Les ateliers du management sont proposés et organisés par Keycoopt, en partenariat avec Quintesens. Ces ateliers sont exclusivement réservés aux coopteurs, membres du réseau Keycoopt. La problématique choisie pour ces ateliers est liée au management, et plus précisément aux rapports managers/managés. Un des objectifs de ces ateliers est la publication d’un livre blanc sur les attentes des cadres vis-à-vis de leurs managers, dont ce document constitue une première version. Ces événements constituent également une occasion pour les coopteurs de se rencontrer, et de renforcer ainsi les liens entre les membres de notre réseau que nous souhaitons vivant.

1. LES ATELIERS DU MANAGEMENT
COMPTE RENDU
1

2. SOMMAIRE
Les Ateliers du Management : c’est quoi ?
Présentation de la méthode
Profil des participants
Les qualités d’un manager
Les reproches exprimés
Les pistes d’amélioration
Remerciements
Les Ateliers du Management : compte rendu
2

3. LES ATELIERS DU MANAGEMENT
Les ateliers du management sont proposés et organisés par Keycoopt, en partenariat avec
Quintesens.
!
Ces ateliers sont exclusivement réservés aux coopteurs, membres du réseau Keycoopt.
!
La problématique choisie pour ces ateliers est liée au management, et plus précisément
aux rapports managers/managés.
!
Un des objectifs de ces ateliers est la publication d’un livre blanc sur les attentes des
cadres vis-à-vis de leurs managers, dont ce document constitue une première version.
!
Ces événements constituent également une occasion pour les coopteurs de se rencontrer,
et de renforcer ainsi les liens entre les membres de notre réseau que nous souhaitons
vivant.
Les Ateliers du Management : compte rendu
3

4. LA MÉTHODE
Cinq ateliers ont été organisés entre le 15 octobre et le 8 novembre 2013.
!
Ils ont réuni au total 45 participants, dans les locaux de Keycoopt.
!
Ces cinq ateliers constituent une première série qui appelle l’organisation d’autres ateliers dans d’autres villes.
!
!
Il a été demandé aux participants de débattre autour de trois questions :
!
1-­‐
Donnez
une
note
de
1
à
10
à
votre
manager
!
2-­‐
Expliquez
votre
note
en
5
points
(posi=fs
et/ou
néga=fs)
!
3-­‐
Et
si
vous
pouviez
changer
une
chose
chez
votre
manager,
laquelle
serait-­‐elle
?
!
!
Les
observa=ons
développées
ci-­‐après
sont
=rées
des
discussions
autour
de
ces
ques=ons.
!
!
Principe important
Tous les propos échangés durant ces ateliers le sont de manière anonyme et confidentielle. Il est demandé aux participants de respecter cet anonymat et cette confidentialité, garantie d’échanges libres.
Les propos repris dans notre livre blanc respecteront bien entendu l’anonymat des participants.
Les Ateliers du Management : compte rendu
4

5. PROFIL DES PARTICIPANTS
Moyenne
d’âge
:
45
ans
!
Fonc=on
dans
l’entreprise
:
Commercial
et
Marke=ng
Supply
chain
Communica=on
Ressources
Humaines
Finances
Logis=que
Consultant
indépendant
Direc=on
de
projet
Achats
DG
!
Tous
types
d’entreprises
:
PME,
Grands
groupes,
Retail,
Industrie
etc.
!
Niveau
hiérarchique
:
Postes
de
direc=on
appartenant
ou
non
au
Codir
Les Ateliers du Management : compte rendu
5

6. LES POINTS FORTS
Enseignement
Verbatims
« Mon manager correspond à l’entreprise d’aujourd’hui : non
Dans l’exercice, toujours délicat, qui vise à
dresser le portrait robot du manager idéal
(en tout cas celui dont rêvent les managés),
trois grands ensembles de qualités se
distinguent.
Le premier ensemble touche à l’agilité du
manager, sa flexibilité, sa capacité d’écoute
active et constructive, au service de
l’organisation.
!
Cette qualité est liée à l’idée de
« l’entreprise en réseau ». Ce type
d’entreprise, compatible avec plus de
flexibilité et d’adaptabilité, transforme le
manager en animateur de réseau(x), capable
de mêler recours aux talents internes et
appel aux compétences extérieures.
!
statique, ouverte, plus agile. »
«
L’important, c’est la capacité du manager à évoluer et à
s’adapter. »
« Quand on lui parle, on sent que c’est important. Et c’est
suivi d’actions. »
« Avoir une vision à long terme est difficile. La vision du
manager peut être de créer les conditions de cette agilité. »
« L’acceptation du changement est la marque d’un bon
manager. »
6

7. LES POINTS FORTS
Enseignement
Verbatims
« La vision est capitale. »
Le manager doit également avoir une
vision, donner du sens.
!
Cette qualité en amène d’autres,
puisque pour porter cette vision, le
m a n a g e r d o i t d é ve l o p p e r u n e
dimension politique et stratégique, et
être reconnu pour sa capacité dans ce
domaine.
!
Il doit enfin faire preuve de charisme
et faire rêver, pour emmener ses
équipes avec lui. C’est la nécessité de
partager la même vision qui est ici
soulignée.
« Un manager doit faire rêver. J’ai toujours été
heureux quand c’était le cas. »
« Le charisme, quand il n’est pas malveillant, est
une très bonne chose. »
« Être politique et stratégique est une qualité, si
c’est un moyen au service de l’avancée du projet. »
«Mon manager est un animal politique, ce qui lui
donne un très bon relationnel et une bonne
connaissance des gens. »
7

8. LES POINTS FORTS
Enseignement
Mais donner du sens ne suffit pas. Le
manager doit être « gourmand », en
étant celui qui nourrit et donne à
penser.
!
C’est ici l’impor tance de
l’accompagnement qui est soulignée.
!
Une qualité qui englobe plusieurs
notions, comme l’ambition
(per sonnelle et pour l’équipe),
l’exigence, la confiance et le soutien.
Verbatims
« Le manager doit faire grandir, être au service
plutôt que dans une attitude directive. »
« Un bon accompagnement est une forme de
reconnaissance. »
« Cela doit être un accompagnement de la soif
de développement. »
« Il ne lâchait rien. Tout devait être carré et bordé.
C’était devenu un vrai jeu. »
« C’est un passeur de caps, dans le savoir-faire
comme dans le savoir-être. Il est dans le « faire
grandir » l’autre. »
8

9. LES POINTS FORTS : SYNTHÈSE
Agilité, vision et sens de l’accompagnement semblent être les trois qualités plébiscitées pour définir le profil du manager « idéal ». Il est
intéressant d’apporter quelques précisions et nuances sur ce constat.
!
Dans plusieurs ateliers, la distinction a été faite entre les qualités personnelles et les qualités professionnelles du manager. Dans le registre
professionnel, les managers apprécient ainsi l’ambition, l’exigence, l’intelligence stratégique, l’exemplarité et la capacité de travail, pour peu
que ces qualités soient au service du projet commun.
Sur un plan plus personnel, ce sont la bienveillance, la justesse et l’authenticité qui sont mises en avant. La question s’est même posée à la fin
d’un atelier, de savoir si le management n’était pas une discipline plutôt féminine (sans être pour autant l’apanage des femmes !).
!
Beaucoup de participants ont par ailleurs exprimé une certaine empathie envers leur manager :
!
-
« Il est garant de l’objectif, on lui demande d’être exemplaire là-dessus, mais seul compte l’objectif, qu’importent les moyens ».
-
« Si j’avais dû noter mon manager précédent, j’aurais probablement mis une note négative. Mais l’expérience a été négative en partie par ma faute, parce que je ne lui
avais pas donné les clés pour me manager ».
-
« Dans les grosses structures, il n’y a pas 50 décideurs. Les managers n’ont pas forcément les clés ».
-
« La tension économique ne fait que mettre en lumière la pauvreté du management. Plus la structure est petite, plus les lacunes en la matière sautent aux yeux. Les
entreprises qui vont mal sont des entreprises que les managers ne savent pas faire fonctionner ».
-
« Le management n’est pas inné. Or le manager n’est pas formé, car cette valeur n’est pas reconnue ».
Autre constat qui vient compléter ces informations : le management est un jeu. Certaines qualités sont perçues comme telles par les
managés parce qu’ils ont dû faire leurs preuves. Ainsi, dans un cas particulier, l’écoute et la considération n’étaient pas des acquis.
!
« Il fallait apporter la preuve de sa compétence et démontrer sa capacité intellectuelle. Ce manager cherchait la confrontation intellectuelle. Une fois que vous aviez prouvé
que vous étiez dans son camp, ces choses-là étaient acquises ».
« Toutes ces qualités vues par une personne avec qui cela se serait mal passé auraient été des points négatif ».
Ce qui amène à cette synthèse, partagée lors d’un atelier : une relation manager / managé est aussi une question de perception et peut
varier d’une personne à l’autre.
Les Ateliers du Management : compte rendu
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10. LES REPROCHES
Enseignement
Verbatims
Certains reproches s’avèrent être, si l’on peut
dire, la rançon de qualités précédemment
données.
« L’autonomie est merveilleuse s’il y a un cadre. »
L’autonomie laissée , si elle est trop
importante, peut ainsi être néfaste.
« Je suis considérée, mais cela met une pression
permanente. J’ai intérêt à assurer ! »
!
!
Trop de reconnaissance peut, ailleurs,
engendrer une pression indirecte.
!
De la même manière, et bien qu’elle soit
capitale, la vision donnée peut être contreproductive quand elle est trop affichée.
« A force vouloir donner du sens, cela devient
infantilisant. »
!
Le soutien et la volonté de faire grandir
peuvent vite se muer en une obsession du
contrôle, ou cacher une volonté de faire
des clones.
« Je n’ai pas eu d’entretien annuel depuis trois
ans. »
La dimension politique, enfin, est pénible à
gérer pour un managé qui ne serait pas en
accord avec la ligne suivie.
« Je n’en pouvais plus d’être obligé de me taire, jusqu’au
jour où j’ai pété les plombs, et là, je savais que c’était fini. »
!
10

11. LES REPROCHES
Enseignement
Une deuxième salve de reproches
peut être classée dans une catégorie
b a p t i s é e « m a l h o n n ê t e t é e t
problèmes relationnels ».
!
On touche ici aux notions
d’exemplarité, de valeurs morales,
d’attitude et d’éducation, par
définition très personnelles et parfois
épidermiques.
!
C’est dans ces situations, semble-t-il,
que les accrochages ou les rancoeurs
sont les plus marqués.
Verbatims
« Il habillait son intérêt personnel dans l’intérêt
collectif. »
« Son management consistait à diviser pour
mieux régner. »
« La réussite de l’entreprise n’est pas la réussite
du collectif mais sa réussite personnelle.»
« Une posture basée sur la distance, peu de disponibilité
au quotidien, pas de valorisation ni de reconnaissance, pas
d’exemplarité. »
« La misogynie est encore aujourd’hui un
problème qui semble loin d’être dépassé. »
11

12. LES REPROCHES
Enseignement
Dernier reproche de taille fait aux
« mauvais » managers : le manque
d’engagement.
!
Un manque d’engagement qui
s’explique par différents facteurs :
!
La peur (de l’inconnu, du changement,
des retombées, de perdre le contrôle),
!
L’immobilisme (par peur ou par
simple manque de vision),
!
L’erreur de casting,
!
L’indécision.
Verbatims
« Il s’est retrouvé là malgré lui et n’a peut-être
pas envie. »
« Manager ne peut pas être juste une ascension
professionnelle. »
« Mon manager avait un mouvement de recul à
chaque nouveauté proposée. »
« C’était la sclérose en place ! Ne changeons rien, laissons
les choses telles quelles et ne faisons pas de vague. »
« C’est un manager « check-list » ou « passe-plats », qui
est dans le contrôle des process et qui ne fait que
distribuer les cartes. »
12

13. LES REPROCHES : SYNTHÈSE
Les managés demandent à leur manager de l’engagement et de l’honnêteté.
!
Ils veulent être accompagnés, sans pour autant que cet accompagnement ne se mue en contrôle exacerbé.
Ils réclament de l’autonomie, mais dans un cadre donné.
!
En bref, c’est un besoin de constance et d’exemplarité qui transparaît.
!
Un aspect non abordé dans ces différents point négatifs vient appuyer ce constat. Il concerne un besoin de
stabilité, source de confort dans son activité professionnelle. Besoin qui s’exprime comme suit :
-
« La valse des dirigeants et les changements de cap permanents et incessants ont rendu les choses difficiles
pour le manager opérationnel intermédiaire. Les équipes sont démunies ».
-
Cette instabilité peut être parfois liée à la personnalité du manager « lunatique », trop « directif » et
« rigide », voire parfois « colérique ».
Dans ce cas précis, la pression est d’autant plus forte et le déséquilibre plus important que ces
comportements ne sont pas visibles du reste de l’entreprise :
« quand je n’étais pas en hiérarchique avec lui, je le trouvais super. Le jour où il est devenu mon responsable,
son comportement a changé avec moi ».
-
« Faites ce que je dis, pas ce que je fais » : l’existence d’un décalage entre discours et comportement, ou
même la variation des messages selon les interlocuteurs, peuvent être perturbants.
Les Ateliers du Management : compte rendu
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14. POINTS D’AMÉLIORATION
Il a été demandé à chaque participant, en fin d’atelier, de donner une piste d’amélioration à l’adresse de leur manager. Voici
ces pistes, livrées telles quelles :
!
-
-
« C’est au manager de s’adapter au managé et pas l’inverse ».
« La conversation est nécessaire dans le management. Manager, c’est être dans la relation ».
« Favoriser l’échange et la discussion informelle ».
« Dire bonjour et au revoir tous les jours à ses managés, ce qui permet de dire « je suis là » ou « je ne suis pas là » à ses équipes ».
« Il existe une vraie comparaison entre éducation des enfants et management ! »
« Enlever l’idée que devenir manager est une fin en soi ». « Présenter l’accès à une fonction de manager comme une promotion est un piège ».
Ce qui rejoint l’idée que le management n’est pas inné, qu’il nécessite une formation, qu’il doit être considéré comme une valeur et comme un
investissement.
« Les managers doivent s’engager et tenir leurs engagements ». Dans cette optique, « l’engagement des dirigeants au plus haut niveau est
indispensable ».
Respect / engagement /qualité / plaisir semblent être des piliers pour « créer du collectif ».
« donner une vision »,
être « open minded », faire preuve d’ouverture, de transversalité, enlever les étiquettes.
« fixer les objectifs »,
« partager les informations »
« faire rêver, faire preuve d’audace, d’optimisme ».
« Plus de puissance, plus de charisme »
« Capacité à faire monter l’équipe »
« Plus de bienveillance »
« Plus de gentillesse »
« Accepter de partager sa place »
« Stimuler, provoquer le changement ».
« Parle ! »
« Ose ! »
« Respecte ! »
« Plus d’humanité »
Les Ateliers du Management : compte rendu
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15. REMERCIEMENTS
Merci à tous les coopteurs « pionniers » qui ont participé à ces ateliers du management,
en acceptant de partager leurs expériences, parfois heureuses, parfois plus difficiles. Ces
cinq premiers ateliers ont permis de valider l’intérêt de ce concept, qui sera prolongé.
Ce livre blanc constitue une première étape. Notre ambition est de multiplier ces ateliers
afin d’enrichir ce document et de proposer une vision du management, sinon exhaustive,
du moins alimentée par des échanges puisés directement dans le quotidien des cadres, et
donc très concrets.
!
Merci également à Pascaline De Ruyver, dirigeante du cabinet Quintesens, qui a animé tous
ces ateliers d’une main de maître.
Les Ateliers du Management : compte rendu
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16. KEYCOOPT ET QUINTESENS
QuinteSens accompagne
individuellement les
managers dans le
développement de leur
efficacité relationnelle.
Keycoopt est la solution
collaborative dédiée au
recrutement des cadres,
et basée sur la
recommandation.
!
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!
www.quintesens-management.fr
pderuyver@quintesens-management.fr
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Les Ateliers du Management : compte rendu
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