taxa de
desconto, j é a taxa de juros e n o número de anos que a empresa terá de aguardar para obter os
lucros. O lucro líquido será alcançado através dos valores do lucro bruto dividido pela taxa de
desconto.

Na tabela 1 a seguir, o autor utilizou o estudo de caso de uma empresa de confecção
(Ridgeway Fashions), onde poderemos visualizar melhor as informações calculadas:

Tabela 1.: Valor de tempo de vida do Cliente.

Receita Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
A Clientes 1000 400 180 90 50
B Índice de Retenção de Clientes 40 45 50 55 60
C Vendas Média Anual $150 $150 $150 $150 $150
D Receita Total $150.000 $60.000 $27.000 $13.500 $7.500
Custos
E Porcentagem de Custo 50 50 50 50 50
F Custos Totais $75.000 $30.000 $13.500 $6.750 $3.750
Lucros
G Lucros Brutos $75.000 $30.000 $13.500 $6.750 $3.750
H Taxa de desconto 1 1,2 1,44 1,73 2,07
I Lucros em Valores Líquidos Anuais(VLA) $75.000 $25.000 $9.735 $3.902 $1.812
J Lucros Acumulados $75.000 $100.000 $109.375 $113.277 $115.088

K Valor de tempo de Vida(VLA) $75,00 $100,00 $109,38 $113,28 $115,09

A partir dessas informações a empresa poderá comparar os resultados obtidos quando utilizar
estratégias com o Database marketing, percebemos isso através da análise da tabela 2:

Tabela 2.: Valor de tempo de vida dos Clientes com o Database Marketing

Receita Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
A Taxa de Referência 5 5 5 5 5
B Clientes Recomendados 0 50 28 17 11
C Total de Clientes 1000 550 231 216 151
D Índice de Retenção de Clientes 50 55 60 65 70
E Venda Média Anual $180 $200 $220 $240 $260
F Receita Total $180,000 $110,000 $72,820 $51,840 $39,260
Custos
G Porcentagem de Custo 50 50 50 50 50
H Custos Diretos $90,000 $55,000 $36,410 $25,920 $19,630
I Atividades com Banco de Dados $10,000 $5,500 #3,310 $2,160 $1,510
J Custos Totais $100,000 $60,500 $39,720 $28,080 $21,140
Lucros
K Lucro Bruto $80,000 $49,500 $33,100 $23,760 $18,120
L Taxa de desconto 1,00 1,20 1,44 1,73 2,07
M Lucros em Valores Líquidos $80,000 $41,250 $22,986 $13,734 $8,754
Anuais(VLA)
N Lucros Acumulados $80,000 $121,250 $144,236 $157,970 $166,724

O Valor de tempo de Vida(VLA) $80,00 $121,25 $144,24 $157,97 $166,72

Fonte: Hughes,1998, p.41.

Na tabela 1, o autor utilizou o estudo de caso de uma empresa de confecção (Ridgeway
Fashions) sem aplicar estratégias de relacionamento com os clientes. Para poder avaliar a eficácia
desse tipo de ação com o Database Marketing a empresa criou a estratégia de avisar os maridos de
suas clientes, com devida antecedência, sobre as datas importantes, como: aniversários, datas de
casamento, etc. A partir dessa estratégia de relacionamento, a tabela foi construída.

Para um melhor entendimento, iremos explicar cada etapa de análise da tabela 2, como
segue:

A taxa de referência, foi avaliada em 5%, ou seja, é o percentual de recomendação que a
estratégia quer alcançar. Significa que as clientes atuais, através de uma campanha de
relacionamento, indicarão a outras possíveis clientes os produtos da confecção, aumentando em 5%
a base de clientes, a cada ano subsequente. Convertendo no ano 2 em mais 50 novas clientes, e
assim por diante.

Na tabela, o índice de retenção é determinado em um percentual de 50% no Ano1, e
gradativamente vai aumentando. A variação do índice de retenção depende principalmente do plano
de marketing que será aplicado e nesse caso em particular, de alguns fatores, como por exemplo: a
força da estratégia de marketing dos concorrentes, a saturação do mercado para o produto em
questão, como os clientes consideram o produto em relação a outros produtos de consumo, a
situação do mercado de uma forma geral e macroeconômica, ou seja, recessão, taxas de juros,
desemprego, etc. Em contra partida, os profissionais de marketing poderão utilizar de outras
estratégias para que as variáveis incontroláveis mencionadas anteriormente não prejudiquem
grandemente os índices de retenção, como por exemplo: a criação de promoções que atraiam os
consumidores, a análise do preço dos produtos, campanhas de incentivos que influenciem os ex-
clientes a consumirem novamente e a criação de novas campanhas de relacionamento para manter
os clientes atuais. Esses fatores poderão influenciar num aumento ou na redução do índice de
retenção de clientes.

As Vendas Médias Anuais, avaliam o quanto o cliente gasta/ano com a empresa. Na tabela,
percebe-se um aumento a cada ano de $20.

A receita total calculada considera a venda média anual multiplicada pela quantidade total de
clientes que nesse caso é 1000, no ano 1 e assim sucessivamente até o ano 5.

Como mencionado anteriormente, os custos diretos são determinados pela empresa.
Normalmente considera-se: despesas com materiais, despesas gerais, propaganda, etc. Na tabela, a
empresa considera 50% de custos diretos em relação a receita total. As despesas com as atividades
com o banco de dados, são determinadas a partir da análise de quanto a empresa gasta com
informativos e cartas personalizadas enviados aos clientes, custos com a inclusão dos dados desses
clientes no banco de dados, entre outras despesas. Na tabela, foi considerado no ano 1 $10 ,
sofrendo uma redução desses gastos a cada ano.

Os custos totais, são alcançados somando-se os custos diretos com as despesas com
atividades com o banco de dados. O lucro bruto porém, será calculado com base na receita total
subtraindo-se os custos totais.

Para a taxa de desconto, considera-se o lucro que a empresa poderá receber dos clientes no
decorrer dos anos. O dinheiro recebido amanhã, não possui o mesmo valor daquele que for recebido
hoje, por questões de inflação, economia, etc. Por isso, é necessário calcular qual a taxa de juros que
será utilizada pela empresa para que se consiga calcular o valor líquido atual e assim chegar ao valor
de tempo de vida. Deve-se portanto, incluir nessa análise os riscos do mercado financeiro, pois se
4
hoje a taxa de juros está próxima do 16% a.a. , normalmente para esse tipo de cálculo essa taxa é
multiplicada por dois, para considerar os riscos que podem ocorrer caso algo dê errado. No exemplo

4
Taxa selic de 15,48% segundo a Gazeta Mercantil de 23/08/04.

da empresa de confecção o autor utilizou a taxa de juros de 10% a.a. com o risco de mais 10%, ou
seja 20% para o cálculo da taxa de desconto.

É importante mencionar que os riscos a que o autor se refere são considerados como sendo
condições incontroláveis inerentes a qualquer negócio, como por exemplo: obsolescência do produto,
ações dos concorrentes, etc.

Com base nos dados calculados, foi possível chegar aos Lucros Líquidos atuais (VLA)
através da divisão do Lucro Bruto pela Taxa de desconto. Com esses resultados, o lucro acumulado
foi mensurado através da soma do resultado do lucro líquido do ano 1 mais o do ano 2 e assim
sucessivamente até o ano 5.

E por fim, o Valor de Tempo de Vida, é alcançado através do cálculo dos Lucros acumulados
divididos pela quantidade de clientes que neste exemplo é igual a 1000 para todos os anos.

Ficou claro que as duas tabelas possuem resultados diferentes. A tabela 1 alcançou um valor
de tempo de vida crescente a cada ano (ano1: $75,00 e ano5: $115,09) . Mas, a tabela 2 com a
utilização de estratégias com o Database Marketing conseguiu um resultado melhor ( ano1: $ 80,00 e
ano5: $166,72). Demonstrando com isso, uma diferença de $51,63 ; entre um plano estratégico e
outro, favorecendo a utilização da ferramenta DBM.

Na tabela a seguir o autor utilizou, para efeitos de cálculo, a quantidade de 200.000
consumidoras que multiplicadas pela diferença no Valor de tempo de vida do plano estratégico da
tabela 1 e tabela 2, alcançou as cifras conforme demonstradas na tabela 3:

Tabela 3.: Valor de Tempo de Vida do Consumidor com e sem Database Marketing:

Ano 1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Sem Banco de dados $75,00 $100,00 $109,38 $113,28 $115,09

Com Banco de dados $80,00 $121,25 $144,24 $157,97 $166,72

Aumento $5,00 $21,25 $34,86 $44,69 $51,63

Consumidores $1.000.000 $4.250.000 $6.972.000 $8.938.000 $10.326.000


Além desta estratégia, é possível considerar outras formas de análise de clientes potenciais.
As técnicas de seletividade, que localizam dentre milhões de dados, os clientes potenciais e mais
lucrativos da empresa, pode ser alcançado através da fórmula
RFM(recentividade/freqüência/monetária).

Segundo Kobs (1993, p.157), é possível através desta técnica comparar os padrões de
compras anteriores dos consumidores, selecionando aqueles que deverão voltar a comprar, localiza

aqueles que compraram mais recentemente, aqueles que mais freqüentemente compraram e que
empregaram mais valor em suas compras.

Hughes (1998, p. 77), fornece outra nomenclatura a essa técnica, através da sigla
RFV(recência, freqüência, valor). Efetivamente possui o mesmo conceito, ou seja: é uma maneira de
definir perfis dos consumidores através do seu comportamento. Utilizada exclusivamente para
clientes da própria carteira.

O autor complementa que recência, é o fator de maior impacto no comportamento de
consumo visto que, os clientes que acabaram de comprar algum produto, se encontram mais
suscetíveis a efetuarem novas compras em relação a aqueles clientes que efetuaram compras a
vários meses. No banco de dados cada informação sobre o comportamento do consumidor, no que
se refere a sua recência, recebe uma marcação de 5 a 1, sendo 5 a compra mais recente. A partir
daí, o banco de dados pode localizar esses clientes que fizeram aquisições de produtos mais
recentes e oferecer-lhes mais alguma outra vantagem ou oferta, alcançando resultados muito mais
lucrativos para a empresa. (Hughes,1998 p.78.) No gráfico 1, podemos perceber essa análise:

Gráfico 1.: Resposta da Recência

Porcentagem de clientes que retornaram a mala direta

14 12,1
12
10
8
5,3 Quintis de Recência
6
4 2,1
1,32
2 0,3
0
5 4 3 2 1


Percebe-se que os clientes com 5 de recência são aqueles considerados os de maior
potencial e de maiores resultados. O cálculo desses fatores é feito em quintis5 pois possui uma
precisão melhor nos resultados das análises de comportamento dos consumidores.

Para Hughes (1998:79), a freqüência, também é um fator importante, pois pontua a
quantidade de vezes que o cliente adquiriu outros produtos.

Conforme é demonstrado no gráfico 2:

Gráfico 2.: Resposta de Freqüência.

5
Terminologia estatística: quintil: uma parte(%) de cinco.


9 8,2
8
7
6
5 4,1
4 Quintis de Freqüência
3 2,3
1,8
2
0,9
1
0
5 4 3 2 1


Para Hughes (1998:80), o valor avalia o cliente que mais gastou em dinheiro com a empresa
na aquisição de produtos. O valor também recebe um código de 5 até 1 e é dividido por um
percentual de 20. Conforme demonstrado na gráfico 3:

Gráfico 3.: Resposta de Valor


7 6,4
6
5,1
5
4 3,2
3 Valor
1,9
2
1 0,5
0
5 4 3 2 1

Fonte: Hughes,1998, p.81

A partir destes cálculos será possível chegar a três números para cada registro de cliente que
variam de 5-5-5 a 1-1-1. Com essas informações, as ações de marketing, sejam elas com a utilização
de mala direta ou de qualquer outra forma de comunicação/divulgação com os clientes, poderão ser
melhor mensuradas e direcionadas ao clientes realmente lucrativos e potenciais da empresa.
Reduzindo assim, gastos desnecessários e projetando uma rentabilidade maior.

Após as várias abordagens comentadas até aqui, conseguimos avaliar que a utilização de
uma estratégia como o Database Marketing, precisa passar por uma série de análises, como custo de
implantação, mão-de-obra capacitada, liderança eficaz, envolvimento de todas as áreas relacionadas,

ações de marketing bem planejadas e realistas para que todo o esforço aplicado, seja efetivamente
eficiente e traga os resultados esperados.

O FATOR HUMANO FAZENDO A DIFERENÇA

Embora a tecnologia possua peso considerável no momento em que se avalia o desempenho
de uma empresa, o fator humano recebe valor proporcional ou até mesmo maior por ser considerado
a máquina propulsora de tudo que a empresa possui e necessita para colocar em prática.

Sem a participação, o envolvimento e o comprometimento dos empregados além de um
compatível reconhecimento por parte da empresa, nenhum programa de relacionamento poderá ir
muito longe. Giangrande(1997), considera esse fator como ponto principal no processo de
relacionamento com os clientes, como segue:

A valorização das pessoas reverte em bom atendimento ao cliente e
conseqüente sucesso das empresas. A empresa moderna deve ter o cliente
como o balizador de seu negócio. Para aproximá-lo cada vez mais do seu
ramo de negócios, para entender e saber atender às necessidades do
consumidor, ela deve aproximar-se do seu cliente interno, o seu
colaborador. ( Giangrande, 1997, p. 29)

Num primeiro momento, é necessário avaliar que tipo de profissional estará mais adequado à
empresa. Considerando que, se os candidatos selecionados não possuírem o perfil adequado;
qualquer ação envolvendo comprometimento, motivação e estratégias de crescimento poderão estar
comprometidas.

Vera Giangrande comenta sobre a importância dessa análise: “A preocupação da empresa
deve iniciar-se no recrutamento e na seleção de profissionais, sejam contratados fixos, temporários
ou estagiários.” ( Giangrande, 1997, p. 71)

No entanto, é importante salientar que além do fator recrutamento e seleção serem
fundamentais; o aspecto organizacional, no que diz respeito a imagem que a empresa possui para os
profissionais no mercado, também é relevante. As empresas precisam se tornar atraentes para os
profissionais e consequentemente serão para os clientes.

Tornar uma organização voltada à preceitos éticos, à responsabilidade social, à cidadania e
sempre visando um desenvolvimento sustentável, promoverá a imagem e a atração que são
necessárias para que essa organização se desprenda do paradigma de um modelo empresarial
focado somente em interesses econômicos e financeiros, mas também voltado à valorização do ser
humano. (Rego e Souto, 2004, p. 32)

Essa visão tem sua essência no conceito proposto por Kets de Vries(2001), sobre as
chamadas organizações autentizóticas, palavra de origem grega: authenteekos ( autêntica,

merecedora de confiança) e zoteekos ( vital para as pessoas, com significado para suas vidas). Em
síntese, são aquelas organizações que conseguem criar um equilíbrio entre a vida pessoal e a
organizacional dos seus colaboradores (Rego e Souto, 2004, p. 31).

Kets de Vries(2001) ainda faz uma alusão sobre as conseqüências para a organização e para
seus trabalhadores quando da inexistência desse equilíbrio, como segue:

As estatísticas acerca das doenças, do fraco desempenho e do
absenteísmo relatam uma história dramática acerca das disfunções geradas
pelo trabalho. Em muitas organizações, foi completamente perdido o
equilíbrio entre as vidas pessoal e do trabalho. Histórias horrorosas sobre
liderança disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigências de trabalhos
conflitantes, comunicação empobrecida, ausência de oportunidades para
progressão na carreira, iniquidades nas avaliações de desempenho e nas
remunerações, restrições ao comportamento e excessivas viagens
conduzem a reações depressivas, alcoolismo, abuso de drogas e
perturbações do sono. (Kets de Vries, 2001 apud Rego e Souto, 2004, p.31)

Em vertente similar, (Volpato e Cimbalista, 2002) afirmam que:

Não basta entender o mundo dos negócios sem compreender as sutilezas e
agir de forma conseqüente. É preciso considerar o ser humano na sua
unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e
emoções, como um ser que é objeto e sujeito; é preciso estar atento às
suas dimensões éticas e culturais, assim como aos elementos de sua
subjetividade. (Volpato & Cimbalista, p.81)

Valorizar o ser humano em sua essência, denota uma consciência social por parte da
empresa. E a resposta para essa valorização se dará através do comprometimento dos próprios
empregados no contexto organizacional e através desse empenho, os objetivos organizacionais
poderão ser melhor elaborados e também concretizados.

A proposição a seguir, elaborada por (Allen e Mayer, 2000), define de forma clara, o tema
comprometimento organizacional:

“O comprometimento organizacional pode ser definido como o laço psicológico que
caracteriza a ligação do indivíduo à organização e que reduz a probabilidade de ele a abandonar.” (
Allen e Mayer, 2000, apud Rego e Souto, 2004, p.33)

Diversos autores consideram o comprometimento organizacional como fator de ligação
emocional entre o empregado e a empresa e que dessa ligação surgem comportamentos que
poderão ser positivos ou não, como por exemplo: assiduidade, pontualidade, desempenho individual,
atitudes negligentes, comportamentos em face da mudança, ações de cidadania, desempenho
organizacional e possíveis intenções de abandonar a organização.(Allen e Meyer,1996,2000;
Meyer,1997; Meyer e Herscovitch,2001 ; Rego e Souto, 2002, apud Rego e Souto, 2004, p.33).

(Allen e Meyer,1990,2000;1991;1997) salientam também que há três componentes
relacionados ao comprometimento organizacional que podem configurar as atitudes dos
trabalhadores numa organização:

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