Gerencia estrategica agricola modulo i 2009

PlanificaciónPlanificación
EstratégicaEstratégica
01/30/15

LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas
modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del
mundo, decía en su libro El Arte de la
Guerra:
"... el supremo refinamiento en el arte de la
guerra es combatir los planes del enemigo ..."
Su visión previó las guerras quirúrgicas del
futuro:
"... los que son expertos en el arte de la guerra someten
al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades
sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin
operaciones prolongadas ..."
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Sun Tzu no conoció el término planeación
estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y
entre los pasos que decía aseguraban el camino a
la victoria estaban estos:
•      Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en
cien batallas, no correrás jamás el más mínimo
peligro.
•       Cuando no conozcas al enemigo, pero te
conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria
o de derrota son iguales.
•        Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y
de ti mismo, es seguro que estás en
peligro en cada batalla.
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En los negocios como en la guerra, el objetivo de
la estrategia es poner a nuestro favor las
condiciones más favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse y
siempre evaluando correctamente los limites
del combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve
Variables), versículo 9, de su libro El Arte de
la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de
poder explotar la situación en su provecho,
según lo exijan las circunstancias. No está
vinculado a procedimientos determinados."
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LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIA The Balanced Scorecard (EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL) , Kaplan y Norton (1996; 2001)
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En su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro deEn su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro de
Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001)Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001)
introdujeron el uso de cuatro perspectivas en lasintrodujeron el uso de cuatro perspectivas en las
cuales ubicar los objetivos que constituyen lacuales ubicar los objetivos que constituyen la
estrategia.estrategia.
** La perspectiva de los accionistasLa perspectiva de los accionistas, que, que
representa el punto de vista de quienes ejercenrepresenta el punto de vista de quienes ejercen
derechos de propiedad sobrederechos de propiedad sobre la empresa.la empresa.
** La perspectiva de los clientesLa perspectiva de los clientes, que, que
representa el punto de vista de los destinatariosrepresenta el punto de vista de los destinatarios
de los bienes y serviciosde los bienes y servicios..

01/30/15
** La perspectiva de los procesosLa perspectiva de los procesos internosinternos, que, que
representa el punto de vista de las actividadesrepresenta el punto de vista de las actividades
necesarias para producir los bienes y servicios.necesarias para producir los bienes y servicios.
** La perspectiva de aprendizaje y crecimientoLa perspectiva de aprendizaje y crecimiento,,
que representa el punto de vista de lasque representa el punto de vista de las
capacidades requeridas para realizar lascapacidades requeridas para realizar las
actividades productivas.actividades productivas. Estas capacidadesEstas capacidades
son de tres tipos: capacidades humanas,son de tres tipos: capacidades humanas,
infraestructura tecnológica y organización.infraestructura tecnológica y organización.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA
(CONT.)

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA
((CONT.)CONT.)
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•Algunas empresas incluyen una quinta perspectiva
para representar el punto de vista de la sociedad
en su conjunto.
•En ella se incluyen aquellos objetivos
relacionados con la responsabilidad
social de la empresa, la conservación del
medio ambiente, las relaciones con la
comunidad y otros aspectos relacionados
con los valores.

((CONTCONT
01/30/15
El Cuadro de Mando Integral ha encontrado
amplia aplicación en los organismos
gubernamentales y sin fines de lucro. Pero no
siempre son vigiladas las cuatro perspectivas
sugeridas para las empresas.

((CONTCONT
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En cada caso se escogen las perspectivas
que resulten mas adecuadas para
representar los principales <<dolientes>>
(stakeholders) de la organización.

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•En entidades públicas de Venezuela, el esquema puede ser,
por ejemplo: comunidad y sociedad, recursos financieros,
procesos y capacidades.
•En empresas públicas se puede aplicar el esquema
accionistas, clientes, procesos y capacidades, donde el
accionista es el Estado, representado por el organismo
público de adscripción. El Estado establece los objetivos a
alcanzar, de carácter no financiero, como representante de
la colectividad.
•En organizaciones privadas sin fines de lucro que atiende
una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden
ser cinco: sociedad, clientes, financiera, procesos y
capacidades

QUE ES LA PLANIFICACIONQUE ES LA PLANIFICACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA
• La esencia de planeación estratégica es organizar, de una
manera disciplinada, las principales actividades que la
empresa tiene que enfrentar para guiar y orientar a la
organización hacia un nuevo y mejor futuro.
• En este sentido, el objeto de la planeación estratégica es
definir los propósitos a mediano y largo plazo de la
organización y la manera de lograrlos.
• Pero hay que tomar en consideración que es para toda la
empresa, es decir, sé esta hablando de la planeación
estratégica integral de la organización, no obstante, se
puede hablar de planeación estratégica por áreas o
gerencias.
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CONNOTACIONES de la PLANIFICACIONCONNOTACIONES de la PLANIFICACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA
La planificación estratégica tiene dos connotaciones
relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las
probables decisiones futuras de una organización (Empresa
privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de
acción personal para el futuro.
En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué
pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales.
En general se trata de la interacción entre entorno y
el interno de los entes y la habilidad de estos para
actuar de manera pro activa configurando estrategias
que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas
internas y las oportunidades externas.
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PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA
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 DONDE ESTA UD. HOY?
 HACIA DONDE DESEA LLEGAR?
 COMO LLEGARÁ HASTA AHÍ?

QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICAQUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ??
• Planificación estratégica. Incluye la aplicación de
la intuición y el análisis para determinar las
posiciones futuras que la organización o empresa
debe alcanzar.
• Proceso dinámico lo suficientemente flexible para
permitir -y hasta forzar- modificaciones en los
planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias .
•
• Es el componente intermedio del proceso de
planeación, situado entre el pensamiento
estratégico y la planeación táctica.
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•Trata con el porvenir de las decisiones
actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos
durante un tiempo, relacionadas con una
decisión real o intencionada que tomara la
dirección.
•Es identificar y llevar a la practica los
objetivos a Largo Plazo de la empresa.
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NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LANECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el
presente.
• Refuerza los principios adquiridos en la misión,
visión y estrategia.
• Fomenta la planeación y la comunicación
interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Constituye el puente con el proceso de planeación
táctica a corto plazo
• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la
macro perspectiva, señalando los objetivos
centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos
01/30/15

Ciclo Estratégico FormalCiclo Estratégico Formal01/30/15
Objetivos
Estrategia
Planificación
Operativa
Ejecución
Seguimiento
y Control
Evaluación

01/30/15
Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica
Tarea 1:
Desarrollo de
Misión y Visión
Tarea 2:
Diagnostico
Externo
Tarea 3:
Diagnostico
Interno
Tarea 4:
Desarrollo de
Estrategias
Tarea 5:
Desarrollo del
Plan Estratégico
Tarea 6:
Desarrollo de
Planes
Tácticos
Tarea 7:
Control y Evaluación
de Resultados
Tarea 8:
Retroinformación del
Proceso de Plantación
Tomado de Hellriegel y Slocum (1998)

01/30/15
Tarea 1:
Desarrollo de
Valores,
Misión y Visión
Tarea 2:
Diagnostico
Externo
Tarea 3:
Diagnostico
Interno
Tarea 4:
Objetivos
Estratégicos
Tarea 5:
Opciones
Estratégicas
Tarea 6:
Formulación
Estratégica
Tarea 7:
Control y Evaluación
de Resultados
Indicadores
Tarea 8:
Retroinformación del
Proceso
Tomado de Serna Humberto (2007)

LINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOSLINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOS01/30/15
Los lineamientos estratégicos son los postulados
fundamentales que plasman los principales aspectos de
la estrategia de una empresa u organizació n, de
acuerdo con las prácticas generalmente establecidas.
Normalmente su definició n es realizada durante el
proceso formal de planificació n estratégica. No tienen
un carácter inmutable y requieren revisiones conforme
ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos
de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de
validez.

Lineamientos EstratégicosLineamientos Estratégicos01/30/15
PERMANENTESPERMANENTES
(10 – 20 AÑOS)(10 – 20 AÑOS)
POSTULADOS FUNDAMENTALES QUE PLASMAN
LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA
DE UNA ORGANIZACIÓN
SEMIPERMANENTESSEMIPERMANENTES
(5 -10 AÑOS)(5 -10 AÑOS)
TEMPORALESTEMPORALES
(1 AÑO)(1 AÑO)
Fines
Misión
Valores
Visión
Políticas
Objetivos
Metas
Estrategias

FINESFINES 01/30/15
Los fines son los objetivos permanentes de la
empresa, que representan su razón de ser desde
el punto de vista del interés propio de sus
accionistas y trabajadores.
Supervivencia o permanencia
· Beneficios (valor económico)
· Crecimiento
· Prestigio
· Bienestar de los miembros

FINES-FORMULACIONFINES-FORMULACION 01/30/15
Deben reflejar la razón de existir de la
empresa o corporación.
Componentes:
Maximizar se entiende como alcanzar la
mayor magnitud posible dentro de las
circunstancias y limitaciones existentes.
Ejemplo: Maximizar el patrimonio de los
accionistas

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“Propósito o razón de existir
de una organización”
Don Hellriegl y Jhon W. Slocum,
1998
“Es una declaración duradera
de objetivos que distinguen a
una organización de otras
similares”
Fred David, 1988
“Afirmación que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, el por que estamos en él; a
quién sirve.”
Robbins, 2000
MisiónMisión
OrganizacionOrganizacion
alal

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
1) Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la
empresa?
2) Productos o servicios. ¿Cuáles son los
productos o servicios más importantes de
la empresa?
3) Mercados. ¿En que mercados compite?
4) Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica
de la empresa?
5) Preocupación por supervivencia
crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la
actitud de la empresa con relación a
metas económicas?
01/30/15

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
6) Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y
aspiraciones fundamentales de la firma y sus
prioridades filosóficas?
7) Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las
fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa?
8) Preocupación por su imagen pública. ¿Cuál
es la imagen a que aspira la firma? ¿ Cuál es su
responsabilidad social?
9) Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y
estimula a la acción, la lectura de la
misión?
10) La Misión debe inducir comportamientos
y crear compromisos.
01/30/15

Para definir la Misión es importante
responder:
◦ ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes
deberían ser?
◦ ¿Qué es lo que actualmente nos produce
utilidades y que nos las producirá en el
futuro?
◦ ¿Hacia donde vamos? (Mercados, Productos).
◦ ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?
01/30/15
En resumen la misión:
Determinar el área de competencia.
Establecer una manera equitativa de distribuir o
asegurar los recursos.
Precisar estrategias competitivas.

EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES 01/30/15
Misión de Petróleos de Venezuela: Satisfacer
las necesidades de energía de la sociedad,
apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y
tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor
para la nación venezolana.
Fuente: Pdvsa al día, febrero 2001.
Misión de Mavesa: Servimos al consumidor con
marcas líderes de consumo masivo en el continente
americano, creando siempre más valor para la
empresa y su gente, la comunidad y el medio
ambiente.

EJEMPLO RELACION FINES –MISIONEJEMPLO RELACION FINES –MISION01/30/15
Ejemplo: Empresa pública. Misión de la C.A. Metro de
Caracas
La Compañ ía Anó nima Metro de Caracas es una empresa del
Estado venezolano, bajo cuyos lineamientos y políticas se rige.
Misión (necesidades y productos): La misión de la C.A,
Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del
transporte colectivo en el área metropolitano de
Caracas, mediante la planificación, construcción y
explotación comercial de un sistema integrado de
transporte, conformado par una red ferroviaria
metropolitana (metro) y una red alimentadora de
transporte superficial.

EJEMPLO RELACION FINES –MISIONEJEMPLO RELACION FINES –MISION
01/30/15
.
Fines (subordinados o la misión): Que preste el
servicio público de transporte en forma segura,
efectiva, eficiente y confiable, manteniendo su
autonomía financiera.
Fuente: Metro de Caracas, empresa propiedad del estado venezolano, fundado
en 1977, qua construye y opera el metro de la capital venezolana

EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES 01/30/15
Grupo Santander (España)
El Grupo Santander es uno de los grupos bancarios más
importantes de España y posee numerosas filiales en América
Latina.
Misión del grupo: Proporcionar la más amplia y flexible gama de
productos, tanto de banca comercial coma de inversiones,
facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y
mantener una alto rentabilidad en beneficio de los accionistas.
Misión de la UEN Banca de Inversiones (Santander
Investment):
Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de
Europa, Latinoarnérica, Asia y los principales centros financieros,
para atender con los más altos estándares de calidad las
necesidades de nuestros clientes inversores y emisores.
Fuente: bancosantander. bsch.es

VALORESVALORES 01/30/15
“Representan las convicciones filosóficas
de los administradores de la empresa”.
Fred David, 1988
Tomar en cuenta:
Hay un gran número de valores
estratégicos, pero entre ocho (8) o diez
(10) es un número suficiente.
Estos deberían ser los que provoquen un
mayor impacto sobre el futuro de la
empresa.

Lista de Valores EstratégicosLista de Valores Estratégicos01/30/15
 Diversión
 Responsabilidad con los clientes
 Alianzas Estratégicas
 Posicionamiento en la industria y
en la comunidad
 Recursos Humanos
 Diversidad del Producto/Servicio
y del Mercado/Cliente
 Expansión
 Estructura de la empresa
 Concentración Geográfica
 Ética
 Calidad
 Seguridad
 Ambiente
 Innovación
Rentabilidad

VisiónVisión 01/30/15
“Aspiraciones o valores fundamentales
de una organización, generalmente
atractivos para las mentes y los
corazones de sus miembros”
Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998

VISION
Es una representación de lo que creemos
que debería ser nuestra empresa en el
futuro, de ver más allá en tiempo y
espacio y por encima de los demás, ver
con los ojos de la imaginación en términos
de resultado final que se logrará al
optimizar el potencial del personal, las
organizaciones, los recursos y demás
componentes empresariales.

Características de laCaracterísticas de la
declaración de la visión.declaración de la visión.
Es breve.
Es fácil de captar y recordar.
Inspira y plantea riesgos para su logro.
Es creible y consistente con los valores y
la misión.
Sirve como punto de consenso.
Muestra la esencia del futuro de la
empresa.
Permite la flexibilidad y la creatividad en
su ejecución.
01/30/15

Para definir la visión de una organización debemos:
 Que somos?
 Quienes son
nuestros clientes?
 Donde estamos?
 En que queremos
convertirnos?
 Quienes deberían
ser?
 Donde debemos
estar?
CONOCER: PREGUNTARNOS:

 Membretes
 Informes anuales y Boletines periódicos
 Orientación a los empleados
 Manuales para los empleados
 Placas en la pared
 Letreros acrílicos para mesas
 Carteles
 Pisapapeles
 Reglas, Bolígrafos, Carpetas, Papelería
 Calendarios
Comunicar la Visión:

LA VISIÓN EN LAS CUATROLA VISIÓN EN LAS CUATRO
PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15
· Perspectiva de los accionistas
Nivel a alcanzar en relació n con el Iogro de los
fines (rentabilidad, crecimiento, etc.)
· Perspectiva de los clientes
Grado de diversificació n dentro de la misió n o
misiones
Cobertura geográfica en términos de mercados
nacionales e internacionales
·

LA VISIÓN EN LAS CUATROLA VISIÓN EN LAS CUATRO
PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15
· Perspectiva de los procesos
Tamañ o relativo (en relació n con otras similares)
Nivel a alcanzar en relació n con el mantenimiento
de los valores
Grado en internacionalizació n (nacional, regional,
global)
· Perspectiva de capacidades
Capacidades medulares distintivas
Nivel de excelencia al cual aspira

01/30/15
Ejemplo: Visión de Transportación Ferroviarla
Mexicana (TFM ) (Información)
Consolidar una empresa de clase mundial, que
soporte los negocios de nuestros clientes con la mejor
calidad en servicios de transportación ferroviaria, para
convertirnos en la vía del TLC,,, dando trabajo y
oportunidades a nuestra gente, generando valor a nuestros
accionistas e impulsando el desarrollo de México.
Nuestra visión es ser una compañia fuerte, productiva
y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en
equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la
vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes
ofrecemos excelencia y la mejor relación costo-beneficio
para sus negocios.
Fuente: gtfm.com.mx

POLITICASPOLITICAS 01/30/15
Las políticas son las reglas o guías que
expresan los limites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir.
Las políticas definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones
posibles, para el logro de los objetivos.

POLITICASPOLITICAS 01/30/15
Las políticas nos llevan a desechar algunas
opciones para el logro de los objetivos, que no se
consideran aceptables en funció n de los valores o
los fines de la corporació n, o en funció n de otros
objetivos de mayor jerarquía.
Las políticas pueden derivarse de los valores, de los
fines o de objetivos corporativos

EJEMPLOS POLITICASEJEMPLOS POLITICAS01/30/15
· Política de mercadeo: publicidad veraz
· Política de recursos humanos: promoción interna;
No-discriminación
· Política de suministros: preferir proveedores
nacionales
· Política financiera: uso preferente de
recursos internos
.

ObjetivosObjetivos 01/30/15
“Resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio
del cumplimiento de su misión básica”
Fred David, 1988
Deben ser:
 Cuantificables.
 Realistas.
 Desafiantes.
 Alcanzables.
 Mesurables.
 Comprensibles.
 Jerarquizados.
 Congruentes.

ObjetivosObjetivos 01/30/15
Son esenciales porque:
 Establecen o marcan un curso de acción.
 Ayudan a la evaluación.
 Producen sinergia.
 Revelan prioridades.
 Permiten la coordinación.
 Sientan las bases de la Administración.

01/30/15
Factores internosFactores internos
Teoría Administrativa; Planificar
ActividadActividad
EmpresarialEmpresarial
1. Fortalezas1. Fortalezas
2. Debilidades2. Debilidades

01/30/15
1. La Auditoria
Gerencial:
• Planificación.
• Organización.
• Motivación.
• Selección de
personal.
• Control.
1. La Auditoria
Gerencial:
• Planificación.
• Organización.
• Motivación.
• Selección de
personal.
• Control.
2. La Auditoria de Mercado:
• Análisis del cliente.
• La compra.
• La venta.
• La planificación de servicios y
productos.
• La planificación del precio.
• La distribución.
• La investigación de mercadeo.
• El análisis de oportunidad.
• La responsabilidad social.
2. La Auditoria de Mercado:
• Análisis del cliente.
• La compra.
• La venta.
• La planificación de servicios y
productos.
• La planificación del precio.
• La distribución.
• La investigación de mercadeo.
• El análisis de oportunidad.
• La responsabilidad social.
3. La Auditoria
Financiera:
• Liquidez.
• Apalancamiento.
• Actividad.
• Rentabilidad.
• Crecimiento.
3. La Auditoria
Financiera:
• Liquidez.
• Apalancamiento.
• Actividad.
• Rentabilidad.
• Crecimiento.
4. La Auditoria de Producción:
• Proceso.
• Capacidad.
• Inventario.
• Fuerza de trabajo.
• Calidad
4. La Auditoria de Producción:
• Proceso.
• Capacidad.
• Inventario.
• Fuerza de trabajo.
• Calidad
5. La Auditoria de
Investigación y Desarrollo.
5. La Auditoria de
Investigación y Desarrollo.
Diagnóstico interno

Con relación al factor interno, Fred David
(1996), en su libro la Gerencia Estratégica
plantea como una herramienta que resume
las fortalezas y debilidades del sector de
acuerdo con el análisis realizado en base a
los resultados obtenidos del instrumento
aplicado.
Se le asigna una ponderación a cada factor
clave de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0
(de gran importancia) y la sumatoria de
dichas ponderaciones debe totalizar 1,0.
01/30/15
Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna

Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna
Se asigna a cada factor
◦ una debilidad importante (clasificación =1),
◦ una debilidad menor (clasificación =2),
◦ una fortaleza menor (clasificación =3),
◦ una fortaleza importante (clasificación =4).
 Se multiplica la ponderación de cada
factor por su clasificación para establecer
el resultado ponderado de cada factor.
El resultado total ponderado puede oscilar
de un resultado bajo de 1,0 a otro alto 4,0
siendo 2,5 el resultado promedio. Los
resultados mayores que 2,5 indican una
importante fortaleza, los resultados
menores que 2,5 muestran una debilidad
interna.
01/30/15

Factor Ponderación Calificación Total
Pond x calific
F Int. 1
F Int. 2
F Int. 3
F Int. 4
1,00 SUMA
01/30/15
Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluación
de los Factores Internosde los Factores Internos

01/30/15
Matriz de evaluación Factores internos
Fortalezas
Ponderación
Clasificación
Resultado
Ponderado
1. Durante la recepción en el despacho, se
aprecian pérdidas mínimas debido a las pocas
actividades (limpieza de hojas, cambio de
envase) que se realizan.
0,02 3 0,06
2. El despachador prefiere realizar la compra
directamente en cestas.
0,02 3 0,06
3. La recepción de la lechuga se realiza durante
las primeras horas de la mañana para mantener
sus condiciones físicas.
0,11 4 0,44
4. Existe una previa negociación entre el
proveedor y el despachador para los envíos del
producto.
0,02 3 0,06
5. Transporte adecuado para movilizar las
cosechas hacia los despachos en función a las
condiciones topográficas de la zona.
0,11 4 0,44
6. Mano de obra familiar. 0,11 4 0,44

01/30/15
Debilidades
1. Daños presentes en la lechuga que llega a los
despachos (pudriciones, empaque, insectos)
0,09 1 0,09
2. Escasa supervisión del producto que se
decepciona en el despacho.
0,09 1 0,09
3. Se aplican herramientas de planificación
empíricas
0,09 1 0,09
4. Inexistencia de estructura organizativa
formal y de apoyo de servicios
0,09 1 0,09
5. Escasos registros formales técnicos –
operativos
0,07 2 0,14
6. Ausencia de capacitación técnica en todos los
niveles
0,09 1 0,09
7. En el momento de cargar la unidad de
transporte, el peso del producto es el factor
determinante en la distribución de las
hortalizas con el fin de mantener estable dicha
unidad.
0,09 2 0,18
Total 1,00 2,27

01/30/15
Factores ExternosFactores Externos
1. Oportunidades1. Oportunidades
2. Amenazas2. Amenazas
Var. Sociales
Var. Tecnológicas
Var. Económicas
Var. Ambientales
Var. Políticas

Factor Pond. Calificación Total
F Ext. 1
F Ext. 2
F Ext. 3
F Ext. 4
1,00 SUMA
01/30/15
Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluación
de los Factores Externosde los Factores Externos

01/30/15
Oportunidades
Ponderación Clasificación
Resultado
Ponderado
1. Aumento de la demanda del producto
(lechuga).
0,12 4 0,48
2. Los productores tiene alta preferencia por
la siembra de lechuga americana en el
municipio.
0,12 4 0,48
3. Existe la utilización y preferencia del
envase plástico (cesta) como unidad de
empaque por su practicidad.
0,06 3 0,18
4. Condición socio – cultural en la zona para
el desarrollo de comercialización agrícola a
través de ferias.
0,12 4 0,48
5. Presencia de agroindustrias en la zona. 0,12 4 0,48

01/30/15
Amenazas
1. Falta de transporte con unidad refrigerada (Termo King)
para trasladar el producto hacia su destino final. 0,10 1 0,10
2. Una gran mayoría de los despachos no poseen cavas de
refrigeración para almacenar productos y los que tienen los
usan inadecuadamente.
0,10 1 0,10
3. Es deficiente la asesoría técnica para el manejo de
siembras y post – cosecha. 0,10 1 0,10
4. Planes de financiamiento inadecuado (tasas de interés,
tiempo de pago y trabas burocráticas.). 0,02 2 0,04
5. Especialización tecnológica por tradición en el municipio. 0,02 2 0,04
6. Presencia de casas comerciales agrícolas sin asesoría
técnica adecuada desprotegiendo el ambiente. 0,02 2 0,04
7. Por inflación existente en el país, alto costo de inversión
de equipos y maquinarias. 0,10 1 0,10
Total 1,00 2,52

En la matriz DOFA se generarán
estrategias que resulten del juicio de
expertos:
Debilidades importantes y fortalezas
menores según el resultado
ponderado.
Amenazas importantes y
oportunidades importantes
Para valores totales mayores a 2,5 se
dice que oportunidades externas y
fortalezas importantes
Para valores menores a 2,5 se dice
que debilidades importantes y
amenazas importantes.
01/30/15

01/30/15
EstrategiaEstrategia
Principales cursos de acción que siguen
una organización para cumplir sus metas
Hellriegel y Slocum (1998)
Medios por los cuales se
lograrán los objetivos
David (1988)

ANÁLISIS
DOFA
Fortalezas Debilidades
Actividades que Hacemos
Bien, o condiciones que nos
favorecen respecto a otros.
Las cosas que
hacemos bien!!!
Actividades que No Hacemos
Las cosas que
no hacemos bien!!!
Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O
Factores del entrono que Nos
Pueden Ayudar, si los
aprovechamos …
Acciones a realizar, donde
aprovechamos las
Oportunidades, haciendo
uso de nuestras Fortalezas
Acciones a realizar, donde las
Oportunidades permiten
eliminar nuestras
Debilidades
Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A
Factores del entrono que
Pueden Afectar Nuestro
Desempeño Empresarial
Acciones a realizar, donde a
es posible reducir o eliminar
las Amenazas a través de
nuestras Fortalezas
Acciones a realizar donde a
través del reconocimiento de
nuestras Debilidades,
podemos evadir las
Amenazas
01/30/15

ANÁLISIS
DOFA
Fortalezas Debilidades
Actividades que Hacemos
Las cosas que
hacemos bien!!!
Actividades que No Hacemos
Las cosas que
no hacemos bien!!!
Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O
Factores del entrono que Nos
Pueden Ayudar, si los
aprovechamos …
Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A
Factores del entrono que
Pueden Afectar Nuestro
Desempeño Empresarial
01/30/15
Objetivos yObjetivos y
EstrategiasEstrategias
Acciones aAcciones a
SeguirSeguir

Concepción Sistémica de laConcepción Sistémica de la
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica01/30/15
Análisis Ambiental
Externo
Interno
Input/Entrada
Output/Salida
PROCESO
Resultados/
Objetivos
Estrategias
Valores – Misión
Visión
Retroalimentación

Determinación EstratégicaDeterminación Estratégica
Competitiva de la EmpresaCompetitiva de la Empresa
01/30/15
En que negocio estamos?
ESTRATEGIAS
Como producir?
Para quién?
Con qué?
Cuánto?
Fortalezas
MISIÓN
Debilidades
Cual es el objetivo ahora?OBJETIVOS
Oportunidade
s
Amenazas
INTERNO
EXTERNOA
M
B
I
E
N
T
E
Clientes
Competidores
Proveedores
Productos
sustitutos
La gente
Maquinaria
Edificios
Organización
Capital
Capacidad
Tecnológica

01/30/15
Diagrama de GanttDiagrama de Gantt
Instrumento que permite programar actividades, conforme a un
calendario, de manera tal que se pueda visualizar el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. Permite que se siga el curso de cada
actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado
de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.
(UPEL, 2005)

01/30/15
Diagrama de GanttDiagrama de Gantt

El plan debe contenerEl plan debe contener01/30/15
En Resumen …En Resumen …
1.1. Lineamientos estratégicosLineamientos estratégicos
2.2. Diagnóstico interno y externoDiagnóstico interno y externo
3.3. Opciones estratégicasOpciones estratégicas
4.4. Formulación de estrategiasFormulación de estrategias
5.5. Sistema de control y evaluación deSistema de control y evaluación de
resultados. Indicadores de gestiónresultados. Indicadores de gestión

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