Arup 20 Años en España 1993 - 2013

Pocos de nosotros habríamos imaginado 20 años atrás
que, tras abrir una pequeña oficina en Madrid, hoy
estaríamos recordando nuestra contribución a algunos de
los proyectos más innovadores y prestigiosos realizados
en España en las dos últimas décadas.
Probablemente ninguno de nosotros habría podido
prever que, cinco años después del inicio de una crisis
financiera tan global y profunda, el próspero equipo
multidisciplinar de Arup en Madrid continuaría creciendo
y participando en la planificación, asesoramiento, diseño
y ejecución de proyectos singulares en todo el mundo.
Estamos muy orgullosos del camino recorrido por el
equipo de Arup en España durante estos 20 años, y
plenamente seguros de su capacidad para continuar
haciendo grandes cosas en los próximos 20.

Gregory Hodkinson
Arup Group Board

XX años en España
1993 - 2013

Al servicio de la vida
Arup ha sabido unir lo pequeño con lo grande, la ingeniería con la arquitectura, y
la democracia escandinava con el empirismo británico. La compañía iniciada en
1946 por el ingeniero danés Ove Arup, y fundada en su forma actual en 1963 junto
con el arquitecto británico Philip Dowson, celebra sus primeros veinte años en
España tan atenta a su legado como a su futuro. Los que han hecho posible muchos
de los iconos de las últimas décadas son también responsables de obras mínimas
en entornos sociales y técnicos de áspera exigencia, porque hace falta tanto talento
para construir un pequeño puente en una región remota y aislada de China como
para levantar un rascacielos en Europa.
Una saga de ingenieros míticos, que se extienden desde el añorado Peter Rice —sin
el cual obras emblemáticas como la Ópera de Sídney de Jørn Utzon o el Centro
Pompidou de Renzo Piano y Richard Rogers serían con certeza muy diferentes—
hasta nuestro contemporáneo Cecil Balmond —que ha intervenido con Rem
Koolhaas en la sede de la CCTV en Pekín o con Shigeru Ban en el Pompidou de
Metz— han levantado las obras más singulares de las últimas décadas, cuya mera
enumeración resulta mareante: rascacielos como la ya canónica sede del HongKong
and Shanghai Bank de Norman Foster o los tres más singulares de Londres, el
Lloyds de Rogers, el ‘Gherkin’ de Foster y el Shard de Piano; grandes obras cívicas
de arquitectos españoles lejos de la península, como la Catedral de Los Ángeles
de Rafael Moneo o el Parlamento de Escocia de Enric Miralles; realizaciones
culturales como la Casa da Música de Koolhaas en Oporto, la California Academy
of Sciences de Piano en San Francisco, el madrileño Museo Thyssen de Moneo,
la transformación de la Alhóndiga bilbaína por Philippe Starck, o las recientes
remodelaciones en Ámsterdam del Rijksmuseum por Cruz y Ortiz y del Stedelijk
por Benthem Crouwel; además de aeropuertos como el Kansai de Piano, centros
comerciales como el Selfridges de Future Systems en Birmingham o estadios tan
memorables como la Allianz Arena en Múnich o el Olímpico de Pekín, ambos
de Herzog y de Meuron. Junto a estas obras de admiración unánime, un conjunto
de logros más polémicos, pero no menos complejos de materializar: el Marina
Bay Sands de Moshe Safdie en Singapur, el Banco Central Europeo de Coop
Himmelb(l)au en Frankfurt, la torre de Arcelor Mittal que sirvió como icono de los
Juegos Olímpicos de Londres y dos construcciones en España, el Metropol Parasol
de Jürgen Mayer en Sevilla y el Pabellón Puente de Zaha Hadid en Zaragoza.
En inevitable contraste, tres escuelas necesarias y exactas —la Evelyn Grace
Academy en Londres, de la propia Hadid, la exquisita Druk White Lotus School
en Ladakh y la ejemplar Shalom International School en Uganda— que ofrecen
lecciones construidas acerca de las prioridades de Arup en el terreno social de las
necesidades comunitarias y el servicio a los seres humanos, y en terreno ambiental
de la sostenibilidad y el uso eficaz de los recursos: una compañía capaz de trabajar
tanto para Lou Reed como para el CERN de Ginebra, poniendo en diálogo lo
colosal y lo mínimo, reuniendo la técnica con la naturaleza, y persiguiendo de
forma simultánea la belleza y la invención.
Luis Fernández-Galiano

Director de la revista Arquitectura Viva

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20 años atrás...

Tudor Salusbury

Mark Chown

José de la Peña

Fundador y Director de la oficina
de Madrid desde 1993 hasta
2009

Director de la oficina de Madrid
desde 2009 hasta la fecha

Director y líder de la disciplina
de Estructuras en la oficina de
Madrid

20 años atrás, Arup llegó al mercado español
abriendo en el año 1993 una oficina en Madrid.
¿Por qué España?
Tudor Salusbury (TS): Como muchas historias
en Arup, esta oficina surge gracias a un proyecto. En
el año 1989, el Barón Thyssen contacta con Cecil
Balmond, director del equipo de Building Engineering
en Arup Londres para la rehabilitación del Palacio
de Villahermosa en Madrid. Cecil me brindó la
oportunidad de liderar el proyecto y en 1992 me
trasladé a Madrid para hacer el seguimiento de la
obra. Abrimos una pequeña oficina de proyecto en la
calle Barquillo y si bien no existía el objetivo de crear
una oficina permanente, empezamos a investigar el
mercado y descubrir su potencialidad. En ese entonces,
España entraba en una situación de crisis tras la intensa
actividad que se acababa de vivir con la Expo de
Sevilla, los Juegos Olímpicos de Barcelona y Madrid
Capital Cultural Europea. Era evidente que el país
tardaría un poco en recuperarse, pero a pesar de esa
circunstancia decidimos arriesgarnos. Abrir esta oficina
no fue inicialmente una decisión estratégica, sino más
bien el resultado de una serie de circunstancias.
Mark Chown (MC): Eso es muy común en Arup,
que el crecimiento surja a partir de un proyecto
aparentemente corto y puntual.

¿Cómo fue esa primera oficina?
TS: Durante el transcurso de la obra del Museo
Thyssen-Bornemisza, yo estaba solo en una pequeña
oficina con una máquina de fax y un teléfono fijo
en un mercado donde no nos conocía nadie. Parece
increíble ahora ¿no? pero así fue como la oficina
empezó a funcionar. Tras la inauguración del museo
a finales de 1992 la oficina de proyecto pasó a
convertirse en una oficina de estudio de mercado.
En octubre de 1993 se constituyó formalmente Arup
en España y con la intención de construir un equipo
de diseño, me trasladé a una oficina de 250 metros
cuadrados en la calle Orellana. Aquí comienzan
realmente nuestras operaciones en España. Recuerdo
que una de las primeras personas que confió en
nosotros fue el arquitecto Salvador Pérez Arroyo,
con quien comenzamos a trabajar en el proyecto de
instalaciones del Museo de las Ciencias de Castilla-La
Mancha, en Cuenca.
MC: Yo con ese proyecto empecé a trabajar desde
Londres, ayudando a Tudor a hacer los diseños, y de
ahí surgió la posibilidad de venir a España a unirme
al grupo. Como yo también estaba interesado en
buscar otros horizontes acepté el desafío. Recuerdo
mi sensación al entrar a la oficina de la calle Orellana
y ver un espacio bastante… casi vacío, con dos mesas
muy simples, en realidad dos tablones blancos sobre
unos caballetes.

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Hotel Palace
El hotel The Westin Palace,
popularmente conocido como
Hotel Palace, es una instalación
hotelera de cinco estrellas situada
en el corazón de Madrid. El hotel,
que abrió sus puertas al público
en el año1912, fue durante mucho
tiempo el más grande de Europa.
En el año 1995 este prestigioso

José de la Peña (JDP): Yo recuerdo cuando fui a la
primera entrevista en el año 95, me encuentro allí con
Mark y Tudor y ellos me cuentan sus planes de futuro.
Arup entonces era una firma completamente desconocida
en España y por supuesto… yo tampoco la conocía.

¿Cómo fue el proceso de inserción en un mercado
tan distinto?

edificio de 450 habitaciones fue
sometido a un completo proceso
de reforma y Arup llevó a cabo la
ingeniería de instalaciones.

TS: La época inicial fue muy dura. Por un lado el
mercado y el país estaban en plena recesión y por otro
la gente nos veía como ingenieros muy buenos, pero
con mentalidad de fuera y caros.
JDP: Tenemos que agradecer a los arquitectos con
una visión internacional e innovadora como Salvador
Pérez Arroyo, Jerónimo Junquera, Josep Lluis Mateo,
Francisco Longoria, Ricardo Bofill o Enrique Miralles
que entendían la importancia de implicar a Arup en sus
proyectos. Ellos fueron los que al principio nos dieron
trabajo; muchos, acostumbrados al mercado local, no
veían el valor añadido que aportábamos.

¿Cómo se logró incorporar la visión de diseño
holístico que caracteriza a Arup?
MC: Costó bastante. En España el ingeniero de
estructuras solo calculaba la estructura que diseñaba
el arquitecto, pero no existía mucha interacción entre
las partes. En el caso de las instalaciones era distinto:
el arquitecto estaba acostumbrado a colaborar
con las empresas instaladoras, apoyándose en los
fabricantes de las máquinas, pero no tenía un asesor
o consultor independiente para dar una visión global
a todas las instalaciones. En ese sentido nosotros
aportábamos un diseño holístico, una visión de “Total
Architecture” que aquí no existía.
TS: Las cubiertas del Museo del Prado fue uno
de los primeros proyectos donde realmente pudimos
aplicar nuestro enfoque holístico y ofrecer una
solución integral. Este proyecto incluía a Cubiertas
& Mzov (ahora Acciona) como patrocinador y al
Patronato del Museo del Prado (presidido por José
Antonio Fernández Ordóñez) como cliente final.
Tuvimos la oportunidad de trabajar para un ente

Museo Nacional del Prado
Este museo es uno de los más
importantes del mundo y de los
más visitados. Singularmente rico
en cuadros de maestros europeos
de los siglos XVI al XIX, su principal
atractivo radica en la amplia
presencia de Velázquez, El Greco,
Goya Tiziano, Rubens y El Bosco,
de los que posee las mejores y
más extensas colecciones que
existen a nivel mundial. En el
año 1994 Arup llevó a cabo el
diseño conceptual de una nueva
cubierta que sustituiría los techos
del edificio Villanueva, así como el
estudio de nuevos materiales, el
diseño de una nueva iluminación
natural y el control ambiental de
las zonas bajas del techo.

2

3

público muy prestigioso que confiaba en nosotros
para resolver, a través de una solución holística, un
problema que llevaban años teniendo. Este proyecto
fue para mí clave, el momento en que nos dimos
cuenta que por fin empezábamos a entrar en el
mercado español.

TS: Eran clientes que sabían aprovechar el conjunto
de conocimientos de Arup y la cobertura que damos
a nivel internacional. El hecho de que seamos
internacionales nos ha ayudado siempre. Y otro factor
muy importante en aquella época fue la generosidad de
nuestras oficinas en todo el mundo.

¿Cómo se adaptó la oficina a las distintas
circunstancias del mercado?

JDP: Efectivamente, como en el proyecto de La
Cala Resort en Málaga, que surge porque un inversor
irlandés quería llevar a cabo este proyecto y necesitaba
ayuda. A través de la oficina de Arup en Dublín les
comentan que acababa de abrirse una oficina en
Madrid y de esta manera nos contactan. Trabajamos
con ellos durante más de diez años y fue un gran
ejemplo de cómo un cliente internacional, con el reto
de hacer negocios en el mercado español puede contar
con nuestro apoyo tanto local como global.

Complejo de Comunicaciones
Deep Space, Madrid
Jet Propulsion Laboratory contrató
los servicios de Arup para el
desarrollo de infraestructuras
asociadas a la instalación de dos
antenas de 24 metros de diámetro.
Los servicios incluyeron ingeniería
civil e instalaciones.

TS: En el año 97 el mercado empezaba a moverse
y ya teníamos un equipo bastante consolidado en el
diseño de edificios pero cometimos el primer error
que es uno de los clásicos: estar tan ocupados en
proyectos importantes que dejamos un poco de lado
buscar más trabajo a futuro. A partir de ese momento
nos dimos cuenta que teníamos que hacer un esfuerzo
comercial más constante y, además, redirigirlo hacia
el sector privado, donde ya se notaba la reactivación,
más que al sector público.
MC: Por esa época también decidimos fijar
nuestra atención hacia clientes más internacionales,
por ejemplo promotores hoteleros o de oficinas que
empezaban a invertir en España. Uno de los grandes
proyectos bajo esta modalidad fue la reforma del Hotel
Palace, con Starwood como cliente.
JDP: En esos años empezamos a tener muchos
clientes que venían a hacer negocio a España, que
conocían a Arup pero que buscaban un contacto local
que supiese entenderles y en el que pudieran confiar.
Proyectos de oficinas con clientes como Credit
Suisse o Tishman Speyer, industriales con Procter
& Gamble y Merck Sharp & Dohme o hoteleros
como el proyecto de un resort para Petter Olsen en
Tenerife se realizaron bajo esta modalidad, e incluso
incursionamos en proyectos como el diseño de las
infraestructuras para las nuevas antenas del Jet
Propulsion Laboratory en Robledo de Chavela.

Tras el arranque y cambio de orientación, ¿cómo
fueron los años siguientes?
TS: Los primeros cinco años permitieron la
formación de un equipo multidisciplinar fuerte,
empezando con el departamento de instalaciones y
luego el de estructuras hasta llegar a un conjunto de
30 personas. Se trató de un crecimiento sostenido
teniendo en cuenta el estado del mercado al principio.
El año 2000 fue un punto de inflexión: ya no
cabíamos en la oficina de la calle Orellana y tuvimos
que cambiarnos a la calle Alcalá, cerca del Parque del
Retiro, que es donde estamos actualmente.
Y cuando llegamos la sensación fue igual: mucho
espacio pero… ¿cómo se llena esto? Así fue como
empezó una época de diversificación de servicios,
incorporando disciplinas como Project Management,
Fachadas, Fuego, Transporte, Masterplanning y
Sostenibilidad; es decir, nuevos servicios que los
clientes necesitaban y que abarcaban desde la
planificación inicial a la puesta en marcha y operación.

Villa Erques Resort, Tenerife
Este complejo desarrollado
para Petter Olsen incluye un
hotel cinco estrellas y varios
spa. Está diseñado como un
poblado canario tradicional,
pero adaptado a las exigencias
de un moderno hotel de lujo.
Las instalaciones de suministro
de agua y saneamiento se han
proyectado como estructuras
subterráneas, aprovechando
la topografía del terreno. Una
característica innovadora es la
introducción de un anillo de agua
de condensación que conecta los
edificios con un intercambiador de
calor en las lagunas destinadas a
natación. La laguna salada actúa
como depósito térmico para
expulsar o extraer calor durante
la climatización de los edificios.
El mismo sistema se utiliza
para abastecer al hotel de agua
caliente, eliminando la necesidad
de importar gas o infraestructura
eléctrica pesada.

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Estación de Alta Velocidad,
Bolonia
Se trata de una estación central de
alta velocidad de 150.000 metros
cuadrados en la ciudad de Bolonia
que fue diseñada por Ricardo
Bofill y Taller de Ideas y en la que
Arup realizó el proyecto básico de
estructuras e instalaciones.

MC: También comenzamos a mirar al exterior
un poco más. Por esa época Arup empezaba a abrir
oficinas en Milán, Ámsterdam, Varsovia y nosotros,
al tener un equipo consolidado, estábamos en buenas
condiciones para ayudarles. Por ejemplo el know-how
en proyectos culturales nos permitió apoyar al equipo
holandés en la rehabilitación del Rijksmuseum junto
a los arquitectos sevillanos Cruz y Ortiz. Así también
trabajamos en el Palacio de Hockey de Turín o la
Estación de Alta Velocidad de Bolonia.

Y luego a partir de 2008, se inicia una de las crisis
económicas más fuertes de la historia mundial
¿Cómo se vivieron esos años en la oficina?
Laboratorio Merck Sharp &
Domme, Madrid
Este proyecto implicó la extensión
de un laboratorio existente de la
multinacional farmacéutica Merk
Sharp & Domme, así como el
estudio de viabilidad estructural
para la construcción de dos
nuevas plantas en el edificio y
labores de Project Management.

TS: Ya desde el año 2007 vimos claramente que
el mercado iba a terminar estallando, y por lo tanto
nos pusimos a trabajar en un plan de futuro basado
en la internacionalización, el seguimiento de clientes
fuera de España y la colaboración aún más estrecha
con otras oficinas de Arup en el mundo. En el 2009, el
cambio de líder de oficina coincidió con un momento
muy delicado en el mercado, que sin embargo hemos
podido superar gracias a la estrategia marcada.
MC: Teníamos poco tiempo para reenfocar a un
equipo de más de 160 personas. El 80% de nuestros
proyectos se situaban en España y en dos o tres
años eso iba a cambiar radicalmente. Tuvimos
que reaccionar, afrontar un proceso muy duro de
reestructuración durante seis meses, pero incluso en el
mismo año financiero pudimos volver a dar beneficio.
No fue fácil, pero lo hicimos.
TS: Pero lo bueno es que durante aquella época
se consiguió recolocar en otras oficinas de Arup
en el mundo a mucha de nuestra gente, gracias
a contar con un equipo muy internacional, a la
buena relación con otras oficinas y a que teníamos
excelentes profesionales.

¿Cómo creéis que va a evolucionar el mercado a
futuro?
MC: La salida de la crisis en el mercado de
construcción e infraestructuras será muy lenta. Se va
a ir mejorando pero a una velocidad suave. Ahora
se empieza a ver nuevamente interés en el mercado
español por parte de inversores que están buscando
buenos precios para proyectos a cinco años, pero
costará mucho tiempo lograr que la actividad en
nuestro sector llegue al nivel que tuvimos en el 2008.
TS: Por suerte no dependemos exclusivamente
del mercado español. Creo que no es cuestión de
nuestro tamaño local sino de nuestra experiencia y
capacidad de trabajar en el mercado internacional. Se
trata de intentar dar lo mejor en cada área y proyecto
en que estamos involucrados. Por ejemplo, a base de
proyectos como el Campus Palmas Altas en el sector
comercial, hemos demostrado lo que somos capaces
de hacer con un buen trabajo en equipo, y con un
arquitecto abierto a ideas como Richard Rogers, de
Rogers Stirk Harbour + Partners: ofrecer un conjunto
de oficinas corporativas que es un ejemplo de diseño
holístico y sostenible integrado con la arquitectura.

¿Cuánto creéis que hay de global en nuestra
oficina?
MC: Cada vez somos más globales. En este
momento nuestra gente está viviendo experiencias
en otras oficinas del mundo y cuando vuelven
traen esa experiencia para compartirla. También
hay muchísima más cooperación con otras oficinas
como Dublín, Ámsterdam, Milán y Nueva York,
con colaboraciones casi diarias. Todo eso ayuda a
nuestra gente a sentir que forman parte de un grupo
de 11.000 personas y no solo del grupo de España.
En este sentido, yo creo que a futuro en Europa ya
no seremos un conjunto de oficinas aisladas en cada

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país, sino que pasaremos a convertirnos en una región
integrada en el conjunto de Arup.
TS: Antes era mucho más difícil trabajar entre
grupos pero yo veo ahora mucha más confianza.
Somos cada vez más abiertos e internacionales.
JDP: Gracias a la crisis que todos hemos padecido,
pasamos de tener mucho trabajo a no tener casi nada
y decir ¿y ahora qué hago? Hoy mantenemos una
conexión constante entre todas las oficinas para saber
qué estamos haciendo y qué proyectos van a implicar
ayuda externa. Se trata, en definitiva, de buscar y
ofrecer apoyo y soporte entre iguales. Esta dinámica
es el mejor colchón contra los altibajos que hemos
soportado antes o después en todos los países.
MC: Nuestro modelo de negocio ha cambiado.
Ahora acompañamos a nuestros clientes españoles
fuera de España trabajando en el Oriente Medio, norte
de África, América Latina y otros países de Europa.
Estos proyectos representan, en este momento, más del
70% de nuestro trabajo.

¿Qué distingue a un ingeniero de Arup de otros
ingenieros en España?
JDP: Yo creo que esa visión global que
tenemos. No se trata de centrarse solo en los
pilares o las estructuras sino de querer entender el
comportamiento total del edificio y el confort de los
usuarios. Y lo que es aplicable a cada disciplina hay
que verlo en su globalidad. Eso es lo que los clientes
esperan de nosotros y lo que nos hace mejores
diseñadores, ya sea de edificios, de infraestructuras
o de sistemas de transporte. Porque si queremos
diseñar algo bien tenemos que escuchar a todas las
disciplinas, hacer una tormenta de ideas y recoger
lo mejor para aportar soluciones innovadoras y en la
vanguardia de la técnica y los procedimientos.

Y en este proceso de incorporar nuevas técnicas,
¿cómo se gesta el espíritu de innovación que
caracteriza a Arup?

Proyecto Tindaya,
Fuerteventura
Tras años de búsqueda del
sitio ideal para su visión
escultórica, el prestigioso escultor

JDP: Hay muchísimos ejemplos. Seguir las
directrices de la normativa es lo fácil. Pero si tú
quieres hacer algo especial y un poco diferente, tienes
que rayar los límites y avanzar, siempre tratando de ir
un poco más allá. Por ejemplo en Sevilla, el proyecto
de Metropol Parasol ha significado una revolución en
el cálculo de estructuras de madera en Europa.
MC: Y muchas veces la innovación viene de tener
a gente de distintas disciplinas, distintas ideas y
formación alrededor de una mesa, y empezar a hablar
de un proyecto, de ahí salen ideas. Es una dinámica
que intentamos fomentar aquí. No es que digamos
“vamos a innovar”, sino que todo eso sale de los
propios debates que se tienen durante un proyecto.
TS: En eso ayuda mucho la diversidad de las
personas. En esta oficina siempre ha habido gente de
países y experiencias diferentes. Algunos han venido
de contratistas, otros de consultorías o de la industria
y de diferentes partes del mundo. Se trata de personas
que tienen diferentes puntos de vista que aportan y
enriquecen al resto.

Eduardo Chillida descubrió la
montaña Tindaya en la isla de
Fuerteventura.
Arup fue designada para dirigir
el diseño técnico del “espacio
tallado” en forma de cubo previsto
por Chillida dentro del interior de
la montaña. Por la geometría de
la caverna, el estado de la roca
y el frágil entorno, esta escultura
suponía un reto para la ingeniería.

Las Rozas Business Park,
Madrid
Este complejo de oficinas de
50.000 metros cuadrados fue
desarrollado para el grupo
empresarial Tishman Speyer
Properties e incluyó diversos
servicios de ingeniería incluyendo
instalaciones, infraestructuras y
supervisión de obra.

JDP: Y no olvidemos la formación de nuestros
trabajadores. La gente valora el diferencial de Arup
respecto otras ingenierías en este sentido. El no apoyar
la formación y la mejora de las capacidades de tu gente
es estar ciego. Si queremos ser los mejores, ¿qué mejor
que tener a la gente mejor preparada?

¿Qué proyectos recordáis con más orgullo?
TS: En 20 años hemos trabajado en más de 1000
proyectos con unos 600 clientes. No se trata de
proyectos grandes, medianos o pequeños, sino de los

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Fundación Caixa Galicia, La
Coruña
La Fundación Caixa Galicia es
un centro artístico dedicado a
difundir el arte gallego. El edificio
cuenta con pasarelas acristaladas,
galerías de exposición diáfanas,
un auditorio de 300 asientos y dos
ascensores de cristal panorámicos
inclinados en la fachada principal.
El edificio incorpora la más
avanzada tecnología audiovisual

valores de las personas y clientes con los que tratas.
Por supuesto el resultado es importante pero también
lo es la experiencia y sentido de equipo durante el
curso de los proyectos. Tengo buenos recuerdos
de muchos proyectos con ese espíritu. El Museo
Nacional del Prado, La Cala Resort, Fundación Caixa
Galicia, La Casa Encendida, el Museo Picasso o los
recientes proyectos con el estudio de Fenwick Iribarren
Architects son un buen ejemplo de esta relación.

e interactiva para enriquecer la
experiencia de los visitantes.
El principal reto para Arup fue
diseñar un edificio que pudiese
ser construido en una parcela con

JDP: La relación personal y de confianza es la
clave. Nuestro trabajo constante y continuo con Mark
Fenwick, por ejemplo, da cuenta de esta visión.

grandes limitaciones, dentro de un
entorno histórico y sensible.

MC: O con Simon Smithson, de Rogers Stirk Harbour
+ Partners. Cuando tienes un buen equipo y existe una
buena relación profesional el trabajo siempre sale bien.

¿Cuál ha sido el proyecto que presentó mayores
desafíos?
JDP: Para mí sin duda ha sido Metropol Parasol
porque tardamos en encontrar la solución que pudiese
funcionar. Cada vez que resolvías un problema surgía
otro nuevo...
MC: Yo creo que en cuanto a diseño Fundación Caixa
Galicia, en La Coruña. Todavía recuerdo las reuniones
con los arquitectos, intentando resolver la coordinación
entre la arquitectura, la estructura y las instalaciones y
buscando maneras de incorporar toda la complejidad del
diseño a unos espacios muy restringidos.
TS: Para mí en cuanto a gestión, el Pabellón Puente
para la Expo 2008 de Zaragoza. Una parte del proyecto

6

7

se hizo en Inglaterra, y otra parte aquí. Teníamos
mucha presión como responsables de la obra, y
debíamos responder por la empresa en momentos
muy tensos, porque el proyecto era muy complicado y
estuvo sometido a unos plazos de entrega estrictos.

Hoy en día se habla mucho de responsabilidad
social y ética. ¿Cómo se incluyen estos principios
en el trabajo diario?
MC: El comportamiento ético forma parte de
nuestro ADN como empresa. No hay una cultura de
beneficio propio. Los beneficios de nuestro trabajo
se distribuyen entre todos, y eso ayuda a eliminar las
motivaciones que te empujan a anteponer tu interés
personal sobre el general, que al final conducen a un
comportamiento menos ético.
TS: Si hay un conflicto o problema en cuanto a ética
tenemos los límites muy claros. Históricamente hemos
incorporado en el día a día los valores del Key Speech
de Ove Arup a cada proyecto que hacemos y la gente
que nos rodea comparte esa visión.
JDP: Tenemos una regla sencilla: cuando vayas a
hacer algo de lo que tienes alguna duda moral, debes
imaginarte que alguien te está mirando y entonces
te preguntas ¿lo harías? Si te vieran tu familia, tus
colaboradores o tus compañeros de trabajo, ¿lo harías
igualmente? ¿Te importaría que apareciese publicado
en el periódico al día siguiente? Si la respuesta es que
no, entonces no lo hagas.

¿Qué valores distinguen a Arup de otras
empresas?
JDP: Para mí hay dos fundamentales: cómo
cuidamos a nuestra gente y la transparencia con
la que actuamos. La importancia que damos al
trabajador y cómo mantenemos informados e

involucrados a nuestros equipos en todo no es lo
habitual. En otras empresas no todo el mundo tiene
conocimiento de los honorarios y los costes de un
proyecto. Aquí hablamos con transparencia acerca de
cuáles son nuestros resultados o qué ganancias vamos
dando, tanto en España como en Europa. Nuestra
gente valora eso muchísimo porque se ve que no hay
misterios ni secretos, que las cosas son como son. Y
si las cosas van mal, sabemos a qué se debe.
MC: Hay muy pocas empresas tan
multidisciplinares, con una visión holística y una
capacidad de internacionalización como tiene Arup.
Pero nosotros vamos más lejos en comunicación:
aquí alguien puede levantar el teléfono o enviar un
mensaje al foro de su disciplina y tener acceso a miles
de ingenieros en todo el mundo. Eso aporta un valor
añadido muy importante a nuestros proyectos.

Palacio de Hockey, Turín
Este estadio de hockey fue
construido para los Juegos
Olímpicos de Invierno celebrados
en Turín en el año 2006. El diseño
tiene capacidad para acomodar
12.500 espectadores durante los
partidos de hockey sobre hielo y
la flexibilidad de su diseño permite
otros usos con una capacidad
para 17.500 personas. Arup llevó a
cabo la ingeniería de instalaciones
y estructuras, la consultoría en
seguridad contra incendios,
acústica, comunicaciones y
deportes.

TS: Sí, esta capacidad de compartir el
conocimiento es única. Aquí dentro del equipo, todo
el mundo comparte lo que sabe de cualquier materia y
esto no se ve como una amenaza, al contrario. Eso no
es común en otras ingenierías.

¿Hay algo más que quisierais decir acerca de
estos 20 años?
1

MC: Seguimos con las mismas ganas con las que
arrancamos entonces. Todavía nos quedan muchas
cosas interesantes por hacer.

2

Museo Nacional del Prado

3

El equipo inicial de Arup
conversando sobre los 20 años

4

Estación de Alta Velocidad
de Bolonia

5

Proyecto Tindaya

6

TS: Este no es el relato de un viaje hecho por unos
pocos. En estos 20 años más de 300 profesionales
han formado parte de Arup en España y han hecho
posibles muchos proyectos fantásticos junto a clientes,
arquitectos y otros profesionales de Arup en el mundo.

Complejo de Comunicaciones
Deep Space

Metropol Parasol

7

Palacio de Hockey de Turín

10 11

1992

1993

1994

1995

1996

Apertura de la oficina
de proyecto en la calle
Argensola 2

Tudor Salusbury
establece una oficina
permanente en
Madrid, en la calle
Orellana 14

Estudios de las
cubiertas del Museo
Nacional del Prado

Se incorpora una
nueva disciplina:
ingeniería de
estructuras

Se inicia el proyecto
La Cala Resort en
Málaga

Inauguración del
Museo ThyssenBornemisza

Se ofrece inicialmente
servicios de ingeniería
en instalaciones

Gran Teatre del Liceu
en Barcelona

Reforna del Hotel
Palace

Estación de Alta
Velocidad de Bolonia

Museo de las
Ciencias de
Castilla-La Mancha

Sede de Telemadrid

2002

2003

2004

2005

2006

Se incorpora una
nueva disciplina:
consultoría de
seguridad contra
incendios

Inauguración del
Museo Picasso

Se incorporan dos
nuevas disciplinas:
ingeniería de fachadas
y consultoría de
masterplanning
y diseño urbano

Basauri Masterplan

Se incorporan dos
nuevas disciplinas:
consultoría de
transporte y logística
y consultoría de
sostenibilidad

de Montaña Tindaya

Parque Empresarial
Foresta

Se inaugura
Fundación Caixa
Galicia

La Casa Encendida

del Estadio de
Mestalla en Valencia

Se inicia la reforma
del Rijksmuseum

Se inaugura el Palacio
de Hockey de Turín

de Metropol Parasol

2012

2013

Apuesta internacional:
más del 50% de la
facturación proviene
de fuera de España

Se inaugura
el Rijksmuseum

Se inaugura el
Hospital Rey Juan
Carlos en Móstoles
Certificaciones LEED
de tiendas de Inditex
en todo el mundo

Auditorías de
seguridad estructural
y de incendios
en Bangladesh
Se inicia Campus
Iberdrola

1997

1998

1999

2000

2001

Diversos proyectos
con Procter & Gamble

Hospital Sant Pau
en Barcelona

Proyecto Holmes
Place Healthclub

Traslado de Arup a
la calle Alcalá 54

Somos 35
trabajadores

Complejo de
comunicaciones
Deep Space

Villa Erques Resort

Sede de Iberdrola

del Centro Cultural
La Alhóndiga

Se incorpora una
nueva disciplina:
Project Management

Las Rozas Business
Park

Las Mercedes
Business Park

Diversos proyectos
con Credit Suisse

2007

2008

2009

2010

2011

Pabellón de Hielo
en Jaca

Somos 180
trabajadores

Mark Chown es
el nuevo director
de Arup en España

Se inaugura el Centro
Cultural La Alhóndiga

Inauguración de
Metropol Parasol

Túneles M-30

Exposición
Internacional de
Zaragoza

Se inicia Health &
Wellness en Doha

Se inicia el
proyecto de KAIA
King Abdulaziz
International Airport

Inauguración
del Palacio de
Comunicaciones
en Madrid

Finalización de la
Terminal de Gas
Natural Licuado
en Algeciras
Inauguración del
Hospital Infanta Sofía

San Fernando
Business Park
Se inaugura el
Campus Palmas
Altas

Se inaugura la sede
de Coca Cola
de Meda Mos II
Proyecto de reforma
del frente marítimo
de Santander

12 13

I

¿Cuánto vale
lo que compramos?

D

etrás de cada compra existe un complejo sistema
de actores, bien coordinados entre sí, para lograr
que cada experiencia del consumidor sea lo
suficientemente satisfactoria como para que se repita. La
clave del juego es la lealtad. El diseño, la tecnología, la
logística, las tendencias y la cultura popular son solo algunos
de los factores que interactúan cada vez que nos acercamos
a un escaparate. Entender bien esta dinámica es fundamental
para el éxito de un producto de moda.

Frente a consumidores cada vez más exigentes, el contexto
actual del retail es extremadamente difícil. Las marcas se
enfrentan a la saturación del mercado, el aumento de la
mercantilización, el estancamiento económico y la creciente
presión por incorporar aspectos ambientales y sociales en
cada una de sus operaciones.
Uno de los mayores costes del sector de la moda es la
energía. Teniendo en cuenta que el precio de este recurso
puede aumentar entre un 30 y 50% en los próximos años,
los promotores inmobiliarios y grandes cadenas deberán
encontrar formas alternativas, no solo para reducir su
consumo energético sino para aumentar la eficacia de la
cadena de producción.
El uso eficiente de los recursos
Si bien la inversión para mejorar la eficiencia energética de una
tienda suele ser alta, resulta viable gracias a la reducción de
costes de operación. Un edificio sostenible, capaz de cumplir
con varias especificaciones de calidad y respeto medioambiental,
conlleva un aumento del valor de mercado del inmueble,
repercutiendo además en la imagen y la responsabilidad social
corporativa de sus propietarios y ocupantes.

El grado de contaminación que provoca el edificio en su entorno,
la eficiencia en su consumo de agua y energía, el manejo
responsable de los residuos que genera, el uso de materiales
reciclados o el acceso a luz natural son algunas de las premisas
que se tienen en cuenta a través de criterios internacionales para
medir el grado de sostenibilidad de estos edificios.
Cada vez más promotores de retail se interesan por
certificaciones de sostenibilidad voluntarias que hagan patente
el esfuerzo por resolver esta preocupación. Herramientas de
evaluación como BREEAM y LEED se están aplicando a
edificios existentes y nuevos como una forma de identificar
las oportunidades de mejora realizada.
Una compra con sentido
Las grandes marcas han impulsado la visión del acto de
consumo como una experiencia multisensorial. Invitar al cliente
a probar, interactuar y experimentar libremente el espacio de
compra configura el camino hacia el que se dirige este negocio.
Los consumidores del mañana vivirán en un mundo dominado
por la tecnología, las comunicaciones y las redes sociales.
Esta nueva generación querrá ver cómo sus tiendas adoptan
las últimas tecnologías y se sentirán atraídos por aquellas
marcas que puedan seguir el ritmo de estos cambios. Será
una oportunidad única para rediseñar los espacios y ofrecer
experiencias que fusionen lo físico con lo virtual. Entender
el proceso de compra como un estado mental es la clave para
ofrecer la mejor experiencia posible a los consumidores.

14 15

La experiencia de las tiendas
ecoeficientes de Zara
En su tienda de la avenida Portal de l’Àngel en Barcelona,
Zara ha impulsado la adopción de estrategias sostenibles
que incluyen la iluminación de bajo consumo energético y el
uso de aguas grises recicladas en los aseos para disminuir el
impacto ambiental del local.
Los enormes arcos clásicos del edificio se proyectan con
paneles metálicos perforados, permitiendo así aprovechar la
luz natural.
La tienda ha sido equipada con un sistema de monitoreo que
ajusta automáticamente la temperatura, humedad y luz según
las condiciones ambientales y los detectores de movimiento
apagan las luces cuando una zona de la planta está desocupada.
Gracias a la introducción de estas estrategias la tienda
consume un 30% de energía menos que el resto de las tiendas
de este tipo, ahorra hasta un 50% en el uso del agua y reduce
las emisiones de CO2 en más de 150 toneladas al año. Un reto
cumplido, sin dejar de estar a la cabeza en las ventas.

En las tiendas
ecoeficientes se llega
a ahorrar al año:

50%

30%

CO2

CO2

150 t
16 17

Antonio Álvarez
La tendencia que revoluciona la moda

En los últimos 20 años, Inditex ha aportado un modelo
de negocio de retail inédito en el sector: atender, con
la mayor agilidad posible y a precios asequibles, las
necesidades y expectativas de moda del cliente.
Una tienda próxima al consumidor mediante
ubicaciones estratégicas, apoyada por la venta online y
respetuosa con el medioambiente; un sistema logístico
potente y flexible capaz de poner nuevos modelos
en el mercado dos veces por semana; un equipo de
diseño integrado con los proveedores y la fabricación
y preparado para actuar con rapidez y calidad ante las
demandas del mercado son los pilares más importantes
sobre los que se sostiene esta estrategia.
La flexibilidad y capacidad de adaptación
constituyen nuestro diferenciador. Somos capaces de
distribuir cerca de 900 millones de prendas al año,
a través de dos pedidos semanales a más de 6.000
tiendas en los cinco continentes.
La sostenibilidad es otro componente fundamental.
La integración de criterios ambientales y sociales
en nuestra forma de hacer negocio viene de nuestro
compromiso con el entorno, de nuestros valores y de
la realidad en la que vivimos. Entender su importancia
nos permite seguir sirviendo a un cliente y a una
sociedad en constante evolución y cambio.
Somos conscientes que a futuro nuestros
consumidores seguirán demandando moda, pero
serán cada vez más sensibles a exigir variables de
sostenibilidad tanto en el producto, en la tienda, como
en el conjunto de las operaciones de las empresas a lo
largo de su cadena de valor.

Si bien nuestras tiendas ya cuentan con un nivel de
sostenibilidad muy alto, el objetivo de Inditex es
continuar avanzando en la incorporación de nuevas
tecnologías que encuentren soluciones de menor
consumo energético y de recursos en general, con
nuevos diseños que mejoren la experiencia de
compra del cliente y que sigan siendo parte de la
actividad social.
La incorporación de criterios de sostenibilidad en todas
y cada una de las etapas de nuestra cadena de valor fue
el principal objetivo marcado desde los comienzos y
sigue vigente en nuestra estrategia presente y futura.
Nuestros objetivos concretos de cara a 2020 están
relacionados con la reducción de nuestra huella de
carbono, las tiendas ecoeficientes, el reciclaje, el
vertido cero de sustancias químicas peligrosas y la
transición progresiva hacia materiales más sostenibles.
A nivel logístico también se producirá un cambio
fundamental: la venta online obligará a desarrollar un
proceso de atención al cliente distinto al de la atención
en tienda y también estamos trabajando en ello.
Integrar estos objetivos en el día a día de todas las
personas que trabajamos en Inditex, y compartir
esta visión con nuestros proveedores y otros grupos
de interés forma parte de nuestra misión cotidiana.
Entendemos que éste es el único camino y lo tenemos
que recorrer juntos.

Antonio Álvarez, Director de Sostenibilidad Ambiental en Inditex

“La integración del diseño con
la fabricación, la distribución, la
sostenibilidad de las tiendas y las
necesidades del cliente está en el
centro de todas nuestras decisiones.”

18 19

Visualización del tráfico aéreo
entre Europa y América

II

¿HASTA DÓNDE quiereS LLEGAR?

L

os aeropuertos constituyen una de las principales puertas
de entrada a los territorios. Su capacidad para conectar a
las personas representa una función vital de la economía y un
aporte decisivo al desarrollo social y cultural de un país.
Sin embargo, su creación no siempre está asociada a una
planificación preparada para aprovechar al máximo ese
potencial y ser, al mismo tiempo, capaz de afrontar los
numerosos desafíos que esta industria presenta.
A las cambiantes tecnologías que se aplican en el control de
la navegación aérea se suma la proliferación de compañías
low cost, la constante presión por una mayor eficiencia y
control de costes, y el intento de unificar y simplificar muchas
compañías en determinados espacios aéreos.
Estos factores se ven obligados a conciliar con la inevitable
preocupación por el medioambiente y por aportar medidas de
control y compensación a las importantes emisiones que esta
industria genera.
La aviación es el único medio de transporte con emisiones
crecientes: desde 1990, las emisiones de monóxido de
carbono derivadas de este sector se ha incrementado en un
45% y se espera que esa tendencia continúe en alza. Además,
los motores a reacción también producen vapor de agua y
óxidos de nitrógeno que contribuyen al calentamiento global.
Los aeropuertos también tienen un profundo y complejo
impacto en su entorno. Se trata de un importante empleador
directo e indirecto que ejerce una decisiva influencia económica,
social y ambiental en la comunidad en la que se implanta.
Una planificación aeroportuaria exitosa es aquella capaz
de ofrecer a corto, medio y largo plazo un enfoque

multidisciplinar que incluya la participación tanto de
especialistas en diseño de terminales y navegación aérea
como de economistas, urbanistas o sociólogos.
Adicionalmente está la preocupación por los pasajeros. Si
bien en la última década se ha privilegiado la preocupación
por su seguridad, su papel está empezando a evolucionar.
A la prestación de un servicio cada vez más sofisticado, se
suma la necesidad de ofrecer al viajero y a sus acompañantes
una verdadera experiencia de confort, adoptando prácticas
alternativas capaces de satisfacer las nuevas demandas
e impulsar nuevos focos de ingreso y desarrollo para el
territorio en el que se emplazan.
Los nuevos puntos de partida
De ser meras terminales para el embarque y desembarque
de pasajeros, los aeropuertos están evolucionando para
convertirse en verdaderas ciudades capaces de ofrecer todo
aquello que sus usuarios necesiten. Su progreso incluirá
exclusivos espacios comerciales, hoteleros, de restauración
y entretenimiento y entornos de trabajo lo suficientemente
atractivos como para convocar no solo a eventuales pasajeros,
sino también a quienes no vayan a volar.
Estas ciudades a pequeña escala se convertirán en una
extensión de la cultura, historia y la economía local pero con
un alto nivel de autosuficiencia.
Estos atractivos, sumados a procesos y tecnologías cada vez
más simples, virtuales, en donde la velocidad y la eficiencia
serán claves, harán que el acto de viajar sea cada vez más
sencillo y placentero.

20 21

La elegancia despega en Bakú
El Aeropuerto Internacional de Heydar Aliyev en Bakú es la
principal terminal aeroportuaria de Azerbaiyán y un importante
centro para el conjunto de la pujante región del Cáucaso.
Tras su ampliación, la terminal es capaz de acoger más de tres
millones de pasajeros al año.
El diseño arquitectónico y de ingeniería para el nuevo edificio
ofrece una experiencia mejorada a los pasajeros, creando
espacios que fomentan la relajación y minimizan el estrés.
Esto se logra a través de generosas proporciones que permiten
espacios con luz natural y amplias vistas internas y externas.
Los tragaluces de la cubierta de acero y la innovadora
forma de la fachada aportan al edificio un aspecto único,
permitiendo que una luz suave se adueñe de todo el espacio.
Su diseño replica la elegancia de la ciudad de Bakú y de
Azerbaiyán, ayudando a confirmar a este país como un
destino turístico cada vez más interesante.

El nuevo KAIA King Abdulaziz
International Airport
Un nuevo aeropuerto con capacidad para recibir 30
millones de pasajeros al año y una inversión que supera los
4.000 millones de dólares se ha convertido en el proyecto
aeronáutico más importante de Oriente Medio.
Ubicada en la ciudad de Jeddah, Arabia Saudí, esta
ampliación del aeropuerto existente incorpora una nueva
terminal de 660.000 metros cuadrados, una de las más
grandes construidas hasta la fecha.
El proyecto incluye la construcción de la terminal principal,
una torre de control que, con 135 metros de altura, se
convertirá en la más alta del mundo, una estación de
ferrocarril y otras instalaciones de apoyo.
Siguiendo un cronograma muy ajustado, el diseño se ha
desarrollado en poco más de un año, un lapso casi insólito
para un proyecto de esta envergadura. Sin embargo, uno de
los mayores desafíos no fue el tiempo, sino el diseño de la
compleja estructura de la terminal internacional, coronada
con una cubierta diáfana de gran volumen y con luces de
hasta 70 metros.
Para lograr un diseño eficiente se apostó por una solución
tridimensional modular compuesta por 120.000 elementos
prefabricados optimizados para tal fin. Como resultado,
se obtuvo una estructura ligera pero robusta que puede ser
levantada rápidamente, pieza por pieza, en lugar de requerir
el izado de grandes elementos.
La seguridad contra incendios de la cubierta también
constituyó una parte importante del trabajo: originalmente se
incluía un sistema de prevención de incendios con aspersores
que gracias a modelaciones de fuego y transferencia de calor
pudo eliminarse. Esta decisión no solo simplificó el diseño,
sino que permitió un ahorro significativo al cliente.

24 25

III

¿CÓMO EJERCITAS tu PASIÓN?

L

os estadios son mucho más que el lugar para
disfrutar de la pasión compartida por un deporte.
Estas estructuras integran de manera admirable la
experiencia del espectador, exhiben las nuevas tendencias
arquitectónicas y tecnológicas y constituyen una fuente de
ingresos cada vez más rentable para las sociedades deportivas
que las gestionan.
La iconicidad de sus formas y la especificidad de sus
condiciones hacen que el diseño de estas instalaciones
constituya un verdadero desafío y, en muchas ciudades, la única
oportunidad para conciliar las necesidades de múltiples actores.
Su diseño no puede estar aislado del entorno en el que
habita. Los grandes eventos deportivos son vistos cada vez
más como un estímulo para la regeneración de espacios
urbanos. Su celebración crea oportunidades de negocio,
estimula el empleo e impulsa la creación de viviendas y
nuevos nodos de transporte.
Una adecuada integración de estos edificios con los espacios
públicos no solo mejora la conectividad y el bienestar social,
sino que también augura el crecimiento de la comunidad en la
que se asienta y aporta un legado a futuro.
Un diseño que se integra al espectáculo
Un estadio es un espacio de celebración donde el público
resulta esencial. En la actualidad, los mejores estadios son
aquellos capaces de provocar una poderosa conexión entre
el público y los deportistas. Su diseño debe enriquecer la
experiencia de los usuarios equilibrando una óptima visión
con la proximidad al espectáculo.
La configuración del espacio debe garantizar flujos de
movimiento seguros para su público y funcionales para
los atletas, con instalaciones cómodas y dotadas de todo lo
necesario para competir al más alto nivel.
Los edificios deben poder adaptarse a múltiples necesidades,
con diseños funcionales preparados para acomodar diversas
demandas diarias y no solo grandes eventos.

El confort ambiental también es cada vez más importante.
Estos edificios deben contemplar factores como la
temperatura, humedad, flujo del aire, la iluminación y acústica
y deben proteger a los espectadores tanto del sol y de la lluvia
como de las temperaturas extremas.
Para alcanzar estas características, los estadios pueden
consumir mucha energía. Es por ello que su diseño debe estar
guiado por una visión sostenible, con arquitectura pasiva que
permita ofrecer confort al usuario, sin depender demasiado de
sistemas activos que demandan recursos. Este enfoque permite
optimizar los costes de operación y mantenimiento y ayuda a
garantizar la viabilidad social y financiera del edificio a futuro.
Los recintos que vienen
En todas sus variantes, los estadios del mañana están siendo
diseñados para proporcionar una inolvidable experiencia a
los asistentes, con un perfecto disfrute del evento deportivo y
complementado con zonas de compra, restaurantes, museos y
hoteles y con las mejores rutas de acceso para llegar, circular
y volver a casa.
En el futuro estas instalaciones dispondrán de tecnologías más
interactivas que ofrecerán mayor conectividad a los usuarios.
Esto proporcionará un complemento de herramientas y
aplicaciones que permitirán al público aumentar la experiencia
y el disfrute del espectáculo. El objetivo es, en definitiva, que
el asistente tenga en el estadio las mismas comodidades de
información e interacción que tiene en su casa.
Los espacios serán cada vez más cómodos y sofisticados,
habrá mayor oferta de zonas de ocio y restauración y las
instalaciones estarán mejor preparadas para proteger al
público contra las inclemencias del tiempo.
Esta combinación de evolución e innovación ayudará
a acrecentar la emoción de los eventos y lograr que el
espectador viva el espectáculo con la mayor ilusión,
independientemente del resultado deportivo.

26 27

Sobre el hielo de Jaca
Ubicado a los pies de los Pirineos, en Huesca, el Pabellón
de Hielo de la ciudad de Jaca fue construido en el año 2007
para albergar el Festival Olímpico de la Juventud Europea,
convirtiéndose en un punto central de la vida deportiva y
cultural de la ciudad.
El pabellón incluye dos pistas de hielo y hasta 12 modos
de operación para distintos tipos de deportes o actividades
como ferias o conciertos.
Su cúpula, de forma toroidal, posee una estructura abierta,
limpia y expuesta al interior sin incluir falsos techos.
Como el pabellón tendría un uso intensivo solo unas pocas
veces al año, se diseñó incluye un sistema que, por medio
de un tanque de acumulación de hielo, almacena energía
térmica durante la noche para su uso en las condiciones de
mayor ocupación. Esta acumulación de hielo permite reducir
el tamaño de las enfriadoras y equipos eléctricos además de
aumentar el uso de electricidad en tarifa nocturna, ayudando a
reducir los costes operacionales.
Finalmente el calor generado por las enfriadoras de las pistas
se recupera y reutiliza para el agua caliente sanitaria de las
duchas o el deshielo de la nieve recogida por las alisadoras.

28 29

45.500 espectadores
en el estadio de fútbol

4.000 espectadores
en el estadio de atletismo

Qatar 2022: un Mundial
con tecnología ganadora
En la Copa Mundial de Fútbol de 2022, Qatar está decidido a
demostrar al mundo cómo la más avanzada tecnología puede
hacer frente a las condiciones ambientales más adversas.
Una población de poco menos de dos millones de habitantes
con la promesa de llenar estadios de 50.000 localidades, un
país con poca historia futbolística y una temperatura que
puede llegar a los 50 grados centígrados en verano han sido
algunas de las desventajas a las que se enfrenta el primer
país de Oriente Medio en albergar un evento deportivo de
esta magnitud.
El estadio de Qatar Foundation es una instalación que forma
parte de Health & Wellness Facilites, un complejo ideado para
convertirse en una de las principales instalaciones deportivas
en Doha y preparado para demostrar que Qatar también tiene
la capacidad de organizar un Mundial de Fútbol.
El proyecto se compone de un estadio de fútbol de la más alta
calidad, con capacidad para 45.500 espectadores durante el
Mundial y con la posibilidad de reducirse a 27.000 para su
uso posterior. El complejo también cuenta con un centro de
natación cubierto con una piscina para competiciones, una
piscina de saltos y otra de entrenamiento además de una arena
multiusos que incluye una pista de atletismo en su interior y
puede albergar unos 4.000 espectadores.
Para afrontar los desafíos de este proyecto, el equipo de
trabajo debió llevar a cabo un novedoso programa de I+D que
genera un salto cualitativo en el campo de la ingeniería y un
replanteo en cuanto al diseño de estadios.
Tanto los sistemas pasivos como la geometría de la
envolvente del edificio han sido diseñados para desviar
y combatir los efectos del aire caliente del desierto.
Paralelamente, la optimización de los sistemas activos
incorpora instalaciones de última tecnología. En ambos
casos, cada una de las soluciones aportadas respeta los
requerimientos de una certificación de sostenibilidad del
más alto nivel.

900 espectadores
en el centro acuático

Mark Fenwick
La estrategia del pescador

“Los estadios siempre van a existir, no
importa qué lejos miremos. No hay más
que ver el Coliseo Romano y entender
su similitud con un estadio moderno.”

El mundo es cada vez más pequeño y los
arquitectos tuvimos que aprender rápidamente a
trabajar en un mercado tan global como diverso,
seleccionando la manera más eficaz y efectiva
de llegar a nuevos mercados abiertos al cambio.
Un buen pescador siempre se va a pescar donde
nadie pesca. Los arquitectos deben aprender
mucho de los pescadores.

mediterránea, aprendimos a ofrecer esa
personalidad singular y propia, mediante la
búsqueda de referencias locales. En este caso,
nos inspiramos en la forma en que se refleja
la luz sobre la fachada, las características del
entorno urbano, el agua y la sombra o la forma
en que los edificios y los jardines se fusionan
influenciados por las raíces islámicas.

Siguiendo esta visión, en el año 2008 decidimos
aventurarnos en Qatar. Desde nuestra primera
visita, enseguida descubrimos que era un país
perfecto para trabajar, con gente tan cálida y
apasionada como la española.

Sin embargo, la tradición también debe poder
integrarse con la vanguardia y ser capaz de
adoptar las últimas tecnologías y herramientas
para ofrecer el mejor diseño.

Tras la designación de este país como sede de la
Copa del Mundo 2022 comenzamos a trabajar
para Qatar Foundation en el diseño de Qatar
Foundation Stadium and Health & Wellness
Facilities, un complejo deportivo que incluye un
estadio de última generación integrado dentro de
un campus universitario.
El desafío no era fácil: debíamos crear un
espacio capaz de albergar un evento deportivo
de alcance internacional y, al mismo tiempo,
ofrecer un legado perdurable. El diseño debía
contemplar la máxima usabilidad de las
instalaciones durante todo el año y la diversidad
de usos asociadas a un campus, con espacios
para el descanso y la cultura.
Nuestros proyectos siempre defienden una
variedad de criterios de diseño y éste, en
particular, tuvo en cuenta muchos de estos retos.
En primer lugar, creemos que los edificios deben
tener un fuerte sentimiento de comunidad y
pertenencia al lugar en el que se emplazan. A
lo largo de nuestra experiencia en arquitectura

La principal novedad que aplicamos a este
estadio es, sin duda, una tecnología de
refrigeración única, capaz de controlar los
climas extremos y enfriar un espacio para 45.000
espectadores con una cubierta completamente
abierta en medio del desierto hostil.
Se trata de un estadio único en el mundo con
estas características; en donde la arquitectura
pasiva y activa ofrecen un espacio para que los
usuarios puedan estar cómodos en cualquier
época del año.
Los estadios siempre van a existir, no importa
qué lejos miremos. No hay más que ver el
Coliseo Romano y entender su similitud con
un estadio moderno. Ser capaces de llegar
a soluciones cada vez más innovadoras y
sostenibles que puedan fusionar la arquitectura y
la ingeniería forma parte del desafío.

Mark Fenwick, Arquitecto y Director de Fenwick
Iribarren Architects

32 33

IV

¿hacia dónde llevamos
la evolución industrial?

E

n las últimas décadas, las fábricas de las economías
desarrolladas han experimentado una profunda
transformación. Las necesidades de una creciente
demanda que exige mayor valor añadido en los productos
deben compatibilizarse con la reducción de costes, la mejora
de la eficiencia y la velocidad de su puesta en el mercado.
Además, a la tarea de ofrecer productos más competitivos se
suma el reto de aportar entornos de trabajo de calidad, más
productivos y menos contaminantes.
Para fabricar más y mejor, la industria debe ser consciente
de numerosos factores que si no se integran en el presente,
afectarán la productividad futura.
Más con menos
A medida que los recursos se vuelven más escasos y costosos,
los fabricantes tendrán que reducir el uso de materias primas,
así como el consumo de energía y agua. Gracias a nuevas
tecnologías y procesos más eficientes, algunas empresas ya son
capaces de reciclar muchos residuos industriales y hacerlos
reutilizables como subproductos en otras industrias o sectores.

Mayores redes locales y nuevos servicios intermedios dentro
de la cadena de producción darán un soporte adicional a
los productos, propiciando un sistema de fabricación más
circular, interactivo y capaz de crear valor a mitad del
proceso productivo.
Evolución a toda revolución
Formas de trabajo más integrado desdibujarán las fronteras
entre la investigación, el diseño, la producción y los servicios;
generando nuevas relaciones entre clientes, fabricantes y
proveedores y una mayor personalización de los productos y
servicios a lo largo de su ciclo de vida.
Las tecnologías de la información y el uso de sensores y
materiales avanzados más funcionales y sostenibles estarán
cada vez más presentes en los productos y procesos. Éstos
permitirán proporcionar información acerca del progreso,
la calidad o el estado de la fabricación. Los productos
“escucharán” a los clientes y los datos sobre su uso permitirán
al fabricante alterarlos o mejorarlos mientras son utilizados.

Se estima que para el año 2050 el 70% de la población
mundial vivirá en ciudades. Con más población en centros
urbanos y tecnologías más verdes, el cambio hacia una
fabricación local más próxima al cliente, con plantas
industriales más limpias y silenciosas permitirá mitigar el
impacto ambiental de las operaciones.

La globalización y la creciente complejidad de las cadenas
de suministro han aumentado la exposición de la industria
a los desastres naturales. La industria del futuro también
deberá ser resiliente, con capacidad para reponerse con
ingenio y flexibilidad a las condiciones que irá encontrando.
Mejorar la colaboración y el trabajo en equipo podría ser
una alternativa efectiva para conseguir una mayor capacidad
de recuperación. Las nuevas fábricas serán así centros de
creatividad e innovación que operarán en redes de relaciones,
con proveedores, universidades, y trabajadores que, de forma
remota, buscarán crear formas alternativas para añadir valor a
los productos.

La inserción de las fábricas en las ciudades no solo
provocará una reconfiguración espacial de la producción,
sino también del diseño y montaje.

Pensar estratégicamente cómo integrarse de manera efectiva
en la línea de montaje del futuro forma parte del desafío que
la industria tiene en el presente.

Para reducir la emisión de gases, muchas industrias ya se
plantean el uso de energías renovables y la reducción de las
cadenas de suministro global.

34 35

-25%
energía

100%
reciclable

La planta del milenio
Con más de 100.000 metros cuadrados, la nueva fábrica de
Gillette en Irapuato representa la inversión más importante
de Procter & Gamble en México.
La Planta Milenio ha sido la primera de esta multinacional en
ser diseñada conforme a la guía corporativa de sostenibilidad
y bajo los principales indicadores de seguridad en operaciones
y eficiencia logística. A través de un sólido compromiso
de reducción de energía y consumo de agua, residuos y
emisiones de carbono, el proyecto ha logrado convertirse en
un referente de la sostenibilidad, el diseño y la operación.
El agua de la instalación es 100 % reciclable. Sus aguas
residuales y pluviales son recogidas y tratadas en el lugar
antes de ser recirculadas, permitiendo a la fábrica ahorrar
hasta un 36% de uso al año.
Su sistema de iluminación de última generación reduce en
más de un 25% la energía que se utiliza. Tanto la planta
como el almacén incorporan ventanas y claraboyas en el

techo que aportan luz natural y se ajustan automáticamente
respondiendo al movimiento del sol. La iluminación artificial
incluye lámparas de bajo consumo y fotosensores que apagan
las luces en función de la cantidad de luz disponible.
Para la construcción de esta planta se emplearon materiales
autóctonos o de proveedores cercanos. Esta decisión no solo
benefició la economía local sino que también permitió reducir
el impacto medioambiental asociado al transporte.
El equipo de diseño también tuvo en cuenta la ubicación,
la orientación, la integración a la red de transporte público
y la instalación de espacios para bicicletas, para acceder
a la fábrica de una manera conveniente, económica y
ambientalmente sostenible.
Este proyecto implicó la coordinación técnica de múltiples
partes interesadas en un plazo de tiempo limitado. Con su
operación se espera beneficiar a más de 120 localidades
rurales y generar 2.500 empleos directos e indirectos.

36 37

La apuesta sostenible de Toyota
A principios del año 2013 Toyota inauguraba su nuevo centro
logístico en la localidad de Illescas, provincia de Toledo.
Esta nave de 20.000 metros cuadrados, creada para mejorar
el suministro de recambios y accesorios de los vehículos
de Toyota y Lexus, fue diseñada para convertirse en un
referente a nivel nacional gracias a sus novedosos sistemas
de eficiencia energética.
La nave cuenta con una envolvente que supera los niveles
de prestaciones energéticas establecidas en la normativa
y está dotada con diversos sistemas que apuestan por la
sostenibilidad. Éstos incluyen desde el control de iluminación
por barreras de infrarrojos y sistemas de climatización de bajo
consumo, a energías renovables (fotovoltaica y solar térmica),
sistemas de recogida y aprovechamiento de agua de lluvia y la
reutilización de aguas grises y urinarios sin descarga.
Un diseño sostenible, junto al respeto por los principales
indicadores de seguridad en operaciones, eficiencia logística
y probada capacidad de expansión han sido los pilares
básicos para convertir a esta instalación en un centro
logístico de vanguardia; a la altura de las exigencias de
un cliente que es actualmente el referente global en la
producción de vehículos híbridos.

V

¿Se puede recuperar EL PASADO?

L

os espacios que habitamos necesitan ser rehabilitados
casi constantemente. La incertidumbre de la
economía, la escasez de zonas libres para construir
y la necesidad de aprovechar los recursos existentes exigen
reciclar con calidad y comenzar a reconstruir a partir de
aquello que ya tenemos.
Si hasta hace poco solo se apostaba por edificios de nueva
planta favorecidos por el valor de la novedad, comienza a
generalizarse la tendencia de invertir en las comunidades,
entornos y edificios que ya existen, buscando reintegrar estos
activos de manera más rentable y sostenible.
Obtener financiación para nueva construcción es más difícil
de conseguir que reutilizar propiedades existentes, y mientras
que el suelo edificable en zonas urbanizadas disminuye, los
inquilinos reclaman cada vez más espacios céntricos a precios
competitivos. La rehabilitación puede convertirse, entonces,
en la tendencia dominante del mercado de la construcción
para los próximos años.
Al analizar cómo se pueden operar más eficazmente los
activos existentes es fundamental prestar atención a las
necesidades del usuario. Los nuevos inquilinos plantean
cuestiones como el uso eficiente de los sistemas de
climatización, la optimización del consumo energético o
la utilización de materiales más sostenibles. Pero también
buscan una gestión eficiente, una mejora en el nivel de
servicios y una reducción de los costes de operación.

Prever para proyectar
Una de las cuestiones prioritarias a resolver es prever
de antemano el coste de las renovaciones y cambios de
equipos en el futuro y conocer la inversión y amortización
necesarias para ello. El propietario debe saber con cuánta
profundidad actuar y en qué momento hacerlo para obtener
el mayor retorno posible de su inversión. Eso es posible con
herramientas como el análisis del coste del ciclo de vida, algo
fundamental en proyectos de rehabilitación.
Valorar el flujo de caja de una inversión a varios años y
presupuestar las necesidades de capital también resulta crítico
para el buen fin del proyecto y para su soporte financiero.
Es importante saber identificar el estado actual del edificio
existente, analizar sus costes de operación, detallar los
objetivos a alcanzar, proponer varias opciones de actuación
y, finalmente, plantear escenarios financieros y energéticos
capaces de comparar opciones. Todo esto permitirá a la
propiedad tomar la mejor decisión sobre el nivel de inversión
a realizar hoy, y a lo largo de la vida de su inmueble.
Facilitar la toma de decisiones financieras en el momento
adecuado no solo beneficia al usuario, sino también a la
comunidad, el medioambiente y a la propia sostenibilidad
del negocio inmobiliario para ir más allá de la búsqueda de
beneficios a corto plazo.

40 41

Picasso vuelve a Málaga
El Palacio de los Condes de Buenavista, situado en el
centro histórico de Málaga, es un magnífico exponente de la
arquitectura andaluza del siglo XVI. En el año 2003, la Junta
de Andalucía decidió rehabilitar el edificio, junto con algunas
propiedades adyacentes, para convertirlo en la sede de una
colección permanente del pintor Pablo Picasso.
En las excavaciones realizadas durante los trabajos previos
se hallaron numerosos restos arqueológicos que fueron
incorporados al museo mediante la creación de zonas
de exposición en el sótano del palacio. La presencia y la
necesidad de preservación de estas ruinas condicionaron tanto
las actuaciones a realizar como la manera de ejecutar las obras.
Si bien los muros existentes se encontraban en buen estado,
para crear el nuevo espacio se debió recalzar bajo los muros
y demoler parcialmente alguno de ellos. Para su reemplazo se
introdujo una nueva estructura metálica capaz de soportar el
peso propio de los niveles superiores del palacio.
Los forjados existentes fueron sustituidos en gran parte, ya
que su capacidad resistente no era válida para los nuevos usos
del edificio. Sin embargo, en determinadas zonas del palacio
se conservaron los artesonados de madera, respetando así
su valor artístico. Para mantenerlos se aplicaron ingeniosos
sistemas de refuerzo, imperceptibles al ojo del visitante.
El nuevo museo también incorporó algunos edificios
adyacentes al palacio. Como muchos de éstos tenían un alto

valor histórico, las fachadas originales fueron respetadas e
integradas al conjunto del museo.
Si bien la arquitectura tradicional tenía que respetarse, las
salas debían proporcionar un ambiente idóneo para acoger
obras de arte. Así, se establecieron rigurosas condiciones de
temperatura y humedad en cada sala. El reto fue garantizar
esas condiciones diseñando sistemas de última tecnología
integrados armónicamente en el palacio.
Se investigaron los espacios existentes bajo las cubiertas
para la distribución de conductos capaces de circular el
aire tratado a todas las salas. Pero eso no era suficiente. En
algunos casos, los conductos fueron instalados dentro de los
muros de carga o integrados dentro de los artesonados de
madera original de los techos.
La iluminación, otro elemento crucial del diseño, evita y
reduce la entrada directa de luz a los espacios expositivos
mediante grandes claraboyas cenitales ubicadas sobre las
galerías de la primera planta. Estas claraboyas adaptan el
nivel de iluminación a los requerimientos expositivos, a la vez
que protegen las obras del calor y de la radiación ultravioleta.
Gracias a esta profunda transformación, la obra de Pablo
Picasso consigue un espacio privilegiado en su propia casa.

Cultura en el almacén
Los 43.000 metros cuadrados del nuevo Centro Cultural La
Alhóndiga se levantan en un antiguo almacén de alimentos
que ocupa una céntrica manzana de la ciudad de Bilbao. Casi
diez años de trabajos de remodelación fueron necesarios
para convertir a este viejo edificio modernista en un vibrante
centro cultural que incluye una piscina superior con una gran
terraza solarium, una biblioteca, varias salas de cine, una
sala de exposiciones, espacios comerciales y de ocio y un
aparcamiento subterráneo.
Mientras que las fachadas y parte del espacio interior,
diseñado por el arquitecto Ricardo Bastida a comienzos del
siglo XIX, se han mantenido, la mayor parte del interior fue
demolida para dar cabida a unas nuevas instalaciones que se
imbrican dentro de la estructura original. Todo un reto para los
diseñadores, que debieron encajar la fachada y el pavimento
existente con tres nuevos edificios interiores y dos sótanos.
El clasicismo exterior contrasta así con un espacio interior
netamente urbano, singular e innovador, diseñado para
cristalizar la vida y la energía de la ciudad de Bilbao.

De Madrid, el cielo
El Palacio de Cibeles es un histórico emplazamiento ubicado
en el centro de Madrid.
Inaugurado en 1919, el edificio funcionó durante décadas
como el núcleo de distribución postal del país. Tras una
recuperación arquitectónica de su interior y pequeñas
actuaciones en su exterior, este ejemplo de la arquitectura
modernista madrileña inició una nueva vida en el año 2011
como sede del Ayuntamiento de Madrid.
La reforma incluyó el diseño de una cubierta acristalada
para proteger el patio central, el cerramiento de las puertas
de Alcalá y Montalbán con paneles de vidrio, así como la
conservación, restauración o sustitución de las carpinterías
exteriores y la rehabilitación de los lucernarios del patio de
operaciones, el salón de plenos y la girola.
El principal desafío de este proyecto era alcanzar un equilibrio
entre la imagen original del edificio y las prestaciones que
demanda su uso de cara al siglo XXI. Durante todo el proceso
de rediseño se buscó recuperar la fuerza compositiva de los
huecos de fachada, devolviendo la luz al gran espacio interior
y empleando materiales y técnicas contemporáneas para
obtener las prestaciones deseadas.
El característico cielo madrileño se puede disfrutar tanto
desde lo alto de la torre mirador como a través de la cubierta
de vidrio sobre el antiguo patio de descarga, reconvertido
ahora en el nuevo salón urbano de la capital.

VI

¿CÓMO QUEREMOS TRABAJAR?

L

a evolución tecnológica de los últimos 20 años ha
dado lugar a profundos cambios en la estructura de
empleo. Como resultado, alrededor del 65% de la
población activa del mundo se ha volcado al sector de los
servicios, trabajando principalmente en oficinas, complejos
empresariales o campus tecnológicos en zonas urbanas.

Trabajando en ello

Paralelamente, y a medida que la densidad de población de las
ciudades crece en todo el mundo, se transforma la manera en
que estos edificios son utilizados. Los cambios generacionales
y una mano de obra mucho más global y con mayor
movilidad repercuten en la forma de trabajar, planteando un
dilema acerca de cómo utilizar estos espacios.

El espacio de trabajo del futuro será indefinido: una
combinación de instalaciones físicas y virtuales que permitirá
a la gente trabajar en entornos flexibles y fomentar la
colaboración y el trabajo en equipo. En las empresas del
mañana, la localización ya no será un factor limitante, sino una
fuente de oportunidades única para mejorar la productividad.

Ocupación inteligente

Las grandes corporaciones ya están adoptando muchas de
estas características. Sus nuevos diseños contemplan la
configuración híbrida del espacio, su carácter cambiante y la
ausencia de jerarquía en la distribución en planta. En estas
oficinas los despachos cerrados tienden a desaparecer y las
salas para reunirse crecen en importancia. La climatización es
más confortable y se consume menos energía. La envolvente
exterior, los cielorrasos y suelos técnicos así como las
instalaciones y la estructura se comportan como una sucesión
de capas que proporcionan un espacio neutro y eficiente y que
priorizan el confort del usuario.

Tradicionalmente, el diseño arquitectónico ha producido
espacios de trabajo agradables para el cliente pero no se
ha preocupado por mejorar el bienestar de sus verdaderos
ocupantes. Esto ha dado como resultado edificios ineficientes
y poco confortables. Sin embargo, en los últimos años
el diseño ha comenzado a exigir espacios que muestren
un interés real por el usuario, integrando las verdaderas
necesidades de los ocupantes en el programa de diseño.
El comportamiento del ocupante resulta clave para la
realización de edificios eficientes. Desde un punto de vista
sostenible, la gestión y promoción de prácticas inteligentes,
con usuarios conscientes del consumo de energía y de
recursos, no solo permite reducir los gastos del edificio,
sino las emisiones de carbono y mejorar los niveles de
comodidad y productividad.

El cambio a una economía basada en el conocimiento está
transformando la forma en que los profesionales se relacionan
en los ámbitos laborales. Existe una creciente necesidad de
generar redes colaborativas para resolver problemas y escuchar.

La propia concepción del volumen también cambia gracias a
esta visión y a las tradicionales torres se suman propuestas más
horizontales. Nuevos espacios con bloques de edificios bajos
en torno a plazas peatonales propician lugares de encuentro
para debatir e intercambiar ideas y marcan el camino hacia
donde se dirigen los próximos espacios de trabajo.

Las tecnologías juegan un papel fundamental en este cambio,
promoviendo soluciones alternativas para que los trabajadores
puedan conectarse virtualmente o trabajar de forma remota.

48 49

Palmas Altas, un caso de estudio
Tras una inversión superior a los cien millones de euros, en el
año 2009 se inauguró el Campus Palmas Altas, un complejo
destinado a albergar la sede central de Abengoa junto a otras
empresas afines.
Situada a las afueras de la ciudad de Sevilla, este campus
constituye el mejor ejemplo de la apuesta por la excelencia a
través de la innovación, el respeto por el medioambiente y la
arquitectura sostenible.

De los 50.000 metros cuadrados de superficie construida,
30.000 están ocupados por los 3.000 trabajadores que
conforman Abengoa. El resto de este multifuncional espacio
lo ocupan empresas sinérgicas o colaboradoras, así como
diferentes instituciones.
Uno de los objetivos de Abengoa fue que las instalaciones
ofreciesen un entorno laboral confortable para sus empleados.
Siguiendo este espíritu, el diseño interior de los edificios
favorece el concepto de oficina abierta, facilitando la

interacción. El complejo también incluye una guardería,
gimnasios, un centro médico, una central de viajes, transporte
gratuito al centro de la ciudad y espacios de restauración.
Esta sede se ha convertido en un emblema dentro y fuera de
España en lo que se refiere a eficiencia energética, liderazgo
medioambiental y reducción de emisiones de CO2. Su diseño
minimiza el consumo de energía y produce localmente dos
tercios de la electricidad que necesita mediante el uso de
diferentes tecnologías verdes. Cuenta con colectores cilindro
parabólicos, paneles fotovoltaicos que transforman la luz

solar en electricidad, una planta de trigeneración que produce
simultáneamente electricidad, calor y frío, pilas de hidrógeno
que generan energía adicional, y sistemas de climatización e
iluminación eficientes.
La sede también redujo el consumo de agua gracias al empleo
de equipos de recogida y almacenaje de agua de lluvia.
El complejo, que ha sido reconocido con numerosos premios
internacionales, es considerado una de las sedes más
sostenibles de Europa.

50 51

El corazón de Coca Cola en Madrid
La sede de Coca Cola junto a la M-30 madrileña es un edificio
de más de 7.500 metros cuadrados distribuidos en cuatro
plantas y tres sótanos, con amplios espacios libres que se
abren hacia una terraza exterior delimitada por una fachada en
forma de corazón acristalado.
La fachada principal parece muy compleja gracias a su
geometría, pero no lo es tanto. Detrás de su forma singular se
esconde una adaptación al medio y una decisión consciente de
no llamar la atención. Las envolventes resuelven el equilibrio
entre protección solar e iluminación natural mediante una
estudiada proporción entre zonas de visión y zonas opacas.
De esta manera se optimizan el balance energético, las vistas
al exterior y la iluminación natural.
Destinado a convertirse en un ejemplo medioambiental,
el edificio se ha diseñado con los objetivos de confort y
sostenibilidad en mente: máxima eficiencia energética,
certificación FSC para los componentes de madera, consumo
mínimo de agua, plantación de flores autóctonas y reutilización
de aguas grises y de lluvia en el edificio y el paisajismo.
Desde el comienzo, el proyecto se concentró en reducir el
impacto ambiental, las emisiones de carbono y maximizar la
productividad de los trabajadores del complejo.
El resultado, una isla de frescura junto a la vía rápida,
demuestra que esta ambición se ha alcanzado completamente.

52 53

VII

¿Cómo construir un mundo mejor?

E

n los últimos años cada vez más empresas están
empezando a entender los beneficios de llevar a
cabo prácticas sociales más responsables: además de
generar un alto valor añadido para promover el desarrollo de
la sociedad y de las comunidades en las que se encuentran
localizadas, ayudan a incentivar la competitividad empresarial.

necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés
que conforman el territorio en el que operan. Esta estrategia
posibilita una gestión más transparente e integral, con empresas
que asumen no solo los riesgos económicos y financieros,
sino también sociales y ambientales y ofrecen un modelo de
producción sostenible.

Durante las épocas de crisis esta responsabilidad social asume un
papel fundamental: la crisis es también una crisis de confianza
y el diálogo con los propios empleados o los miembros de una
organización se hace absolutamente necesario.

La preocupación por el medioambiente, la sociedad y el
entorno tanto interno como externo conforman la base de
aquello que entendemos como vital para mejorar el mundo en
el que vivimos.

De la inseguridad e incertidumbre frente a un escenario tan
negativo surge la necesidad de reposicionarse. Una oportunidad
única en la que solo aquellas empresas capaces de transformar
las amenazas de un contexto desfavorable en oportunidades de
crecimiento serán las que sobrevivan a futuro.

Ser socialmente responsable no solo implica cumplir con
las obligaciones jurídicas o económicas sino también ir más
allá, invirtiendo en el capital humano, el medioambiente y
las relaciones humanas. Y es durante este proceso cuando
aprendemos, descubrimos, innovamos y nos capitalizamos.

Así, implementando diversas iniciativas sociales, organizaciones
y empresas recuperan la denominada “licencia para operar” es
decir, el poder ser reconocidas y aceptadas por las comunidades
en las que se localizan gracias a su capacidad para atender las

Mejorando la sociedad nos mejoramos a nosotros mismos y
ayudamos, en definitiva, a construir un mundo que sólo es
mejor si logramos la participación de todos.

54 55

Tejiendo redes de agua en Perú
Más allá del compromiso de generar empleo viable,
desarrollar políticas sociales de inclusión y crear riqueza, se
espera que las empresas asuman un papel más relevante en los
ámbitos geográficos y sociales en los que operan a través de
voluntariados corporativos. Esta modalidad permite fomentar
entre sus trabajadores colaboraciones con organismos
internacionales para dar apoyo técnico a diversos proyectos
en zonas desfavorecidas de distintas partes del mundo.
El asentamiento humano Laderas del Chillón M.A.´3 en
Perú es una comunidad de 1.200 pobladores que carecía de
un sistema de alcantarillado.
Para contribuir a la mejora de la salud de esta población,
Cruz Roja, junto a socios locales y en colaboración con
diversas empresas voluntarias, participó en el diseño de un
sistema de saneamiento y abastecimiento para la mejora de las
condiciones físicas y ambientales de esta localidad.
Durante todo el proyecto, se decidió incluir la participación
de la población en cada fase de desarrollo; promoviendo la
capacitación de líderes hombres y mujeres para llevar a cabo
la organización, planificación y gestión. En una fase posterior
se realizó la construcción del sistema de agua potable y se
continuó fortaleciendo a la sociedad civil de la zona.
Como resultado, la ciudad no solo consiguió tener acceso
a una red de alcantarillado y a un sistema de agua potable
inéditos hasta el momento, sino fortalecer el potencial de
su propia comunidad a través de prácticas de integración
y desarrollo de la mano de empresas, especialistas y otros
actores profundamente comprometidos por promover el
bienestar social.

“Hay dos caminos en la búsqueda de la felicidad. Uno de ellos es ir
directamente por las cosas que nos interesan, sin restricciones y sin
considerar a nadie más aparte de uno mismo. El otro es reconocer
que nuestras vidas están entremezcladas con las de nuestros
semejantes, y que aislados no podemos alcanzar la verdadera
felicidad. En Arup optamos por el segundo camino.”
Sir Ove Arup, “The Key Speech”, 1970

56 57

“Jóvenes con discapacidad severa
vivirán en un verdadero hogar,
adaptado a sus necesidades especiales
y que además será sostenible.”
Elena Guembe, Patrona de la Fundación Lucas Koch
y Coordinadora del proyecto

Una casa para Lucas
La Fundación Lucas Koch es una organización benéfica
destinada a promover proyectos para mejorar los numerosos
problemas a los que se enfrentan las personas con
discapacidades severas y sus familiares. En el año 2011 nos
acercamos a esta institución para colaborar en la construcción
de una casa en Alicante que se convertiría en el hogar de siete
niños con discapacidades graves.
El diseño de esta casa tiene como objetivo satisfacer las
necesidades físicas y emocionales de los niños e incluye
un centro de terapia con una piscina cubierta integrada al
edificio. A futuro, se prevé que el hogar también funcione
como un centro terapéutico durante el día.
El trabajo aportado incluyó desde ingeniería de fachadas,
estructuras e instalaciones a consultoría en sostenibilidad y
seguridad contra incendios. El diseño del edificio también
incorporó criterios de bajo consumo energético, paneles
fotovoltaicos y su estructura tuvo en cuenta las condiciones
sísmicas de la región.
La participación y coordinación interdisciplinaria que este
proyecto demandaba fue clave para la formación de nuestros
ingenieros, no solo en cuanto a capacidades técnicas sino en
cuanto a cómo aportar valor para promover el bienestar social.

“Ver la emoción en sus caras contemplando
la estructura de un puente que por primera
vez cruzaba el río fue una experiencia
profundamente conmovedora.”
Kayin Dawoodi, Coordinador del proyecto

“Trabajar junto a la comunidad local nos
permitió entender de primera mano sus
necesidades y cómo la creación de este puente
les cambiaría la vida.”
Phil Borowiec, Coordinador del proyecto

El puente sobre el río Muregeya
Los miembros de las comunidades rurales de los países en
vías de desarrollo suelen vivir en un mundo de a pie. Cuando
los ríos crecen y son imposibles de cruzar, actividades
tan básicas como ir a la escuela, al trabajo o al médico se
convierten en un verdadero desafío.
En estas poblaciones, la construcción de un simple puente
peatonal permite crear conexiones, oportunidades y mejorar la
calidad de vida de los habitantes.
Las comarcas de Rutsiro y Karongi, en Ruanda, están
divididas por el río Muregeya. Allí, 10.000 habitantes se ven
obligados a cruzar constantemente ambas márgenes para
acceder a un hospital de atención primaria, a escuelas y al
principal mercado de las comunidades. Durante la época
de lluvias, en los meses de marzo, abril y diciembre, este
río resulta imposible de cruzar debido a las crecidas. Sin
embargo, sus pobladores continúan arriesgando sus vidas para
atravesarlo: en los últimos cinco años, más de diez personas
murieron en el intento.
Un puente peatonal lo suficientemente seguro para la
circulación de peatones, bicicletas, motos, animales y carros
resultaba imprescindible.
Debido a la falta de conocimientos técnicos y a limitaciones
financieras, el gobierno de Ruanda contactó a la fundación

Bridges to Prosperity (B2P) para promover el diseño y
construcción de un puente peatonal en esta comarca.
B2P es una ONG dedicada a revertir la pobreza causada por el
aislamiento rural en países del tercer mundo. En colaboración
con empresas y profesionales del sector, promueve ayudas
destinadas a enseñar a las comunidades a construir puentes
sobre sus ríos. Gracias a esta modalidad la comunidad
se involucra profundamente en el proyecto y participa
activamente en su creación y mantenimiento.
Varios de nuestros ingenieros ayudaron a esta ONG a crear
el BridgeTOOL, una herramienta estándar que permite el
rápido diseño de pasarelas colgantes y es adaptable a distintas
necesidades y características constructivas.
En julio de 2013, y tras dos años de intenso trabajo de diseño,
ingenieros y expertos se trasladaron a Ruanda durante varias
semanas para construir, junto a la comunidad de Muregeya,
un puente colgante de 50 metros de luz (largo) que uniría
ambas márgenes del río. Para su estructura se utilizaron
materiales locales donados y los miembros de la comunidad
recibieron formación específica acerca de cómo erigirlo.
El nuevo puente permitió revertir el aislamiento de la
comarca, fortalecer las relaciones entre los lugareños y las
conexiones con la región.

VIII

¿CÓMO RECALCULAMOS LA RUTA?

C

arreteras, vías férreas, puertos, aeropuertos y
diversos puntos de intercambio modal son una parte
intrínseca de la vida moderna: constituyen las arterias
principales por donde las personas y el comercio circulan,
crecen y evolucionan.
La globalización, el aumento de la población y el crecimiento
económico de ciertas regiones imponen la necesidad de
disponer de más y mejores infraestructuras de transporte que
faciliten y acompañen esta evolución.
Mientras que las ciudades emergentes deben invertir en
nuevas infraestructuras que garanticen un desarrollo regional
equilibrado, las regiones económicamente maduras ponen el
énfasis en el mantenimiento, adecuación y modernización de
las infraestructuras existentes y en una gestión más eficiente y
sostenible de las mismas.
La financiación, desarrollo y explotación de las
infraestructuras se ha convertido en una preocupación
global. La continua restricción presupuestaria de muchos
países desarrollados o la necesidad de un mayor ritmo de
inversión para acelerar la modernización en los países en
vías de desarrollo impulsan cada vez más a un creciente
protagonismo del sector privado.
Y si bien es probable que la inversión siga siendo una
responsabilidad fundamental de las autoridades públicas,
la necesidad de un aporte especializado y una mayor
eficiencia de gestión forman parte de los argumentos que
defienden esta alternativa.
Las tendencias que se acercan

comercio marítimo internacional, con flujos que reemplazan
los tradicionales paralelos al Ecuador por incipientes
movimientos paralelos a los meridianos. Así, a medida que
el transporte de mercancías por barco se desplaza a través
de África, Estados Unidos y en dirección a países asiáticos
como China, no solo se reconfiguran las redes mundiales de
transporte, sino que también se transforman las necesidades
de infraestructura portuaria en estas economías emergentes. El
futuro prevé un crecimiento sin precedentes de estos puertos.
En el caso de las vías terrestres, en los últimos años, algunas
opciones promovidas incluyen el uso de nuevas tecnologías,
la gestión del tráfico de vehículos y la interacción con el
ciudadano para ofrecer alternativas de transporte adecuadas
a cada necesidad. A esta tendencia se suma la promoción de
vías de movilidad más sostenibles como la intermodalidad o
la inclusión de vehículos menos contaminantes.
La constante preocupación por el impacto del transporte
en el medioambiente genera cada vez mayores acuerdos
y compromisos para reducir las emisiones así como leyes
y medidas impositivas más concretas a esta actividad y la
investigación de nuevos materiales absorbentes de CO2.
En la actualidad, muchas de las infraestructuras existentes
también pueden verse influidas por algunos de los efectos
del cambio climático. Desde terremotos o tsunamis a
inundaciones o incendios, el diseño, construcción, explotación
y mantenimiento de estas infraestructuras debe poder
garantizar su resiliencia y funcionalidad para hacer frente a
estos nuevos desafíos y lograr que sean un legado duradero
para las generaciones futuras.

Con los nuevos escenarios económicos, cambian también
las rutas de transporte. El contexto actual de crecimiento de
países emergentes está remodelando actividades como el

62 63

Meda Mos II, las autopistas del mar
El transporte de mercancías constituye una de las actividades
más importantes para el desarrollo económico de una región.
Consciente de ello, la Unión Europea lleva muchos años
creando programas destinados a afianzar los lazos comerciales
con sus países vecinos. Meda Mos II es un proyecto que nace
en el año 2010 con este espíritu y está destinado a promover
diversas iniciativas para impulsar esta poderosa actividad
dentro de la región mediterránea y contribuir a su integración
física y económica.
Como los fenicios en su tiempo, este proyecto busca superar las
barreras existentes y desarrollar así una zona de libre comercio.
De esta manera, y durante el plazo de tres años, numerosos
expertos en diversas disciplinas de carácter técnico,
económico, medioambiental y regulatorio prestan asistencia
técnica para adecuar, potenciar y modernizar los servicios de
transporte marítimo e intermodal entre una serie de países
beneficiarios del arco mediterráneo como Marruecos, Argelia,
Túnez, Egipto, Israel, Palestina, Jordania y Líbano y los
países europeos.
La complejidad de este proyecto plantea numerosos desafíos,
desde la dificultad de articular nuevas estrategias regionales
con la planificación existente a escala nacional o local; a
la necesidad de equilibrar las propuestas técnicas con la
dimensión política asociada a cualquier toma de decisiones
en países en los que predomina un fuerte control de la
actividad económica.
Además de una considerable complejidad técnica, este
proyecto también debe hacer frente a la delicada situación
política de muchos de los países miembros.
Meda Mos II prevé no solo el desarrollo y consolidación de
proyectos pilotos concretos, sino también aporta diagnósticos
particularizados del marco regulatorio de cada país, propuestas
de mejora del transporte, de los estándares europeos de
evaluación ambiental en los puertos y promueve a la vez una
mayor participación privada en el desarrollo y gestión de las
infraestructuras y servicios marítimo-portuarios.

El nombre Meda Mos II debe su origen por un
lado al término Meda, en referencia a la Región
Mediterránea donde se desarrolla y por otro
al término Mos, acrónimo del concepto inglés
Motorways of the Sea, con el que se denomina
a los servicios de transporte marítimo de
cabotaje o de corta distancia que además
cumplen una serie de características de calidad
y regularidad del servicio.

64 65

Un contenedor de tecnología
Barcelona es uno de los puertos más grandes y dinámicos del
Mediterráneo. Como parte de un proyecto destinado a ampliar
sus instalaciones, en el año 2001 la Autoridad Portuaria
promovió el desarrollo de una nueva terminal de contenedores
que le permitiera fortalecer su presencia en el mercado.

La terminal de Tercat tiene una capacidad de
2,65 millones de TEUs al año, pudiendo llegar
a 3,50 millones de TEUs al año.

Tercat, una empresa controlada por Hutchison Port Holdings
(HPH) y filial de Hutchison Whampoa Limited, fue la
adjudicataria de la concesión para construir y operar una
terminal de contenedores semiautomática de nueva planta, la
primera de su tipo en esta región.
Desarrollada sobre una superficie de 132 hectáreas, esta
instalación puntera dispondrá en su desarrollo final de
2.100 metros de longitud de muelle para atracar buques
portacontenedores de última generación. Su concepción
incluyó el diseño de la totalidad de las obras civiles, las
instalaciones y de algunos equipamientos complementarios.
Su proceso de ejecución fue muy exigente por el alto nivel
de especialización del cliente en este tipo de terminales y
por la necesidad de incluir aplicaciones tecnológicas hasta
el momento desconocidas en España. Además, el proyecto
se desarrolló en un contexto de caída generalizada del
volumen de los tráficos marítimos y con unas importantes
interferencias producidas por otras actuaciones que se
llevaban a cabo en el área donde se emplazaba la obra.
La nueva terminal está actualmente operando con éxito y
ayudando a Barcelona a reforzar su presencia como puerto
clave en la región.

66 67

Una terminal para transportar
y para ser transportada
La Terminal de Gas Natural Licuado del Adriático (GNL),
es la primera instalación en ultramar que combina GNL,
almacenamiento, regasificación y transporte por gaseoductos
en un único complejo integrado.
Durante 21 días, esta estructura se transformó en una verdadera
“casa flotante”: se construyó en una dársena seca en Algeciras
y fue transportada a un nuevo emplazamiento próximo a
Venecia por cinco remolcadores a lo largo de tres semanas.
Con 550.000 toneladas de peso, la terminal logró salir de
España, cruzar la franja norteafricana hasta Palermo, bordear
la costa italiana y continuar a través del Mar Adriático hasta
su destino final, a 30 kilómetros de la ciudad de Rovigo.
Tras su llegada, los lastres se sumergieron en el agua y la
terminal quedó estacionada en el suelo del océano, a 28
metros de profundidad.
Una vez que los procedimientos de la instalación se
completaron, esta estructura sumergida quedó vinculada a
un gaseoducto que corre en paralelo y se conecta con la red
italiana de distribución de gas natural.
La terminal recibe gas natural por barco desde Qatar. Este gas
llega de forma líquida cada tres días y el líquido almacenado
se regasifica para que pueda ser bombeado y distribuido a los
consumidores de todo el norte de Italia.
Con una base de hormigón de 180 metros de largo, 88
metros de ancho y una altura de 50 metros esta terminal fue
diseñada para hacer frente a todo tipo de cargas estructurales,
desde sísmicas hasta las provocadas por el viento, o posibles
impactos de otras embarcaciones durante su transporte.
Con una vida prevista de 25 años, esta terminal es más grande
que el mayor de los estadios de fútbol del mundo.

68 69

IX

¿CUÁNTOS sentidos TIENE el arte?
M

useos, galerías y centros de expresión artística son
importantes referentes locales capaces de atraer
atención internacional y promover el crecimiento del área en
el que se establecen.

que solo acudamos a aquellos lugares que nos aporten una
experiencia enriquecedora. Los museos tendrán, entonces,
que encontrar nuevas formas de contar historias y hacer
participar a sus audiencias.

El diseño singular y la complejidad de formas hacen que, en
muchos casos, estos edificios sean una atracción en sí misma,
independientemente de su contenido. Pero la diversidad de
estilos de cada espacio reclama prioridades diferentes. Crear
el mejor ambiente implica tomar decisiones adecuadas en
cuanto a temperatura, control de la luz, filtración de aire,
accesos, seguridad y niveles de ruido así como condiciones
climáticas y de rendimiento energético particulares.

En la actualidad, uno de los retos más grandes para estos
espacios es el de invertir su histórico rol. Así, de meros
receptáculos pasivos, los museos se ven cada día más obligados
a invitar a los usuarios a formar parte de la obra de arte,
incitando a sus propios visitantes a la creación de contenidos.

Como resultado de su atrevimiento formal, estos edificios
presentan a menudo retos en su comportamiento estructural:
muchos de estos diseños incluyen amplios espacios irregulares
que restringen el uso de columnas y paredes. Encontrar el
equilibrio entre la ligereza estructural y el peso, proporcionando
al mismo tiempo la capacidad de carga requerida para las
múltiples obras que alberga resulta todo un desafío.
Los edificios más antiguos, en cambio, necesitan un
tratamiento detallado para controlar su humedad. Y la falta o
exceso de luz puede afectar no solo el campo de visión de los
visitantes sino también el estado de las obras de arte.
Si bien muchas exposiciones necesitan estar en espacios
protegidos, algunos museos también se enfrentan a la
paradoja de que el público pueda experimentar con ellas. La
seguridad, a veces, entra en contradicción con la necesidad de
espacios abiertos y la mínima intrusión estética.
Cada día se hace más necesario atraer la atención
personalizada del visitante y dejar que su experiencia con el
arte sea lo más personal posible. Resolver esta inquietud se ha
convertido en el nuevo desafío de la cultura.
El visitante experimenta
El museo atraviesa nuevos retos. En un mundo cada vez
más virtual en el que nos desplazamos menos físicamente
para conseguir la información que nos interesa, es probable

La cultura evoluciona y estos espacios son cada día más
vistos como un lugar de educación informal y participativa.
Para captar la atención del público, el diseño debe
emprenderse entendiendo que hay tantos tipos de visitantes
como objetos exhibidos.
El museo híbrido
Motivar la participación de los visitantes a través de nuevas
tecnologías permitirá reinventar la experiencia museística,
plantear exhibiciones remotas y adaptar el contenido a las
preferencias de los usuarios en tiempo real, dando así nuevos
significados a cada exposición.
El museo del futuro también intentará incluir más espacios
a través de envolventes transparentes capaces de exhibir
objetos de su interior. Así, vidrios selectivos o de transmisión
luminosa variable comunicarán las piezas expuestas con el
mundo exterior y atraerán a transeúntes curiosos, al tiempo
que protegen las obras de la radiación ultravioleta.
Sin embargo, los museos y su contenido ya no necesitarán
estar estáticamente fijos en el tiempo y el espacio.
Exposiciones móviles junto a una arquitectura temporal y
modular extenderán la experiencia para llegar así a una mayor
diversidad de espacios, públicos y regiones.
El desafío no será atraer más gente puertas adentro, sino
lograr que estos espacios salgan fuera. Crear un diálogo
enriquecedor les permitirá cimentar una relación a largo
plazo con su público, evitando el riesgo de convertirse en
receptáculos estáticos e ignorados.

70 71

Arup 20 Años en España 1993 - 2013

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