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  1. 1. White Paper Cloud TRANSFORMATION Service client Piloter ses interactions tout au long du parcours client Référentiel client unifié et historisation multicanale des interactions Développer l’inteligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacité opérationnelle dans le service client Développer la qualité des interventions sur site en prolongement du service client Nécessité de gérer l’accessibilité mobile du service client Management Consulting • Business Solutions • Technology Services
  2. 2. Alain Attias Co-fondateur Kerensen Consulting Group Michel Assouline Co-fondateur Kerensen Consulting Group « We are creating customer value » 2
  3. 3. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Kerensen Consulting 46 rue Pierre Charron 75008 Paris Tél : +33 (0)1 56 91 50 20 www.kerensen.com Rédaction : Manager en charge de la practice Service Cloud : Guillaume Baraton Marketing et communication : Chef de projet Marketing : Marie-Charlotte de Jaurias Conception graphique : Agence Rouge Cactus : Serge Tiar Crédit photos : Fotolia,Skiss, Rouge cactus, Istock photos. Guillaume Baraton Senior Manager Service Cloud Ce livre blanc a été réalisé par les équipes Service Cloud de Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des transformations induites pour les entreprises. Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent des sujets d’attention majeurs pour le service client des entreprise et plus largement le Management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations. Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un levier de transformation d’entreprise. Il offre de nouveaux moyens à la fois technologiques, financiers, méthodologiques pour conduire avec succès cette transformation, depuis les initiatives stratégiques, jusqu’à l’industrialisation. Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point « Cloud Transformation for Service Client© », une approche packagée de transformation. Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos expériences récentes. Guillaume Baraton 3
  4. 4. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud PLACEZ LE CLIENT AU CŒUR DE VOTRE STRATÉGIE 4
  5. 5. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Sommaire 1 Page 8 Avant-propos 2 Pages 12 à 15 Pages 18 à 31 Introduction 2.1 Les fondamentaux du service client 2.2 Quels enjeux dans les années à venir ? 3 De la nécessité de disposer d’un référentiel client unifié et d’une historisation multicanale des interactions 3.1 Du multicanal au cross-canal 3.2 Une vision unifiée entre les acteurs 3.2.1 De la gestion en silo à la gestion en réseau 3.2.2 Construire une culture d’entreprise autour du client 3.3 es nouveaux canaux et habitudes à prendre en compte D autour des interactions sociales 3.3.1 La déferlante des réseaux sociaux 3.3.2 Des médias sociaux grand public aux médias sociaux d’entreprise 3.3.3 Impacts sur les services clients 5
  6. 6. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4 Pages 34 à 47 De l’importance de laisser au client le choix de s’organiser pour contacter son centre de service, et de répondre efficament à ses demandes 4.1 La mobilité, un accélérateur de comportements 2.0 4.2 Appropriation du web par les clients et conséquences 4.3 Le client, premier réseau d’influence 4.3.1 Développer la co-création 4.3.2 crowdsourcing : facteur de développement Le de l’engagement du client ? 4.4 Le développement de la génération self-service 4.4.1 Le partage de la connaissance 4.4.2 Le call back et le chat pour accompagner le self-service 4.4.3 Vers un abandon des autres médias ? 4.5 Recueillir enfin le sentiment du client et le lier à l’interaction 5 Pages 50 à 55 Pages 58 à 61 De l’opportunité de développer l’intelligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacité operationnelle dans le service client 5.1 Routage intelligent des interactions et CRM 5.2 Les appels sortants, intimement liés au CRM et à l’ACD 5.3 Le rôle des conseillers et leur attribution des canaux 6 De l’importance de développer la qualité des interventions sur site en prolongement du service client 6.1 es atouts de la gestion du field service dans le service client L 6.2 La mobilité dans le field service 6
  7. 7. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 7 Pages 64 à 69 D e l’urgence à gagner du temps pour s’adapter à ces nouvelles contraintes et transformer son service client 7.1 Les principes du Cloud 7.2 La démonstration par la valeur (Proof of value) 7.3 Le Cloud simplifie les intégrations Web 2.0 7.4 La collaboration, un élément souvent natif du Cloud 7.5 a méthode Scrum, un formidable accélérateur L pour les projets complexes 8 Page 72 Page 74 Page 75 CONCLUSION 9 À propos de Kerensen Consulting 10 Contacts 7
  8. 8. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 1 - Avant-propos Près d’un Français sur deux (46 %) a eu recours à un service client au cours des 12 derniers mois. Leurs exigences en la matière sont toujours de mise puisque les notes attribuées ne dépassent pas 7/10, quel que soit le canal de communication ou le secteur d’activité. Le facteur « relation client » gagne en importance dans le cœur des consommateurs. Ils sont d’ailleurs 84% à reconnaître que le service client d’une entreprise influence l’image globale qu’ils en ont. Fort de ces deux constats dressés par l’observatoire 2012 des services client, l’équipe de la practice Service Cloud de Kerensen Consulting a choisi de vous proposer un livre blanc dédié à ces services clients. Ce document poursuit 3 objectifs : 1. ous apporter un éclairage sur v composantes du service client, les différentes 2. ous guider à travers les différentes étapes concrètes v pour améliorer et piloter efficacement votre service client, 3. t enfin, de façon transverse, vous préciser comment le e Cloud est un accélérateur formidable pour soutenir votre stratégie de service client et augmenter votre business. En effet, la relation client a toujours été un sujet majeur dans les préoccupations business. Les chiffres clés du secteur qui lient service client et business sont éloquents : 8
  9. 9. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client En effet, la relation client a toujours été un sujet majeur dans les préoccupations business. Les chiffres clés du secteur qui lient service client et business sont éloquents : des clients ont indiqué qu'une bonne expérience avec un service client conduisait à acheter davantage avec la même entreprise des clients on indiqué avoir changé de marque à cause d'une mauvaise expérience avec le service client des clients ont recommandé à d'autres de ne pas acheter un produit auprès d'une marque à cause de leur mésaventure avec le service client Indicateurs de satisfaction Service Client et Business Dorénavant, cette relation client doit s’inscrire dans un circuit d’amélioration continue, en adaptant service client et environnement technologique, en perpétuelle transformation. Le service client reflète l’image de l’entreprise et une relation client réussie positionne sa clientèle au cœur de sa société. Introduire cette stratégie d’organisation autour du client est un élément tangible de différenciation. Transformer son service client grâce à l’adoption de technologies Cloud permet une agilité et une rapidité qui sont des éléments clés dans la réussite d’une transformation. Toute l’équipe de la practice Service Cloud de Kerensen Consulting vous souhaite une bonne lecture de ce livre blanc et espère que vous y trouverez sinon des réponses à vos enjeux, au moins matière à réflexion, et pistes concrètes de transformation sur ce domaine majeur du service client. 9
  10. 10. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 10
  11. 11. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Définissez les enjeux de votre service client 11
  12. 12. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 2 - Introduction Il ne s’agit pas ici de redessiner l’historique de la relation client mais bien de rappeler les fondamentaux et les enjeux du service client afin de dresser les contours de l’étude. 2.1 Les fondamentaux du service client Les valeurs fondamentales du service client se sont approfondies mais elles n‘ont pas cessé de s’orienter autour de quatre principaux axes  : l’écoute, la compréhension, la réactivité du conseiller et la satisfaction du client. Écouter Comprendre Réagir Satisfaire Les 4 piliers du service client (source Kerensen Consulting) Le service client gère toutes sortes de fonctions, comme par exemple : - a réception des interactions et transfert l des correspondances, - a gestion des demandes post-achat l (réclamation, assurance), - ’organisation et la gestion des prestations techniques, l - des demandes d’informations simples, etc. 12
  13. 13. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client La satisfaction globale du client revet une importance capitale. Cet enjeu est de taille puisque des retours positifs sont synonymes de levier de fidélisation de vos clients. Or, aujourd’hui une entreprise ne peut être performante que si elle entretient une relation avec ses clients, ces derniers étant indispensables à sa survie. Pour y voir plus clair, sur les éléments concrets attendus par les clients, partageons avec vous quelques chiffres sur l’importance qu’ils accordent à différents thèmes (source Observatoire des services clients 2012) : Pour les caractéristiques suivantes, sur une note de 1 à 10, comment jugez-vous la qualité de vos contacts avec les services clients ? (Base = 466) L’amabilité des conseillers 6,72 (7,00) 6,02 (6,25) 6,00 (6,12) Le professionnalisme des conseillers La réponse à votre demande 5,95 (6,12) 5,84 (6,17) 5,79 (5,82) 5,64 (5,81) 5,62 (5,79) Les explications fournies La maitrise de la langue La personnalisation des échanges La rapidité de traitement de votre demande La facilité de contact Le temps de réponse Le temps d’attente 5,29 (5,09) 4,34 (4,43) Ces chiffres nous confortent dans le fait que l’aspect humain est primordial (empathie) dans cette relation, et qu’il doit être complété par différents éléments que nous verrons tout au long de notre étude. 2011/ (xx %) = % 2011 2011 Source « observatoire des services clients 2012 13
  14. 14. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 2.2 uels enjeux dans les années Q à venir ? A travers les différents projets que Kerensen Consulting a menés récemment, ses experts ont pu déceler des tendances, des questions récurrentes et des préoccupations majeures sur ce sujet du service client. Voici quelques exemples de questions, préoccupant tant la direction que la DSI, moteurs essentiels dans la prise de décision. Ces questions dessinent les enjeux de demain : - omment puis-je avoir une réelle vision multi C ou cross canale des interactions de mes clients ? - omment profiter de chaque interaction pour augmenter C mon business ? - omment ne pas multiplier les outils pour disposer C d’un pilotage global simple ? - omment organiser mon expertise au sein de son centre C de service client (front, back, mélange, etc.) ? - omment mettre en œuvre ses processus dans C des outils sans y passer plusieurs années (ce qui conduit inévitablement à un écart avec les processus réels, une fois qu’ils ont implémentés) ? - omment coordonner les différents services C (marketing, service client, vente) pour leur donner une vraie vision consolidée de nos clients ? - uis-je gérer un projet CRM sans avoir recours à de lourP des infrastructures ? - aut-il faire un lien entre les outils de routage des interacF tions (ACD) et les CRM ? Pour quelle valeur business ? - uis-je transformer mon service client par l’adoption de P nouvelles technologies ? Qu’est-ce que cela va m’apporter ? Est-ce nécessaire ? - omment partager ma connaissance au sein de l’entreC prise, et la propager à l’extérieur pour réduire le nombre de mes interactions à traiter ? 14
  15. 15. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client - uis-je intégrer les réseaux sociaux simplement avec mon P CRM ? - uis-je mettre des communautés à disposition P de mes clients ? Quels en seront les bénéfices ? - Puis-je réduire mon temps de refonte d’un service client ? - ois-je savoir traiter interactions réelles et virtuelles ? D Pour quels gains ? Les enjeux du service clients Réseaux sociaux CRM Front/ Back Interactions clients Source : Kerensen Consulting Suite à ces premières réflexions et questions, l’équipe Service Cloud de Kerensen, par son expertise, vous propose de découvrir différents retours d’expérience et intuitions qui se sont révélés au cours des différents projets réalisés par les membres de son équipe. 15
  16. 16. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 16
  17. 17. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Construisez une vraie relation 17
  18. 18. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 3 - e la nécessité de disposer D d’un référentiel client unifié et d’une historisation multicanale des interactions «Un pilotage du contact client réussi place ce dernier au cœur de la stratégie de l’entreprise» La vision et un pilotage globaux améliorent la relation client, dans le sens où l’on rejoint les préoccupations majeures des clients à savoir la reconnaissance de son parcours, et de ses actions envers la marque. Ainsi, pour réaliser ce paradigme, l’entreprise doit s’engager à fournir une vision 360° à l’ensemble de ses collaborateurs : les téléconseillers mais aussi tous ceux qui vont intervenir dans la chaîne de traitement de l’interaction. Cela assure une dynamique de la connaissance partagée et une prestation de service personnalisée au client, quel que soit le canal utilisé par le client, avec une vraie cohérence multicanale. Effectivement, un client ne choisit pas un canal de communication pour disposer d’offres différentes, mais tout simplement parce qu’ils s’adaptent plus ou moins aux différentes situations (horaire, mobilité, immédiateté, etc.). La construction d’une base de données commune est aussi complexe à mettre en place que l’ensemble des processus métier (même si nous verrons que des techniques permettent de simplifier ce genre d’intégration). Afin de réussir son intégration CRM au sein du centre d’appels, des référentiels clients sont à construire. Les référentiels se définissent selon les besoins des fonctions de l’entreprise : marketing, com- 18
  19. 19. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client mercial, production, service client, etc. Les données doivent être structurées et hiérarchisées afin de mettre en avant les informations utiles à l’ensemble des collaborateurs. Le plus important réside souvent dans le partage de ces mêmes informations de façon transverses. Savoir partager ces « référentiels » commerciaux aux conseillers qui traitent d’interactions de service après-vente se révèle souvent extrèmement utile. Savoir qu’une négociation commerciale se joue lors du traitement d’un incident ou d’une réclamation peut tout à la fois être un frein au business ou un accélérateur fort de closing en fonction de la qualité de la prestation ; d’où l’importance accrue de la réussir plus particulièrement selon le contexte. «Une vision unifiée du client est génératrice de valeur puisqu’elle permet une exécution rapide des prises de décision » La réduction des coûts de fonctionnement est garantie ainsi que la satisfaction client. Le référentiel unique assure une gestion de la cohérence du parcours et un système d’indexation peut compléter son utilisation. L’ensemble des données est un vrai outil d’aide à la décision puisque ces dernières permettent de qualifier les clients et prospects. Le développement en interne d’un expert en datamining est un levier de fidélisation des clients. L’analyse des données permet de réaliser des travaux de segmentation afin de regrouper les clients avec les bonnes offres et de garantir une réponse personnalisée. Etre capable lors d’une interaction de service client de proposer une vente additionnelle est une technique qui 19
  20. 20. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud devient possible grâce à ce référentiel unifié. C’est le « bon geste au bon moment ». Le développement de l’analyse des données assure la détection des besoins et des opportunités commerciales. La qualification des contacts est enrichie donnant lieu à un retour certain des campagnes e-mailing. L’historisation joue donc un rôle clé dans le stockage des données. L’identification d’informations pertinentes se simplifie grâce au référentiel client unique. D’où finalement l’importance de disposer de ce référentiel unique au sein de sa relation client. 3.1 Du multicanal au cross-canal L’entreprise est par essence souvent multicanale voire crosscanale. Le parcours qu’elle doit proposer à son client doit s’adapter aux attentes du consommateur, où chaque point de contact correspond à une technologie (site internet, mobile, réseaux sociaux, téléphone, etc.). Diverses données client sont obtenues de ces différents canaux. L’entreprise doit donc se les approprier pour les développer en interne. Elles doivent être stockées dans ce fameux référentiel unique des interactions que nous avons abordé précédemment. La gestion du contact client doit être cohérente pour l’ensemble des canaux. Il est nécessaire de s’adapter aux évolutions technologiques et concurrentielles. Par exemple, alors que les tablettes n’ont pas été prises en compte à leur sortie, 64% des Français la déclarent aujourd’hui complémentaire au smartphone1. Cet engouement s’inscrit dans une logique de multi-équipement. 1 Baromètre des usages multi-écrans d’Iligo, janvier 2013 20
  21. 21. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client « En 2012, les français ont utilisé 2,7 canaux de contacts différents ! » La capacité de l’entreprise à visualiser dans une interface unifiée l’ensemble des interactions service clients de tous les canaux est un objectif qui délivre pour le client beaucoup de valeur (reconnaissance de son parcours, cohérence établie, etc.). Un des points d’attention actuel que nous remonte notre équipe est de préférer la vision unifiée plutôt que le best of breed (le meilleur de chaque technologie) car il est plus important de savoir reconnaître l’expérience multicanale du client, que d’être capable de lui offrir des services très avancés sur chacun de ces canaux. 21
  22. 22. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 2.2 Une vision unifiée entre les acteurs 2.2.1 De la gestion en silo à la gestion en réseau Traditionnellement fondées sur des structures à caractère fonctionnel, les entreprises revoient leur organisation du travail. Ce changement est nécessaire afin de maintenir leur compétitivité ou d’accroître leur performance. Selon une étude publiée en janvier 2013, la gestion dite en silo tend à disparaître : une régression de 11% à 15% est notée entre 2012 et 2013. L’organisation privilégiée par les entreprises interrogées est une « relation client gérée au sein de plusieurs directions très fortement intégrées bien qu’indépendantes ». Ici, les entreprises soulèvent leur besoin de briser la gestion en silo entre les différentes unités d’organisation. Les barrières fonctionnelles évoluent vers une organisation horizontale orientée client. Un des points intéressants à soulever est la façon dont les entreprises peuvent mettre en place ces nouvelles organisations et briser ces silos. Voici deux gestions managériales que nous avons identifiées dans nos différents projets : - a gestion par processus met l’accent sur la complémenL tarité et l’interdépendance des métiers. Le responsable de processus est en mesure d’atteindre des objectifs de bon fonctionnement et d’amélioration du processus. Les indicateurs de pilotage du processus sont orientés client. - a gestion par projets permet de regrouper différentes L compétences de services ou de directions au sein d’un même groupe de travail. Par définition, le projet est défini dans le temps, ce qui lui confère un cycle de vie. Chacun de ces modes de management transversaux possède ses avantages et ses limites. Néanmoins, ces architectures ont prouvé leur efficacité et sont sources d’agilité. Une nouvelle forme se révèle, alliant l’avantage du collaboratif et du structural : la gestion par réseau, autour d’animateurs réseaux, permet de concrétiser les nouveaux enjeux de l’entreprise. 22
  23. 23. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 2.2.2 Construire une culture d’entreprise autour du client Le défi à venir pour les entreprises est donc de délaisser la gestion en silo pour mettre à profit le décloisonnement de l’entreprise. Les outils peuvent se déployer et s’articuler entre eux mais rien n’est établi sans une équipe cohérente. En effet, le succès d’un service client ne se mesure pas uniquement d’un point de vue technique. L’entreprise doit être capable de fédérer tous ses collaborateurs autour d’un même objectif. Une des premières missions à gérer pour affiner son service client est donc de fixer des objectifs de plus hauts niveaux incitant ainsi chaque collaborateur à fluidifier le parcours du client. Les notions de partage, de connaissance et d’échange doivent constituer l’ADN de l’entreprise. Dans un deuxième temps, la conduite de changement conforte les équipes et consolide la vision d’entreprise autour du client. Cette organisation va s’accompagner de formations et d’ateliers pour insuffler une culture de partage aux collaborateurs 23
  24. 24. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud La culture de l’entreprise autour de son client Mobilité Échanger Cibler Collaborer Se connecter Interagir Automatiser Source : Kerensen Consulting Placer le client au cœur de sa culture d’entreprise peut être très rapidement perçu comme un avantage concurrentiel. Le baromètre Service Clients d’American Express, montre que 57% des personnes interrogées sont prêtes à payer 9% de plus pour un excellent service client2. Ce chiffre révèle l’influence du service client sur les ventes. L’entreprise ne doit pas oublier que les clients sont ses meilleurs porte-parole. Une stratégie de fidélisation est ainsi préconisée afin de prendre le temps de personnaliser et de différencier au maximum le service rendu aux clients. Un client fidèle est source de satisfaction et véhicule une image positive de l’entreprise. Le client au centre de l’entreprise détermine une nouvelle orientation pour la société. Les dialogues s’installeront de manière naturelle et une synergie de collaboration se mettra en place. La marche vers l’entreprise sociale et collaborative est engagée. Désentraver les freins existants entre les différents services devient une nécessité. 2 24 Le baromètre Service Clients d’American Express, février 2011
  25. 25. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 2.3 es nouveaux canaux et habitudes D à prendre en compte autour des interactions sociales 2.3.1 La déferlante des réseaux sociaux Avec plus d’un milliard de personnes inscrites3, Facebook serait le troisième pays « virtuel » dans le monde. Il est au sommet du trio, suivi de la plateforme de micro-blogging Twitter et de Google+. Très rapidement, les internautes ont su prendre en main ces nouvelles plateformes. Comment expliquer un tel engouement de la part des consommateurs ? Qu’est-ce qui les pousse, par exemple, à aimer une page sur Facebook ? La première raison évoquée par les consommateurs est le contact avec la marque4 : ils apprécient l’actualité, notamment l’information sur le lancement de nouveaux produits et évidemment les promotions. Néanmoins, cette réalité n’est pas celle perçue par les entreprises. Pour elles, l’intérêt d’aimer une page se traduit davantage par la communication d’informations pertinentes avec un contenu agréable à lire. Les entreprises se sont donc confrontées aux envies des consommateurs et ont adapté une stratégie spécifique sur tous ces médias. L’intrusion des médias sociaux dans la sphère professionnelle s’est rapidement propagée, conduisant les entreprises à se positionner sur ce nouveau marché. Les réseaux sociaux supplantent l’email : point d’inflexion 2010 « En 2014, plus de la moitié des interactions clients devrait passer par des canaux digitaux ! » 2007 3 4 2008 2009 Utilisateurs de réseaux sociaux Utilisateurs de messagerie 2010 2011 Key Facts Facebook, février 2013 Etude « Variance in the Social Brand Experience » de CMO Council, 2011 25
  26. 26. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 2.3.2 es médias sociaux grand public D aux médias sociaux d’entreprise Les médias sociaux ouvrent de nouvelles opportunités aux entreprises. Ce positionnement répond aux enjeux de réactivité du marché puisque l’entreprise bâtit une veille efficace. Les informations sont nombreuses et une sélection préalable permet de les identifier selon son marché, sa technologie ou bien encore ses concurrents. Toute la stratégie des médias sociaux réside dans la mise en valeur de la communauté. Les notions de marketing viral et de marketing participatif apparaissent. En effet, la viralité des réseaux sociaux est indéniable : ce sont les internautes qui diffusent, partagent et transmettent les informations. Les consommateurs deviennent de véritables acteurs en communiquant sur un produit dans une communauté. Leurs avis sont mieux pris en compte par les entreprises, qui les mettent à profit dans leur stratégie. Le rôle du service client, via des community managers, est notamment d’animer ces communautés, éteindre les incendies si nécessaire, aider les clients à devenir des ambassadeurs de la marque, etc. 2.3.3 Impacts sur les services clients L’avènement des réseaux sociaux a bousculé l’organisation et les méthodes de travail, mais elle a aussi transformé les comportements. Les individus sont ultra-connectés et vivent dans l’immédiateté. Ce phénomène se multiplie avec le lancement des smartphones et autres tablettes. La nouvelle organisation de l’entreprise doit entretenir le contact avec ce client dans ses interactions « temps réel ». Le dialogue s’installe de manière plus concrète et plus humaine. Les consommateurs expriment leur envie d’interactions et de partage, notamment via les réseaux sociaux. 61%5 des utilisateurs de réseaux sociaux souhaitent donner leur opinion sur des marques ou des produits. Parmi les différents avis postés, on compte 90%6 d’internautes satisfaits de la fiabilité de l’information divulguée sur ces réseaux. 5 et 6 26 Mediaventilo, «40 chiffres clés Social Media pour 2012», 5 mars 2012
  27. 27. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Ces chiffres expriment les attentes auxquelles les marques doivent répondre : la réciprocité, la réactivité, la cohérence et la transparence. Ceci s’explique, entre autre, par les temps de réponse accordés à chaque média : un e-mail de réclamation doit être traité dans les 24 heures qui suivent sa réception, un commentaire sur Facebook en moins de 4 heures et un tweet en moins de 2h, après quoi l’information est considérée comme obsolète ! Pour entretenir cet échange, des applications comme Via Hector, lancée en février 2013, n’hésitent pas à jouer le rôle de médiateur entre l’entreprise et le consommateur. En trois clics, le consommateur dépose sa réclamation ou son message directement à l’entreprise avant, pendant ou après son expérience. L’avantage est clairement identifié par les entreprises : grâce à cette application, leur e-réputation sur les réseaux sociaux est positive…encore faut-il qu’elles acceptent un nouveau canal de communication avec leur client ! 27
  28. 28. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud Concernant l’impact de cette vague sociale pour le service client, il est multiple. Il offre tout d’abord de nouvelles perspectives d’échanges avec le client. En outre, il est plus simple de diriger le consommateur vers le canal approprié et donc de gérer les flux. Une meilleure connaissance du client est apportée puisque des informations personnelles ou d’ordres affectifs sont largement divulguées sur Internet. Enfin, le service client traite de manière collective certaines demandes récurrentes. Ne perdant jamais de vue le but final : éviter la surcharge d’appels ou de réclamations au centre de contact. L’affectation des réseaux sociaux au CRM, induit donc de nouvelles interactions avec le public, de nouvelles exigences de la part des clients et une exposition plus importante de l’entreprise. La relation top-down est révolue pour laisser place à de nouveaux rapports de force. L’entreprise doit être en mesure de déterminer l’usage du réseau social par le consommateur pour définir une architecture communautaire et sociale afin de la fusionner avec le CRM. Les canaux standards de communication tels que le téléphone ou l’e-mail sont complémentaires aux plateformes sociales. Ces nouveaux outils prolongent le CRM et aident à construire l’avenir de la marque. En effet, les réseaux sociaux laissent le libre arbitre aux consommateurs et perpétuent son expérience avec la marque. Les satisfactions et les insatisfactions sont très vite partagées avec l’ensemble de la communauté. C’est ici que l’entreprise doit apporter une réponse assurant un modèle gagnant-gagnant. Jouer la carte de la transparence permet de personnaliser la réponse apportée au client et de faire main basse sur l’insatisfaction du client. Ainsi, la communauté tient compte du professionnalisme de l’entreprise face à un problème soulevé et le client insatisfait reste finalement fidèle à la marque. Importer les réseaux sociaux dans votre CRM permet de consolider la fidélisation de vos clients. Il s’agit d’apporter une satisfaction bien plus importante que le calcul de l’e-réputation. C’est la notion d’intimité client. 28
  29. 29. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Le parcours client peut se caractériser par la courbe d’émotions : plus l’émotion vécue par le client est forte, plus l’entreprise doit le rassurer au contraire suite à une émotion faible, l’entreprise doit attirer le client. Les offres proposées à chaque étape sont adaptées à la courbe d’émotions pour créer un lien entre les émotions du client et l’entreprise, garantir une relation sans rupture. Ces plateformes autour des réseaux sociaux vont orienter le client à gérer de façon autonome une requête. L’entreprise va mettre à sa disposition différents outils : une vraie collaboration voit le jour entre les clients d’un côté, et l’entreprise de l’autre. Son organisation relationnelle s’oriente autour du client pour apporter une véritable analyse personnalisée. Cette nouvelle relation client, supportée par le social CRM, met fin à la césure entre le online et le offline. Toutes les caractéristiques de la relation client sociale doivent également être présentes en magasin, dans les e-mails, ou au téléphone. Le défi est de taille pour les entreprises. Cette nouvelle démarche émane principalement du consommateur et de son utilisation des nouvelles plateformes médias. Sans prise de conscience de cette réalité, l’entreprise ne pourra optimiser l’utilisation de ses canaux. Les médias sociaux peuvent et doivent être développés comme service client et générer un niveau de performance sur tous les services de l’entreprise. Pour faciliter cette intégration, il est nécessaire de miser sur l’installation d’outils développés par les utilisateurs eux-mêmes. 29
  30. 30. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud L’entreprise tournée vers une organisation en réseaux privilégie finalement la transversalité. La collaboration semble donc être engagée avec les médias sociaux. C’est assez naturellement que les réseaux sociaux d’entreprises sont alors créés. Différentes fonctionnalités sont proposées et offrent de véritables opportunités : • artage de documents via des bibliothèques thématiques, P comme par exemple, des FAQ ; • es groupes de partage afin de solliciter les collaborateurs D autour d’un projet ; • es micro-blogs, avec des courts messages pour partager D un projet ou avoir une réponse rapide à un problème ; • a création de profils pour décerner le savoir-faire et les L compétences de chaque collaborateur. Tous ces outils génèrent un véritable levier de croissance pour l’entreprise. La collaboration est effective n’importe où, en temps réel et dans le bon contexte. 30
  31. 31. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Source : Sales-cloud 31
  32. 32. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 32
  33. 33. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Laissez le choix à votre client 33
  34. 34. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4 - e l’importance de laisser au client le D choix de s’organiser pour contacter son centre de service, et de répondre efficament à ses demandes Les Français sont en attente de plus de réactivité et un traitement sans de mutiples allers et retours (source : Observatoire des services clients 2012) : - 5% des Français estiment qu’ils n’ont pas obtenu la 7 réponse à leur demande après un premier contact par téléphone. Seul le face à face se démarque avec un taux de résolution au premier contact de 59% ; - rincipal point faible mis en avant par les Français : p un temps de réponse ou un temps d’attente trop long avec des notes moyennes respectivement de 5,3 et 4,3/10 ; - es Français ont toujours autant d’attente envers les l services clients, 49% estiment qu’ils n’ont pas évolué au cours des 12 derniers mois. Cette exigence client d’un « Once and Done » ne peut être faite qu’à deux conditions essentielles : - érer une cohérence multicanale (c’est-à-dire pouvoir g répondre aux mêmes attentes avec le même niveau de service quel que soit le canal utilisé), - isposer de données multicanales et d’un partage de la d connaissance unifié. 34
  35. 35. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Voici quelques chiffres sur la répartition des canaux utilisés par les clients (source Observatoire des services clients 2012) pour donner un aperçu du poids de chacun des canaux. Au cours des 12 derniers mois, avez-vous contacté par téléphone, e-mail, en face à face un service de relations clients, quel que soit le domaine d’activité concerné ? Plusieurs réponses possibles) (Base = 466) 77% Par téléphone 46% Par le site internet Par e-mail 44% (80 %) (45 %) (45 %) Par courrier 30% (23 %) En face à face 30% (26 %) Par chat ou messagerie 18% Via les réseaux sociaux 12% Par application sur smartphone ou iPhone 8% Par click to call (9 %) 5% Nous notons dans ces chiffres une part de plus en plus large aux canaux internet, réseaux sociaux et autres applications Iphone en mobilité, qui étaient quasi inexistants il y a quelques années. Nous allons donc passer un peu de temps à analyser ces nouvelles tendances qui doivent être prises en compte par les services clients. 35
  36. 36. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4.1 a mobilité, un accélérateur L de comportements 2.0 Avec 7,5% du trafic7 internet effectué depuis un mobile ou une tablette, les entreprises ont désormais la nécessité de développer leur stratégie de relation client en mobilité. Le m-commerce représente 24% des ventes totales du e-commerce. En 2013, 15% des français possèdent une tablette et d’ici 2017, on estime qu’ils seront un sur deux8. Même si la tablette semble être le support privilégié pour les achats en ligne, le mobile est de plus en plus sollicité par les utilisateurs. D’ici 2015, 81%9 des personnes possédant un mobile auront un smartphone. La navigation mobile ne pourra que se multiplier avec la généralisation de la 4G. Le m-commerce se développe, les entreprises doivent être en mesure d’apporter une réponse à n’importe quel moment, et ce quel que soit le support. En outre, les usages et les contextes d’utilisation diffèrent selon les supports. La tablette est principalement utilisée à domicile et par plusieurs membres d’une famille, alors que le mobile est personnel. Le smartphone offre une digitalisation personnalisée de l’utilisateur. L’ensemble des données doit s’intégrer dans le référentiel client. L’entreprise doit davantage adapter son contenu au contexte de l’expérience qu’à la taille de l’écran pour développer son offre de service client mobile. La source du succès doit donc être le client et non pas le support. Se positionner sur les supports mobiles accroît la réactivité des agents face aux demandes des clients. Ainsi, c’est le taux de satisfaction globale qui augmente. Plusieurs technologies se développent pour garantir une hausse de la satisfaction M ComScore, février 2013 Forrester Research, février 2013 9 US Mobile Commerce Sales : statistics and trends par Visual.ly, mai 2013 7 8 36
  37. 37. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client client. Les agents peuvent avoir recours à des technologies mobiles de co-navigation qui permettent d’aider le client à s’orienter sur le site ou l’application de l’entreprise. La discussion instantanée est aussi possible sur les terminaux mobiles. Les clients ont la possibilité d’être pris en charge par les communautés d’entraide grâce à un accès instantané aux connaissances partagées et aux experts. Nous avons aussi remarqué, au cours de nos différents projets que disposer d’un CRM Cloud, c’est aussi simplifier drastiquement les intégrations mobiles. En effet, le Cloud, c’est internet. La destination des données, ce n’est finalement qu’une gestion de l’exposition des données selon des logins, en local ou en mobilité. Alors que mettre ses données sur des serveurs « On Premise », c’est devoir exposer ensuite ses données à l’extérieur, et le plus souvent gérer des authentifications ou des partages de données qui n’ont pas été au cœur de la stratégie de développement de ces applications. 83% des mobinautes sur smartphone souhaitent une carte de fidélité dématérialisée. La demande est clairement identifiée, les entreprises doivent donc se positionner dans l’ère mobile. Néanmoins, les applications ne présentent pas toutes un intérêt à être développées sur mobile. Une étude des supports et des attentes de ses clients est à définir ainsi que des offres payantes et gratuites. Le CRM développé en mobilité est un atout pour l’entreprise puisqu’il participe au complément de la connaissance client pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise : commerciale, marketing et service client. L’entreprise bénéficie ainsi d’une meilleure performance globale et d’un avantage compétitif déterminant si la technologie est maîtrisée. La multiplication des avis, les échanges de modes d’emploi entre consommateurs sont des pistes fondamentales à analyser pour gérer sa satisfaction client. Centrer l’ensemble de ses données sur une même plateforme permet de gérer les insatisfactions, et de développer une dynamique de participation et de création. L’appropriation des produits et des services par le client est immédiate. 37
  38. 38. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4.2 Appropriation du web par les clients et conséquences L’émergence des réseaux sociaux libère le consommateur qui s’exprime de manière plus spontanée. Partager son avis est plébiscité par un grand nombre d’internautes afin d’informer ses pairs sur l’expérience client vécue. Afin de contrôler et de mesurer ce qui se dit sur une marque, l’entreprise se doit de mettre en place trois éléments : - un monitoring de ce qui se dit sur sa marque ; - une plateforme d’engagement ; - et une une communauté d’entraide. Le défi qui correspond au troisième point est de faire connaître cette communauté pour que ses clients l’alimentent et la développent. Dans différents projets de service client, l’équipe Kerensen a pu noter l’importance de pouvoir proposer ces outils d’animation (Communities avec Salesforce par exemple), ou des outils de partage de la connaissance (Knowledge Management), qui lui sont intimment liés. Exemple de communauté avec Salesforce, et son interaction avec une base de connaissance 38
  39. 39. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client L’enjeu est de taille puisque, selon une étude Eptica, près de la moitié des questions posées par les consommateurs ne trouvent aucune réponse sur Internet10. La communauté d’entraide est la solution pour pallier cette faiblesse. Cette dernière se doit d’être exclusive : les clients prendront consciences qu’ils n’obtiendront cette information, nulle part ailleurs. La communauté est le lieu d’expression des clients qui garantit à ces derniers des avis honnêtes et transparents. Il s’agit d’identifier les problèmes des clients et de les résoudre au travers de la communauté. L’intervention immédiate de l’entreprise n’est pas attendue puisque ce sont les clients qui trouvent entre eux les solutions. On peut imaginer ensuite des règles d’alerte et de workflows qui indiquent au support client qu’une question est restée sans réponse de la part de la communauté au bout d’un certain temps. Alors, les conseillers prennent le relais et publient la réponse adaptée. Nous notons ici un gain de productivité, dans le sens où l’on ne sollicite les experts de l’entreprise que dans les cas d’une grande complexité, si la réponse n’a pas été trouvée par les clients eux-mêmes. Parmi les questions posées, certaines sont récurrentes. La résolution d’un problème au sein d’une communauté d’entraide peut donc répondre à un intérêt multiple. La communauté d’entraide prévient donc frustration et mécontentement quand il s’agit d’une difficulté connue et reconnue par l’entreprise qui la prend de front. 10 Etude Eptica, étude annuelle sur les pratiques multicanales des entreprises 39
  40. 40. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud Impacts sur le service client : Actions prises suite à une expérience de service négative Total des consommateurs Utilisateurs de médias sociaux Partage de l’expérience de vive voix avec des amis/connaissances/membres de la famille 81% 87% Envoi d’une lettre, d’un courriel ou appel au centre d’appel de l’entreprise 59% 67% Envoi d’une lettre, d’un courriel ou appel à des amis/connaissances/ membres de la famille 57% 65% Faire une évaluation ou écrire un commentaire en ligne 34% 47% Faire un commentaire sur un site de média sociaux 22% 31% Rencontrer la compagnie en personne 15% 16% Aucune de ces actions 10% 4% Un mécontentement maîtrisé évite un bad buzz non attendu. Le graphique ci-dessus, démontre que le nombre de consommateurs affectés par une mauvaise expérience client est plus important sur les réseaux sociaux que sur l’ensemble des canaux traditionnels. La viralité est très forte ; d’où l’enjeu d’intégrer une communauté d’entraide qui permettrait, d’ici 2014, de réduire de 10% à 50% les coûts associés à la relation client11. Il s’agit donc de capter ce mécontentement du client et de le traiter efficament. 11 40 Predicts 2012 : CRM Customer Service and Support Staggers into the Posthuman Age
  41. 41. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 4.3 Le client, premier réseau d’influence Par son appropriation du Web et des réseaux sociaux, le client devient un réel influenceur qu’il faut savoir gérer pour créer de la valeur et surtout ne pas en détruire. Voici différentes pistes que nous analysons avec vous. 4.3.1 Développer la co-création La communauté est un premier outil d’écoute et d’interaction avec ses clients. C’est un premier pas dans la valorisation de l’échange et l’accompagnement de la résolution des requêtes clients. Afin de comprendre au mieux les attentes de ces derniers, il est nécessaire de les introduire dans la stratégie d’innovation tout en les fédérant aux valeurs de l’entreprise. Grâce aux communautés instituées, certaines entreprises ont mis en place des parcours de co-création. Ce parcours de co-création intègre le client en quatre étapes : - le crowdsoucing (générer des idées) - le test de nouveaux produits - a co-innovation (implication dans la conception l et le développement) - le client comme source d’influence CLIENT CONTRIBUTEUR CLIENT TESTEUR CLIENT CRÉATEUR CLIENT LEADER Une veille spécifique doit être organisée sur les communautés afin de détecter toutes remarques positives favorisant la construction de la marque. Il s’agit de mettre en place une logique d’engagement du client vers l’entreprise. Les clients en connaissant mieux la marque, le produit et le service, seront des ambassadeurs pour communiquer, développer et créer une communauté autour de différentes thématiques. 41
  42. 42. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4.3.2 Le crowdsourcing : facteur de développement d’engagement du client ? Le crowdsourcing est une stratégie de fidélisation et de cocréation afin de lancer et améliorer les produits de l’entreprise. Au travers de ce processus, social et collaboratif, le client devient acteur. Les plateformes sociales sont à l’origine de cette démarche puisqu’elles ont permis aux nouveaux talents et à de nouvelles expertises d’émerger. Le développement d’applications web participatives est quasi immédiat pour une marque ou lors d’un lancement produit. Les plateformes de crowdsourcing complètent la base de connaissances collaboratives. La fidélisation par la valorisation et la « gammification » gagnent l’intérêt des participants qui s’engagent de manière efficace. Le levelling met à défi les internautes et les fidélise avec un système de récompenses virtuelles. Le développement de plateformes concours stimule les internautes dans leur processus de création. Au sein de l’entreprise, un nouveau rôle se dessine : les web-conseillers deviennent des community managers, capables d’animer et d’orienter les choix des participants. Plusieurs entreprises se sont lancées le pari d’innover grâce à leurs consommateurs. C’est le cas d’Heineken, qui a déployé sa plateforme ideasbrewery.com regroupant ses challenges d’innovation : imaginer le produit idéal pour les 60 ans et plus, le design des bouteilles, etc. Avec cette stratégie, Heineken espère « garder la catégorie ainsi que [ses] marques intéressantes aux yeux des consommateurs, et de s’adapter à leurs besoins changeants.12» , selon Ellen Bark, responsable innovation chez Heineken. Le partage d’expériences est effectif autour des plateformes collaboratives développées soit par les consommateurs soit par les entreprises. Ces dernières ont adapté leur stratégie en se positionnant dans une logique avec le client et non pas pour le client. Des outils de self-service intuitifs s’ajoutent aux plateformes d’entraide pour accompagner les clients dans leur recherche d’informations. 12 42 http://www.psfk.com/2013/03/heineken-innovation-ideas-brewery.htm
  43. 43. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 4.4 e développement de la génération L self-service Par l’accès internet qui s’est totalement démocratisé, et le mobile accessible toujours et partout, le self-service est devenu le premier réflexe du client : puis-je trouver sur une plateforme une réponse à ma question. Pour y répondre, en plus de tous les outils communautaires et sociaux que nous avons vu dans les paragraphes précédents, il convient de noter l’importance de pouvoir mettre à disposition des clients tous les outils de partage de la connaissance pour qu’ils puissent se servir seuls et ainsi réduire les interactions plus coûteuses avec le centre de service client. 4.4.1 Le partage de la connaissance Récemment encore, le CRM et le knowledge management fonctionnaient de manière indépendante. En alliant le knowledge management au CRM, vous apportez une réponse plus efficace à vos clients. Et surtout, vous pouvez permettre d’aligner en interne et en externe le même niveau de réponse : un conseiller s’appuiera sur la même base de connaissance que celle publiée en externe (par un référentiel unique) lorsqu’il répond à un appel client ! Le knowledge management se définit autour d’actions clés à mener dans l’entreprise : identifier, analyser, interpréter, centraliser et partager les connaissances au sein de l’entreprise. L’outil CRM oriente la logique client autour d’un seul et même pôle. La coordination entre les différents services de l’entreprise, ventes, marketing et service client est effective. Chaque collaborateur et client accède à une même bibliothèque regroupant (selon leur niveau de publication) l’ensemble des informations techniques et clients. Ainsi, l’entreprise et ses clients disposent d’une base de connaissances dynamique et partagée. Cette combinaison apporte une amélioration en termes de gestion de l’expertise. Les conseillers localisent le bon 43
  44. 44. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud expert pour répondre rapidement à la demande du client. La collaboration en interne s’effectuant en temps réel, elle satisfait le besoin du client, qui souhaite plus de réactivité de la part du service client. Les experts de Kerensen ont souvent noté la présence de FAQ dans les sites Web. C’est une première étape, certes utile, mais pas suffisante. En effet, une analyse montre souvent que ces FAQ sont statiques, qu’elles ne sont pas liées aux bases de connaissances internes. Notre savoir sur ce sujet (avec des projets totalement compliants avec KCS) nous montre tous les avantages à gérer une seule base de connaissance, avec ses workflows d’approbation pour piloter la qualité de ses documents et à choisir article par article le type de publication de ce dernier. En effet, un même article pourra alors être immédiatement disponible en interne dans le CRM service client et aussi en externe sur le site Web du client. Et c’est un document unique qui est géré. La maintenance et l’agilité de ce type de méthode ont porté leurs fruits. 4.4.2 Le call back et le chat pour accompagner le self-service 44
  45. 45. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Réseaux sociaux, chat, call back ou encore visio, sont déployés sur les plateformes web des entreprises. Ces outils répondent à la fois à la demande des clients mais également au développement des nouvelles technologies collaboratives. Aujourd’hui, le Click to Chat supplante le Call Back, qui est plus rapide et interactif dans son utilisation. Plusieurs points expliquent cette rapide adoption par les entreprises : - voir une réponse immédiate, gratuite et personnalisée A (côté client) ; - avigation simultanée sur le site web (co-browsing), le N conseiller peut ainsi guider facilement l’internaute ; - Mise en place rapide des services (côté entreprise) ; - Une meilleure gestion des contacts en interne. Selon une étude CCM Benchmark13, 85% des sites transactionnels utilisant le Click to Chat ont amélioré leur taux de conversion. Les web-conseillers accompagnent le client dans leur choix et le rassurent sur l’ensemble du parcours d’achat. Ainsi, l’abandon de panier est évité et il est parfois même complété. 73% des utilisateurs d’un dispositif Click to Chat sont déjà en mesure d’affirmer qu’ils ont rentabilisé la mise en place de ce nouvel outil relationnel. Gardons en mémoire (cf. le premier chapitre de notre étude) que le chat doit aussi être considéré comme un canal d’interaction et donc qu’à ce titre, il faut conserver les données de discussions et les lier au référentiel du contact avec lequel cette interaction a eu lieu ! 13 CCM Benchmark: « Click to Chat : quel impact économique global », Mars 2013 45
  46. 46. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 4.4.3 Vers un abandon des autres médias ? Le développement du self-care et de ses outils ne doit pas induire un abandon du téléphone. Ce dispositif de contact est encore plébiscité par une grande partie des clients. En 2012, 52%14 des interactions avec le client s’effectuaient par les canaux traditionnels (face à face, téléphone). La tendance devrait s’inverser dans les années à venir, toutefois une étude démontre qu’en 2013, 80% des répondants (professionnels issus d’entreprises de 500 salariés et plus) ont jugé le téléphone comme un canal clé. Le téléphone privilégie les interactions humaines et est toujours perçu comme une expertise professionnelle pointue. Nous verrons dans le chapitre suivant comment faire le lien entre téléphonie, ACD et CRM pour en sous-tirer toute la valeur possible. Quant aux e-mails, cette relation doit être gérée au mieux afin que le temps imparti pour donner une réponse soit le plus court possible. Malgré une diminution de ces canaux dans les années à venir, l’entreprise doit être en accord avec le canal choisit par le client. La promotion des nouveaux canaux collaboratifs sera alors possible par la suite. Le développement des canaux digitaux implique de repenser l’ensemble des canaux mis à la disposition du client. Chacun d’entre eux doit être maîtrisé et se compléter les aux autres. L’information est accessible à n’importe quel moment de la journée. La multi-détention oblige les entreprises à développer leur relation client sur n’importe quelle plateforme mobile. 14 46 D imensionalresearch.com : The impact of consumer service, Mars 2013 http://www.zendesk.com/resources/customer-service-and-lifetime-customer-value
  47. 47. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 4.5 Recueillir enfin le sentiment du client et le lier à l’interaction N’oublions pas de profiter de chaque interaction pour demander le niveau de satisfaction du client. Ce type d’outil s’est généralisé et les équipes de Kerensen en implémente sur presque l’ensemble de ses projets de service client. Une fois l’interaction traitée, il est en effet très interessant de pouvoir recueillir le sentiment du client à chaud. Notre expérience nous montre que cette valeur est optimisée quand le résultat de l’enquête est directement lié au référentiel du contact, et non pas dans un fichier excel qui va vite se retrouver dans un coin. La force des enquêtes liées au référentiel client, c’est qu’elles perdurent, et qu’on puisse les exploiter à chaque nouvelle interaction avec ce même contact, en regardant alors le niveau de satisfaction passé de la dernière conversation, grâce à l’historique multicanal saugardé. Il est par exemple une bonne pratique de positionner sur le poste de travail du conseiller un indicateur qui s’affiche à chaque nouvelle interaction et qui précise la note de la précédente interaction. 47
  48. 48. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 48
  49. 49. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Pilotez l’efficacité opérationnelle 49
  50. 50. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 5 - e l’opportunité de développer D l’intelligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacité opérationnelle dans le service client Souvent, nous constatons la césure entre ACD (Automatic Call Distribution) et le CRM (Customer Relationship Management). Cela est souvent dû au fait que peu d’intégrateurs connaissent parfaitement ces deux mondes. Et pourtant, il y a une grande valeur à unifier ces deux projets. Nous en avons fait l’expérience sur de nombreux clients, et cela libère réellement la valeur de l’interaction client. C’est une des valeurs spécifiques de Kerensen. 5.1 Routage intelligent des interactions et CRM Nous nous permettons ici un bref retour sur les concepts de base du CTI, pour améliorer la compréhension globale du sujet. Le computer telephony integration ou CTI est le fait de coupler les services informatiques et téléphoniques de l’entreprise. Ce couplage est désormais indispensable pour tous les centres d’appels. Cette technologie permet de remonter les fiches contacts sur un appel entrant et donc de visualiser les données clés clients. Ce CTI peut être doublement efficace s’il se connecte aux données du CRM. 50
  51. 51. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client L’association de ces deux technologies permet une synchronisation en temps réel du support client. Les interactions multimédias et multicanales sont concentrées sur un même écran, ce qui améliore le temps de traitement par les agents. Ce couplage apporte une dimension supplémentaire à la relation client via les avantages suivants : - a fonction Click to Call qui d’un simple clic appelle le L correspondant ; - nregistrer dans le fameux référentiel client l’ensemble des E interactions, dont celles téléphoniques, et ceci sans effort ; - uivre et analyser les statistiques du centre d’appels ; S - dentifier les clients à fort potentiel. I Pour être concret, implémenter du CTI, c’est être capable de visualiser, par exemple, le nombre et le temps de l’ensemble des interactions passées (qui mentionne aussi qui a trait l’appel) au décroché d’un appel, et d’identifier dès ce moment le client avec qui nous parlons. C’est aussi permettre de simplement cliquer sur un lien pour lancer un appel téléphonique, sans avoir besoin de composer sur le téléphone un numéro et potentiellement se tromper. C’est aussi parfois aller très loin dans l’intégration, et disposer par exemple d’un lien permettant de réécouter la conversation passée qui a eu lieu avec un client. Ce type de mécanisme que les équipes de Kerensen ont eu l’occasion de mettre en production chez divers clients a une valeur importante dans la productivité des conseillers. Revenons maintenant sur le moteur de distribution des appels. L’ACD ou l’automatic call distribution gère cette distribution des appels entrants (ou sortant). Couplé au CRM, l’ACD prend alors en compte les données clients dans la décision de routage. Il est donc possible par exemple, en identifiant un client VIP de router l’appel vers un conseiller qui a la séniorité nécessaire, ou bien, si un client rappelle dans la journée d’essayer d’orienter l’appel vers l’agent qui a traité le premier appel, etc. 51
  52. 52. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud La distribution automatique est définie selon les critères de l’entreprise : priorités, compétences, débordements, etc. Ainsi, l’interlocuteur peut facilement être mis en relation avec le bon expert si le routage est effectif par compétence. Cette organisation est une réponse face aux frustrations des clients. D’après une étude Fonolo15, le premier mécontentement observé est le menu téléphonique, suivi du temps d’attente et enfin de la répétition d’une demande. La gestion des interactions entre le CRM et les technologies du centre de contact est un moyen de contrer les insatisfactions clients. Souvent, il est assez facile de gérer des files d’attentes différentes par e-mail en fonction de l’émetteur reconnu dans le CRM. L’objectif est donc de savoir réaliser la même chose pour les appels téléphoniques. Cette intégration entre l’ACD et le CRM permet cela ! Le client choisit le canal par lequel il souhaite rentrer en contact avec la marque. Son comportement de plus en plus volatile incite les entreprises à maintenir une cohérence entre les différents canaux. En 201116, on note que le téléphone reste le canal le plus utilisé et le préféré pour contacter le service client. Même si aujourd’hui il n’existe plus de « pur utilisateur » téléphone, c’est un facteur à ne pas négliger comme nous avons pu le constater précédemment. La prise de contact avec l’entreprise est analysée afin de définir les canaux utilisés selon les étapes du parcours client (avant, pendant et après l’achat). Les résultats évalueront le besoin ou non d’une adaptation des dispositifs de demandes et d’orientations. Pour donner un parcours client unifié, il est nécessaire que l’entreprise ait un directeur du parcours client pouvant gérer cette cohérence entre les canaux autour d’un même référentiel. 15 16 52 E tude Fonolo : “How to eliminate the most common call center complaints ?”, printemps 2012 Etude Forrester Consulting : “North America 2011 Consumer Preference”
  53. 53. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 5.2 es appels sortants, intimement liés L au CRM et à l’ACD Différents types d’appels sortants doivent être gérés pour être proactifs vis-à-vis des clients : - es appels pour vendre de la valeur additionnelle l (vente d’un contrat complémentaire, etc.), - es appels pour informer le client d’élements nouveaux l (arrivée d’un chéquier, etc.), - es appels pour prévenir d’une situation délicate l (transparence sur une panne, etc.). Pour éviter tout débordement aussi bien au centre de contact que sur les réseaux sociaux, l’entreprise lors d’un incident, dans un souci de transparence doit informer ses clients d’une erreur, d’un retard, etc., tout cela avant que les clients ne le découvrent. Gérer en amont le litige, et prendre ses responsabilités fait gagner en crédibilité et minimise les risques pour l’entreprise de se retrouver confrontée à un véritable bad buzz. Tous ces appels prennent généralement leur source dans le CRM. Et c’est l’ACD qui est capable d’émettre les appels, d’où l’intérêt de pouvoir allier les deux. La bonne expérience de Kerensen sur ce sujet peut alors vous être utile. 53
  54. 54. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud En effet, un des enjeux majeurs est de pouvoir ne pas se poser de questions pour gérer ces campagnes d’appels sortants. Généralement, on va dans son CRM, on effectue un ciblage (exemple : tous les clients ayant un contrat arrivant à échéance à la fin du mois). L’objectif est ensuite de pouvoir les appeler facilement. Il y a plusieurs techniques pour cela qui dépendent de la volumétrie de ces appels : - our des appels à faible quantité, et si le conseiller qui p effectue ces appels n’est pas dédié à 100% à cette tâche, alors un simple click to call suffit ; - our une volumétrie importante des appels à réaliser, alors, p il convient de travailler sur un outil qui s’intègre avec le CRM. Selon les CRM et les outils ACD, cette intgration peut être plus ou moins complexe. Il est généralement souhaité de disposer de simples boutons qui exportent les listes d’appels et qui ensuite gèrent directement les appels sur une équipe de conseillers définie. Sur une même interface, les agents planifient les campagnes sortantes, ce qui facilite et simplifie la gestion des activités. Les offres marketing peuvent directement être incluses dans les campagnes sortantes. Grâce à l’historisation de la relation client, des offres personnalisées sont envoyées prenant en compte les préférences de chacun. La prospection doit créer un contenu à valeur ajouté répondant à l’ensemble des besoins de la clientèle. Le regroupement des communications entrantes et sortantes avec les clients établit un profil type. L’agent peut ainsi faire corréler son approche et son discours. Les ventes croisées et additionnelles ciblent les clients les plus sensibles à la marque via le canal le moins cher et le plus adapté. Des liens intégrés à toutes les campagnes e-mailing renvoient vers des landing pages pour promouvoir un événement, un produit, une offre. La mesure des clics évalue la qualité de la campagne selon le ciblage et le contenu. Suite à la réceptivité de la campagne par le client, des messages directs via twitter ou facebook sont envoyés pour lui assurer une gestion en temps réel. 54
  55. 55. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Pour montrer l’efficience d’un service client, prenons l’exemple de la voiture connectée. Un indicateur rappelle par SMS, e-mail ou réseaux sociaux que la vidange doit être faite. Comme le client aura préalablement laissé les coordonnées de son garagiste, ou bien qu’il aura été éventuellement géolocalisé, il lui sera conseillé le garage le plus proche de son emplacement actuel. Grâce au lien intégré dans le message reçu, il pourra obtenir un rendez-vous pour effectuer la vidange de sa voiture. Un appel, lorsque sa voiture est prête, est automatiquement effectué à la fin de l’opération grâce à cette intégration CRM/ACD. 5.3 e rôle des conseillers et leur L attribution des canaux D’ici 2014, un conseiller sur cinq dans les centres d’appel travaillera uniquement sur les différents canaux de la relation client digitale (chats, agents virtuels, réseaux sociaux, etc.). L’exemple de Nestlé et de son « command center » illustre bien ce phénomène. Huit personnes sont connectées 24/7 sur les réseaux sociaux afin de répondre au mieux aux attentes des clients suite aux interactions digitales. La réussite de cette intégration ne peut être effective qu’avec la collaboration de tous les agents. Une demande en investissement humain est à prendre en compte : d’une part pour la formation des collaborateurs et d’autre part pour les orienter vers un discours plus social. En interne, la promotion des outils de self-care doit être initiée auprès des conseillers pour simplifier le traitement des demandes simples. Utilisées comme un canal proactif, les plateformes web identifient les problèmes de service après-vente. Dès que les canaux digitaux sont maîtrisés, l’entreprise peut mesurer son taux de digitalisation, c’est-à-dire, la proportion de contact traité sur les plateformes web. 17 E tude Bearing Point – SP2C, septembre 2012 55
  56. 56. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 56
  57. 57. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Améliorez la qualité de service 57
  58. 58. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 6 - e l’importance de développer D la qualité des interventions sur site en prolongement du service client 6.1 es atouts de la gestion du field L service dans le service client Le field service est un prolongement de l’expérience client dans le cas où le service doit être délivré localement. Il correspond à son aboutissement ; celui qui justifiera la fidélisation, la satisfaction globale du client. C’est pour cela qu’il est primordial de bien gérer cet aspect du service client. De plus, cette visite en face à face peut être l’occasion de cross-selling. Voyons en quelques lignes les impératifs du field service. La réussite du déploiement des services sur site réside dans la connaissance du primètre du client (cf. référentiels autour du client) et la gestion de la planification des interventions. Les urgences sont traitées de manière efficace lorsque les agents ont connaissance de la disponibilité et des compétences des techniciens. La gestion du service sur site permet de : - lanifier le bon expert sur le bon terrain P (workforce management) ; - lanifier et minimiser le temps de déplacement P entre chaque terrain ; - inimiser le temps d’intervention du technicien ; M - ptimiser l’affectation des ressources ; O - rofiter de cette interaction pour du cross-selling. P 58
  59. 59. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Pour une meilleure connaissance partagée, les rapports d’intervention sont partagés à l’ensemble du personnel de l’entreprise. En outre, les services sur site doivent intégrer le service commercial afin d’émettre les opportunités business qui découlent de l’intervention sur le site. Ils sont à même de cerner les besoins des clients en échangeant directement avec eux. Voici un exemple de chiffres donnés par un éditeur du field service : 31 % 16 % 14 % 11 % Productivity Service revenue Field service costs Average time to repair -16 % -16 % First time fix Customer rates Satisfaction scores 59
  60. 60. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 6.2 a mobilité dans le field service L L’expérience client développée en mobilité est un facteur clé de réussite. Il en est de même pour les services sur site. La connexion en temps réel est primordiale pour ce qui est de la gestion des opérations terrain. Le technicien itinérant reçoit des informations et des données clés. La mobilité engendre : - ne productivité accrue, u - ne résolution plus rapide des problèmes rencontrés sur le u terrain, - ne meilleure transparence des informations. u Le partage des connaissances accroît le nombre de tâches résolues dès la première visite. Les techniciens développent leur savoir-faire et leur compétence devenant ainsi extrêmement performants. Grâce à l’accès aux ressources, le technicien reste informé de la disponibilité des pièces, des conseils de réparation ou d’entretien. Ce service permet par la même occasion d’assurer la crédibilité de l’entreprise. La mobilité est aussi effective pour l’organisation des tournées des techniciens. Les applications comme Geopoint permettent d’optimiser le parcours et de réduire certains frais : carburant, heures supplémentaires, usure du véhicule, etc. Enfin, la mobilité est un atout pour communiquer sur l’état d’avancement de l’intervention. Le système de gestion des commandes est informé et peut être exécuté immédiatement. Les bons et contrats client sont directement signés et archivés dans le CRM avant d’être accessibles à tous. Via un SMS, le client est informé de la fin de l’intervention et des potentielles prochaines étapes. Un lien lui sera transféré, l’invitant à évaluer la prestation qui lui a été fournie. Un centre de contact organisé, centré autour des données client assure sa performance. Les campagnes sortantes peuvent être de plus en plus personnalisées si l’entreprise qualifie les données collectées. En d’autres termes, l’intervention sur site enrichit l’expérience et accroît la satisfaction du client. 60
  61. 61. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client «  L’utilisation de solutions technologiques apparaît comme essentielle puisqu’elle permet de créer une organisation de services qui encourage la collaboration entre les parties prenantes et habilite les intervenants à atteindre voire dépasser les attentes de leurs clients pour, au final, stimuler le chiffre d’affaires de l’entreprise. » Guillaume Baraton Senior Manager practice Service Cloud L’activité de service : créateur de revenu, source de différenciation, générateur de fidélité client Afin de contrer l’imprévisibilité des ventes et l’accroissement de la compétitivité prix suscités par la crise économique, les entreprises réorientent leurs activités vers une source précédemment sous utilisée : le service associé au produit. Les éléments clés de la stratégie de croissance pour 180 entreprises disposant d’une activité d’intervention sur le terrain FA, alliances et partenariats 19 Consolidation de la base client existante / Marché 32 Innovationdans le service au produit 43 Services à valeur ajoutée pour les produits existants 45 Nouveaux clients / Nouveaux marchés 47 Qualité et amélioration de la fiabilité des données 54 0 10 20 30 40 50 60 Source : IDC Manufacturing Insights Avril 2013 61
  62. 62. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 62
  63. 63. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client gagnez du temps 63
  64. 64. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 7 - e l’urgence à gagner du temps pour D s’adapter à ces nouvelles contraintes et transformer son service client Nous avons vu tout au long de ces réflexions que les chantiers à mener sont importants pour répondre aux attentes des clients et générer de la valeur additionnelle. Les deux dernières années de projets chez Kerensen nous ont confortées dans le fait que tous ces différents projets structurants pour l’entreprise autour du service client ne pouvaient se faire que si la transformation était rapide. Les projets trop longs fabriquent des décalages entre le « pensé » et le « construit ». Notre conviction profonde, qui s’est développée au fur et à mesure du déploiement de nos projets est que le Cloud Computing est vraiment un facteur de transformation agile et rapide de ces organisations. En effet, ce Cloud acclère les projets, voyons ensemble comment. 7.1 es principes du Cloud L Le Cloud, c’est tout d’abord des outils immédiatement disponibles, et « scalables », c’est-à-dire pouvant s’étendre sans limite et sans passer du temps à augmenter les capacités du système. Ce rôle revient aux éditeurs qui offrent ces services. Plus besoin de penser serveur ou disponibilité, ni temps de mise à disposition de l’infrastructure. Le Cloud Computing n’est pas seulement une révolution informatique. L’organisation horizontale de l’entreprise a également été impulsée par le développement du Cloud Computing. Trois tendances principales se dégagent : - e Cloud Computing comme modèle économique, modèle L où les ressources sont facturées à l’usage et accessibles en self-service ; 64
  65. 65. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client - e Cloud Computing comme modèle opérationnel, modèle L où les ressources sont mutualisées et accessibles via le réseau internet ; - e Cloud Computing, accélérateur des projets par sa simL plicité et son lien avec les méthodes agiles (type Scrum). Pour sortir d’une architecture superposée de back à front office, les solutions SaaS (Software as a Service) se développent avec le Cloud. Cette offre est principalement destinée à la mise en place des processus métier. Son utilisation se fait soit via l’interface web, soit via des API fournis ou en utilisant des webservices. Ainsi, plutôt que d’acheter des logiciels onéreux, le service est loué. Le Cloud supporte un processus agile et évolutif. L’outil se déploie sans que les infrastructures viennent freiner son développement. Aucun serveur ni de softwares sont à installer ou à upgrader. « 48% des entreprises anticipent une réduction des coûts sur le long terme après un passage au Cloud » Source : Forrsight Services survey 65
  66. 66. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud Le CRM en mode SaaS s’est rapidement développé. Une étude menée par Net Media Europe18 montre que le CRM est la troisième application utilisée en SaaS par les entreprises. Cette force de développement s’explique par la disponibilité et la souplesse de l’outil. Une simple connexion Internet suffit pour que les utilisateurs puissent y accéder. Les logiciels autour du service client ne font pas défaut dans cette approche Cloud qui leur confère agilité et facilite sa mise en place. 7.2 a démonstration par la valeur L (Proof of value) La force du Cloud, par sa capacité immédiate à proposer une solution préconfigurée et sur mesure, permet de monter rapidement des POV (Proof of Value). Ces POV sont basées sur une mise en situation des éléments clés du concept. Il s’agit par de la configuration ciblée et minimaliste de pouvoir montrer que la solution va répondre aux besoins, et d’augmenter dès le début du projet l’adoption des utilisateurs finaux. Cette méthodologie (et l’organisation agile qui s’y rapporte) est une technique largement utilisée par les équipes Kerensen que nous pouvons vous mettre à disposition facilement. 7.3 e Cloud simplifie les intégrations L Web 2.0 L’équipe Service Cloud de Kerensen Consulting a rapidement noté, sur des implémentations concrètes, que les technologies Cloud adaptées au CRM – technologie Cloud sur lesquelles les réseaux sociaux se sont bâties – sont un accélérateur important des projets. 18 66 E tude Microsoft et Net Media Europe : Cloud Computing où en sont les entreprises françaises ?, juin 2012
  67. 67. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client En effet, utiliser un CRM déjà Cloud, et donc orienté Web, c’est garantir que son module « Réseau Social » sera nativement intégré à Facebook ou Twitter, sans intégration complexe. 2012 et 2013 ont été des années d’évangélisation, via des Proof of Concept, pour montrer comment quelques jours peuvent suffire pour intégrer des post Facebook dans un CRM de service client, et y répondre naturellement, sans switcher d’applications. C’est aussi s’assurer que donner accès au client final à sa requête, c’est tout simplement lui fournir un login et des droits de visualisation sur certaines données et non pas construire une application dédiée. 7.4 a collaboration, un élément souvent L natif du Cloud De plus, il est fréquent que ces applications cloud embarquent des modules de collaboration. Ces outils donnent alors l’impulsion du changement rapide dans l’entreprise. C’est tellement un élément différenciateur que les équipes de Kerensen ont développé une approche de conduite du changement basée sur ces approches collaboratives. 67
  68. 68. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 7.5 a méthode Scrum, un formidable L accélérateur pour les projets complexes Nous vous proposons ci-dessous un bref descriptif de la méthode Scrum que Kerensen utilise sur de plus en plus de projets (l’ensemble des consultants et Engagement Managers de Kerensen étant certifiés Scrum). C’est en effet une méthodologie qui pilote les projets par la valeur et s’adapte particulièrement bien aux projets Cloud. Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie mêlée. Ce processus s’articule en effet autour d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but, comme c’est le cas en rugby pour avancer avec le ballon pendant une mêlée. La méthode Scrum a été conçue lors de projets de développement de logiciels. Elle peut aussi être utilisée par des équipes de maintenance. Dans le cas de très grands projets, les équipes se multiplient et on parle alors de « Scrum de Scrums ». La méthode Scrum peut théoriquement s’appliquer à n’importe quel contexte ou à un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un but commun comme planifier un mariage, gérer des projets de recherche scientifique, des écoles et même des églises comme le 68
  69. 69. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client précise le site de son principal promoteur Jeff Sutherland. Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limitée et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe de une à quatre semaines, appelées sprints. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Un sprint aboutit toujours à la livraison d’un produit partiel fonctionnel. Pendant ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de produit, l’équipe et l’organisation entière à la méthode Scrum. Un principe fort des méthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de produit peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains sprints. Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet d’une renégociation entre le propriétaire du produit et l’équipe de développement suite à de nouvelles connaissances. Si le but du sprint devient obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d’un sprint. Source : Kerensen Consulting 69
  70. 70. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 70
  71. 71. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client PILOTEZ votre transformation 71
  72. 72. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 8 - onclusion C Nous espérons que cette étude vous aura interessé et qu’elle vous aura donné des pistes concrètes pour vous accompagner sur votre service client. En quelques mots, résumons nos convictions : 1. a transformation digitale et des technologies qui s’y rapL portent ont bousculé les organisations. Les clients, par leur mobilité (anytime, anywhere et anydevice) ont révolutionné les techniques de communication, et les entreprises doivent s’adapter, notamment pour gérer dynamiquement leur influence. Les réseaux sociaux apportent une nouvelle dimension à la relation client. Les interactions se multipliant, la connaissance client est devenue un point essentiel de la stratégie de l’entreprise. 2. ’ensemble du service client doit prendre en compte ces L nouveaux éléments, doit féderer la connaissance client dans des référentiels consolidés. En proposant tous les canaux de contacts aux clients, en digitalisant votre service client, vous maximisez les occasions d’en savoir plus sur eux et donc d’augmenter votre revenu. En captant aussi les feedbacks de vos clients, vous vous assurez une bonne reconnaissance de ce dernier qui se sent reconnu, et le bon geste au bon moment. 3. a cohérence sur l’ensemble des canaux de communiL cation est une nécessité et un levier de performance qui évaluera votre expertise sur la compréhension des attentes de vos clients. Les entreprises doivent pouvoir prendre en compte un parcours client multi et cross-canal, en laissant au client le libre arbitre pour s’organiser dans ses interactions avec l’entreprise. En mettant à la tête de leur organisation un directeur de parcours client, il sera possible d’ôter tout silo à cette approche. 72
  73. 73. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 4. a maturité du référentiel client, l’historisation de ses L contacts, et la capacité à rassembler au sein d’interfaces conviviales l’ensemble des données qui caractérisent le client sont des éléments primordiaux à prendre en compte si on veut pouvoir délivrer un service de qualité dans le temps et dans l’espace. 5. ravailler aussi sur la connaissance interne de l’entreprise, T sa publication et sa mise à disposition interne et externe est aussi un gage de ne plus faire reposer le service client uniquement sur des individus mais aussi sur un savoir collectif de l’entreprise. 6. ’oubliez pas de mélanger ACD et CRM avec une apN proche commune pour sous-tirer le maximum de chaque technologie et ne pas les opposer. 7. l est aussi nécessaire d’inclure la fin de la chaîne du serI vice client avec la gestion du field service. 8. nfin, opérer ces changements doit se faire rapidement. E Mettre en œuvre des technologies issues du Cloud (ce qu’on appelle la Cloud Transformation) et avec une méthodologie agile, c’est aussi s’assurer de réduire les problématiques de temps du delivery projet, et de diminuer aussi les difficultés techniques d’intégration. Le Cloud Computing est un facteur de succès pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise visant tant les commerciaux, les télé-conseillers que les différents agents sur le terrain. Un service client connecté oriente l’entreprise vers une relation client augmentée. L’entreprise sociale et collaborative se met en place. C’est toute l’efficacité opérationnelle qui est alors augmentée pour le bénéfice de vos clients et de votre entreprise. 73
  74. 74. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud 9 - À propos de Kerensen Consulting Kerensen Consulting est une société de conseil opérationnel orientée métier, capable de prendre en charge la définition et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité technologique majeure, dans un contexte national et international. Kerensen propose trois lignes de services : conseil, intégration et technologie avec une offre complète pour la réussite des programmes de transformation de ses clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire Salesforce.com (Platinum Partner). Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients l’opportunité de générer de la croissance grace à un pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au support et maintenance évolutive. Groupe international et co-fondateur du premier réseau dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600 en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq années d’investissement, de développement, d’expérience et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux de satisfaction client très élevé. Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME, grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses professionnels comme une société innovante, visionnaire, définissant les trajectoires et plans de transformation du système d’information vers le Cloud Computing. Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont adopté ses best practices de Cloud transformation au sein de leur système d’information pour maximiser leur retour sur investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO). www.kerensen.com 74
  75. 75. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client 10 - Contacts Après plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : Le Kerensen Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition. France Maroc Siège Social 46 rue Pierre Charron - 75008 Paris T: + 33 (0) 1 56 91 50 20 contact@kerensen.com Centre de séminaire 13 rue de la Trémoille- 75008 Paris L’expertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb Solution Support Center stratégique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la performance de sa maison mère. La filiale, solidement implantée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb. Kerensen PACA 45, allée des Ormes - 06254 Mougins T : + 33 (0)4 92 28 71 39 Angelo Migliara - Senior Consultant PACA angelo.migliara@kerensen.com Kerensen Maroc 30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casablanca. Maroc T: +212 522 42 36 40 Zoubida Haloui - Country Manager zoubida.haloui@kerensen.com Kerensen Nord-Ouest 22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes T : + 33 (0)2 40 95 36 17 Sabrina Empis - Area Manager de Kerensen Nord-Ouest Sabrina.empis@kerensen.com Kerensen Rhône-Alpes 21 rue d’Algérie - Lyon 69001 T: +33 (0)4 81 09 05 04 Françoise Coussy - Area Manager de Kerensen Rhône-Alpes francoise.coussy@kerensen.com Israel Kerensen Israël est le centre technologique du groupe Kerensen. Kerensen Technology Center, Israël 50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv 64332 Israël T: + 972 (0)77 450 60 72 Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO) denis.nabeth@kerensen.com Afrique du Sud Kerensen Consulting South Africa Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht Street Coen Steytler Ave, Cape Town T : + 27 21 403 6577 Olivier Pincemin – Country Manager Olivier.pincemin@kerensen.com UK Kerensen UK Tower 42, Old Broad Street London, EC2N 1HN United Kingdom T : + 44 (0) 207 877 0018 Paul Harding - Country Manager paul.harding@kerensen.com 75
  76. 76. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud Notes www.kerensen.com 76
  77. 77. Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client Notes www.kerensen.com 77
  78. 78. Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud Notes www.kerensen.com 78
  79. 79. White Paper RougeCatus.fr Cloud TRANSFORMATION La relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients sont leur raison de vivre ! Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes : • omment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours C (en cross/multicanal) ? • omment sortir de cette gestion en silos ? C • uis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ? P • ui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider Q à maximiser mes investissements sans les opposer ? • omment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de C version, maintenance, etc.) ? • omment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ? C • uis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ? P • omment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi C client ? Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client, Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus métiers est au cœur de nos préoccupations. Kerensen Consulting 46, rue Pierre Charron 75008 Paris - France Tel  : +33 (0)1 56 91 50 20 Fax : +33 (0)1 56 91 50 21 www.kerensen.com Management Consulting • Business Solutions • Technology Services

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