RÉSULTATS & ANALYSES 2014
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MÉTHODOLOGIE
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Pour la réalisation du questionnaire, son administration et l’analyse
des données, LAVOIX a été...
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ÉDITO LAVOIX........................................................................................................
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En 2012, lorsque LAVOIX a lancé la première édition du Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), le but était de do...
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SYNTHÈSE
Ce rapport présente les résultats du Baromètre de la PI 2014
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Pour se protéger de l’imitation
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Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents
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Pour ses effets s...
Pour permettre aux inventions de la structure
de devenir des standards technologiques
Pour motiver le personnel de ses ser...
Pour véhiculer l’image de l’entreprise
3,3
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Pour sécuriser l’exploitation des produits
ou l’offre de services sous ...
Préserver votre liberté d’exploitation
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Différencier vos produits
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Améliorer votre attractivité en tant que ...
La ou les gammes de produits/services de votre structure
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La stratégie générale de votre structure
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Les enje...
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Un rappel des enjeux stratégiques de la PI pour votre structure
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La définition d’objectifs à atteind...
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En relation avec la direction RD de la structure
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En relation avec la direction générale de la struc...
Agro-alimentaire
Chimie-biologie
Cosmétique
Matériaux
Santé pharmaceutique
Soit 55 répondants (44,7 %)
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Protection contre l’imitation
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Effets sur la réputation
Accompagnement international
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Protection contre l’imitation
Véhiculer l’image de la structure
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Rassurer le consommateur/client
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RÉSULTATS
ANALYSE EN FONCTION DU CONTEXTE STRATÉGIQUE
Au sein du questionnaire 2014 du Baromètre de la PI, nous avons
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RÉSULTATS
Cette ACP a par ailleurs permis d’identifier les principaux facteurs
contribuant positivement et négativement...
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RÉSULTATS
Comme précédemment, nous reproduisons ci-dessous les contribu-
tions des différentes variables aux composante...
Baromètre de la PI - Résultats et Analyse 2014
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Troisième édition du Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI) LAVOIX, un outil de mesure de l’évolution des pratiques de la PI au sein des entreprises et organismes publics en France.

Cette étude barométrique annuelle a pour but d'aider les responsables en charge de la PI à optimiser leur activité. En 2014, retrouvez dans la synthèse des résultats un focus sur la stratégie d'entreprise et la stratégie PI.

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Baromètre de la PI - Résultats et Analyse 2014

  1. 1. RÉSULTATS & ANALYSES 2014 www.lavoix.eu
  2. 2. 2 MÉTHODOLOGIE AFJE LAVOIX Pour la réalisation du questionnaire, son administration et l’analyse des données, LAVOIX a été accompagné par Day One, cabinet de conseil en stratégie indépendant, spécialisé dans les études de marché, les baromètres et les benchmarks de directions fonctionnelles dans les entreprises. Le questionnaire a été mis en ligne à partir du lien www.barometredelapi.com du 15 janvier au 5 mars 2014. Le questionnaire du Baromètre de la PI a été adressé par email à plus de 800 Responsables PI en France et aux 4 000 membres de l’Association Française des Juristes d’Entreprises. Le questionnaire a été auto-administré en ligne selon la méthodologie CAWI (Computer Assisted Web Interviewing). Les réponses sont strictement anonymes. Néanmoins, les répondants souhaitant bénéficier d’un retour personnalisé sur le Baromètre de la PI avaient la possibilité de s’identifier à la fin du questionnaire. Regroupant près de 4 000 juristes d’entreprise au sein de 1 300 entreprises, l’AFJE est la première organisation professionnelle de juristes d’entreprise en France, un réseau structuré et actif en termes de formation, de gestion de carrières et de représentation de la profession auprès des pouvoirs publics. LE BAROMÈTRE Fondé en 1898, LAVOIX vient de fêter ses 116 ans d’existence et d’accompagnement des chercheurs, entreprises et institutions dans la protection et la défense de leurs droits de propriété intellectuelle (PI). LAVOIX est présent en France, à Paris, Lyon, Toulouse, Lille et Rennes et également en Allemagne à Munich. Aujourd’hui, LAVOIX est un des premiers acteurs entièrement dédié à la PI en Europe. Avec plus de 200 collaborateurs, professionnels de la PI, dont 80 avocats, conseils en propriété industrielle, ingénieurs et juristes, LAVOIX intervient sur tout type de problématiques liées aux droits de PI (dépôts pour la constitution des droits, valorisation de portefeuilles, gestion de contentieux, recherches d’antériorités, consultations juridiques, rédaction d’actes sous seing privé, formation, évaluation financière…) aussi bien en marques qu’en brevets, et quel que soit le secteur économique ou technique concerné. LAVOIX se donne pour mission de répondre aux enjeux : de protection des créations et innovations de ses clients, de valorisation de droits de PI de ses clients, de défense face aux droits des concurrents de ses clients, d’optimisation de la stratégie PI de ses clients, de surveillance de l’activité PI des concurrents de ses clients.
  3. 3. SOMMAIRE ÉDITO LAVOIX.................................................................................................................4 SYNTHÈSE......................................................................................................................7 PROFIL DE LA STRUCTURE DES RÉPONDANTS...........................8 Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014........8 Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial.................................................................8 Taille des entreprises (structures) des répondants en France...........................................................................8 Chiffre d’Affaires (CA) de l’entreprise................................9 Secteur d’activité de l’entreprise........................................9 Remarques........................................................................9 ORGANISATION & ÉQUIPE.............18 Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne)..................18 Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014......18 MISSIONS DU RESPONSABLE PI....19 Evolution des Missions de la Direction PI d’ici à 3 ans........19 Mission de la Direction/Equipe PI Internalisation/Valeur Ajoutée..........................................20 ENJEUX DU RESPONSABLE PI......21 PERCEPTION DU RÔLE STRATEGIQUE DE LA PI.................25 Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI.............................................................................25 Existence de supports présentant les missions et les activités PI..............................................................25 BUDGET...........................................22 Allocation du budget PI....................................................22 Evolution du budget en 2014...........................................22 FOCUS SUR LA VALORISATION DES ACTIFS.....................................26 Valorisation des actifs PI..................................................26 Existence d’une cellule de valorisation............................26 Nombre de chargés de valorisation.................................26 Revenu moyen en k€ de la cellule de valorisation...........26 ANALYSE COMPARATIVE ENTRE ACTEURS............................35 Introduction......................................................................35 Résultats différenciés.......................................................36 Analyse en fonction du contexte stratégique...................38 Synthèse et typologie des acteurs...................................42 FOCUS STRATÉGIE PI....................27 Contexte stratégique de l’entreprise................................27 PI et enjeux stratégiques.................................................27 Raisons du dépôt de brevets...........................................28 Raisons du dépôt de marques.........................................30 Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI...........31 Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI..........................................................32 Formalisation de la stratégie PI.......................................33 Réalisation d’un processus de planification stratégique.......................................................................34 PERFORMANCE DE LA DIRECTION PI.......................23 Système d’évaluation de la DPI.......................................23 Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations)..........................................................23 Indices et ratios de mesure de la performance................24 PROFIL DE LA DIRECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI) 15 Existence d’une DPI au sein de la structure....................15 Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques..........................................................16 Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI.....................................................................16 Niveau dans l’organigramme de l’entreprise...................17 Membre d’un organe de gouvernance.............................17 PROFIL DES RÉPONDANTS...........10 Fonction occupée............................................................10 Rôle au sein de l’équipe PI..............................................10 Âge du répondant............................................................ 11 Répartition Homme / Femme........................................... 11 Domaines de la PI traités par le répondant..................... 11 Autonomie par rapport à la Direction juridique................12 Rémunération..................................................................12 Répartition du temps pour un Responsable PI...........13-14 LISTE DES FIGURES.......................44 LISTE DES TABLEAUX.....................45
  4. 4. 4 En 2012, lorsque LAVOIX a lancé la première édition du Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), le but était de donner aux Responsables PI des informations et des outils leur permettant d’optimiser leur activité et leur rôle au sein de leur structure. Les deux premières éditions furent riches d’enseignements et ont permis d’éclairer les Responsables PI sur les pratiques au sein des entreprises françaises en termes de gestion des actifs immatériels, de ressources dédiées, et de suivi des performances. Néanmoins, le rôle de plus en plus important des droits de PI dans le monde actuel nous a conduit à aller plus loin dans l’analyse. Ainsi, en 2014, LAVOIX a souhaité développer les aspects liés au management stratégique de la PI, et explorer en particulier la manière dont celui-ci s’articule avec la stratégie générale des organisations. Pour conduire cette analyse, LAVOIX a fait appel à M. Pascal CORBEL1 , Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Institut Supérieur de Management de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines et auteur de nombreux ouvrages et articles sur le management des droits de PI2 . Ce partenariat a ainsi conduit à l’intégration d’un certain nombre de questions relatives à la stratégie PI et fait évoluer le Baromètre de la PI afin de fournir une information que nous espérons toujours plus instructive. Enfin, cette année encore, LAVOIX s’est associé à l’AFJE, l’Association Française des Juristes d’Entreprises, notamment pour le recueil des données du Baromètre de la PI. Vous trouverez donc en parcourant les pages de ce document, une analyse des résultats 2014 du Baromètre de la PI, des évolutions qui ont pu être identifiées par rapport à 2013, et un focus approfondi sur la stratégie PI. Nous espérons vivement que vous trouverez, dans cet outil, un élément précieux pour votre développement professionnel. Le succès de cette 3e édition du Baromètre de la PI, qui a obtenu plus de 120 répondants, et les différents retours que nous avons eus durant ces derniers mois, nous conduisent d’ores et déjà à préparer la prochaine édition. Nous vous donnons donc rendez-vous prochainement et espérons votre collaboration pour poursuivre ainsi le développement de la PI au sein des entreprises. Dans l’attente, nous vous souhaitons une bonne lecture, ÉDITO 1 http://www.pascalcorbel.fr/ 2 http://www.uvsq.fr/m-corbel-pascal-57328.kjsp Philippe BLOT Associé, Conseil en propriété industrielle Grégoire GOUSSU Associé, Avocat à la cour
  5. 5. 5
  6. 6. 6
  7. 7. 7 SYNTHÈSE Ce rapport présente les résultats du Baromètre de la PI 2014 de LAVOIX. Outre les aspects examinés chaque année, l’édition 2014 avait pour but d’explorer les aspects stratégiques et notamment la manière dont les stratégies PI sont articulées avec la stratégie générale des organisations qui ont répondu au questionnaire. La perception de la PI comme enjeu stratégique confirme sa progression de 2013. Les réponses sont toutefois mitigées lorsque l’on demande si les droits de PI occupent une place suffisante dans l’agenda des dirigeants. Cela ne se traduit pas nécessairement non plus par une position élevée des Directeurs/Responsables PI dans l’organigramme. Les questions de sensibilisation font d’ailleurs partie des grands enjeux de la fonction PI (même si c’est encore plus vrai pour les opérationnels que pour les décideurs). Les répondants consacrent assez peu de temps à la stratégie et souhaiteraient lui en consacrer plus. Les critères d’évaluation des performances de la fonction PI sont par ailleurs davantage opérationnels que stratégiques. Les répondants sont globalement assez bien informés des principaux axes stratégiques de leur organisation, mais ils le sont moins sur les aspects marketing de la stratégie et sur l’environnement dans lequel évolue leur entité. Moins de la moitié des répondants ont formalisé la stratégie PI de leur entité, et moins d’un quart ont mené à bien un processus de planification stratégique à cette fin. Conformément aux résultats d’études menées précédemment, les responsables interrogés reconnaissent l’existence d’une large gamme de buts potentiels pour justifier la constitution de droits de PI, avec une hiérarchie toutefois assez marquée. Le brevet est déposé à la fois dans des buts offensif et défensif. D’un côté, les entreprises utilisent les brevets pour se protéger de l’imitation, donc dans une optique de monopole d’exploitation. De l’autre, elles déposent aussi des brevets pour nourrir l’état de la technique et limiter les dépôts de brevets par des concurrents ou pour limiter le risque d’être attaquées en contrefaçon. La marque, pour sa part, est d’abord perçue comme un moyen de véhiculer l’image de l’entreprise. Il est également intéressant de constater que la caractérisation des produits de l’entreprise et, la lutte contre l’imitation obtiennent des scores d’importance plus élevés que les buts « marketing » de la marque, à l’exception du renforcement du positionnement du produit. Enfin, lorsque la question est posée pour l’ensemble des droits de PI, la préservation de la liberté d’exploitation obtient le score le plus élevé. La possibilité de différencier ses produits constitue le deuxième rôle le plus important d’après les répondants à l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même « écarter ses concurrents du marché » obtiennent également des scores élevés. Le renforcement du pouvoir de négociation permis par la détention d’un portefeuille de droits de PI est également reconnu comme un élément important. Une étude plus fine des facteurs influençant les stratégies PI montre qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement significative entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la structure. On ne détecte pas non plus de différence majeure dans les raisons de dépôts de brevets selon le type de technologie, sinon que les industries utilisant plutôt des technologies complexes (systèmes de technologies interdépendantes) accordent plus d’importance à l’effet de la détention de brevets sur la position dans les partenariats de R&D. Elles semblent également accorder un peu plus d’importance à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la protection contre l’imitation, ce aussi bien pour le brevet que pour les droits de PI pris dans leur ensemble. Concernant les rôles de la marque, les scores sont globalement plus élevés pour les secteurs à dominante B to C par rapport aux secteurs à dominante B to B, ce qui est logique compte tenu de l’importance de la marque dans la relation avec le consommateur. Seul l’impact sur le positionnement du produit et l’accompagnement des stratégies d’internationalisation paraissent un peu plus importants en B to B qu’en B to C. Nous avons enfin mis en relation certaines caractéristiques du contexte stratégique interne et externe des répondants et leur utilisation des droits de PI. Les corrélations entre les variables sont là encore plutôt modérées dans la plupart des cas. Leur analyse met toutefois en exergue quelques comportements spécifiques, par exemple des entreprises évoluant dans un environnement « à haute vélocité », qui accordent plus d’importance que les autres aux aspects financiers des droits de PI, ainsi qu’à leurs fonctions relationnelles (notamment l’amélioration du positionnement dans des partenariats). Nous esquissons finalement quelques profils- types d’utilisateurs des droits de PI.
  8. 8. 35,4 12,1 17,1 35,4 Données exprimées en % Moinsde 100collaborateurs De100à1000 collaborateurs De1001à4800 collaborateurs Plusde4800 collaborateurs 27,4 30,1 22,1 20,4 Données exprimées en % Moinsde 100collaborateurs De100à1000 collaborateurs De1001à4800 collaborateurs Plusde4800 collaborateurs 88,6 % 11,4 % Entreprise privée à vocation industrielle ou commerciale Organisme de recherche ou d’animation économique 8 PROFIL DE LA STRUCTURE DES REPONDANTS ORIGINE DES RÉPONDANTS AU BAROMÈTRE DE LA PI 2014 TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES) DES RÉPONDANTS AU PLAN MONDIAL TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES) DES RÉPONDANTS EN FRANCE 123 personnes ont répondu au Baromètre de la PI en 2014 (soit 5 % de plus qu’en 2013). 88,6 % exercent au sein d’une entreprise privée à vocation industrielle ou commerciale, et 11,4 % au sein d’un organisme de recherche ou d’animation économique. Cette répartition est sensiblement identique à la répartition de l’échantillon des répondants des précédentes éditions. Les structures des répondants ont majoritairement plus de 1000 collaborateurs à travers le monde (52,6 %). En 2014, l’échantillon des répondants est réparti de façon quasi-égale dans les différentes strates de taille d’entreprise. On note cependant, comme les années précédentes, une plus forte représentativité des entreprises de 100 à 1000 collaborateurs. Figure 1 - Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014 Figure 2 - Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial Figure 3 - Taille des entreprises (structures) des répondants en France RÉSULTATS
  9. 9. Aéronautique 0,6 % Agro-alimentaire / Agro-industrie 7,1 % Assurance / Banque / Finance 2,4 % Automobile 6,5 % Biens de consommation / Distribution 4,1 % Chimie / Biologie 9,4 % Construction 7,1 % Cosmétique 3,5 % Défense 3,5 % Energie / Matières premières 8,8 % Industrie 4,7 % Loisirs 1,2 % Luxe 1,2 % Matériaux 4,1 % Santé - non pharmaceutique 3,5 % Santé - pharmaceutique 8,8 % Sociétés de services 4,7 % Télécommunications, Médias, Technologies 7,6 % Transport et Logistique 4,7 % Autre 6,5 % 9 RÉSULTATS CHIFFRE D’AFFAIRES (CA) DE L’ENTREPRISE SECTEUR D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE Selon les répondants au Baromètre de la PI 2014, leurs entreprises ont un CA moyen en France de 108,3 millions d’Euros (médiane à 54 millions d’Euros). Le CA mondial moyen s’élève quant à lui à 1,8 milliards d’Euros (médiane à 291 millions d’Euros). Comme en 2012 et 2013, tous les secteurs d’activité sont représentés au sein de l’échantillon des répondants au Baromètre de la PI 2014. REMARQUE Avant de tirer des conclusions d’analyses statistiques, il convient d’évaluer la portée et les limites de ces dernières, et donc d’analyser à cette fin les principales caractéristiques de l’échantillon des répondants. La taille (123 répondants) permet des traitements statistiques même si le taux de réponse est plus faible pour certaines questions. Il est constitué à environ 90 % d’entreprises, qui constitueront donc le cœur de notre analyse. L’échantillon comporte une bonne diversité en matière de taille et de secteurs d’activité, indispensable pour appréhender un sujet comme celui-ci, même si la proportion de PME est faible et que l’on note une surreprésentation des grandes entreprises. Les répondants sont principalement des Responsables PI ou juridiques, et ont donc un profil pertinent pour répondre au mieux aux questions posées. L’échantillon assure enfin une bonne continuité par rapport aux baromètres précédents, permettant ainsi des comparaisons dans le temps. Il est difficile de parler de représentativité de l’échantillon. S’il n’est probablement pas représentatif de l’ensemble de la population des entreprises françaises, il l’est de celles qui ont une pratique de la PI. En conclusion, l’échantillon montre globalement une bonne continuité par rapport à l’existant. Il conserve ses principaux atouts : diversité de la taille des entreprises et des secteurs, pertinence des répondants. Figure 4 - Secteur d’activité de l’entreprise
  10. 10. 37 18 17 14 6 6 2 Données exprimées en % ResponsableBrevets DirecteurPI Autre ResponsableMarques ResponsableMarques etBrevets Directeur/Responsable Juridique EnchargeduTransfert del’innovationetdelaValorisation 34,9 34,9 18,3 11 0,9 Données exprimées en % Seul(e) Membredel’équipeBrevetset/ou del’équipeMarques,DessinsModèles Responsabledel’ensembledel’équipe Responsableuniquement del’équipeBrevets Responsableuniquement del’équipeMarquesDessinsModèles 10 RÉSULTATS PROFIL DES REPONDANTS FONCTION OCCUPÉE ROLE AU SEIN DE L’ÉQUIPE PI Comme en 2012 et 2013, afin de classifier les répondants, il leur a été demandé d’identifier leur fonction par rapport à une typologie préétablie : Responsable Marques Responsable Brevets Responsable Marques et Brevets Directeur / Responsable Juridique En charge du Transfert de l’innovation et de la Valorisation Une catégorie « Autre » a également été proposée, puis recodée statistiquement, pour l’analyse des résultats des réponses au Baromètre de la PI. Comme lors des précédentes éditions, on constate une part importante de répondants ayant une activité « Responsable brevets » (37 % des répondants). On constate que près de 81,7 % des répondants ont la responsabilité de toute ou d’une partie de l’activité PI de leur structure. Figure 5 - Fonction occupée par les répondants Figure 6 - Rôle des répondants au sein de leur équipe
  11. 11. 32,6 % 40 ans 40 - 45 ans 26,1 % 45 - 50 ans 50 - 55 ans 16,2 % 3,3 % 60 ans 55 - 60 ans 10,9 % 10,9 % 20% 40% 60% 80% 100% 85 % 53 % 52 % 34 % 30 % 28 % 6 % 66 % Brevets d’invention Marques Valorisation des actifs PI Dessins et modèles Noms de domaine 29 % Droits d’auteurs Logiciels Droits voisins (interprètes, producteurs…) 72 % Aspects contractuels Aspects contentieux Dans l’un ou plusieurs des droits précédents 60,9 % 39,1 % Homme Femme 11 RÉSULTATS ÂGE DU RÉPONDANT Les répondants ont majoritairement moins de 45 ans, avec une forte représentativité de la classe d’âge « Moins de 40 ans » (32,6 % des répondants). Données exprimées en % RÉPARTITION HOMME / FEMME DOMAINES DE LA PI TRAITÉS PAR LE RÉPONDANT On observe, au sein de l’échantillon, une proportion plus importante d’hommes qu’en 2012 et 2013, avec 60,9 % d’hommes et 39,1 % de femmes. En 2014, les répondants ont été interrogés sur les domaines de la PI traités au quotidien dans leur activité. Le domaine « Brevets d’invention» arrive en tête des citations avec 85 % des répondants traitantdecedomaine.Cecis’expliquenaturellementparlacomposition de l’échantillon puisque près de 56 % des répondants déclarent être « Responsable brevets », « Responsable marques et brevets » ou « En charge du Transfert de l’Innovation et de la Valorisation ». Les domaines d’activités purement juridiques sont cités en 2e , 4e et 7e positions, avec respectivement 53 % des répondants traitant de « Marques », 34 % traitant de « Dessins et modèles » et 29 % de « Droits d’auteurs ». On observe également, au travers de ce graphique, qu’environ les 2/3 des répondants traitent des aspects contractuels et/ou contentieux pour l’un ou plusieurs des droits précités. Mais de quelle autonomie disposent les répondants par rapport à la Direction juridique pour les questions relatives à ces aspects ? Figure 7 - Age des répondants Figure 8 - Répartition Homme / Femme des répondants Figure 9 - Domaines de la PI traités par le répondant
  12. 12. 66 % 34 % Non Oui 72 % 28 % Non Oui 50000à100000€/an 20 56 16 8 Données exprimées en % Moinsde50000€/an 100000à150000€/anPlusde150000€/an 12 RÉSULTATS AUTONOMIE PAR RAPPORT À LA DIRECTION JURIDIQUE POUR LES QUESTIONS CONTRACTUELLES AUTONOMIE PAR RAPPORT À LA DIRECTION JURIDIQUE POUR LA GESTION DES CONTENTIEUX Pour les questions contractuelles, seuls 34 % des répondants, ayant déclaré traiter les aspects contractuels, sont autonomes par rapport à la Direction juridique. Pour la gestion des contentieux, la proportion est plus basse avec 28 % des répondants déclarant être autonomes par rapport à la Direction juridique. RÉMUNÉRATION Le niveau global de rémunération et la répartition restent globalement inchangés par rapport aux précédentes éditions du Baromètre de la PI. Figure 10 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour les questions contractuelles Figure 11 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour la gestion des contentieux Figure 12 - Niveau de rémunération
  13. 13. Communication interne 7 % 9 % Management d’équipe Aujourd’hui 11 % 11 % Organisation de la gestion de la PI dans la structure (procédures, reporting, contrôle budget…) 12 % 9 % Pratique technique de la PI - acquisition des droits de la PI Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI (liberté d’exploitation de vos produits) 19 % 17 % Stratégie (y compris les comités brevets, marques, revues de portefeuille…) 10 % 12 % Gestion de la relation avec les conseils externes et autres prestataires 13 % 12 % Gestion de la relation avec les partenaires (industriels, universitaires…) 9 % 9 % Lobbying externe 2 % 4 % Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI (contrefaçon de vos droits) 6 % 8 % 10 % 10 % Idéalement 13 RÉSULTATS RÉPARTITION DU TEMPS POUR UN RESPONSABLE PI (AUJOURD’HUI / IDÉALEMENT) Pour cette question, il a été demandé aux répondants de répartir 100 % de leur temps sur différentes activités métier aujourd’hui et idéalement. Comme en 2012 et en 2013, les répondants indiquent passer une partie importante de leur temps (35 % vs 34 % en 2013) sur de la « Pratique technique de la PI » : 19 % (vs 16,2 % en 2013) de leur temps est consacré à l’acquisition des droits de la PI, 10 % (vs 9,4 % en 2013) à l’exploitation des droits de la PI (liberté d’exploitation des produits), et 6 % (vs 8,6 % en 2013) à l’exploitation des droits de la PI (contrefaçon des droits). Au-delà de ce constat, on peut noter, qu’idéalement, les répondants souhaiteraient, comme en 2013, consacrer plus de leur temps à l’exploitation des droits et moins à l’acquisition. Les résultats montrent également que la « Stratégie (y compris les comités brevets, marques, revues de portefeuille…) » est également une des activités à laquelle les répondants souhaiteraient idéalement consacrer plus de temps (+2 points). C’est également le cas, dans une moindre mesure, pour la « Communication Interne » (+2 points) et le « Lobbying externe » (+2 points). On note également, que la « Gestion de la relation avec les partenaires (industriels, universitaires…) » (-1 point) et dans une plus importante mesure, la « Gestion de la relation avec les conseils externes et autres prestataires » (-1 point), sont des activités pour lesquelles le temps passé est aujourd’hui trop important par rapport au temps qu’idéalement les répondants souhaiteraient y consacrer. Ce souhait est moins marqué que lors du Baromètre de la PI 2013, mais reste nettement significatif. En 2012, l’un des axes d’amélioration important souhaité par les Responsables PI concernait le temps consacré au lobbying interne (souhait de passer de 4,5 % à 8,4 %). En 2013, c’était apparemment chose faite, puisqu’ils passaient davantage de temps à communiquer en interne (8 %). Ce résultat est légèrement confirmé par le Baromètre de la PI 2014, puisque les répondants déclarent y passer environ 7 % de leur temps. Les répondants souhaitent également passer moins de temps sur l’ « Organisation de la gestion de la PI dans la structure (procédures, reporting, contrôle budget…) » (-3 points). Le « Management d’équipe » semble atteindre une proportion acceptable pour les répondants au Baromètre de la PI 2014 avec un différentiel nul entre « actuellement » et « idéalement ». Figure 13 - Répartition du temps pour un Responsable PI (Aujourd’hui / Idéalement)
  14. 14. PratiqueTechniquePI 23 35 10 32 Données exprimées en % Management/Gestion Stratégie Relationnel 14 RÉSULTATS RÉPARTITION DU TEMPS POUR UN RESPONSABLE PI SELON LE DOMAINE D’ACTIVITÉ L’activité concrète des Responsables PI reste donc très tournée vers les questions directement liées à la connaissance technique de leur métier. Dans la figure ci-dessous, nous avons regroupé le temps déclaré passé à des activités techniques liées à la PI, à des activités de gestion et de management d’équipe, à des activités relationnelles et à la stratégie. La stratégie y paraît minoritaire, notamment par rapport aux aspects techniques de la PI. Cela tend à confirmer la vision d’une fonction PI très technique, davantage tournée vers des activités opérationnelles d’acquisition et d’exploitation de droits de PI que vers la stratégie d’entreprise. Il convient toutefois de rester prudent au niveau de l’interprétation, les dirigeants eux-mêmes ne consacrant en réalité pas la majorité de leur temps à des activités stratégiques. Figure 14 - Répartition du temps pour un Responsable PI selon le domaine d’activité
  15. 15. 65 % 35 % Non Oui Plus de 4800 collaborateurs 62 % 38 % De 1001 à 4800 collaborateurs 21 % 79 % De 101 à 1000 collaborateurs 22 % 78 % Moins de 100 collaborateurs 26 % 74 % Existence d’une DPI Absence d’une DPI 15 RÉSULTATS PROFIL DE LA DIRECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI) EXISTENCE D’UNE DPI AU SEIN DE LA STRUCTURE Seulement 35 % des répondants déclarent avoir une DPI en tant que telle au sein de leur structure. Lorsqu’elle existe, la DPI est rattachée dans seulement un quart des cas à la direction générale. Dans environ un tiers des cas, elle est rattachée à la direction technique / RD et dans un autre tiers des cas, elle l’est à la direction juridique. Le rattachement peut être important, car faire partie de la direction technique / RD, risque par exemple de donner une prédominance aux brevets sur les autres droits. La relation entre l’existence d’une DPI et la taille de l’entreprise (nombre de collaborateurs en France) est statistiquement significative. Ainsi, en observant l’existence d’une DPI en fonction de la taille de l’entreprise (nombre de collaborateurs en France), on constate que les entreprises au-delà de 4 800 collaborateurs en France sont celles disposant le plus d’une DPI en tant que telle. Figure 15 - Existence d’une DPI au sein de la structure Figure 16 - Existence d’une DPI au sein de la structure selon la taille de l’entreprise
  16. 16. 70 % 30 % Oui Non 10% 20% 30% 40% 50% 30% 39% Président / Directeur général Secrétaire général Direction technique (RD, Innovation…) Direction administrative et financière Direction marketing AutreDirection de la stratégie Equipe PI - Brevets Equipe PI - Marques 0% 3%4% 44% 17% 7% 11% 13% 14% 13% 3% 2% 16 RÉSULTATS REGROUPEMENT DES INGÉNIEURS BREVETS ET JURISTES MARQUES RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE DE LA FONCTION PI OU ÉQUIPE PI Lorsqu’une DPI existe, les personnes traitant les marques et les personnes traitant les brevets y sont regroupées dans 70 % des cas. Ce résultat est quasi identique à celui observé en 2013 (73 %). Le terme de « Direction de la PI » peut donc désigner des cas différents puisque dans 30 % des cas les DPI ne regroupent pas les brevets et les marques. Au total, l’impression qui se dégage est que, d’un point de vue structurel, brevets et marques sont dans la plupart des cas gérés séparément. Les rôles dévolus à un portefeuille de droits de PI ne sont pas exactement les mêmes que ceux attendus de l’un ou l’autre de ces droits. Cependant, certains de ces buts pourraient être atteints plus efficacement en combinant plusieurs droits, et il pourrait être de ce point de vue important d’assurer une bonne coordination entre les décisions concernant ces différents droits. Le moyen le plus simple serait de regrouper l’ensemble des activités dans une direction de la PI, mais ce n’est manifestement pas la politique suivie par la majorité des entreprises. Une partie non négligeable des équipes-marques (39 %) et, dans une moindre mesure des équipes-brevets (30 %) sont toutefois directement rattachées au PDG, la majorité des autres équipes- brevets étant logiquement rattachée à la fonction technique/RD et les autres équipes-marques étant dans des cas plus variés (RD, DAF, marketing…). Figure 17 - Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques au sein de la même équipe Figure 18 - Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI
  17. 17. 7,3 20,1 23,6 13,6 2,732,7 Données exprimées en % Niveaun Niveaun-1 Niveaun-2 Niveaun-3 Niveaun-4 Endeçà duniveaun-4 49 37 14 11 317 Données exprimées en % MembreduComité dedirection Membre d’unautreorgane degouvernance MembreduComité exécutif MembreduDirectoireMembreduConseil d’administration MembreduConseil desurveillance 17 RÉSULTATS NIVEAU DANS L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE MEMBRE D’UN ORGANE DE GOUVERNANCE Environ 30 % des répondants sont membres d’un organe de gouvernance de leur structure. Parmi ceux-ci, on observe la répartition suivante : L’année passée, le Baromètre de la PI avait cherché à identifier le positionnement dans l’organigramme du Responsable PI par rapport au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise.Ainsi, plus de la moitié des répondants étaient à un « niveau n-1 » ou « niveau n-2 ». Cette année, les résultats sont comparables avec 52,7 % à un « niveau n-1 » ou « niveau n-2 ». Cette proposition dépasse les 2 tiers lorsqu’on intègre le « niveau n-3 » (comme en 2013). Les répondants se trouvent le plus souvent à n-2 (32,7 %) ou à n-3 (23,6 %) du niveau le plus élevé de la hiérarchie qu’à n-1 (20 %). Nous avons croisé ces données avec celles des fonctions occupées pour vérifier que cet effet n’était pas lié au fait que les répondants n’étaient pas tous au sommet de la hiérarchie de la fonction PI. Il s’avère que les résultats confortent au contraire cette conclusion : les directeurs PI se trouvent très majoritairement (près de 80 %) aux niveaux n-2 et n-3, les répondants les mieux situés dans la hiérarchie (parmi les catégories prédéterminées) étant les directeurs juridiques. Parmi ces membres d’un organe de gouvernance, plus de 49 % sont membres du « Comité de direction », 17 % membres du « Comité exécutif » et seulement 11 % du « Conseil d’administration ». Figure 19 - Niveau dans l’organigramme de l’entreprise Figure 20 - Membre d’un organe de gouvernance
  18. 18. Juristes ou personnes en charge des marques 0,6 0,7 Personnel support marques 2013 (vs 2012) 0,4 0,4 Ingénieurs ou personnes en charge des brevets 1,1 1,3 Personnel support brevets 0,7 0,7 2014 (vs 2013) 18 RÉSULTATS Les équipes PI des répondants au Baromètre de la PI 2014 comptent en moyenne 6,1 personnes dont un peu plus de 3 « Ingénieurs ou personnes en charge des brevets », 1,4 « Juristes ou personnes en charge des marques », 2 « Personnel support brevets » et un peu moins de 1 « Personnel support marques ». En étudiant les effectifs consacrés aux activités brevets et marques, on constate, en 2014, que les ressources (taille en effectif des équipes) sont assez différentes. Ainsi le « Responsable Marques » encadre une équipe de 2,4 personnes en moyenne et le « Responsable Brevets » une équipe de 9,5 personnes en moyenne, qui est la plus importante, avec celle du « Directeur PI » composée de 9,2 personnes. L’équipe du « Responsable marques et brevets » est composée de 4,3 personnes en moyenne, tandis que le « Directeur / Responsable juridique » dirige une équipe de 3,5 personnes. ORGANISATION ÉQUIPE TAILLE EN EFFECTIF DE L’ÉQUIPE PI (EN MOYENNE) Juristes ou personnes en charge des marques Personnel support marques Ingénieurs ou personnes en charge des brevets Personnel support brevets Ensemble de l’équipe (à titre indicatif) 1,4 0,8 3,1 2,1 6,1 Baromètre 2014 Moyenne Juristes ou personnes en charge des marques Personnel support marques Ingénieurs ou personnes en charge des brevets Personnel support brevets Ensemble de l’équipe (à titre indicatif) 1,9 1,0 4,2 2,9 9,2 1,6 0,7 1,3 1,1 3,5 1,3 0,9 1,6 1,0 4,3 5,2 3,5 9,5 1,4 1,3 2,4 Baromètre 2014 Responsable marques Responsable brevets Responsable marques et brevets Directeur / Responsable juridique Directeur PI EVOLUTION DES EFFECTIFS EN 2013 ET CELLE PRÉVUE EN 2014 En moyenne, les répondants déclarent que leurs entreprises (ou organismes) vont embaucher 1,3 « Ingénieurs ou personnes en charge des brevets » et 0,7 « Juristes ou personnes en charge des marques », soit plus qu’en 2013. Pour le personnel support, les répondants déclarent que leurs entreprises (ou organismes) vont embaucher 0,7 personne en matière de brevets et 0,4 personne pour le support en matière de marques. Il s’agit de niveaux identiques à ceux de l’année passée. Figure 21 - Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014 Tableau 1 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) Tableau 2 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) selon la fonction
  19. 19. Elaborer la stratégie PI 6 45 49 Valoriser les droits (pré-contencieux, contencieux, négociations) 3 54 43 Surveiller l’activité des concurrents 1 56 43 Gérer les aspects contractuels avec les partenaires, notamment pour la RD 5 56 39 Se défendre contre les droits des tiers 0 67 33 Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc…) 3 58 39 Former les opérationnels à la PI 5 65 30 Evaluer la liberté d’exploitation 4 66 30 Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure 2 68 30 Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI 2 68 30 Maîtriser les divulgations à l’extérieur de la structure 1 70 29 Gérer les aspects sociaux liés à la PI (exemple - inventions et créations de salariés) 11 74 15 Surveiller l’évolution législative et jurisprudentielle 10 75 15 19 RÉSULTATS MISSIONS DU RESPONSABLE PI ÉVOLUTION DES MISSIONS DE LA DIRECTION PI D’ICI À 3 ANS À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, les répondants devaient indiquer comment, selon eux, ces missions allaient évoluer d’ici 3 ans. On observe clairement que « Elaborer la stratégie PI » va, selon les répondants, prendre plus d’importance dans les 3 ans à venir. En effet, 48 % des répondants déclarent que l’importance de cette mission va évoluer de façon « plus importante ». Ceci rejoint les résultats des précédentes éditions du Baromètre de la PI. Figure 22 - Evolution des missions de la Direction PI d’ici à 3 ans Plus important Sans changement Moins important
  20. 20. 3,8 3,6 3,4 3,2 30 50 9070 3 2,8 2,6 2,4 2,2 2 13 12 9 10 8 6 3 1 7 5 4 2 11 Valeur ajoutée de la mission Pourcentage de l'activité gérée en interne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Maîtriser les divulgations à l'extérieur de la structure Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure Elaborer la stratégie PI Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI Gérer les aspects sociaux liés à la PI (exemple - inventions et créations de salariés) Gérer les aspects contractuels avec les partenaires, notamment pour la RD Former les opérationnels à la PI Surveiller l'activité des concurrents Valoriser les droits (pré-contentieux, contentieux, négociations) Evaluer la liberté d’exploitation Surveiller l'évolution législative et jurisprudentielle Se défendre contre les droits des tiers Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc.) 20 RÉSULTATS MISSIONS DE LA DIRECTION/ÉQUIPE PI INTERNALISATION/VALEUR AJOUTÉE À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, identique à celle de la question précédente, les répondants devaient indiquer la proportion gérée en interne (en %) et la valeur ajoutée de ces missions (sur une échelle de 1 à 4). À la lecture de ce graphique, on constate que les missions à forte valeur ajoutée ne sont pas obligatoirement celles qui sont les plus internalisées par les entreprises des répondants. Ainsi, les missions « protéger les créations et les innovations » ou « se défendre contre les droits des tiers » sont internalisées à moins de 50 % chez les répondants au Baromètre de la PI 2014. On notera néanmoins que la mission « élaborer la stratégie PI », qui présente la plus forte valeur ajoutée (moyenne à 3,4 sur 4) est fortement internalisée au sein des entreprises, probablement du fait de la difficulté de déléguer une telle tâche. Figure 23 - Missions de la Direction/Equipe PI – Internalisation/Valeur Ajoutée
  21. 21. 21 RÉSULTATS ENJEUX DU RESPONSABLE PI Comme les années précédentes, les répondants au Baromètre de la PI devaient noter, de 1 à 4 (1 = pas du tout important à 4 = très important), différents enjeux auxquels les Responsables PI doivent faire face. Comme lors des précédentes éditions, les principaux enjeux auxquels les répondants font face sont : un enjeu de reconnaissance et de compréhension du rôle de la PI à travers la sensibilisation des opérationnels (« Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI » - 3,4) et du management (« Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI » - 3,3) aux enjeux de la PI, et un enjeu opérationnel (« Gérer les risques PI de l’entreprise y compris les risques financiers (liberté d’exploitation…) » - 3,3) lié à l’activité quotidienne des Responsables PI. Les questions de sensibilisation, aussi bien des opérationnels que des décideurs, restent fortes, ce qui laisse entendre que la culture PI est loin d’être acquise au sein des entreprises. La gestion des risques, qui est une dimension importante de la stratégie, occupe également une place importante. Viennent ensuite les problématiques d’efficience (utilisation des ressources au plus juste) et d’efficacité (atteinte des buts avec les ressources disponibles, en relation avec la stratégie). Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI Gérer les risques PI de l'entreprise y compris les risques financiers (liberté d'exploitation…) Adapter le budget, les effectifs et/ou le portefeuille PI à la stratégie de l’entreprise Optimiser la gestion du budget PI Clarifier les attentes de la direction de la structure vis-à-vis de la PI Constituer un centre de profits (ex. licences, ventes, cessions, etc…) et développer la valorisation du portefeuille PI Avoir le meilleur rattachement hiérarchique pour l’équipe PI 3,1 3,3 3,1 ND ND ND 2,2 2,8 3,2 3,4 3,3 3 2,9 ND 2,5 2,2 3,4 3,3 3,3 2,8 2,8 2,6 2,4 2,3 Baromètre 2014 Baromètre 2013 Moyenne Baromètre 2012 Tableau 3 - Enjeux du Responsable PI en 2014 (vs 2013 et 2012)
  22. 22. 10% 20% 30% 40% 50% 60% Président / Directeur général Direction juridique Direction technique (RD, Innovation…) Direction administrative et financière Direction marketing Plusieurs de ces directions AutreDirection de la stratégie 50% 6% 6% 5% 6% 3% 3% 22% 7,6 7,6 10,1 44,3 19 5,1 6,3 Données exprimées en % Baissedeplusde20% Baisseentre10et20% Augmentationentre0et10% Augmentationentre10et20% Augmentationdeplusde20% Baisseentre0et10% Sensiblementinchangé 22 RÉSULTATS BUDGET ALLOCATION DU BUDGET PI EVOLUTION DU BUDGET EN 2014 Dans 50 % des cas, le budget PI est alloué par le « Président / Directeur Général ». On note que 22 % des répondants déclarent que le budget PI est alloué par la « Direction technique (RD, Innovation…) ». La « Direction juridique » n’alloue le budget que dans 6 % des cas. Les répondants ayant déclaré une baisse du budget l’expliquent principalement par des coupes budgétaires générales, voire une réorganisation stratégique ou une réorganisation de la PI. Il a été demandé aux répondants d’indiquer comment le budget total PI (y compris la masse salariale et les frais de fonctionnement) allait varier en 2014. Les résultats montrent clairement que le budget va rester sensiblement inchangé ou progresser légèrement. Figure 24 - Allocation du budget PI Figure 25 - Evolution du budget PI en 2014 (vs 2013)
  23. 23. 75 % 20 % Non Oui En cours 5 % 23 RÉSULTATS PERFORMANCE DE LA DIRECTION PI SYSTÈME D’ÉVALUATION DE LA DPI INDICATEURS D’ÉVALUATION UTILISÉS (PAR % DE CITATIONS) Dans les mêmes proportions qu’en 2012 et 2013, 75 % des répondants ont déclaré qu’aucun système d’évaluation de la DPI n’avait été mis en place (79,7 % en 2012 et 79,8 % en 2013). Au-delà du temps passé, le système d’évaluation en place constitue un autre indice du poids des aspects stratégiques dans l’activité de la fonction PI. Or, de ce point de vue, les éléments opérationnels dominent très largement par rapport aux éléments stratégiques, il est vrai, beaucoup plus difficiles à évaluer et à quantifier (voir tableau ci-dessous). Dans l’ensemble, d’après les réponses de l’échantillon du Baromètre de la PI 2014, et comme lors des précédentes éditions, on n’observe pas de tendance vers une structuration et une systématisation de l’évaluation des directions PI. Les principaux indicateurs d’évaluation utilisés par les entreprises ayant mis en place un système d’évaluation de la PI sont : Nombre de dépôts Nombre d'innovations / créations traitées par la DPI Évaluation des actions de la DPI par l'audit interne / l'inspection Étude de satisfaction des clients internes Valeur ajoutée pour l’entreprise Nombre de contentieux par an Feuille de temps Nombre de contentieux gagnés par an Impact sur les variables clés de la stratégie générale de votre structure Impact sur la concurrence 88,9 % 66,7 % 27,8 % 27,8 % 38,9 % 11,1 % 11,1 % 5,6 % ND 22,2 % 83,3 % 66,7 % 37,5 % 25,0 % 20,8 % 20,8 % 16,7 % 12,5 % 12,5 % 8,3 % Baromètre 2013 20132014 Tableau 4 - Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations) - en 2014 vs 2013 Figure 26 - Système d’évaluation de la DPI
  24. 24. 24 RÉSULTATS INDICES ET RATIOS DE MESURE DE LA PERFORMANCE Au-delà des données statistiques de 1ers dépôts, les données du Baromètre de la PI permettent de calculer différents indices ou ratios pouvant être utiles comme référentiel pour mesurer la performance de la fonction PI au sein des entreprises. Voici quelques ratios pour les brevets : 1er dépôts de brevets par Ingénieur brevet en 2013 Extensions de brevets par Ingénieur brevet en 2013 1er dépôts de brevets en fonction de l’effectif brevets (Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013 Extensions de brevets en fonction de l’effectif brevets (Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013 1er dépôts de brevets en fonction de l’effectif France de l’entreprise (par milliers de personnes) en 2013 14,8 16,6 7,7 11,4 N/S 26 20,4 20,5 14,9 15,5 32,2 55,2 21,2 30,1 26 Moins de 25 % De 25 à 50 % Taux d’internalisation de l’activité « Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc…) »Sur la base des répondants ayant déclaré plus de 10 premiers dépôts en 2013 Plus de 50 % Tableau 5 - Indices et ratios de mesure de la performance - brevets
  25. 25. 5% 10% 15% 20% 25% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2012 20142013 2,8% 0% 1,10% 8,3% 9,7% 2,3% 2,20% 2,20% 13,9% 5,7% 10,3% 8,3% 8,3% 9,8% 18,5% 9,2% 23% 6,50% 20,8% 16,7% 21,7% 14,9% 23% 21,7% 6,9% 6,9% 4,6% 4,2% 5,4% 10,9% Formations PI 65,7 % Note d’organisation PI 62,7 % Intranet ou Newsletter PI 43,3 % Manuel PI 32,9 % Autre (Culture, Veille…) 3 % 25 RÉSULTATS PERCEPTION DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI PERCEPTION DANS L’ENTREPRISE DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI EXISTENCE DE SUPPORTS PRÉSENTANT LES MISSIONS ET LES ACTIVITÉS PI Les répondants ont été interrogés sur le degré de perception au sein de leur entreprise du rôle stratégique de la PI en attribuant une note de 1 à 10 (1 = pas du tout stratégique à 10 = très stratégique). Dans cette question, on demandait aux Responsables PI d’indiquer, d’après eux, le niveau de perception de l’entreprise sur l’aspect stratégique de la PI. Il ne s’agit donc pas de la perception des Responsables eux-mêmes sur la PI, mais bien du positionnement de la PI tel que ressenti par le reste de l’entreprise. En 2014, la moyenne est à 6,8 (vs 5,8 en 2012 et 6,5 en 2013) et la médiane à 7 (soit un point de plus par rapport à 2012 et 2013). Seulement 54,5 % des répondants déclarent l’existence au sein de leur structure de supports présentant les missions et les activités PI. Ces supports sont principalement des formations à la PI ou des notes d’organisation de la PI. Cette question étant à choix multiples, le total est supérieur à 100 %. Ceci nous permet d’identifier que dans 35 % des cas, il n’y a qu’un seul support présentant les missions et les activités PI (généralement des formations PI), et que, respectivement dans 25 % et 30 % des cas, les répondants déclarent que 2 ou 3 supports ont été mis en place dans leur structure. Au premier abord, l’importance de la PI dans la stratégie de l’entreprise apparaît comme plutôt reconnue, ou du moins reconnue de manière croissante. Le nombre de structures dans lesquelles le rôle stratégique de la PI est vraiment peu reconnu est faible (les réponses strictement inférieures à 5 s’élèvent à seulement 12 % du total). Il faut toutefois noter que les entreprises dans lesquelles la PI est jugée « très stratégique » restent minoritaires (16,3 % des réponses à 9 ou 10). Figure 27 - Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI en 2014 (vs 2012 et 2013) Figure 28 - Existence de supports présentant les missions et les activités PI
  26. 26. 44,4 22,2 0 33,3 Données exprimées en % Moinsde3 De3à5 De6à11 12etplus 86 % 14 % Non Oui 2014 4,7 % 4,8 % Niveau 4 18,9 % 21,7 % Niveau 3 32,9 % 48,2 % Niveau 2 43,5 % 25,3 % Niveau 1 2013 26 RÉSULTATS Les répondants ont été interrogés sur le stade de la valorisation des actifs immatériels au sein de leur entreprise (structure) en attribuant une note de 1 à 4 (1 = pas du tout avancé à 4 = très avancé) Il apparaît qu’en 2014 la moyenne s’établit à 1,8, ce qui laisse penser, comme en 2012 et 2013, que la valorisation des actifs immatériels est à un stade peu avancé au sein des entreprises des répondants au Baromètre de la PI. Anoter que cette moyenne est inférieure à celle obtenue lors des éditions 2012 et 2013 du Baromètre de la PI (respectivement à 1,9 et 2,1). Le graphique suivant montre la proportion de citations obtenues par les 4 niveaux de l’échelle de réponses en 2014 vs 2013. Seulement 14 % des répondants déclarent que leur entreprise a mis en place une cellule de valorisation des actifs immatériels. En moyenne, une cellule de valorisation compte un peu plus de 6 collaborateurs (moyenne à 6,7 vs 5,5 en 2013). Le graphique ci-dessous nous permet d’observer la répartition des équipes de la cellule de valorisation : Les répondants ont été interrogés sur les revenus de la cellule de valorisation. Il apparaît que la moyenne de ces revenus est de 1 500 k€, à mettre en perspective avec le revenu médian qui s’élève à 35 k€ selon les répondants. FOCUS SUR LA VALORISATION DES ACTIFS VALORISATION DES ACTIFS PI EXISTENCE D’UNE CELLULE DE VALORISATION NOMBRE DE CHARGÉS DE VALORISATION REVENU MOYEN EN K€ DE LA CELLULE DE VALORISATION D’après ces résultats, les cellules de valorisation sont majoritairement des petites équipes de moins de 5 collaborateurs ou, dans une moindre proportion, des équipes de plus de 12 collaborateurs. Figure 29 - Valorisation des actifs PI en 2014 vs 2013 Figure 30 - Existence d’une cellule de valorisation Figure 31 - Nombre de chargés de valorisation en 2014
  27. 27. Ma structure évolue dans un contexte concurrentiel intense 3,2 3,1 3 Ma structure est innovante 3 Ma structure a une image forte Ma structure a une stratégie de différenciation par rapport à ses concurrents 2,8 Ma structure est très internationalisée 2,8 Ma structure évolue dans un secteur de pointe au niveau technologique 2,7 L’acte d’achat dans mon secteur d’activité répond à un processus très rationnel 2,7 Les barrières à l’entrée de mon secteur d’activité sont élevées 2,5 Ma structure a été fortement touchée par la crise de ces dernières années 2,4 Ma structure évolue dans un environnent instable 2,1 Les aspects symboliques jouent un rôle important dans l’achat du type de produits ou services que je propose 1,9 Ma structure a une stratégie de domination par les coûts par rapport à ses concurrents 1,9 Le cycle de vie des produits ou services est court dans mon secteur d’activité Les responsables de la PI au sein de la structure accèdent facilement aux dirigeants 3,1 3 2,7 Les dirigeants de la structure sont conscients des différents rôles stratégiques des droits de PI 2,8 Le budget PI de la structure est suffisant La PI et les risques liés à la PI sont pris en compte dans les décisions stratégiques de la structure 2,6 Les buts assignés à la PI par la direction de la structure sont clairs 2,5 Les opérationnels impliquent la PI en amont dans leurs projets d'innovation 2,4 Les ressources consacrées à la PI sont suffisantes 2,3 La propriété intellectuelle occupe une place suffisante dans l’agenda des dirigeants 2,3 Ma structure tire pleinement parti des droits de PI qu’elle détient 27 RÉSULTATS FOCUS STRATÉGIE PI CONTEXTE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE PI ET ENJEUX STRATÉGIQUES Il a été demandé aux répondants d’évaluer le contexte stratégique dans lequel évolue leur structure en indiquant sur une échelle de 1 à 4 s’ils étaient « pas du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord » (4) avec les propositions. Les résultats sont présentés dans le graphique suivant : Il a été demandé aux répondants, à partir d’une liste d’enjeux stratégiques, d’indiquer sur une échelle de 1 à 4 s’ils étaient « pas du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord » (4). Les résultats sont présentés dans le graphique suivant : Ainsi, globalement les Responsables PI accèdent facilement aux dirigeants, qui sont perçus comme conscients des enjeux stratégiques de la PI. Les réponses sont toutefois plus mitigées sur la place de la PI dans l’agenda des dirigeants et même, en termes de résultats, sur le fait que la structure du répondant tire pleinement parti de ses droits de PI. L’impression générale qui se dégage de ces analyses est que les dirigeants d’entreprise s’intéressent de plus en plus directement aux questions de PI, mais n’y consacrent pas encore tout le temps et l’attention que le souhaiteraient les Responsables PI. Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI reste d’ailleurs l’un des grands enjeux de la fonction PI pour les répondants. De plus, cet intérêt ne se traduit pas toujours dans la position hiérarchique des Responsables PI. Cela confirme le résultat d’une étude internationale montrant que les directeurs PI ou équivalent faisaient moins souvent partie du comité de direction dans les grandes entreprises françaises que dans les entreprises allemandes, britanniques ou scandinaves3 . 3 Voir J. Numan « Strategy ? What strategy ? », Trademark World, n°173, 2004/2005, p.10-11. Figure 32 - Contexte stratégique dans lequel l’entreprise évolue en 2014 Figure 33 - Enjeux stratégiques PI auxquels font face les répondants en 2014
  28. 28. Pour se protéger de l’imitation 3,3 3 2,9 Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents 2,9 Pour ses effets sur la réputation de la structure (image d’innovateur) Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies (y compris certaines que votre structure n’utilise pas) 2,8 Pour limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon 2,6 Pour accroître la valeur financière de la structure 2,6 Pour améliorer sa position dans les partenariats de RD 2,5 Pour accompagner l’extension internationale de la structure 2,4 La structure est forcée à breveter du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle) 2,2 Pour générer des revenus directs (royalties) 2,2 Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées 2,2 Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en RD 2,1 Pour motiver le personnel de ses services de RD 2,1 Pour permettre aux inventions de la structure de devenir des standards technologiques 28 RÉSULTATS RAISONS DU DÉPÔT DE BREVETS Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’importance qu’ils accordent à différentes raisons de déposer des brevets. L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre : Le graphique ci-contre fournit une première image globale de la hiérarchie de ces raisons. Le premier point qui apparaît est la coexistence de buts offensifs et défensifs. D’un côté, les entreprises utilisent les brevets pour se protéger de l’imitation et pour bloquer les concurrents. De l’autre, elles déposent aussi des brevets pour éviter d’être bloquées par les brevets des concurrents (en nourrissant l’état de la technique) ou pour limiter les risques d’être attaquées en contrefaçon. L’effet sur l’image apparaît également comme une motivation importante. Il est intéressant de noter qu’alors que l’on parle de manière croissante de marché de la technologie et de la « financiarisation » de cet actif, les aspects financiers (accroître la valeur de l’entreprise, générer des flux de royalties) apparaissent relativement secondaires pour la plupart des entreprises. Figure 34 - Raisons du dépôt de brevets en 2014
  29. 29. Pour permettre aux inventions de la structure de devenir des standards technologiques Pour motiver le personnel de ses services de RD Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en RD Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées Pour générer des revenus directs (royalties) La structure est forcée à breveter du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle) Pour accompagner l’extension internationale de la structure Pour améliorer sa position dans les partenariats de RD Pour accroître la valeur financière de la structure Pour limiter les risques d’être attaquée en contrefaçon Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies (y compris certaines que votre structure n’utilise pas) Pour ses effets sur la réputation de la structure (image d’innovateur) Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents Pour se protéger de l’imitation 2,0 2,0 2,0 2,5 2,0 1,5 2,0 2,0 2,0 2,5 3,0 3,5 3,5 3,0 1,9 2,1 2,3 2,1 2,3 2,2 2,3 2,7 2,3 2,4 2,9 2,7 2,8 3,4 2,5 2,2 2,3 2,2 1,9 2,4 2,5 2,6 2,2 3,0 2,5 2,5 3,1 2,8 2,6 2,0 2,3 2,8 3,0 2,3 3,0 3,0 3,5 2,8 3,3 3,3 3,5 3,3 1,9 2,1 1,9 2,2 2,1 2,3 2,6 2,9 2,6 3,0 3,0 3,0 3,2 3,3 Responsable marques et brevets Directeur / Responsable juridique Directeur PI Responsable marques Responsable brevets 29 RÉSULTATS Il peut être intéressant d’analyser les différences de perception selon la fonction occupée (voir tableau ci-dessous). Il apparaît notamment que les responsables brevets sont les plus affirmatifs sur le rôle de protection contre l’imitation (moyenne de 3,4), les responsables marques et brevets valorisant pour leur part davantage les aspects défensifs (moyenne de 3,0 pour l’item « limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon » et de 3,1 pour « éviter d’être bloqué par les concurrents »). Les responsables marques et brevets sont ceux qui affectent à l’effet des brevets sur la réputation de l’entreprise le plus faible score. Les directeurs juridiques sont ceux qui donnent les scores les plus élevés pour la plupart des items. C’est particulièrement vrai pour l’effet sur la valeur financière de l’entreprise (moyenne de 3,5 alors que les autres fonctions correctement représentées dans l’échantillon présentent des moyennes de 2,2 à 2,6). Enfin, les directeurs PI valorisent plutôt les rôles défensifs (3,2 pour « éviter d’être bloqué par les concurrents » et 3,0 pour « limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon »), tout en plaçant tout de même la protection contre l’imitation en premier. Tableau 6 - Raisons du dépôt de brevets en 2014 selon la fonction du répondant
  30. 30. Pour véhiculer l’image de l’entreprise 3,3 3,1 2,9 Pour sécuriser l’exploitation des produits ou l’offre de services sous la marque 3,1 Pour se protéger de l’imitation Pour renforcer le positionnement des produits ou services 2,8 Pour lutter contre la concurrence déloyale 2,7 Pour accompagner l’extension internationale de la structure 2,6 Pour se faire connaitre au-delà de ses clients actuels 2,6 Pour rassurer le consommateur ou le client sur la provenance des produits et services 2,4 Pour fidéliser le consommateur ou le client 2,2 Pour mieux segmenter son offre 2,2 La structure est forcée à déposer des marques du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle) 2,2 Pour accompagner une stratégie de diversification 2,2 Pour accroître la valeur financière de la structure 2,0 Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux clients ou distributeurs 1,9 Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux fournisseurs 1,8 Pour générer des revenus directs (royalties) 30 RÉSULTATS RAISONS DU DÉPÔT DE MARQUES De la même manière, il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’importance qu’ils accordent à différentes raisons de déposer des marques. L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre : La marque est avant tout perçue comme un moyen de véhiculer l’image de l’entreprise. Mais il est intéressant de constater que tout ce qui tourne autour de la caractérisation des produits de l’entreprise et de la lutte contre l’imitation (se protéger contre l’imitation, sécuriser la commercialisation sous la marque en question, lutter contre la concurrence déloyale) obtient des scores plus élevés que les buts « marketing » de la marque (se faire connaître de nouveaux consommateurs, fidéliser les consommateurs ou les clients, mieux segmenter son offre), à l’exception du renforcement du positionnement du produit. Figure 35 - Raisons du dépôt de marques en 2014
  31. 31. Préserver votre liberté d’exploitation 3,3 3,2 2,9 Différencier vos produits 3,0 Améliorer votre attractivité en tant que partenaire Eriger des barrières à l’entrée de nouveaux entrants 2,9 Ecarter vos concurrents du marché 2,8 Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos partenaires (hors clients et fournisseurs) 2,8 Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos clients 2,7 Venir en appui de la stratégie de communication de votre structure 2,6 Augmenter la valeur financière de la structure 2,5 Contribuer au développement international de la structure 2,3 Contribuer à la diversification des activités de la structure 2,2 Motiver les collaborateurs de la structure 2,2 Générer des royalties pour votre structure 2,1 Servir de monnaie d’échange 2,1 Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos fournisseurs 2,0 Economiser des royalties pour votre structure 31 RÉSULTATS RÔLES STRATÉGIQUES DU PORTEFEUILLE DE DROITS DE PI Enfin, il a été demandé aux répondants d’évaluer, sur une échelle de 1 à 4, les principaux rôles stratégiques de leur portefeuille de droits de PI. L’utilisation globale des droits de la PI ne correspond pas à la simple addition de chacun d’entre eux. Il existe des effets de synergie entre les droits. Ils existent bien évidemment pour un type de droit donné : il a été montré qu’il existait un véritable effet de portefeuille pour les brevets, permettant d’atteindre des résultats que la détention d’un seul brevet ou d’un faible nombre de brevets ne permettait pas d’atteindre4 . De même, les liens entre marques et brevets ont fait l’objet d’études spécifiques5 . C’est pourquoi il nous a semblé intéressant, d’une part, de poser la question de l’utilisation des droits de PI de manière plus globale, et, d’autre part, d’analyser la manière dont les liens sont établis entre les différents droits au niveau organisationnel. L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre : Le graphique précédent reprend les principaux rôles dévolus au portefeuille de droits de PI dans sa globalité. La préservation de la liberté d’exploitation obtient le score le plus élevé. Eviter l’imitation n’a pas été proposé tel quel comme item. Il a été exprimé en des termes stratégiques à travers plusieurs propositions, qui se trouvent également en haut de la hiérarchie. La possibilité de différencier ses produits constitue ainsi le deuxième rôle le plus important d’après les répondants à l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même « écarter ses concurrents du marché » obtiennent également des scores élevés. Le renforcement du pouvoir de négociation permis par la détention d’un portefeuille de droits de PI est également reconnu comme un élément important (plus, notamment, que pour la marque seule), à l’exception du pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs. Figure 36 - Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI 4 Parchomovsky, G. et Polk Wagner, R. (2005) “Patent Portfolios”, University of Pennsylvania Law Review, vol.154, n°1, p.1-77. 5 Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2007), « Marier technologies et marques pour un cycle de vie – Le cas des routeurs de Cisco », Revue française de gestion, n°177, p.57-82, et Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2010), « Quand les Marques et les brevets se combinent pour protéger l’innovation technologique – le cas de l’aspirine de Bayer » Management International, vol.14, n°3, p.73-85.
  32. 32. La ou les gammes de produits/services de votre structure 3,2 3,2 3,0 La stratégie générale de votre structure 3,1 Les enjeux technologiques dans votre secteur d’activité Le modèle d'affaires de votre structure 2,8 Les projets de votre structure en matière de diversification des activités 2,7 Les priorités de votre structure en matière d’implantation géographique (commerciale et industrielle) 2,6 Les éléments essentiels de la stratégie de communication de votre structure 2,6 Les enjeux des relations de votre structure avec ses clients 2,5 Les éléments essentiels de la stratégie de distribution de votre structure 2,5 Les éléments essentiels de la stratégie de prix de votre structure 2,3 Les enjeux des relations de votre structure avec ses fournisseurs 2,3 La stratégie générale de vos principaux concurrents 32 RÉSULTATS STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ET NIVEAU D’INFORMATION DU RESPONSABLE PI Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 leurs niveaux d’information concernant différents éléments liés à la stratégie de la PI. L’évaluation se faisait de 1 pour « pas du tout informé » à 4 pour « parfaitement informé ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre : La première condition pour que les Responsables PI mettent en œuvre une stratégie adaptée à la stratégie globale de l’organisation est qu’ils disposent d’un niveau d’information suffisant sur cette dernière. Globalement, il apparaît que les répondants sont plutôt bien informés concernant la stratégie générale de l’entité, ainsi que sur son modèle d’affaires, qui apparaissent a priori comme les éléments les plus importants sur lesquels doit se fonder une stratégie de PI. De même, le niveau d’information est bon sur les produits de l’entreprise ou sur les enjeux technologiques de l’activité, ce qui semble logique compte tenu du poids important du brevet dans l’activité des répondants (75,6 % interviennent directement dans des questions de brevets, 47,2 % sur des problématiques de marques, 30,1 % de dessins et modèles…). Les priorités en matière de diversification des activités ou d’implantation géographique semblent globalement connues, même si c’est à un degré moindre des éléments précédemment cités (avec un écart-type un peu plus important et un minimum à 1). Or, ils sont extrêmement importants à connaître en matière de stratégie PI de manière à pouvoir anticiper les dépôts de manière pertinente (par exemple pour déposer les marques dans les classes de produit adéquates et commencer à déposer des droits dans des pays visés). Le niveau de connaissance est plus faible en ce qui concerne la stratégie marketing de l’entité. Les variables classiques d’action du domaine (prix, distribution, communication) apparaissent avec des moyennes de 2,5 à 2,6 et des écarts-types assez importants. De même, alors qu’il a été montré que les droits de PI pouvaient jouer un rôle important dans la relation d’une entreprise avec les principaux acteurs de son environnement6 , ce dernier semble nettement moins connu, aussi bien en ce qui concerne les enjeux des relations avec les fournisseurs que la stratégie générale des concurrents. Ainsi, si les répondants sont globalement assez bien informés sur les principaux axes stratégiques de leur entité, ils le sont apparemment moins sur les principaux déterminants de cette même stratégie. Naturellement, le niveau d’information varie en fonction de la fonction du répondant, mais sans que cela remette en cause l’analyse ci- dessus. Certaines fonctions ont un niveau d’information globalement meilleur, mais avec une hiérarchie qui est la même en-dehors de quelques nuances, dont on comprend assez facilement la logique (les responsables marques sont par exemple mieux informés sur les dimensions marketing de la stratégie). De même, le croisement avec le niveau hiérarchique montre sans surprise une baisse régulière du niveau d’information avec le niveau hiérarchique, excepté sur les enjeux technologiques où il reste élevé et sur la stratégie des concurrents où il reste moyen à tous les niveaux. 6 Corbel, P. (2007), Management stratégique des droits de la propriété intellectuelle, Paris : Gualino, p.99-106. Figure 37 - Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI
  33. 33. 55 % 45 % Non Oui Un rappel des enjeux stratégiques de la PI pour votre structure 71 % La définition d’objectifs à atteindre 57 % Des indicateurs de mesure de la performance 50 % Une articulation claire entre les axes stratégiques de la structure et les buts de la PI 50 % 3 % Une priorisation des actions à mener 48 % Un budget pluriannuel 31 % 33 RÉSULTATS FORMALISATION DE LA STRATÉGIE PI L’information sur les éléments essentiels de la stratégie de l’entité est une condition nécessaire à la mise en place d’une stratégie PI bien articulée avec cette dernière. Il peut toutefois être utile, en outre, de formaliser cette stratégie de manière à faciliter la discussion avec la direction générale et les autres fonctions de l’entreprise. Nous avons donc intégré au questionnaire quelques questions permettant d’évaluer le degré de formalisation de la stratégie PI dans les structures des répondants. Premier constat : seule une petite moitié des structures ayant répondu au questionnaire dispose d’une stratégie PI formalisée (45 %). Dans ce dernier cas, l’articulation est renforcée par un rappel des enjeux de la PI pour la structure concernée dans plus de 70 % des cas (voir ci-après). Néanmoins, l’articulation entre les axes stratégiques de la structure et les buts de la PI n’est formalisée explicitement et clairement que dans un cas sur deux. De même, cette formalisation ne va pas toujours jusqu’à la définition d’objectifs (57 % des cas) et des indicateurs de mesure de la performance (un cas sur deux). Cela confirme le constat déjà réalisé selon lequel les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’activité PI ont une dimension opérationnelle plus que stratégique. L’inconvénient d’une telle orientation est que cela n’incite pas les Responsables PI à sortir d’une logique technique pour aller vers une approche stratégique de leur métier. De même, on va rarement vers la définition d’un budget pluriannuel. Certes, le budget de la PI est, on le sait soumis à des aléas. Mais avoir une certaine visibilité, à trois ou cinq ans, tout en conservant une marge de flexibilité pour faire face aux variations de l’activité, pourrait faciliter la mise en œuvre d’une véritable stratégie PI articulée avec la stratégie générale de la structure. Figure 38 - Formalisation de la stratégie PI Figure 39 - Eléments intégrés à la formalisation de la stratégie PI (en cas d’existence de celle-ci)
  34. 34. 52 % 48 % Non Oui En relation avec la direction RD de la structure 65 % En relation avec la direction générale de la structure 55 % En relation avec la direction marketing de la structure 45 % En relation avec la direction financière de la structure 40 % 30 % En relation avec la direction juridique de la structure Avec l’aide d’un conseil en stratégie 15 % 10 % En mettant en place un groupe de projet inter-fonctionnel En relation avec la direction production de la structure 10 % Avec l’aide d’un conseil en PI 10 % 34 RÉSULTATS RÉALISATION D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE A l’issue d’un débat sur la pertinence de la planification stratégique, accusée par certains experts d’être source de rigidité, les spécialistes de la stratégie d’entreprise ont de plus en plus mis en avant l’apport non pas tant du résultat final, le plan stratégique, que du processus lui-même. Celui-ci conduit en effet les divers acteurs au sein de l’organisation, et notamment les différentes fonctions, à échanger autour des perspectives à moyen-long terme de la structure. Or, moins de la moitié des structures ayant formalisé leur stratégie PI (donc moins du quart du total) ont mené à bien un processus de planification stratégique. Figure 41 - Relation et processus de planification stratégique Figure 40 - Réalisation d’un processus de planification stratégique
  35. 35. Agro-alimentaire Chimie-biologie Cosmétique Matériaux Santé pharmaceutique Soit 55 répondants (44,7 %) Automobile Défense Télécommunications / médias / technologie Soit 29 répondants (23,6 %) Technologies plutôt complexesTechnologies plutôt discrètes Agro-alimentaire Biens de consommation / distribution Cosmétique Loisirs Luxe Santé non pharmaceutique Santé pharmaceutique Soit 49 répondants (39,8 %) Chimie-biologie Construction Défense Energie / matières premières Matériaux Soit 56 répondants (45,5 %) Secteurs principalement B to BSecteurs principalement B to C 35 RÉSULTATS ANALYSE COMPARATIVE ENTRE ACTEURS INTRODUCTION Les principaux facteurs influençant les stratégies de PI identifiés dans des recherches antérieures sont : Le type de technologie utilisée7 ; La taille de l’entreprise ; La nationalité. Le baromètre de la PI 2014 permet d’appréhender les 2 premiers facteurs de façon plus ou moins directe. Les recherches menées précédemment ont notamment montré une forte différence de comportement en matière de dépôt de brevets entre les entreprises qui mettent en œuvre des technologies qualifiées par les experts de « discrètes », c’est-à-dire relativement autonomes les unes par rapport aux autres (cas typique : pharmacie), de celles qui mettent en œuvre des technologies « complexes », c’est-à-dire intégrées dans des systèmes mettant en œuvre de nombreuses technologies interdépendantes (cas typique : télécommunications). Par ailleurs, nous estimons que l’orientation B to C ou B to B de l’activité peut également avoir une influence. Cette variable sera donc également testée. Nous distinguerons aussi entre secteurs plutôt orientés B to B et secteurs plutôt orientés B to C, cette distinction pouvant mener à des différences stratégiques majeures, en particulier en ce qui concerne l’utilisation de la marque. Nous distinguerons les deux en nous fondant sur les réponses aux questions sur les secteurs d’activité (tous les secteurs ne sont pas repris dans ces analyses) : 7 En particulier si elles sont utilisées dans des produits ou des process (Cohen, W.M. ; Goto, A. ; Nagata, A., Nelson, R.R. et Walsh, J.P. (2002) “RD spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States”, Research Policy, vol.31, p.1349-1367) et si elles sont « discrètes » ou « complexes » (Reitzig, M. (2004), “The private values of ‘thickets’ and ‘fences’: towards an updated picture of the use of patents across industries”, Economic Innovation, New Technology, vol.13, n°5, p.457-476) - ces termes sont définis un peu plus loin dans le corps du texte. Tableau 7 - Répartition des secteurs en technologiques discrètes ou complexes Tableau 8 - Secteurs B to B et B to C
  36. 36. Protection contre l’imitation Eviter d’être bloqué Blocage offensif Effets sur la réputation Accompagnement international Mesure performances RD Motivation personnel RD Position dans les partenariats Accords de licences croisées Revenus directs (royalties) Standards technologiques Valeur financière Limitation des risques d’attaque Brevetage contraint 3,5 3,0 2,9 2,7 2,5 2,0 2,0 2,4 2,2 2,3 1,9 2,5 2,8 2,2 3,3 3,2 2,9 2,9 2,7 2,1 2,3 2,8 2,4 2,1 1,8 2,4 3,1 2.3 +0,2 -0,2 = -0,2 -0,2 -0,1 -0,3 -0,4 -0,2 +0,2 +0,1 +0,1 -0,3 -0,1 1 2 3 5 6 12 13 8 11 9 14 7 4 10 1 2 5 4 7 12 10 6 8 13 14 9 3 11 = = -2 +1 -1 = +3 +2 +3 -4 = -2 +1 -1 Moyenne techno discrètes Moyenne techno complexes Rang techno discrètes Rang techno discrètes Différence Différence 36 RÉSULTATS 8 Voir Grindley, P.C. et Teece, D.J. (1997) “Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics”, California Management Review, vol.39, n°2, p.8-41 ou Hall, B. et Ziedonis, R.H. (2001) “The Patent Paradox Revisited: An Empirical Study of Patenting in the U.S. Semiconductor Industry, 1979-1995”, RAND Journal of Economics, vol.32, n°1, p.101-128. 9 Cette faible différence peut toutefois aussi s’expliquer par le fait que le type de technologie a été approchée à l’échelle d’un secteur et n’est donc pas tranché. Certaines entreprises du secteur automobile, par exemple, peuvent tout à fait se positionner sur des technologies discrètes. C’est d’ailleurs pour cela qu’il faut considérer ces résultats comme de simples indications et non comme des différences statistiquement significatives. RÉSULTATS DIFFÉRENCIÉS Pour toutes ces catégories reconstituées, nous avons vérifié l’impact sur l’utilisation stratégique des droits de la PI. Dans certains cas, nous avons également testé l’impact sur l’utilisation du brevet ou de la marque en fonction de ce qui nous paraissait le plus pertinent. Différences d’utilisation des droits de PI en fonction de la taille Nous avons testé d’éventuelles corrélations entre la taille et l’importance donnée aux différents critères d’utilisation des droits de PI. Il s’avère qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement significative entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la structure (mesurée successivement par les effectifs mondiaux et les effectifs en France). Cela ne signifie évidemment pas que les comportements en matière de PI sont les mêmes, mais que les rôles reconnus à la détention d’un portefeuille de droits de PI sont assez proches quelle que soit la taille. Autrement dit, et même s’il faut prendre ces résultats avec prudence compte tenu de l’échantillon (où les PME sont sous-représentées), la relation entre taille de l’entreprise et stratégie de PI proviendrait davantage de la différence dans les ressources que les différentes structures peuvent y consacrer que de ce qu’elles attendent de leur portefeuille de droits. Différences d’utilisation des droits de PI en fonction du type de technologie Le brevet étant le droit de PI potentiellement le plus sensible aux caractéristiques de la technologie utilisée, nous avons commencé par reconstituer les réponses des deux sous-échantillons présentés précédemment. Il n’y a pas de différence majeure en termes de moyennes, sinon que les industries utilisant plutôt des technologies complexes accordent plus d’importance à l’effet de la détention de brevets sur la position dans les partenariats de RD. C’est assez logique car le caractère systémique des solutions mises en œuvre incite davantage à l’ouverture des processus d’innovation. De même, les industries à technologies complexes semblent accorder un peu plus d’importance à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la protection contre l’imitation. Cela est cohérent avec les travaux réalisés notamment dans le domaine de l’électronique et qui ont montré que le brevet y était un moyen assez peu efficace de protection contre l’imitation, mais qu’il y jouait néanmoins un rôle structurant, notamment comme monnaie d’échange dans le cadre d’accords de licences croisées8 (ou tout simplement comme moyen de dissuasion contre les attaques en contrefaçon). Ceci étant, la comparaison des scores obtenus montre surtout une faible différence entre ces deux types de secteurs9 . On retiendra donc que la distinction entre technologies complexes et discrètes, du moins de la manière dont nous les avons approchées, ne constitue pas un facteur aussi discriminant que ce que nous aurions pu attendre. C’est une raison supplémentaire pour examiner d’autres facteurs susceptibles d’influencer la stratégie de PI. Tableau 9 - Différences d’utilisation du brevet en fonction du type de technologie
  37. 37. Protection contre l’imitation Véhiculer l’image de la structure Anti-concurrence déloyale Rassurer le consommateur/client Positionnement produits Segmentation de l’offre Fidélisation du consommateur Notoriété (au-delà clients actuels) Accompagnement international Accompagnement diversification Négociation clients ou distributeurs Pouvoir négociation / fournisseurs Revenus directs (royalties) Valeur financière Sécuriser exploitation Forcée de déposer des marques 3,5 3,4 2,9 2,5 2,8 2,2 2,6 2,8 2,5 2,4 2,0 1,9 1,9 2,3 3,3 2,1 3,0 3,3 2,8 2,5 3,0 2,1 2,3 2,4 2,8 2,3 2,0 1,8 1,7 2,2 2,9 2,2 +0,5 +0,1 +0,1 = -0,2 +0,1 +0,3 +0,4 -0,3 +0,1 = +0,1 +0,2 +0,1 +0,4 -0,1 1 2 4 8 5 12 7 6 9 10 14 16 15 11 3 13 2 1 5 7 3 13 9 8 6 10 14 15 16 12 4 11 -1 +1 -1 +1 +2 -1 -2 -2 +3 = = +1 -1 -1 -1 +2 Moyenne B to C Moyenne B to B Rang B to C Rang B to BDifférence Différence 37 RÉSULTATS Différences d’utilisations des droits de PI en fonction de l’orientation B to B ou B to C Les droits de PI peuvent avoir des fonctions différentes selon que la structure est orientée vers le consommateur final ou à des clients industriels. Cette fois, c’est dans l’utilisation de la marque que les différences devraient être les plus fortes. Les scores sont globalement plus élevés pour les secteurs à dominante B to C par rapport aux secteurs à dominante B to B, ce qui est logique compte tenu de l’importance de la marque dans la relation avec le consommateur. Seul l’impact sur le positionnement du produit et l’accompagnement des stratégies d’internationalisation paraissent un peu plus important en B to B qu’en B to C. A l’inverse, les items où la différence est la plus importante en faveur des secteurs à dominante B to C sont la protection contre l’imitation, la recherche de notoriété au-delà des clients actuels (la marque comme instrument de conquête de nouveaux clients) et la sécurisation de l’exploitation des produits ou services sous les marques en question. Néanmoins, on retient surtout la très forte proximité de la hiérarchie des rôles pour ces deux types d’industrie. En conclusion, les effets de la taille, du type de technologie et de l’orientation B to C ou B to B sur l’utilisation des droits de la PI sont moindres que ce que nous attendions. Il nous a donc semblé intéressant d’aller plus loin en croisant cette utilisation avec les réponses des responsables interrogés sur le contexte stratégique dans lequel évolue leur structure. Tableau 10 - Différences d’utilisation de la marque en fonction de l’orientation B to B ou B to C
  38. 38. 38 RÉSULTATS ANALYSE EN FONCTION DU CONTEXTE STRATÉGIQUE Au sein du questionnaire 2014 du Baromètre de la PI, nous avons construit une question formulée de telle sorte que le répondant se place du point de vue de son entreprise, mais présente également certaines caractéristiques du contexte concurrentiel dans lequel elle évolue. Notre but était de parvenir à des couples stratégies / contexte susceptibles d’influencer l’utilisation qui était faite des droits de PI. Evidemment, il nous était impossible de prendre en compte l’ensemble des facteurs connus comme pouvant caractériser une stratégie. Nous avons donc combiné des caractéristiques classiques en analyse stratégique (par exemple le choix entre stratégie de domination par les coûts et différenciation) avec des facteurs plus directement liés à la propriété intellectuelle (des items mesurant l’importance de l’innovation pour la structure et dans son environnement, que l’on peut penser reliés à l’utilisation du brevet, ou encore la force de son image et l’importance des aspects symboliques dans l’achat qui devraient être liés à l’utilisation de la marque). Ces relations, qui peuvent pour la plupart s’expliquer assez facilement sur le plan logique, n’amènent pas à une vision synthétique globale. Au-delà d’être un moyen indirect d’obtenir cette matrice de corrélation, le fait de réaliser une analyse en composantes principales (ACP) peut nous aider à passer de ces relations binaires à une image plus globale des relations entre les variables. De cette analyse, il ressort surtout un groupe de variables qui caractérisent assez bien ce que certains experts appellent des environnements à « haute vélocité » : concurrence intense, cycle de vie court, secteur de pointe. Ces caractéristiques sont clairement associées à certaines caractéristiques de l’utilisation des brevets, davantage associées à des éléments financiers (générer des revenus, augmenter la valeur financière), mais également au renforcement de la position dans les partenariats de RD et à l’accompagnement de l’extension internationale des entreprises concernées. Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation du brevet La matrice des corrélations (non reproduite) nous permet de retenir que les principales corrélations entre variables des deux questions (nous laissons de côté les corrélations entre variables d’une même question) sont les suivantes : Le fait d’être une structure innovante est corrélé avec le dépôt de brevets pour renforcer sa réputation (0,35) et pour générer des royalties (0,31). Le fait d’être soumis à une concurrence intense avec l’attente d’un renforcement de son positionnement dans les partenariats de RD (0,35) et surtout d’augmentation de la valeur financière de l’entreprise (0,50). Le fait que les aspects symboliques soient importants dans l’acte d’achat avec la protection contre l’imitation (0,32). Le fait que la structure ait une image forte avec les effets du brevet sur sa réputation (0,27). Le fait que la structure ait été fortement touchée par la crise est légèrement négativement corrélé avec l’utilisation du brevet pour motiver les salariés des départements de RD (-0,27). Le fait que la structure soit fortement internationalisée est corrélé avec plusieurs variables : éviter d’être bloqué par les concurrents (0,29), empêcher les concurrents d’utiliser des technologies, même si on ne les utilise pas (0,27), limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon (0,32) et négativement avec la recherche de royalties (-0,29). Le choix d’une stratégie de différenciation est positivement corrélé avec la protection contre l’imitation (0,38). Le choix d’une stratégie de domination par les coûts avec le fait d’éviter d’être bloqué par les brevets des concurrents (0,31) et de limiter les risques d’une action en contrefaçon (0,35), ainsi que l’accompagnement de l’extension à l’international (0,28). Le fait d’être sur un marché à barrières à l’entrée élevées avec l’utilisation des brevets pour empêcher les concurrents d’exploiter des technologies, même si on ne les met pas en œuvre soi-même (0,27).
  39. 39. 39 RÉSULTATS Cette ACP a par ailleurs permis d’identifier les principaux facteurs contribuant positivement et négativement aux composantes principales : Ainsi, on observe une première composante, nommée F1, qui permet d’opposer une stratégie parfois qualifiée d’offensive en matière de brevets (recherche active de redevances) et une approche parfois qualifiée de défensive (centrée sur les buts fondamentaux du brevet : protéger de l’imitation et préserver la liberté d’exploitation). La composante, F2, correspond bien au comportement des entreprises dans les secteurs à haute vélocité (voir ci-dessus). La composante, F3, (côté positif) correspond à des domaines où l’image joue fortement et où dominent donc les stratégies de différenciation. Ce type d’environnement est logiquement associé (mais avec une contribution relativement faible) au dépôt de brevets pour son impact sur la réputation de l’entreprise et à son rôle de protection contre l’imitation. Les dimensions concernant la préservation de la liberté d’exploitation et la dimension partenariale des brevets sont alors minimisées. La composante F4 caractérise assez bien des entreprises très centrées sur la RD et associant fortement brevet, structuration du processus de RD (mesure de la performance, motivation, partenariats) et réputation (interne comme externe). Les aspects financiers du brevet et son utilisation pour préserver sa liberté d’exploitation apparaissent comme secondaires dans un tel cas de figure. La composante F5 tendrait vers des situations combinant certaines des caractéristiques des composantes F2 et F3 avec des entreprises accordant de l’importance à la RD et utilisant les brevets à la fois pour la stimuler et pour protéger ses résultats, mais pas dans des secteurs de pointe et pour des produits où les aspects symboliques prédominent sur les critères rationnels. Enfin, la dernière composante retenue, F6, correspondrait à des entreprises innovantes, mais avec un cycle de vie du produit long et une utilisation du brevet pour se protéger de l’imitation, en support d’une stratégie fortement tournée vers la différenciation (l’industrie pharmaceutique correspondrait bien à ce profil). Il s’agit là encore de corrélations plutôt modérées, qui s’expliquent dans l’ensemble assez facilement et qui vont parfois dans le même sens que les résultats obtenus au niveau des variables concernant le brevet (notamment au niveau du lien entre environnement « à haute vélocité » et attention accrue aux aspects financiers de la marque comme du brevet). Cependant, comme dans le cas précédent, cette somme de corrélations ne fait pas apparaître une image claire de profils d’entreprises. L’Analyse en Composantes Principales (ACP) permet de dégager quelques profils. On y retrouve des groupes qui s’appuient sur les corrélations signalées ci-dessus, mais permet aussi de voir de quelles autres variables ils se rapprochent. Ainsi, on retrouve le couple logique (« structure internationalisée » / « accompagnement de l’internationalisation de la structure »), mais qui se rapproche lui-même de deux pôles bien distincts : d’un côté, un processus d’achat rationnel et une image forte de la structure, avec un accent davantage mis sur le renforcement du positionnement et la segmentation, de l’autre, des structures innovantes, dans des secteurs de pointe à concurrence intense (mais à barrières à l’entrée élevées), avec un accent plus fort sur la génération de revenus à partir des marques. Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation de la marque On peut relever dans la matrice des corrélations un certain nombre de relations significatives : Entre le fait d’être dans un secteur de pointe et celui d’utiliser ses marques pour fidéliser le consommateur (0,37). Entre le fait d’être confronté à une concurrence intense et celui d’utiliser ses marques pour renforcer son positionnement (0,39), mieux segmenter son offre (0,37), accompagner l’extension internationale de la structure (0,47) et la diversification de ses activités (0,36), et surtout d’augmenter la valeur financière de l’entreprise (0,60). Entre un cycle de vie du produit court et le fait d’utiliser ses marques pour générer des revenus (0,37). Entre un acte d’achat fortement influencé par des aspects symboliques et mieux segmenter son offre (0,36). Entre le fait que la structure soit internationalisée et le renforcement du positionnement (0,37) et, fort logiquement, l’accompagnement de l’internationalisation de l’entreprise (0,44). Entre le choix d’une stratégie de domination par les coûts et l’augmentation de la valeur financière de l’entreprise (0,39). Enfin, entre des barrières à l’entrée élevées et l’accompagnement de l’extension internationale de la structure (0,37).
  40. 40. 40 RÉSULTATS Comme précédemment, nous reproduisons ci-dessous les contribu- tions des différentes variables aux composantes principales : La première composante, F1, représente des secteurs assez stables où la marque est plus particulièrement utilisée pour rassurer et fidéliser le consommateur. La composante F2 est proche de la composante F2 qui ressortait de l’analyse des relations avec les utilisations du brevet. On y retrouve un contexte de concurrence intense dans un secteur de pointe, avec une attention renforcée, aux aspects financiers, déjà signalée. S’y ajoute une forte dimension internationale. Les aspects défensifs de la marque y occupent une place moindre. La composante F3 inclut des entreprises confrontées à un cycle de vie court, dans une conjoncture dégradée et avec un fort aspect symbolique dans l’acte d’achat, donnant normalement de l’importance à la marque. Celle-ci est alors plutôt utilisée dans une optique offensive (générer des revenus, segmenter l’offre, négocier face aux fournisseurs), que défensive (contributions négatives proches de celles de la composante F2). La composante F4 est assez difficile à interpréter mais semble désigner des entreprises peu innovantes et dont l’image n’est pas très forte. Ce type de configuration peut aboutir à une forte concurrence par les prix, ce qui peut expliquer le fort impact de la crise, malgré des barrières à l’entrée du marché plutôt élevées. La composante F5 comporte plusieurs éléments communs avec le précédent. L’importance du pouvoir de négociation avec les fournisseurs d’un côté et des clients de l’autre laisse penser que cela correspondrait à une situation où la compétition par les prix y serait prédominante. Les entreprises qui se rapprocheraient de cette configuration pourraient en revanche être mieux positionnées en termes d’avantage concurrentiel, avec une volonté de développement à l’international. Enfin la dernière composante retenue, F6, confirme cette difficulté à bien projeter les composantes qui ressortent des observations statistiques dans la réalité, avec ici des entreprises confrontées à une concurrence forte et qui vont s’appuyer de manière classique sur la marque pour se protéger de l’imitation mais sans pour autant se situer dans une stratégie de différenciation. Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation des droits de PI Nous l’avons vu, un premier groupe d’items visait à caractériser l’utilisation spécifique des droits de PI des entreprises innovantes et qui se trouvent dans un environnement incitant à l’être (secteur de pointe, environnement instable, cycle de vie court). Les premiers éléments d’analyse permettent de conclure que : Il n’y a aucune corrélation statistiquement significative entre le fait de se trouver dans un secteur de pointe et les différentes raisons poussant à l’utilisation des droits de PI. La corrélation la plus forte est avec le fait d’utiliser ses droits de PI comme monnaie d’échange (0,25 – non significatif). Plus une structure se considère comme innovante, plus elle accorde de l’importance au fait que son portefeuille de droits de PI lui permet d’être considérée comme un partenaire attractif (corrélation de 0,36) et augmente son pouvoir de négociation vis- à-vis de ses partenaires (0,41). Cela est cohérent avec la tendance à l’ouverture des processus d’innovation des entreprises. Par ailleurs, il existe également une corrélation avec le fait d’attendre des droits de PI des revenus directs sous forme de royalties (0,32). Le fait d’être dans un environnement instable entraîne surtout une attention plus forte à l’effet des droits de PI sur la valeur financière de l’entreprise. Dans le même ordre d’idée, nous avons demandé aux responsables interrogés s’ils considéraient faire face à une concurrence intense. On retrouve cette attention accrue à la valeur financière de l’entreprise. Comme pour les entreprises innovantes, on a également une corrélation avec les effets des droits de PI sur les partenaires. Enfin, c’est le seul item pour lequel on peut trouver une corrélation un peu significative avec le fait d’économiser des royalties ou avec les droits de PI comme monnaie d’échange, les deux allant logiquement ensemble. Globalement, les entreprises innovantes et/ou soumises à un environnement instable semblent donc accorder un peu plus d’importance aux fonctions des droits de PI liées aux échanges avec les partenaires, ainsi qu’aux aspects financiers. Notons que le fait d’avoir un cycle de vie court influence peu ces facteurs.

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