Palestra de José Carlos de Freitas. Características do ambiente de negócios Principais Desafios Organizacionais Principais Estratégias Organizacionais REAVALIAÇÃO DA CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO FATOR DE DECISÃO EM RH
José Carlos de Freitas
jcarlos@skydome.com.br
04/12/2006

2. Revelar as principais tendências da gestão
com pessoas – pesquisa USP/FIA – 2010;
Mostrar como a atividade de gestão com
pessoas (RH) deve estar inserida no
planejamento estratégico corporativo;
Analisar as vantagens dessa participação
mais ativa;
Verificar quais os requisitos (incluindo a
formação profissional) para efetivar essa
forma de atuação.
OBJETIVOS DA PALESTRA

3. Revista EXAME – 08/11/06 – Pg.86
RH nada estratégico
“O papel do diretor de RH está longe de ser reconhecido
de maneira unânime entre as empresas brasileiras,
segundo levantamento realizado pela pesquisadora
Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, com 188
executivos de diversas áreas. Para 57% deles o peso do
diretor de RH nas decisões estratégicas é menor que o
de seus colegas de outros departamentos. Apenas 9%
dos entrevistados afirmaram que esses profissionais
influenciam o futuro do negócio, enquanto para 35% eles
tem função meramente operacional.”
Vamos refletir ?
Por que isso acontece ?

4. Características do ambiente de negócios
Profundas e velozes transformações em geral
Acirrada competitividade entre empresas
Maior visibilidade das organizações (ênfase no
marketing institucional e na responsabilidade
social) – “o cliente é o rei”
Qualidade e Produtividade é o que interessa
(Normas – ISO 9000 / 14000 /... , competência
individual e em equipe)
Sofisticação e Tecnologia (Informática e
Comunicações)
segue...
CONTEXTUALIZAÇÃO

5. Valorização do conhecimento tanto quanto (ou
mais do que) a experiência
Falta de garantia do emprego/ “empregabilidade”
Alterações no Contrato de Trabalho
O colaborador “fica” com a empresa enquanto ela for
atraente
O compromisso “é infinito enquanto dura”
Não é mais possível assumir compromissos sobre a
carreira do colaborador
Condições que atraem o candidato talentoso: desafios,
clima organizacional favorável, humor, ética, diversão,
imagem institucional, sucesso, oportunidades, etc., além
do pacote de recompensas e benefícios.
segue...
Características do ambiente de negócios (cont.)

6. a – Mudanças tecnológicas
Formas de organização do trabalho (ex: home office)
Fluxo das tarefas
Exigência de novas e diferenciadas habilidades
Equipamentos e processos automatizados
Organização virtual
b – Mudanças humanas
Aprendizado como fundamento na carreira
Empregado como “parceiro de negócios” (oferece
competência e deseja reconhecimento)
Maior participação
Desejo de auto-realização
Exigência de ética e responsabilidade social
segue....
IMPACTO NAS EMPRESAS

7. c – Mudanças organizacionais
Horizontalização das estruturas, redução de níveis
hierárquicos, estruturas em rede
Equipes multifuncionais com bastante autonomia e
com o compromisso de agregar valores
Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano
das pessoas e orientando resultados
Necessidade da organização: aprender continuamente
(“learning organization”)
ESSES NOVOS PARÂMETROS EXIGEM QUE
A ATIVIDADE DE GESTÃO COM PESSOAS
(RH) SE REINVENTE.
IMPACTO NAS EMPRESAS (cont.)

8. PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE
PESSOAS
FONTE: USP/FIA (Fundação Instituto de
Administração) – 2004.
Coordenador: Prof. André Fischer
Metodologia: Delphi
Empresas: 103 de uma amostra de 599 (“500 maiores
e melhores/Exame”; “150 melhores para se
trabalhar/Você S/A”, universidades, consultorias)
Respondentes: 186 formadores de opinião de uma
amostra de 1050.
PARA ONDE VAI A FUNÇÃO RH?

9. Principais Desafios Organizacionais
• Ampliação de mercados – 57 %
• Redução de custos – 39,8%
Principais Estratégias Organizacionais
• Excelência Operacional – 37,6%
• Orientação para serviços – 22,6%
Competências Organizacionais Críticas
• Competências em Gestão com Pessoas – 73,4%
• Competências em Gestão de Negócios – 59,9%
• Competências em Gestão de Inovação e
Produtos – 40,8%
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – FIA/USP – 2004
RESULTADOS

10. Principais Desafios de Gestão de Pessoas
• Alinhar pessoas/competências humanas
à estratégia de negócio – 82,3 %
• Desenvolver e capacitar gestores – 69,4%
• Alinhar políticas e processos de gestão à
estratégia de negócio – 33,3%
• Apoiar e promover mudanças
organizacionais – 25%
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

11. Principais Estratégias de Gestão de Pessoas
• Maior investimento em capacitar e
desenvolver gestores/lideranças – 26,9 %
• Redefinir/aprimorar/reestruturar as
políticas de gestão de pessoas na
empresa – 25,8%
• Maior investimento em educação,
treinamento e desenvolvimento de
pessoas – 25,3%
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

12. Princípios de Gestão de Pessoas - altíssima
relevância
• Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da
empresa – 62,4 %
• Gestão por Competências – 55,4%
Tendências quanto à Gestão Estratégica de
RH - altíssima relevância
• Engajamento do corpo gerencial no processo de
formulação e implementação estratégica – 74,7%
• Participação do gestor de RH na gestão estratégica da
empresa – 66,1%
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

13. Perfil do Profissional de RH
• Conhecimento em gestão de negócios – Estratégia – 80,1%
• Experiência multifuncional - generalista – 69,4%
• Domínio de outros idiomas – 61,3%
• Experiência profissional em áreas de negócios – 56,5%
• Experiência profissional em área de Gestão de Pessoas – 52,2%
• MBA – concentração em RH – 38,2%
• Formação acadêmica em Ciências Humanas (Administração,
Psicologia, etc.) - 31,2%
• Experiência internacional – 24,2%
• Domínio de ferramentas de informática – 22%
• Conhecimento em gestão de negócios – Finanças – 13,4%
• MBA genérico – 12,9%
• Conhecimentos em gestão de negócios – Marketing – 8,6%
• E outros com percentual menor
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

14. Competência do Profissional de RH
• Liderança – 68,3%
• Postura Estratégica – 54,8%
• Trabalho em Equipe – 53,2%
• Conhecimento do negócio – 35,5%
• Orientação para o Cliente – 33,3%
• Promotor da mudança cultural e de atitudes – 31,7%
• Gerenciar na presença da ambigüidade e dicotomia – 30,7%
• Ética – 26,9%
• Orientação para resultados – 24,7%
• Flexibilidade – 22%
• Negociação – 21,5%
PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

15. • Estrutura Tradicional de Pessoal/RH
• Entendendo melhor o novo paradigma – “Atuação
estratégica de Gestão com Pessoas”
• Planejamento Estratégico – o que é?
• Cultura e Comportamento Organizacional
• A importância da vocação e motivação
• Processos estratégicos básicos
• Gestão por Competências
• Gerenciamento de Desempenho por Resultados - BSC
• Remuneração Estratégica
• Formação e atuação profissional
A TRANSFORMAÇÃO
DE “DPzão” À “PARCEIRO DO NEGÓCIO”
O QUE DEVE SER CONSIDERADO ?

16. Recrutamento
e Seleção
Avaliação de
Desempenho
Depto. de Pessoal
Relações Trabalhistas
Higiene e
Segurança do
Trabalho
Contencioso Trabalhista
e Assistência Social
Treinamento e
Desenvolvimento
Benefícios
Serviços Gerais
Remuneração
SUBSISTEMA DE RHSUBSISTEMA DE RH -- tradicionaltradicional

17. A gestão estratégica com pessoas
privilegia como objetivos fundamentais o
equilíbrio e a otimização dos resultados
finais da empresa, a felicidade e o
desenvolvimento permanente dos talentos
que a compõem.
Para isso irá trabalhar com diversos
conceitos multidisciplinares e processos
integrados.
O profissional de RH (gestão com pessoas)
deve estar à frente desse processo.
ENTENDENDO MELHOR O NOVO
PARADIGMA

18. HIERARQUIA DE RESPONSABILIDADES NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição de MISSÃO/VISÃO
Disseminação de VALORES
OBJETIVOS DO NEGÓCIO
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Depto. A Depto. B Depto. C Depto. D Depto. E
Ações
estratégi-
cas
Ações
estratégi-
cas
Ações
estratégi-
cas
Ações
estratégi-
cas
Ações
estratégi-
cas
Análise de cenários externos (oportunidades e
ameaças) e interno (forças e fraquezas)

19. VALORES/CRENÇAS/
PREMISSAS /EXPERIÊNCIAS
COSTUMES ÉTICOS
apoiados em
influenciados pelo segmento do
NEGÓCIO
delineiam a
CULTURA ORGANIZACIONAL
que determina o estilo de
GESTÃO
Criando uma PRESSÃO SOCIALPRESSÃO SOCIAL que culmina por configurar o
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
REAVALIAÇÃO DA CULTURA E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

20. COMPETÊNCIA:
Conhecimentos + Habilidades + Atitudes
MOTIVAÇÃO:
Prazer em realizar algo, “brilho nos olhos”,
paixão permanente
VOCAÇÃO:
Dons e interesses
RECONHECIMENTO:
Financeiro, Simbólico, Social
A IMPORTÂNCIA DA VOCAÇÃO, MOTIVAÇÃO,
COMPETÊNCIA E RECONHECIMENTO

21. • Gestão por Competências
• Gerenciamento de Desempenho
por Resultados - BSC
• Remuneração Estratégica
PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO
ESTRATÉGICA COM PESSOAS

22. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e
atitudes relacionados que afetam mais significativamente o
desempenho de um papel objetivando a agregaagregaçção de valorão de valor
aos resultados organizacionais.aos resultados organizacionais.
PORTANTO, A GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS É UM PROCESSO ESTREITAMENTE
RELACIONADO À GESTÃO ESTRATÉGICA
DA EMPRESA.
A AGREGAÇÃO DE VALOR É FATOR
INSEPARÁVEL DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

23. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
MERCADO
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DA
ORGANIZAÇÃO
Competências
individuais
Competências
individuais
Competências
individuais
Planejamento
Estratégico
Foco de
desenvolvimento
Modelo de Competências

24. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
• A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE, DEFINIÇÃO E
MONITORAMENTO DAS:
• Competências organizacionais
• Competências ESSENCIAIS
• Competências genéricas
• Competências técnicas
• Competências humanas

25. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
PARA RESULTADOS
- fases de execução -
a) Definição do Planejamento Estratégico
Organizacional (desdobramento das metas
estratégicas em metas táticas e operacionais)
b) Planejamento de Metas Individuais e/ou da
Equipe (negociação)
c) Acompanhamento da realização
(renegociação)
d) Avaliação
e) Distribuição de Recompensas

26. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Remuneração Estratégica
Tradicionalmente: remuneração = custo
Modernamente : remuneração = INVESTIMENTO
Objetivo :
atração e retenção dos talentos que
a organização necessita para conseguir
alcançar os resultados desejados

27. FORMAS DE RECOMPENSAS
(Remuneração Estratégica)
Remuneração fixa
Remuneração Variável (ou flexível)
Participação nos Lucros
Remuneração por Resultados
Bônus por equipe
Bônus individual
Participação Acionária (“stock options”)
Remuneração por Competências ou por Habilidades
Salário Indireto (ou Benefícios)
Plano de Previdência Privada (ou Fundo de Pensão)
Recompensas Não Financeiras (simbólicas ou sociais)
Oportunidade de desenvolvimento
Desafios
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Liberdade e autonomia no trabalho
Elogios, viagens, “top premium”, etc.

28. FORMAÇÃO DO PROFISSIONAL
check-list
Baseada na vocação – ver o seu trabalho na gestão com
pessoas como missão de vida
Auto-motivação permanente
Competências e papéis (maestria em articular os seguintes):
Visão estratégica do negócio – comprometimento e
engajamento com a missão, valores e metas
organizacionais
Excelência na construção de argumentos de defesa de
projetos
Coragem para defender as idéias e tomar decisões
Habilidade de negociação
Vendedor da imagem pessoal e do produto RH
Aprender a fazer diagnósticos cuidadosos, abrangentes
e consistentes antes de tomar decisão. Usar e abusar de
pesquisas de clima organizacional, avaliações de
desempenho e pesquisa/análise de dados
Capacidade de reinventar (inquietude)
Estabelecimento de contatos diretos com seus clientes e
viver a realidade deles
segue...

29. FORMAÇÃO DO PROFISSIONAL
check-list
Competências e papéis (continuação):
Atuação como consultor interno e “costureiros
organizacionais”, alinhando os múltiplos interesses e
resolvendo conflitos
Conhecer os instrumentos adequados para lidar com as
nuances da gestão estratégicas com pessoas (BSC,
Remuneração Estratégica, Gestão por Competências,
Pesquisa de Clima, etc.)
Coerência e ética no pensar, dizer e agir
Incorporar nos processos de RH a visão de finanças,
marketing, mercado, clientes, resultados,produtos e serviços
Liderar a inovação, ter disposição para transformar, empatia
e influência interpessoal
Ênfase no planejamento, execução e avaliação – eliminar a
cultura do “apagar incêndio” e improviso
Capacidade em lidar com paradoxos
Resistência às frustrações

30. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O profissional precisa transformar-se para reinventar
a atividade de Gestão com Pessoas
O moderno gestor estratégico de RH (gestor com
pessoas) deve ser legitimado pela sua conduta
pessoal e pelo seu sistema de valores,
fundamentado em princípios éticos.
Deve possuir conhecimentos e experiências que lhe
possibilitem, pela ação e pela influência, ser
reconhecido e valorizado naturalmente pelos seus
superiores (acionistas e direção), pares (gestores e
profissionais) e por toda estrutura organizacional.
Isso tudo será conseqüência de sua vocação e
motivação para atuar com o que há de mais
fascinante e complexo: O SER HUMANO.

31. AGRADEÇO A SUA ATENÇÃO.
SE QUISER TROCAR IDÉIAS E
EXPERIÊNCIAS, ESTAREI À SUA
DISPOSIÇÃO:
José Carlos de Freitas
jcarlos@skydome.com.br