Strategic management Is the art, science and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives. It is the process of specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs. Strategic management seeks to coordinate and integrate the activities of the various functional areas of a business in order to achieve long-term organizational objectives. A balanced scorecard is often used to evaluate the overall performance of the business and its progress towards objectives. Strategic management is the highest level of managerial activity. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer, approved or authorized by the Board of directors, and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives. Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies. In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency". There is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."

1. Lic. Salvador Alfaro Gómez, Jan. 2009. E-mail: net.global@gmail.com

6. OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN PLAN SEGUIMIENTO Y CONTOL CICLO ESTRATÉGICO FORMAL

11. Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser D URADERA en el Tiempo Ser PERCIBIDO por el Cliente VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO

20. Proceso de Gestión Estratégica CAPACIDADES MEDULARES FACTORES CLAVES DEL EXITO Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA, BSCG, ETC. ANÁLISIS INTERNO Marketing, Finanzas, Operaciones, General ANÁLISIS EXTERNO Clientes,Competencia, Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

23. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Éxito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

31. PLAZO FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MAYOR MENOR CORTO LARGO TÁCTICA ESTRATEGI A META OBJETIVO VISIÓN MISIÓN

38. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

39. POLÍTICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECONÓMICO CLIENTES COMPETENCIA MERCADO Capaci- dades OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS PROBLEMAS CAPACIDADES

41. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

49. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES COMPETENCIA ENTRE FIRMAS EXISTENTES GOBIERN O

53. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico. 3.- Identificación y Formulación de Estrategias. 4.-Elaboración e Implementación del Plan. Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

59. PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÍMULO AL RIESGO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE APOYO ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA AUTONOMÍA INDIVIDUAL VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS ESTILOS DE DIRECCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL ( VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) TALENTO

61. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3 .- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

62. LANZAMIENTO CRECIMIENTO SATURACIÓN MADUREZ T IEMPO RENDIMIENTOS Declive VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN PUNTO DE EQUILIBRIO

63. LANZAMIENTO CRECIMIENTO SATURACIÓN MADUREZ T IEMPO VOLUMEN DEL MERCADO DECLIVE VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO

65. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR ) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS HUESO INCÓGNITAS VACAS LECHERAS

67. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS Hueso INCÓGNITAS Vacas Lecheras Producto 2 PRODUCT o 3 EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS Ejemplo PRODUCTO 1 PRODUCTO 4

70. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) Ejemplo

78. Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES

81. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

83. Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional Estrategias de Diversificación Estrategias Funcionale s Estrategias Competitivas

87. DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando. MARCA Habilidades de mercadeo, Capacidad de venta y distribución, Habilidades de manufactura, Capacidad de R&D, Economías de escala. Manejar y asignar flujo de caja, Obtener alto ROI, Optener precio negociado, Reenfocar la firma, Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto, Beneficios fiscales, Defenderse de una compra, Proveer interes a los ejecutivos.

89. EVADIR BARRERAS COMERCIALES ACCESO A MERCADOS ESTRATÉGICOS SUBSIDIOS CRUZADOS ACCESO A MATERIALES/LABOR DE BAJO COSTO TENER ACCESO A INCENTIVOS NACIONALES CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓ N OBTENER ECONOMÍAS DE ESCALA

93. POSICIONES ESTRATÉGICAS FIRMAS Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento EL MEJOR Saks, Accenture, TELCEL Valor Hyunday, Honda, CANTV PIONERO Boeing, Bank of America BENEFICIOS EMOCIONALES MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL SEGMENTO META Gerber, Mimadito CATEGORÍA DE PRODUCTO Gatorade, Oracle Atributos del producto Volvo, Crest BENEFICIOS AUTO-EXPRESADOS GAP, Mercedes

95. GENTE ESTRUCTURA SISTEMAS CULTURA DESEMPEÑO ESTRATEGIA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DESEMPEÑO

107. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

110. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD (BSC) HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN E INCENTIVO INTEGRACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégic a propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 199 2.

112. CAPACIDADES CLIENTE INTERNA ESTRATEGIA FINANCIERA

113. Capacidades Interna FINANCIERA Cliente ESTRATEGIA Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO

115. Capacidades Interna Financiera Cliente ESTRATEGIA CLIENTE Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

118. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA INTERNA Representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir bienes y servicios OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

121. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA CAPACIDADES REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE LAS CAPACIDADES REQUERIDAS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: HUMANAS, ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLÓGICAS MOTIVAR Y ALINEAR AL PERSONAL + GARANTIZAR COMPETENCIAS CLAVES EN EL NEGOCIO

123. COMPETENCIAS Y HABILIDADES INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA CLIMA LABORAL SATISFACCIÓN DEL PERSONAL PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL PERMANENCIA DEL PERSONAL RESULTADOS

124. DE OBJETIVOS A INICIATIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa. ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos. OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia . INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados. METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados. INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas.

125. EL BSC GENERA UN TABLERO PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO DE RESULTADO INDICADORES META INICIATIVA / RECURSOS FINANCIERA Aumentar la Productividad Optim izar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003 90% Reducir N° de proveedores CLIENTE Lograr relación de Intimidad con el Cliente Mejorar la atención comercial al cliente N° de quejas/mes 10 Instaurar un Call Center INTERNA Mejorar la gestión interna hacia los clientes Optimizar el proceso de gestión comercial Monto Cotizado/ Monto vendido 5 Adiestramiento en Atención al cliente CAPACIDADES Mejorar la disposición interna para atender a los clientes Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Encuesta de Clima Organizacional 4,3 / 5 Realizar actividades extramuros ESTRATEGIAS: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratégicos INDICADORES: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado METAS: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada INICIATIVAS: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas OBJETIVOS DE RESULTADOS: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar

127. CONTROL DEL COLESTERO L ATAQUE AL CORAZÓN

128. INDICADORES: RESULTADOS Y GUÍA EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y GUÍA, ASÍ COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLES RESULTADOS GUÍA DEFINICIÓN Indicadores que miden los resultados al final de un período y que normalmente caracterizan a los resultados históricos. Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que normalmente miden los procesos y actividades intermedias. EJEMPLOS Cuota de Mercado Ventas Satisfacción de los clientes Satisfacción de los empleados. Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad . VENTAJAS Normalmente fáciles de identificar y captar. Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados. OBSTACULOS Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de predicción. Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa.

133. (Ejemplo)

134. E1 E2 O1 O2 O3 I 1 I 1 I 2 OBJETIVOS M 1 M 1 INICIATIVAS M 1 I 1 I 2 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA INDICADORES METAS I 1 M 1

135. EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIÓN VISUAL QUE RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS (EJEMPLO). FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL MODELO CAUSA-EFECTO

136. FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL VECTORES ESTRATÉGICOS Vías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la organización ; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial

137. INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE UN MEJOR DESEMPEÑO INCREMENTAR LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES EN NUESTRO ASESORAMIENTO FINANCIERA CLIENTE INTERNA CAPACIDADE s IMPROVE OPERATING EFFICIENCY MEJORAR Ampliar las fuentes de ingresos PROVEER ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLAR HABILIDADES ESTRAT É GICAS ALINEAR LAS METAS PERSONALES VENTA CRUZADA DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS PROVEER UNA RÁPIDA RESPUESTA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS ENTENDER LOS SEGMENTOS DE CLIENTES MINIMIZAR LOS PROBLEMAS SELECCIONAR EL CANAL apropiado AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS

139. OBJETIVOS INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES GUÍA AUMENTAR LOS INGRESOS FIDELIDAD DE LOS CLIENTES N ° DE ADICIONES EN LA BASE DE DATOS DE CLIENTES CURSOS DE CAPACITACIÓN EJECUTADOS P. FINANCIERA P . CAPACIDADES P. INTERNA P. CLIENTES CONSTRUIR EL NEGOCIO DESARROLLAR FIDELIDAD DE LOS CLIENTES MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS HORAS PASADAS CON LOS CLIENTES SOLUCIONES OFRECIDAS TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA FACILIDAD DE USO DEL SISTEMA RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO

140. IMPLEMENTANDO INDICADORES El proceso o Vector Estratégico que el indicador mide Frecuencia con la cual el indicador debe ser reportado Nombre de la Medida Propósito de medir este indicador Descripción del indicador. Señalar si es un Indicador de resultado o un indicador guía Valor que esperamos alcanzar en el desempeño, para cada período Umbrales para el semáforo El dueño del proceso que el indicador mide. También puede ser la gente que usa el indicador INDICADOR ESTRATEGIA /OBJETIVO DESCRIPCIÓN RESULTADO/ GUÍA META PROCESO O VECTOR ESTRATÉGICO FRECUENCIA DE REPORTE DUEÑO

144. Lic. Salvador Alfaro Gómez, Jan. 2009. E-mail: net.global@gmail.com