Comprendre les relations entre les grandes entreprises et les startups.

1. January 2015 Les éléphants peuvent danser
Les éléphants peuvent danser…
Les startups et les grandes entreprises ,
conte de fées ou légende urbaine?
„Partnerships too usually don't work. They don't work for startups in general, but they
especially don't work as a way to get growth started. It's a common mistake among
inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big
break. Six months later they're all saying the same thing: that was way more work than we
expected, and we ended up getting practically nothing out of it. „1
La thèse de départ est la suivante, les relations entre les startups et les grandes entreprises sont
vouées à l’échec. Pour des raisons évidentes de disproportions entre les attentes des unes et des
autres, un rapport de force qui n’est pas vertueux ou encore une dyslexie remarquée d’exécution.
De nos jours ces deux types d’organisations sont amenées à cohabiter dans le même écosystème,
bien que différentes, elles ont beaucoup à apprendre l’une de l’autre. Différents niveaux d’intimité
sont expérimentés par les grands groupes (I), avec plus ou moins de succès, ces relations
laissent des marques et elles transforment viscéralement les modèles culturels ou organisationnels
des entreprises traditionnelles (II).
Paul Graham , Do things that don’t scale, http://paulgraham.com/ds.html#f11n1
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur1 13

2. January 2015 Les éléphants peuvent danser
Qu’est-ce qu’une startup ?
La définition qui remporte le plus de consensus reste celle de Steve Blank , selon ses termes, une2
startup est une organisation temporaire qui se définit par la recherche d’un modèle économique
rentable, répétable et ayant un rendement croissant.
A contrario de la définition ci-dessus, la grande entreprise se caractérise comme étant une
organisation permanente destinée à exécuter un modèle économique connu, répétitif et évolutif .3
Les différences entre la startup et la grande entreprise 4
Durant le XXème siècle, les cabinets de consultants et les écoles de commerce ont déployé des
piles d’outils et de méthodes pour permettre aux entreprises d’exécuter au mieux leur modèle
économique. Paradoxalement, ce sont les KPIs et les procédures, qui rendent la grande entreprise
efficace, qui vont être à la racine des incapacités opérationnelles à être agile et proactifs dans
l’innovation.
La transition numérique de l’économie cristallise les limites des modèles d’affaires des grandes
entreprises du XXème siècle . Les leaders économiques d’aujourd’hui sont les entreprises5
numériques connaissant une hyper-croissance continue . 6
STARTUP DIFFERENCIATION ITEM LARGE COMPANY
Unknown , constant search of it Business Model Known, execute it (business
model is profitable, repeatable,
scalable, job specific, process)
Learning metrics (customer
acquisition, viral coef. , customer
lifetime value, monthly
burnrate…)
Metrics Accounting, KPI (balance sheet,
cash flow, income statement,
return on net assets, return on
capital,…)
Customer validation (early
adopters, pricing/feature, not yet
repeatable, „one-off’s“, done by
founders)
Customer relationships Sales (sales organization,
scalable, price list, revenue plan)
Customer development &
Minimum Viable Product
Offer management Product management
Agile development Product development Engineering processes
Startup model Ways of Working / Execution Business plan
Protect them Mavericks Fire them
Steve Blank, What’s a startup? First Principles, 25 Janvier 2010, http://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-2
first-principles/
Steve Blank, Why companies are not startups?, 4 Mars 2014, http://steveblank.com/2014/03/04/why-companies-are-3
not-startups/
tableau réalisé suite à la présentation de Steve Blank, Dealing With Disruption: How to Think Like a Start-Up Leader in4
a Large Organization, Standford Breakfast Briefing,12 Novembre 2014.
Carlota Perez, Technological revolutions, paradigm shifts and socio-institutional change, 2004 , http://5
www.carlotaperez.org/downloads/pubs/TRs_TEP_shifts_and_SIF_ch.pdf
McKinsey, Grow fast or die slow, http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/6
grow_fast_or_die_slow
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur2 13

3. January 2015 Les éléphants peuvent danser
La croissance 3D: la quête du Graäl pour la Startup
Pour avoir une compréhension du potentiel de la réussite d’une relation d’affaire entre les grandes
entreprises et les startups, il est utile d’avoir à l’esprit les phases de croissance que doit connaître
une startup afin de survivre économiquement.
La relation avec la grande entreprise ne sera pertinente pour la startup que si elle alimente la
phase de croissance dans laquelle cette dernière se trouve. Sans cette compréhension préalable,
la relation est „suspecte“ et risque de résulter en désillusions communes.
Soit au „démarrage“, la relation avec la grande entreprise permet d’accélérer la définition du
produit; soit durant le „développement“ la grande entreprise est un levier pour l’effet de réseau
qui va supporter la croissance de masse de la startup; soit durant la „domination“, la grande
entreprise est un partenaire d’affaire qui participe à l’élargissement de la création de valeur.
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4. January 2015 Les éléphants peuvent danser
Le dilemme de l’innovateur : le chemin de croix pour la grande entreprise
Clayton Christensen a théorisé les raisons pour lesquelles il est difficile pour les grandes
entreprises de résister à la rupture technologique . De ces travaux, on note que les entreprises7
dominantes, bien que gérées dans les règles de l’art, sont particulièrement vulnérables à l’irruption
de nouveaux entrants pratiquant la disruption aux confins de leur marché :
• les entreprises sont soumises à la pression qu’exercent leurs actionnaires et leurs clients en
faveur du statu quo : les actionnaires parce qu’ils exigent du rendement à court terme ; les
clients parce que les propositions de valeur innovantes bouleversent leurs habitudes ;
• les activités de niche à faibles marges ne satisfont pas les exigences de croissance et de rende-
ment des entreprises de grande taille, qui tendent à les délaisser et à considérer, à tort, qu’elles
ne peuvent faire l’objet d’une massification ou d’une montée en gamme ;
• les débouchés des innovations de rupture sont souvent révélés par les innovateurs eux-
mêmes : avant cela, faute d’exister, le marché ne peut être analysé pour planifier une stratégie.
Or cette analyse préalable est un pré-requis fréquent dans les grandes entreprises ;
• l’organisation prend le pas sur les individus qui la composent et entrave les innovateurs qui, en
son sein, pourraient porter les efforts de rupture. La culture et le fonctionnement de
l’organisation privilégient les innovations de renouvellement et, surtout, d’optimisation ;
• enfin, l’innovation de renouvellement pratiquée par les entreprises en place finit par dépasser les
besoins et le pouvoir d’achat des clients. La désertion de l’entrée de gamme et la consolidation
des marges ménagent un espace propice à l’irruption de nouveaux entrants.
La transition numérique d’un filière économique : le catalyseur d’innovation pour la grande
entreprise
Le dilemme de l’innovateur explique les diverses raisons pour lesquelles une filière économique8
est sensible à la rupture technologique. L’arrivée du numérique génère un bouleversement des
modèles d’affaires existants, les grandes entreprises pour survivre aux changements et aux
nouveaux entrants doivent reconsidérer leur positionnement au sein de la filière économique à
laquelle elles appartiennent, pour y puiser des opportunités de croissance. En considérant
l’intégralité de la filière, la grande entreprise, acteur historique de la filière, peut élargir sa création
de valeur. Le défi pour elles peut consister à bouleverser les habitudes par un changement de
positionnement au sein de la filière.
Les startups devenues des grandes entreprises numériques arrivent à soutenir leur position de
domination sur leurs marchés respectifs car elles prennent le contrôle de leur filière économique.
Cette démarche est qualifiée: full stack . Elle se distingue de l’intégration verticale traditionnelle en9
ce qu’elle intervient d’emblée, dès la création de la startup, et non à une étape ultérieure du
développement de l’entreprise. Cette ambition globale amène à repenser les modes de production
et à inventer de techniques de commercialisation novatrices. Par exemple, Tesla (brevetant et
produisant les batteries de voitures électriques ) a bouleversé la filière automobile en produisant
directement ses modèles de voitures. Dans un autre domaine, Netflix est passé de la gestion d’un
catalogue de produits vidéos en streaming à la création de produits pour alimenter sa plateforme.
L’approche full stack permet de dépasser les acteurs historiques, de prendre contrôle de
l’expérience client, et de capturer une plus grande partie de la valeur économique produite.
Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business7
Review Press; 1st edition (May 1, 1997)
La filière désigne couramment l'ensemble des activités complémentaires qui concourent, d'amont en aval, à la8
réalisation d'un produit fini ou d’un service.
Chris Dixon, Full Stack startups, http://cdixon.org/2014/03/15/full-stack-startups/ ; Full stack, un nouvel état d’esprit ,9
KPMG, http://goo.gl/kPy3yy
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5. January 2015 Les éléphants peuvent danser
I. Les relations : du premier rendez-vous à l’union
libre
L’analogie des relations existantes entre les startups et les grandes entreprises et les relations
sentimentales semble candide, cependant elle permet de saisir rapidement la variété des
pratiques, encore nouvelles, basées sur l’expérimentation des possibles.
Les premiers essais de relations d’affaires sont douloureux et font peu d’émules (A), toutefois ils
restent cruciaux car ils ont servit de base au développement de nouvelles formes d’alliances qui se
caractérisent par deux scénarios distincts : l’intégration ou l’ouverture (B).
Ce qui distingue les relations stratégiques des relations décevantes, c’est l’objectif de la grande
entreprise, cherche t-elle à survivre à la transition numérique de sa filière ou pas?
A. Les relations décevantes
Ces modèles d’affaires sont les premiers types
de relation auxquels on peut se référer. Ils sont
classiques, car ils respectent l’étanchéité des
organisations respectives. Sous-traitant, client,
fournisseur, investisseur… Les rôles et les
attentes sont clairement définis, cela laisse peu
de place à l’incertitude. Le risque le plus fréquent
est la déception.
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur5 13

6. January 2015 Les éléphants peuvent danser
1. Sous-traitance ou partenariat fournisseur
Une grande entreprise peut établir une relation avec une startup en lui achetant un produit,
seulement le fait de choisir des startups en tant que fournisseur n’est pas une stratégie de survie
face à la transition numérique que peut connaître sa propre filière. Avoir des startups en sous-
traitants ou fournisseurs relève plus d’une politique d’achat ouverte et innovante.
Les risques pouvant entraîner une déception sont les suivants:
- la rigidité du cahier des charges : entre la proposition de valeur innovante de la startup au
moment de l’appel d’offre et le travail de spécification du produit, il y a de fortes
chances de perdre les aspects innovants pour respecter les contraintes liées à la
complexité de la grande entreprise.
- l’asymétrie du rapport : la difficulté principale pour la startup sera de d’adapter aux
standards ou aux exigences de la grande entreprise. Généralement un contrat avec
un grand groupe va être synonyme de demandes de personnalisation du produit. Or
la startup peut rarement développer plusieurs produits, elle va donc devoir trouver des
solutions pour répondre aux demandes du grand groupe sans dévier de sa propre
recherche de croissance.
- les phases d’itération du produit : avant qu’il ne soit mature pour satisfaire le plus grand
nombre, il se peut que la grande entreprise doivent attendre pour exploiter un produit
à la hauteur de la promesse initiale.
- la propriété intellectuelle du produit fournit peut également être une source de risques.
2. Corporate Venture
La relation d’investisseur est une autre forme de relation classique qui peut exister entre un grand
groupe et une startup. La mise en place d’un fonds d’investissement permet d’allouer une partie
des ressources que l’entreprise n’emploie pas dans son activité. Elle est surtout une manière de
surmonter le dilemme de l’innovateur.
Une activité de corporate venture permet en effet de prendre des positions précoces dans le
capital de startups qui entreprennent de transformer une filière, avec deux conséquences positives
théoriquement :
• éviter d’avoir à payer le prix fort pour faire l’acquisition d’une entreprise après qu’elle se soit
installée en position dominante ;
• même si la grande entreprise n’achète pas la startup, une fois que celle-ci s’est imposée sur le
marché, elle tire de ce résultat des gains financiers qui lui permettent d’allouer des ressources à
sa propre transformation plutôt que de succomber à des difficultés irrémédiables.
Le corporate venture a quelques détracteurs, certains vont jusqu’à affirmer que ce modèle d’affaire
est voué à là déception pour les parties prenantes. Les risques de déception liés à ce modèle10
sont les suivants:
- désalignement de la startup en cas de succès ;
- désalignement du grand groupe en cas d’échec de la startup ;
- fluctuation de la stratégie d’investissement entre la startup et le grand groupe ;
- pas d’intéressement personnel des gestionnaires du grand groupe dans la startup.
Alors pourquoi faire du Corporate Venture ? Cela peut avoir des finalités de veille, donner une
ouverture à de nouveaux marchés, être une source de modèles d’affaires écran pour des sociétés
spin-off du grand groupe.
Fred Wilson, «Corporate Venture Capital», AVC, 31 juillet 2008. http://avc.com/2008/07/corporate-ventu/10
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7. January 2015 Les éléphants peuvent danser
B. Les alliances stratégiques
C’est en observant les grandes entreprises du numérique
que l’on va trouver les modèles de relations stratégiques.
En cherchant à conserver leur position dominante dans leur
filière respective , les géants de l’industrie numérique vont
axer leurs relations avec les startups de manière
stratégique, soit en les intégrant (1), soit en devenant des
plateformes pour ces dernières (2).
1. La course à l’acquisition ou la chasse aux
Talents
L’infographie de Simply Business résume quinze années de11
d’acquisition des géants du numériques. On constate que
l’acquisition est constante et surtout qu’elle s’accélère ces
dernières années. La motivation principale est surtout
d’acquérir et d’intégrer les talents des startups. On parle
d’opération : acqui-hire.
Certaines ont défrayé la chronique :
- Amazon & Zappos : $920 Millions
- Google & Youtube : $1650 Millions
- Yahoo & Tumblr : $1100 Millions
- Facebook & Instagram : $1000 Millions
http://www.simplybusiness.co.uk/microsites/hungry-tech/11
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8. January 2015 Les éléphants peuvent danser
2. Devenir une organisation „adaptative“ en devenant une plateforme
Adaptatif : adj. „Le fonctionnement adaptatif est la façon dont une entité (être humain,
animal, entité économique, robot, acteur modélisé, etc.), seul ou avec d'autres, s'adapte
aux exigences et contraintes de son environnement (ou de la vie courante pour l'Homme)
pour atteindre un objectif particulier ou plus généralement pour vivre en s'adaptant aux
contextes qu'il rencontre.“
Les géants du numérique ont une organisation qui s’appuie sur une plateforme avant
d’avoir un portfolio de produits et/ou services. La notion d’organisation plateforme est mise
en avant par Aaron Dignan dans une célèbre présentation pour 99U. Il exprime le12
constat selon lequel le digital n’est pas un logiciel, mais un état d’esprit. Son
argumentation se base sur une lecture transversale des stratégies et manières de
travailler. Selon lui, la stratégie d’organisation se distingue des entreprises classiques sur
cinq éléments: purpose („but“ universel plutôt que commercial), personnes (qui font les
choses plutôt que des managers), procédures (simples plutôt que complexes), produits
(en évolution constante plutôt que fixe) et plateformes (ouvertes plutôt que fermées). Voir
schéma Responsive OS .13
Choisir le déploiement d’une plateforme ouverte peut servir deux stratégies quant à la
filière:
- remonter la chaîne de valeur, en se mettant en amont de son activité classique et mieux
valorisé son activité sur un marché plus vaste. Généralement, le modèle d’affaire
proposé sera en „As A Service“ , la mise à disposition de des ressources sont mises à
disposition sur une plateforme, l’accès à ces ressources est contrôlé grâce à une
interface de programmation (Application Programming Interface, ou API) et leur
exploitation fait l’objet d’une facturation en fonction du volume de ressources utilisées,
par exemple le nombre de requêtes HTTP adressées à l’API. Exemple: Amazon Web
Services (AWS). PaaS (Platform) ; SaaS (Software) ; IaaS (Infrastructure).
- descendre la chaîne de valeur, en se rapprochant du client final pour mettre à
disposition des ressources (contenus ou applications) créées par des partenaires
qualifiés de „sur-traitant“ . Ils vont valorisé la plateforme en y apportant des services à14
part entière, ce qui aura pour effet de démultiplier la capacité des fonctions initiales.
Example: Facebook & les jeux de type Farmville, Criminal Case ; Apple Store & Angry
Bird ; XBOX Live Arcade. Pour cette stratégie, le modèle d’affaire sera un partage du
chiffre d’affaire entre les développeurs et les opérateurs de plateformes.
CEO Undercurrent, http://vimeo.com/8829684212
https://docs.google.com/drawings/d/1RQDP2GMxYWnhZg1-BRuLT_2l9F6L6ZccSnbgsa1Drg4/edit13
notion mise en exergue par MM. Nicolas Colin & Henri Verdier, L’âge de la multitude, Armand Colin, 2012. Video de14
présentation au Sénat http://videos.senat.fr/video/videos/2014/video22008.html
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9. January 2015 Les éléphants peuvent danser
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur9 13

10. January 2015 Les éléphants peuvent danser
II. De l’inspiration des pratiques à l’influence culturelle
Sans que l’entreprise ait à développer des modèles d’affaires avec les startups ont peut déjà
remarqué que les pratiques de ces dernières influencent les manières de travailler des grands
groupes (A). Outre les manières de faire, la culture startup gagne de plus en plus les organisations
classiques, qui sont en quête de leur esprit pionnier (B).
Une influence unilatérale
Bien que l’influence aille dans un sens, on remarque que les startups ne sont pas des grands
groupes en version miniature.
Source : Steve Blank, The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great
Company
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur10 13

11. January 2015 Les éléphants peuvent danser
A.Pratiques de startup
Comment faire pour que les entreprises
classiques pensent et agissent avec l’efficacité
des startups ?
L’axe principal peut être l’innovation (1) ou la
méthode de gestion de projet (2).
1.Répondre au changement
constant par l’innovation continue
L’innovation au sein des grands groupes
évolue, elle n’est pas l’apanage d’un département, elle se démocratise à travers un réseau qui
multiplie sa pratique en la démocratisant.
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur11 13
Innovation de
procédé
Innovation continue
du modèle d’affaire
Innovation de
rupture
Typologie
d’innovation en
entreprise
Portfolio de projets innovants
- Réalisé en interne : Skunk work, R&D avancé, IP, …
- Achat: ligne produits, utilisateurs, équipe, IP
- Partenariat
- Innovation ouverte

12. January 2015 Les éléphants peuvent danser
2. LEAN Startup approche
Objectif est de développer une culture du prototype et de l’expérimentation dans les équipes
habituées à des procédures complexes et des cycles projets longs du fait des nombreuses
validations.
L’ouvrage de référence en la matière est celui d’Eric Ries , on trouve un résumé de l’approche15
dans le diagramme ci-dessous. Les principes: Idée, Construire, Tester, Apprendre , le tout doit être
géré par des prises de décisions rapides à tous les stades.
Autres approches complémentaires
Par exemple, pour capturer les idées, on demande aux équipes d’utiliser une approche MVP
(Minimum Viable Product) pour les nouveaux projets. Des outils tels que le Business Model
Canvas peuvent servir à supporter la formulation des hypothèses.16
Aussi pour la phase de développement („Build“) , les méthodes dites „agile“ connaissent un17
essor hors des départements informatiques. Elle va supporter des cycles de développement
(itératif, incrémental et adaptatif) qui vont mettre en avant pragmatisme et proximité avec
l’utilisateur final , car le client est impliqué au maximum.
Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful15
Businesses , 2011
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf16
http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile#cite_note-217
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur12 13
L’approche recommande de
faire des tests prématuré du
marché avec les prototypes
(Early market testing) ; des
itérations rapides sur la
base des retours clients
(Fast iterations) et de
prendre rapidement des
décisions de „Go or No Go“.

13. January 2015 Les éléphants peuvent danser
B. Culture entrepreneuriale
Le déploiement d’une culture prônant les concepts de l’esprit
entrepreneurial prend de plus en plus forme au sein des
entreprises classiques. Effet de mode du succès des
entrepreneurs visionnaires des empires digitaux (Steve Jobs,
Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk).
Quels sont les leviers des ressources humaines pour mettre en
place une culture entrepreneuriale ?
Role Model internes
Plutôt que de prendre des modèles externes, les RH peuvent
faciliter l’adhésion à la culture entrepreneuriale en passant par
des modèles internes et propre à l’organisation. Il est important
d’identifier des employés modèles en pratiques
entrepreneuriales. Les références externes sont nécessaires au
développement de la culture entrepreneuriale, mais les
employés auront du mal à s’identifier à ces derniers.
Formation
Le canal de diffusion culturel le plus évidant reste la formation. Les RH peuvent décider de distiller
des concepts entrepreneuriaux dans les programmes de développement RH existants ou créer
une offre de formation sur mesures. Cette offre peut toucher les différents niveaux hiérarchiques
ou métiers de l’entreprise selon la volonté entrepreneuriale de l’entreprise.
Expédition de découverte ou immersion temporaire en startup
Le séjour startup est aussi une manière efficace pour comprendre les dernières tendances de
l’esprit d’entreprise. Il faut nécessairement sortir des murs de l’entreprise pour confronter le souhait
de changement culturel à la réalité externe. Dés lors des séjours de découvertes startups peuvent
être mis en place pour réaliser une immersion temporaire au sein de ces organisations pour afin
de faciliter la compréhension de ces dernières.
Incubation ou Accélération18
Lorsque l’entreprise classique arrive à fournir son portfolio interne de projets innovants, la mise en
place d’un incubateur ou d’un programme d’accélération va permettre de soutenir l’innovation de
rupture. Les incubateurs ou accélérateurs vont soit accueillir des projets internes pour étudier leur
faisabilité avec des procédures dédiées et un suivi particulier (mentor ou sponsor). Soit, ils vont
accueillir des startups externes qui vont bénéficier de l’infrastructure de l’entreprise pour murir un
produit ou un service qui a un intérêt pour l’entreprise d’accueil.
Sponsors
Un des leviers organisationnel fort est également l’appui de cette culture par le corps exécutif en
place. PDG, DRH ou Directeur de l’Innovation jouent un rôle de sponsor de cette culture en
devenant les relais des initiatives internes, les porteurs de messages ou encore les sponsors de
projets entrepreneuriaux.
http://www.enterpriseirregulars.com/77011/using-corporate-incubators-accelerators-drive-disruptive-innovation/18
Kristy Anamoutou Stratégie RH Page sur13 13