Ne Râtez pas le mariage du (21ème) siècle
2 
Laurent SARRAZIN
Pourquoi ? 
Dynamiques Agiles 
Bénéfices 
P.3 
Comment ? 
Le leader agile 
Atelier
P.4 
La petite poucette : histoire de la complexité du 21ème siècle
Une affaire de tous (sociétal)
6 
Compliqué ou Complexe ?
P.7 
© Sergey Nivens - Fotolia.com 
Fin de Cycle 
pour les systèmes prédictifs
P.8
P.9 
Le « Darkness Principle » 
Sur un projet, la complexité implique que le tout ne peut plus résider dans un seul cervea...
P.10 
Pour accueillir la complexité externe, utilisons la complexité interne 
= nos cerveaux 
+ l’intelligence collective ...
•© Jurgen Appelo  version 2.02  management30.com 
Le cerveau, les bactéries, le système immunitaire, internet, etc … son...
12 
S’inspirer d’un commandant de sous-marin ..
13 
L’Agilité = Coup de Pouce (booster)
14 
Complexité & Agilité 
= LE mariage du 21ème siècle
Agilité = un éco-système 
15 
Client / IT Relationship 
Product-Ownership 
Agile Requirement Management 
Agile Estimating ...
P.16 
Valeurs 
Principes 
Pratiques 
(scrum, kanban, design thinking, lean startup, etc …) 
Agilité = d’abord des valeurs
P.17 
Bénéfices de l’agilité
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Motivations
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Bénéfices constatés
P.20 
Non !!!
P.21 
Barrières
P.22 
Freins
23 
Causes d’Echec
http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/ 
Nous partons plutôt de là 
L’agilité est plutôt ici 
C’est no...
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Désapprendre et Apprendre 
Trouver sa place dans le cycle de vie agile 
Accompagner la transformation de son organisat...
Le Leadership Agile
P.27 
Leadership agile 
Fixer le cadre 
Laisser l’équipe décider 
« Carburer » à la motivation intrinsèque
P.28 
S’inspirer des entreprises libérés
P.29 
Exemples Universels : les entreprises « libérées »
P.30 
Un modèle : le Management 3.0
INITIATION AU MANAGEMENT 3.0 
Le modèle Management 3.0   Jurgen Appelo 
Ensemble de clés pour le leadership agile 
In...
Une reconnaissance R est donnée / distribuée pour créer le désir d’atteindre un objectif O 
Hypothèse linéaire : je donne...
The Moving Motivators
Moving Motivators 
UK 
FR 
Curiosity 
Curiosité 
Honor 
Loyauté 
Acceptance 
Reconnaissance 
Mastery / Competence 
Maîtris...
L’Art de la Délégation
00/00/ 0000 
Department / name 
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Atelier Rapide
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Pour s’auto-organiser, les équipes ont besoin de responsabilisation, de permission et de confiance émanant du manageme...
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Situational Leadership 
1.Instruire 
2.Vendre 
3.Participatif 
4.Delegation 
Responsible Accountable Consulted Informe...
Mgt 3.0 : Delegation Poker
Comment 
Devenir Agile
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Quel chemin ?
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Lean Startup Loop
P.43
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Construire sur vos forces
Beyond Tools and Processes  Co-Elaborate, with Playfull Facilitation 
Co-Elaborer
P.46 
Adopter Coaching & Facilitation
P.47 
Goûter au Coaching Bref
P.48 
Intégrer la Facilitation Ludique
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Innovation Games ®
50 
Innovation Games ®
Mgt 3.0 : Moving Motivators
P.52 
Oser une « Rupture Douce »
P.53 
G.R.O.W (Sir Whitmore)
Anticiper
P.55 
Polliniser avec les Safaris
Rendre Publique (Foires Agiles)
Et vous ?
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Pour aller + loin
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En tant que Leaders Agiles 
1.Imaginez votre futur désiré 
2.Sur une échelle de 0 à 10 (10 = futur désiré), où vous si...
P.60
Mgt 3.0 : Delegation Poker
27 juin 2013 
P.62 
C1 | FORUM MANAGERS SIOP
1.Instruire (Tell) : je leur donne des instruction 
2.Vendre (Sell): j’essaie de leur vendre ma décision. 
3.Consulter (Co...
7 niveaux de délégation / permission 
Tableau de délégation (Authority Boards) 
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Décisions 
Equipe 
Ou 
Personne 
Flux ...
1.Le facilitateur va vous soumettre plusieurs cas de prise de décision 
2.Pour chaque cas, votez carte retournée, le nivea...
Exercice : Délégation 
00/00/ 0000 
Department / name 
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Exemples de décisions sur lesquelles pratiquer le planning POKE...
Pratiquez le pair-coaching 
00/00/ 0000 
Department / name 
67 
Pour chaque décision, avant de poser une carte, demandez-v...
P.68
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R21 leadership agile-v1.0a

  1. 1. Ne Râtez pas le mariage du (21ème) siècle
  2. 2. 2 Laurent SARRAZIN
  3. 3. Pourquoi ? Dynamiques Agiles Bénéfices P.3 Comment ? Le leader agile Atelier
  4. 4. P.4 La petite poucette : histoire de la complexité du 21ème siècle
  5. 5. Une affaire de tous (sociétal)
  6. 6. 6 Compliqué ou Complexe ?
  7. 7. P.7 © Sergey Nivens - Fotolia.com Fin de Cycle pour les systèmes prédictifs
  8. 8. P.8
  9. 9. P.9 Le « Darkness Principle » Sur un projet, la complexité implique que le tout ne peut plus résider dans un seul cerveau.
  10. 10. P.10 Pour accueillir la complexité externe, utilisons la complexité interne = nos cerveaux + l’intelligence collective + le management libérateur
  11. 11. •© Jurgen Appelo  version 2.02  management30.com Le cerveau, les bactéries, le système immunitaire, internet, etc … sont des systèmes complexes adaptatifs. Une équipe est aussi un système complexe adaptatif, constitué d’agents actifs (les collaborateurs) et d’agents passifs (les documents, processus, outils … Le système démontre un comportement complexe, alors qu’il s’adapte continuellement au contexte. Utiliser la complexité « interne »
  12. 12. 12 S’inspirer d’un commandant de sous-marin ..
  13. 13. 13 L’Agilité = Coup de Pouce (booster)
  14. 14. 14 Complexité & Agilité = LE mariage du 21ème siècle
  15. 15. Agilité = un éco-système 15 Client / IT Relationship Product-Ownership Agile Requirement Management Agile Estimating Agile Governance Agile Contracting Agile Indicators Agile Steering Model Velocity / Predictibility Agile Engineering Test-Driven JIT Design Continuous Integration Automation & Tooling Agile Team Dynamics Scrum Master Empower Team Collective Ownership X-Functional Team Agile Release Mgt Mindful Continuous Delivery DevOps Agile Organization Everyone is involved Clients  Prod
  16. 16. P.16 Valeurs Principes Pratiques (scrum, kanban, design thinking, lean startup, etc …) Agilité = d’abord des valeurs
  17. 17. P.17 Bénéfices de l’agilité
  18. 18. 18 Motivations
  19. 19. 19 Bénéfices constatés
  20. 20. P.20 Non !!!
  21. 21. P.21 Barrières
  22. 22. P.22 Freins
  23. 23. 23 Causes d’Echec
  24. 24. http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/ Nous partons plutôt de là L’agilité est plutôt ici C’est normal : une culture nouvelle
  25. 25. 25 Désapprendre et Apprendre Trouver sa place dans le cycle de vie agile Accompagner la transformation de son organisation  Ses collaborateurs, Son chef, ses pairs, ses clients, ses collatéraux, .. Devenir Agile, c’est ..
  26. 26. Le Leadership Agile
  27. 27. P.27 Leadership agile Fixer le cadre Laisser l’équipe décider « Carburer » à la motivation intrinsèque
  28. 28. P.28 S’inspirer des entreprises libérés
  29. 29. P.29 Exemples Universels : les entreprises « libérées »
  30. 30. P.30 Un modèle : le Management 3.0
  31. 31. INITIATION AU MANAGEMENT 3.0 Le modèle Management 3.0   Jurgen Appelo Ensemble de clés pour le leadership agile Introduction à la pensée complexe et à la pensée systémique Le rôle du manager agile : métaphore du jardinier, il cultive son équipe en •Il obtient le meilleur via la motivation intrinsèque •Il accompagne vers l’auto-organisation •Il crée un cadre et laisse les collaborateurs créer leurs règles •Il développe les compétences avec le modèle Shu-Ha-Ri •Et tout d’abord … un jeu pour s’initier à la pensée systémique !
  32. 32. Une reconnaissance R est donnée / distribuée pour créer le désir d’atteindre un objectif O Hypothèse linéaire : je donne “R” et j’obtiens forcément “O” Le désir d’atteindre un objectif O est stimulé par l’objectif lui- même L’atteinte de l’objectif est une reconnaissance R en soi.  Pas d’effets ‘non-linéaire” Motivation Extrinsèque vs Intrinsèque
  33. 33. The Moving Motivators
  34. 34. Moving Motivators UK FR Curiosity Curiosité Honor Loyauté Acceptance Reconnaissance Mastery / Competence Maîtrise, Excellence Power Pouvoir, Influence Freedom Liberté, Indépendance, Autonomie Relatedness / Social Contact Relations sociales Order Ordre Goal/purpose But/Sens Status Statut
  35. 35. L’Art de la Délégation
  36. 36. 00/00/ 0000 Department / name 36 Atelier Rapide
  37. 37. 37 Pour s’auto-organiser, les équipes ont besoin de responsabilisation, de permission et de confiance émanant du management. L’auto-organisation s’implémente par délégation de l’autorité, par distribution du contrôle. Auto-Organisation Raisonnée
  38. 38. 38 Situational Leadership 1.Instruire 2.Vendre 3.Participatif 4.Delegation Responsible Accountable Consulted Informed Give & Take Matrix Game Techniques de Délégation
  39. 39. Mgt 3.0 : Delegation Poker
  40. 40. Comment Devenir Agile
  41. 41. 41 Quel chemin ?
  42. 42. 42 Lean Startup Loop
  43. 43. P.43
  44. 44. 44 Construire sur vos forces
  45. 45. Beyond Tools and Processes  Co-Elaborate, with Playfull Facilitation Co-Elaborer
  46. 46. P.46 Adopter Coaching & Facilitation
  47. 47. P.47 Goûter au Coaching Bref
  48. 48. P.48 Intégrer la Facilitation Ludique
  49. 49. 49 Innovation Games ®
  50. 50. 50 Innovation Games ®
  51. 51. Mgt 3.0 : Moving Motivators
  52. 52. P.52 Oser une « Rupture Douce »
  53. 53. P.53 G.R.O.W (Sir Whitmore)
  54. 54. Anticiper
  55. 55. P.55 Polliniser avec les Safaris
  56. 56. Rendre Publique (Foires Agiles)
  57. 57. Et vous ?
  58. 58. 58 Pour aller + loin
  59. 59. 59 En tant que Leaders Agiles 1.Imaginez votre futur désiré 2.Sur une échelle de 0 à 10 (10 = futur désiré), où vous situez-vous ? 3.Qu’est-ce qui vous a permis d’en être déjà là ? 4.Que vous faudrait-il accomplir pour faire « +1 » ? 5.Supposez que vous avez fait « +1 » sur votre échelle, qu’observera-t-on alors ? Pouvez-vous me dire qui fera ces observations ? 6.Qu’aurez-vous fait / accompli pour atteindre ce « +1 » ?
  60. 60. P.60
  61. 61. Mgt 3.0 : Delegation Poker
  62. 62. 27 juin 2013 P.62 C1 | FORUM MANAGERS SIOP
  63. 63. 1.Instruire (Tell) : je leur donne des instruction 2.Vendre (Sell): j’essaie de leur vendre ma décision. 3.Consulter (Consult): Je les consulte, puis je décide 4.Accord (Agree): nous prenons la décision d’un commun accord (tous 1 voix) 5.Conseiller (Advise): Je conseille, et je les laisse décider 6.S’informer (Inquire): je m’informe de leur décision 7.Déléguer (Delegate): Je délègue complètement, sans influence 63 Niveau « Pivot »
  64. 64. 7 niveaux de délégation / permission Tableau de délégation (Authority Boards) 64 Décisions Equipe Ou Personne Flux de gauche à droite Piloté par le manager (reste le propriétaire)
  65. 65. 1.Le facilitateur va vous soumettre plusieurs cas de prise de décision 2.Pour chaque cas, votez carte retournée, le niveau de délégation que vous souhaiteriez 3.Retournez les cartes 4.Discutez les extrêmes 5.Mettez à jour votre tableau de délégation Atelier : Delegation Poker 65 30 minutes
  66. 66. Exercice : Délégation 00/00/ 0000 Department / name 66 Exemples de décisions sur lesquelles pratiquer le planning POKER Choix d’un logo pour l’équipe Validation des vacances (été, Noel) Choix d’un framework technique Passage à l’agilité Changement de la taille des itérations Intégration d’un nouveau collaborateur dans l’équipe .. Vos cas, à vous ?
  67. 67. Pratiquez le pair-coaching 00/00/ 0000 Department / name 67 Pour chaque décision, avant de poser une carte, demandez-vous ce qu’il vous faudrait pour faire ‘+1’ Faites vous aider et/ou challenger par un pair
  68. 68. P.68
  69. 69. CARTE DE VISITE P.69

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