Mémoire de stage

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Mémoire de stage

  1. 1. UNIVERSITÉ PARIS 1 PANTHÉON-SORBONNE Mémoire  de  stage     La  communication  digitale  dans  les  entreprises     Présenté  et  soutenu  par  Lisa  COURTIAL,  le  25  juin  2015             ENSEIGNANT-­‐TUTEUR     Luc  GRIVEL,  co-­‐directeur  du  master  CTM,  Paris  1         TUTEUR  ENTREPRISE   Pascal  LECCIA,  fondateur  et  dirigeant  d’INALZÀ          
  2. 2. 2 À ma maman Chantal,                  
  3. 3. 3 Remerciements   Je tiens à remercier particulièrement les entreprises qui m’ont fait confiance et m’ont donné la possibilité de mener à bien mes missions. PROMOMÉTRO, son dirigeant Gilles Alligner, son assistante Carole Dubois ma tutrice de stage, tous les salariés de la filiale qui m’ont naturellement intégré dans leur équipe et les collègues de la RATP. INALZÀ, son dirigeant Pascal Leccia et tuteur de stage pour sa patience et sa pédagogie pour me former à atteindre mes objectifs avec optimisme. Toute l’équipe de Stop & Work et les sociétés hébergées comme Inalzà, pour leur générosité et leur bonne humeur qui ont rendu mon environnement de travail plus qu’agréable. Je remercie sincèrement l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne pour m’avoir donné mes chances tout au long de ma formation dans le supérieur jusqu’en master. Patrick EVENO, directeur du master CTM depuis bien des années et pour le service rendu à l’Université. Luc GRIVEL, co-directeur du master CTM et tuteur de stage pour sa compréhension et sa présence pour m’aiguiller dans mes recherches. Enfin, je remercie mes proches pour leur amour et leur soutien permanent dans tout ce que j’entreprend pour grandir. Particulièrement, mes grands-parents Jacqueline et André Courtial, mon père Didier Courtial et mon frère Théo Courtial.
  4. 4. 4 Résumé   La communication digitale est un enjeu important pour les entreprises dans l’ère des nouvelles technologies. Elles ont une demande commune : intégrer les moyens digitaux à leur communication. Mais la stratégie à mettre en place est-elle la même dans toutes les entreprises qui émettent ce besoin ? Les moyens sont- ils les mêmes ainsi que les objectifs ? Pour y répondre, j’ai comparé mes deux stages effectués dans deux structures différentes : une grande, chez Promométro, filiale de la RATP, en charge de la commercialisation et la gestion de ses espaces en Île-de-France, et une petite, chez Inalzà qui aide les TPE/PME et associations pour leur développement commercial et financier.
  5. 5. 5 Sommaire   Chapitre  1:  Communication  institutionnelle  pour  les  entreprises  à  monopole   sectoriel  ……………………………………………………………………………………………………  13   I.  Une  sensibilisation  secondaire  sur  la  communication  ....................................................  14   1.  Un  service  communication  non  identifiable  ....................................................................................................  14   2.  Une  communication  digitale  dite  non  nécessaire  ..........................................................................................  16     II.  Objectif  principal  :  la  communication  institutionnelle  en      interne  ................................  17   1.  L’outil  CMS  en  interne  du  Groupe  RATP  :  Urban  Planet  .............................................................................  17   2.  Une  interface  graphique  simple  et  ludique  ......................................................................................................  18   3.  Le  workflow  :  superviser  et  gérer  les  contenus  .............................................................................................  21     III.  Objectif  secondaire  :  une  visibilité  externe  par  les  nouvelles  voies  technologiques  de   communication  ................................................................................................................  23   1.  La  refonte  du  site  internet  :  une  garantie  de  confiance  ..............................................................................  23   2.  Une  première  réflexion  sur  les  réseaux  sociaux  ............................................................................................  27     Chapitre  2:  Communication  commerciale  pour  les  entreprises  concurrentielles   …………………………………………………………………………………………………………………  28     I.  Un  environnement  concurrentiel  qui  donne  la  priorité  à  une  communication  en  externe  .........................................................................................................................................  29   1.  Une  entreprise  récemment  crée  ...........................................................................................................................  29   2.  Dans  un  secteur  d’activité  développé  .................................................................................................................  31     II.  Un  objectif  principal  :  la  communication  marketing  ......................................................  34   1.  Faire  connaître  son  entreprise  et  ses  services  ................................................................................................  34   2.  Utiliser  les  réseaux  sociaux  pour  gagner  en  visibilité  .................................................................................  36     III.  Une  stratégie  digitale  adaptée  à  la  nature  de  l’entreprise  ............................................  40   1.  Ses  clients  ........................................................................................................................................................................  40   2.  Son  activité  .....................................................................................................................................................................  41  
  6. 6. 6 Introduction   « Ce qui n’a pas d’objectif ne se mesure pas. Et ce qui ne se mesure pas n’existe pas. » Niels BOHR, prix Nobel de physique danois, 1975
  7. 7. 7 La communication digitale pour les entreprises est un des enjeux fondamentaux pour (sur)vivre dans notre société du XXIe siècle, marquée par les nouvelles technologies. Aujourd’hui, l’Internet est une autre révolution à surmonter, après la presse, la radio et la télévision. L’auteur Patrice Flichy1 soulève d’ailleurs les débats actuels sur la véracité de cette révolution et de son niveau de dangerosité jamais égalé par rapport aux autres supports médiatiques, qui sont eux régulés. Pour certains technophiles comme Pierre Lévy, les nouvelles technologies annoncent une nouvelle ère, « nous passons d’une humanité à l’autre », marquée par une circulation mondiale sans plus aucune frontière. Pour d’autres technophobes comme Paul Virilio, les nouvelles techniques d’information et de communication sont avant tout des technologies de guerre permettant de développer la manipulation et la désinformation. En effet, c’est la problématique actuelle sur laquelle les différents acteurs (gouvernements, entreprises digitales, fournisseurs Internet, utilisateurs, …) tentent de se mettre d’accord. Avec l’extrême rapidité de développement d’Internet, les technophobes demandent une meilleure régulation de ce support pour plus de sécurité. Le discours de haine, le harcèlement sexuel ou le piratage sont trois des nombreux exemples des nouveaux dangers apportés dans la société par l’intermédiaire des nouvelles technologies. Certains acteurs réclament la création d’une grande instance internationale et nationale à chaque pays pour rédiger et appliquer des lois, comme pour les autres supports médiatiques, pour réguler et éliminer ces dangers. Pourtant, c’est bien sur ce point que les technophiles ne sont pas d’accord. Internet a été justement crée dans un but de non régulation et de totale liberté d’expression, voir de démocratie. Pour Dominique Cardon2 , Internet n’est pas seulement une révolution médiatique et technologique, elle est aussi démocratique où l’élargissement du débat public transforme la nature même de la démocratie. Toutes les voix des citoyens qui n’étaient pas entendues auparavant dans les médias classiques, ont autant leur place sur Internet qu’un journaliste ou un politicien. L’auteur parle d’une société qui « sort de l’orbite de la politique représentative » en soulignant bien le caractère unique d’Internet pour une liberté totale. Une nouvelle communauté d’amateurs s’est crée pour rivaliser avec la sphère des professionnels de l’information et de la communication toujours dans un but de liberté démocratique, malgré les réticences de certains qui regardent Internet comme un danger. 1 FLICHY Patrice. L’Imaginaire d’Internet. La Découverte, 2001, Paris. 272 p. 2 CARDON Dominique. La démocratie Internet. Seuil, 2010, Paris. 101 p.2 CARDON Dominique. La démocratie Internet. Seuil, 2010, Paris. 101 p.
  8. 8. 8 En parallèle de ces polémiques actuelles autour du principal support sur lequel je travaille, les entreprises n’attendent pas une potentielle régulation pour investir dans leur image sur Internet. Dès les années 1990-2000, certaines se sont adaptées à ce nouvel environnement technologique et intégrées le digital dans leur stratégie de communication. C’est le cas notamment d’Apple, crée en 1977 et qui a su intégrer la communication digitale dès les années 90. Capture d’écran du site internet en 1996 Capture d’écran du site internet en 2015 Source : WayBack Machine Source : WayBack Machine Le site WayBack Machine permet de remonter le temps dans les archives des sites internet des entreprises. Dès les années 90, Apple avait crée leur propre site internet pour être déjà présent sur la Toile. En 2015, le site est toujours présent, mis à jour et perfectionné pour une plus grande visibilité. Chaque année, le budget d’Apple en communication digitale augmente considérablement pour atteindre en 2013 un investissement, uniquement en France, de 98,6 millions d’euros3 . Apple augmente son budget communication par rapport à l’année précédente de 38,6% et se place deuxième dans le top 5 des marques dont le budget communication a le plus augmenté en 2013, avec Google en première place et Microsoft en quatrième. Ces exemples d’entreprises qui ont profité de cette révolution digitale pour en faire une des principales raisons de leur succès, ont considérablement changé le système de communication des autres entreprises plus anciennement ou récemment crées. Les plus anciennes n’ont pas directement inséré le digital dans la communication de leur entreprise et ont pris du retard par rapport à celles qui l’ont intégré comme Apple. D’autres, plus récentes et par définition d’une structure plus modeste comme les TPE/PME4 , ne savent pas comment 3 Selon l’étude Kantar Media pour le magazine Stratégie effectuée en 2013. Lien : http://www.llllitl.fr/2014/03/investissements-publicitaires-marques-annnonceurs-france-2013/ [Consulté le 20 mai 2015] 4 TPE/PME : Mots en gras, définition à la fin du mémoire dans la rubrique « Glossaire »
  9. 9. 9 élaborer une stratégie de communication sur un marché concurrentiel et à la pointe des nouvelles technologies. C’est en tout cas le constat que j’ai pu faire avec les fortes demandes ces dernières années des entreprises à employer une personne spécifiquement chargée d’imaginer et mettre en place une stratégie de communication digitale. J’écarte dès à présent les entreprises comme Apple qui ont déjà bien développé ce sujet et je m’attarde plus particulièrement sur celles qui sont en retard ou nouvellement crées. En effet, analysant rigoureusement l’offre de leurs concurrents, ces entreprises remarquent qu’Internet est incontestablement l’endroit où il faut être pour garder une image d’innovation et de confiance : avoir un site internet, être présent sur les réseaux sociaux, proposer et utiliser des outils numériques, … Aujourd’hui, on ne peut pas s’imaginer une entreprise comme Total, Renault ou Carrefour n’ayant pas de site internet ou un compte Facebook. Pareil, pour les petites entreprises récemment crées qui doivent se doter, dès leur création, d’une visibilité sur Internet pour se faire connaître et monter en réputation. Internet permet à une entreprise, tout type de structure confondue, d’avoir les mêmes libertés égales de parler de leurs activités. Ainsi, j’ai pu répondre à deux demandes de stratégie de communication digitale, pour deux entreprises, aux structures et demandes différentes. En 2013, j’ai effectué un stage de deux mois à PROMOMÉTRO, filiale de la RATP. Crée en 1971, elle est à l’origine indépendante mais est rachetée par la RATP en 2005. Elle devient une filiale détenue à 100% par la RATP. Organigramme du groupe RATP détenant Promométro et d’autres filiales Logo de Promométro RATP  (EPIC)   RATP  Dev  100%   Ixxi  100%   PROMOMÉTRO   100%   SEDP  100%   Telcité  100%   Logis-­‐Transport   100%  
  10. 10. 10 Promométro est en charge de la gestion des espaces et équipements commerciaux dont la RATP est propriétaire. Elle gère les commerces sur le réseau régional de transport public en Île-de-France principalement, mais également au niveau national, avec les espaces commerciaux des réseaux de transport de Lyon et de Marseille, et au niveau international. Promométro signe un contrat avec les commerçants qui en font la demande pour louer les espaces et gérer leur évolution, entre les anciens et les nouveaux locataires. L’entreprise est située à Paris, à la station Châtelet, pour permettre de rejoindre facilement et rapidement la maison mère de la RATP à la station Gare de Lyon. C’est une société dite anonyme à conseil d’administration, c’est-à-dire que le directeur général nommé à la tête de Promométro se doit de rendre des comptes régulièrement à la RATP, à travers les nombreux conseils d’administration, pour être supervisé et se voir accorder les budgets ou les projets proposés. Elle comprend une vingtaine de salariés répartis dans les différents services habituels d’une entreprise comme la direction générale et financière avec le pôle ressources humaines et les services commercial, développement, juridique, technique et informatique. Promométro est donc une grande structure avec de nombreux salariés et de nombreux services. Actuellement en 2015, j’effectue un autre stage de deux mois chez INALZÀ, tout récemment crée il y a moins d’un an en 2014. Elle n’est pas filiale d’une maison mère et n’a pas encore de salariés à part son dirigeant et fondateur, Pascal Leccia, qui constitue son propre salarié. Inalzà a cependant une petite filiale, Corsican Corner, pour laquelle je n’ai pas travaillé, et qui distribue des produits corses artisanaux en métropole. Cette seconde activité n’est pas la priorité pour son dirigeant mais il souhaiterait à terme différencier Inalzà de Corsican Corner. Organigramme de la société INALZÀ et de sa filiale CORSICAN CORNER INALZÀ   Pascal  Leccia   (dirigeant)   CORSICAN   CORNER   (produits  corses)  
  11. 11. 11 Logos verticaux et horizontaux d’Inalzà En effet, la principale activité d’Inalzà est l’aide au développement commercial des TPE et PME grâce à une offre de conseil et de formation. Après avoir été le dirigeant de sa propre entreprise qui comptait plus de 10 salariés, Pascal Leccia se lance dans le consulting pour le développement commercial et marketing en créant Inalzà. Avec cette expérience propre aux TPE/PME, sa société adapte son offre à la demande, pour proposer une aide « sur mesure ». En plus de l’aide aux petites structures, Inalzà diversifie son panel de clients en répondant aux besoins des associations, OSBL et OBNL pour des levées de fonds et du mécénat. Beaucoup d’entre elles sont inquiètes par rapport à leurs finances et font appel à Inalzà pour les aider à « dépasser leur peur qu’ils ont par rapport à l’argent et leur apporter les conditions de développement de leur ressource de façon plus humaniste »5 . L’entreprise a son bureau à Fontainebleau, dans un incubateur de start-up, pris en charge par une entreprise privée appelée « Stop and Work » mais avec des fonds versés en partie par la communauté de commune. Inalzà ne compte qu’un salarié, son dirigeant, et doit gérer tous les services classiques d’une entreprise jusqu’à une future répartition des tâches avec le premier salarié. C’est une petite structure, appartenant au secteur tertiaire, dites de services, et effectuant un marketing « B to B » s’adressant directement à des professionnels, potentiels clients. Ainsi, mon premier stage à Promométro et le second à Inalzà ont été réalisés dans des structures totalement différentes. La première représentant la grande structure avec une hiérarchie allant du salarié de Promométro jusqu’au président général de la RATP Group. Même le président de Promométro n’a pas tous les pouvoirs de décider pour son entreprise et doit avoir les accords de la maison mère pour appliquer ses décisions. Ces dernières doivent être en adéquation avec les valeurs de la RATP et Promométro n’a pas toutes les libertés de mouvement en tant que filiale. La deuxième représentant la petite structure avec une hiérarchie simple ne comprenant que sont dirigeant actuellement. Il n’a besoin d’aucun accord 5 Questionnaire sur l’entreprise à Pascal Leccia, le dirigeant et fondateur d’Inalza
  12. 12. 12 en amont et peut décider en fonction des valeurs de l’entreprise qu’il a lui même conçues. Cependant, elles ont fait toutes les deux appel à mes compétences pour la même mission : mettre en place une stratégie de communication digitale. Cette même nature de demande est le résultat d’un besoin aujourd’hui fondamental pour la communication des entreprises : intégrer les nouvelles technologies dans leur stratégie. Avoir le site internet de son entreprise ou encore la page Facebook, c’est gagner en valeur ajoutée. Sur le fond, c’est profiter des nouvelles opportunités qu’offre Internet en visibilité, et sur la forme, c’est monter en réputation grâce à l’évolution vers le digital, garantie d’innovation perpétuelle. Mais alors, même si la nature de la mission est la même, est-ce que les objectifs de la communication digitale en sont les mêmes ? En effet, les structures sont différentes, il va donc falloir adapter le message et les moyens pour y parvenir. Pour Promométro, la communication digitale est en priorité au niveau interne. L’entreprise a le monopole du marché dans le service qu’elle offre à ses clients : elle a la licence de la RATP pour gérer les locaux dont cette dernière est propriétaire. Les clients viennent à l’entreprise sans comparer avec d’autres concurrents. Son principal objectif est une bonne cohésion en interne de ses nombreux salariés et, en tant que filiale, se faire connaître des filiales par un système d’intranet mis en place par le Groupe RATP lors de mon stage. Pour Inalzà, la priorité est au niveau externe. Elle arrive sur un marché actuellement bien développé dans son secteur d’activité et très concurrentiel. Elle a besoin de gagner en légitimité, en créativité et en clients concrets. La communication digitale externe est une des priorités fondamentales, malgré des budgets accordés, moindre que pour les plus grandes structures au monopole commercial, mais peut être encore plus importante pour les petites structures.
  13. 13. 13         Chapitre  1  :       Communication  institutionnelle  pour  les   entreprises  à  monopole  sectoriel  
  14. 14. 14 Pour les grandes entreprises au monopole sectoriel, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de concurrents possibles pour le service qu’elles proposent, la stratégie digitale sera axée particulièrement sur la communication interne, dite institutionnelle. Elle regroupe l’ensemble des actions de communication qui visent à promouvoir l’image d’une entreprise vis à vis de ses administrés, clients et partenaires. Elle a moins cette préoccupation à convaincre le client mais plus à le garder en renforçant le lien et la cohésion en interne (salariés, dirigeants) pour maintenir une image de sérieux et de confiance. C’est le cas pour Promométro qui s'attarde à la rédaction de contenus digitaux en interne comme l’intranet du Groupe RATP. I.  Une  sensibilisation  secondaire  sur  la  communication         1.  Un  service  communication  non  identifiable   Aujourd’hui, les grandes entreprises du CAC 40 sont dotées d’un service communication important au sein des autres départements dont se composent l’entreprise. C’est devenu une « étape clé » dans ce service de communiquer grâce aux nouvelles technologies et d’embaucher des personnes compétentes pour « faire le pas » du numérique. Cependant, il reste de nombreuses entreprises qui sont en retard par rapport à cette révolution et veulent se convertir. Ces entreprises sont souvent anciennes et n’ont plus à prouver de leur efficacité grâce à la réputation déjà imposée sur le marché. Promométro est une entreprise qui date des années 70. Son ancienneté sur le marché renforce sa réputation au près de ses clients fidèles. La licence accordée par la RATP pour gérer ses espaces commerciaux lui permet le monopole sectoriel dans son activité. Promométro appartient à cette catégorie de grandes entreprises qui ne possèdent pas de service communication, véritablement identifiable, malgré de potentielles ressources financières pour le créer. Officiellement, cette mission est effectuée par l’assistante du directeur, Carole Dubois, ma tutrice de stage. Elle avait pour tâche de faire toute la communication interne et externe en plus de ses principales missions d’assistante (rédaction des comptes rendus de réunion, des bilans annuels et secrétariat). Elle m’a déléguée les tâches de la communication digitale le temps de mon stage.
  15. 15. 15 Organigramme de mon positionnement dans l’entreprise Plus généralement, sans service de communication clair, c’est toute l’entreprise qui est en charge de la communication interne comme externe. Le dirigeant est le premier ambassadeur de l’image, de la réputation et des valeurs de l’entreprise. Les réunions, rendez- vous ou tout autre événement sont des exemples des multiples tuyaux pour communiquer. Si le directeur général inspire de la confiance par ses collaborateurs, c’est que la communication a bien été assimilée comme par exemple pour l’entreprise Renault avec son directeur Carlos Ghosn6 . Nommé depuis 2005 il a su maintenir un niveau de compétitivité de Renault à l’international et redresser leur section Nissan malgré les difficultés économiques. À l’inverse, les exemples actuels de dirigeants font une très mauvaise communication de leur entreprise ou organisation, comme par exemple Sepp Blatter et le scandale de corruption de la FIFA7 . Alors que c’est une organisation internationale à but non lucratif, les rumeurs de corruption suffisent pour donner une mauvaise image de la FIFA et même du Football. Cela montre que la communication est aujourd’hui très importante et elle dépend de l’image que son directeur renvoie. Dans le cas de Promométro, Gilles Alligner, directeur, donne une image d’expert et de confiance à ses partenaires et associés. De plus, toute la hiérarchie est concernée par cette communication tant interne (entre salariés) que externe (clients et opinion publique). Tous les services sont des acteurs, particulièrement les directeurs commerciaux et le département recherche et développement qui sont au plus proches des futurs clients. Ils démarchent des clients tout en maintenant une bonne relation avec ceux fidèles. C’est le cas avec d’importants clients comme Relay, Selecta, Photomaton ou encore McDonald’s qui sont répartis sur plusieurs grands pôles comme Châtelet, Saint-Lazare et La Défense. 6 Selon l’article du magazine Forbes daté de 2006, un an après sa prise de fonction. Lien : http://www.forbes.com/global/2006/0522/020.html [Consulté le 30 mai 2015] 7 Selon l’article du Monde daté de 2015, après les révélations de la corruption de son président. Lien : http://urlz.fr/23UZ [Consulté le 30 mai 2015] Gilles  Alligner   Direction   générale   Direction   ^inancière   Ressources   humaines   Commercial   Recherche  et   développement   Informatique   Jurudique   Technique   Carole  Dubois   Assistante   direction   Lisa  Courtial   Chargée   communication  
  16. 16. 16 2.  Une  communication  digitale  dite  non  nécessaire     Une des principales raisons du retard de Promométro en communication digitale est son monopole sectoriel. Elle n’a pas d’autres concurrents dans la gestion des espaces commerciaux de la RATP, puisque cette dernière leur a donné la licence unique. La concurrence étant un facteur absent de la stratégie de communication, Promométro n’a pas besoin nécessairement de communiquer sur son activité. En effet, il n’y a qu’à constater les bilans des comptes annuels et d’en sortir quelques chiffres pour voir que sans réelle communication digitale, son chiffre d’affaire est considérable. Document graphique de présentation de l’entreprise sur l’intranet du Groupe RATP Son chiffre d’affaire en millions d’euros, ses centaines de boutiques réparties sur tout le réseau Île-de-France et ses milliers de distributeurs automatiques sont des exemples de la prospérité de l’entreprise sans communication digitale. Néanmoins, le directeur de Promométro et de la RATP est sensible à de la communication en interne plus qu’en externe. Il reste que Promométro est actuellement sans concurrents directs mais il peut s’avérer dans le
  17. 17. 17 futur que la RATP, moins satisfaite par la société, ouvre l’activité à la concurrence. Dès lors, une communication interne et surtout externe sera vitale pour prouver son expertise. II.  Objectif  principal  :  la  communication  institutionnelle  en       interne       1.  L’outil  CMS  en  interne  du  Groupe  RATP  :  Urban  Planet   La communication externe étant quasi inexistante, l’objectif de l’entreprise est principalement la communication en interne. Quelques mois avant mon arrivée, la RATP a lancé un projet d’intranet appelé « Urban Planet ». Il s’inscrit dans le dispositif « Urban » de communication interne du Groupe avec d’autres outils comme Urban Web, Urban Mag, Urban Rencontre et Urban Group’. Ce sont tous différents supports qui relaient les actualités de la RATP et de ses filiales. Avec le succès de ce dispositif, la RATP a désiré qu’un nouveau médium soit mise en la place : « Urban Planet ». Il permet une communication en interne pour une meilleure connaissance et cohésion entre les salariés des différentes filiales, au niveau national et international. En effet, la RATP est une grande entreprise qui emploie non seulement des francophones dans le monde mais aussi des anglophones et autres nationalités, qui ne se connaissent pas entre filiales alors qu’ils font partis de la même société. L’ensemble des salariés du Groupe représente plus de 56 000 personnes dans plus de 12 pays. Les objectifs du projet sont : • Renforcer l’appartenance au Groupe et fédérer autour de la marque RATP • Communiquer aisément vers tous les personnels • Donner aux filiales une visibilité concrète et faciliter les échanges • Fournir un espace privilégié à chacune des filiales C’est un portail qui a vocation à communiquer vers tous les salariés du groupe avec des contraintes spécifiées par la RATP : • Respect des chartes, principes et dispositifs mis en place par le Groupe • Cadre précis : chartes éditoriales et graphiques, règles de gouvernance RATP
  18. 18. 18 2.  Une  interface  graphique  simple  et  ludique   « Urban Planet » est un outil CMS permettant de gérer les contenus de l’intranet, c’est-à-dire que tout le contenu rédigé suit un modèle préétabli par le créateur du CMS selon les contraintes stipulées par la RATP. Le code source est bloqué, non libre et non modifiable pour l’utilisateur qui ne fait que gérer les contenus en front et back office. Capture d’écran 1 de l’intranet Urban Planet en front office Source : Urban Planet
  19. 19. 19 Capture d’écran 2 de l’intranet Urban Planet en back office Source : Urban Planet Le front office (capture d’écran 1 p15) est l’interface graphique sans moyen de modification de la page. Il permet de naviguer sur le portail en tant qu’utilisateur et donne un accès aux différents espaces et fonctionnalités transverses (moteur de recherche et annuaire). À l’inverse, le back office (capture d’écran 2 p15) permet une modification des contenus d’un site grâce à une interface graphique administrative. Il donne accès à la gestion des contenus publiés, aux gabarits de publication des différents contenus, l’administration des fonctionnalités et des membres du Portail et aux statistiques d’utilisation. C’est une interface modifiable et d’autant plus importante qu’elle a un accès restreint à ceux qui possèdent leur identifiant et mot de passe. L’intranet se compose d’une page d’accueil avec les actualités récentes de la RATP et de ses filiales. Ensuite, un onglet pour chaque composante du groupe avec sa fiche de présentation (détail de son activité et quelques chiffres réalisés) et ses actualités récentes (articles validés par la RATP).
  20. 20. 20 Fiche de présentation sur Urban Planet Modèle type d’actualité sur Urban Planet
  21. 21. 21 La fiche de présentation et les articles suivent une charte graphique simple et ludique. Pour la fiche d’information il y a un texte de description de l’entreprise avec des points clés. Un document graphique avec les chiffres clés peut être ajouté pour plus de couleur et d’originalité. Les liens vers les sites respectifs ou autres sont en bas de page et toutes les publications relatives à la société sont résumées à gauche de la page. De plus, le modèle type de l’article est déjà prédéfini avec le titre, le sous-titre, les paragraphes, les photos, les vidéos … Le CMS a pour but de centraliser les contenus sur une même plateforme où tout les salariés peuvent voir le front office mais seulement quelques administrateurs ont accès au back office. Tout est simplifié, ludique et graphique pour faciliter la venue des utilisateurs sur l’intranet et de créer du lien avec les collègues d’un autre pays. Ainsi, les filiales sont tenues de traduire tout leur contenu du français à l’anglais. La traduction en plusieurs langues augmente le trafic avec potentiellement plus de personne capables de lire les descriptifs et les actualités. L’ouverture à l’international, particulièrement si il y a des bureaux à l’étranger, est fondamentale à l’ère d’internet. La communication en interne n’est plus cantonnée au sens propre à l’intérieur de l’entreprise. Les nouvelles technologies n’ont pas de frontières définies et l’intranet est accessible partout dans le monde. 3.  Le  workflow  :  superviser  et  gérer  les  contenus   L’outil CMS utilise un système de workflow pour publier du contenu : Les différentes étapes du workflow avec l’outil CMS Il y a tout d’abord la réalisation de l’actualité. J’ai effectué des listes provisoires d’actualités, que je soumettais à l’assistante ou au dirigeant pour qu’ils valident les sujets. Il Réalisation   de   l'actualité   Rédaction   sur  l'outil   CMS   • Traduction  en   anglais   Validation   rédacteur   en  chef   • Par   l'assistante  ou   le  dirigeant  
  22. 22. 22 fallait mettre en place un calendrier pour planifier les étapes de l’outil CMS et de publier les actualités. Ensuite, la réalisation de l’actualité prenait quelques jours de montage (vidéos, photos, …) ou de rédaction (nouveau contrat, interview, sondage, …). Pour chaque actualité, il fallait faire en parallèle la traduction en anglais, ce qui a été aussi une autre de mes missions. Chez Promométro, ou dans les grandes entreprises actuellement, même si cela commence à changer, la plupart des salariés parlent très peu anglais et ont moins l’occasion de l’écrire. L’assistante s’aidait d’un logiciel de traduction en ligne, mis à disposition par la RATP, pour traduire automatiquement les articles publiés. Malheureusement, ces derniers sont souvent mal traduis et n’ont pas de sens pour les anglophones. J’ai donc traduit manuellement les articles pour enfin les soumettre au rédacteur en chef (le dirigeant ou l’assistante). J’obtenais son accord et l’article était publié dans l’activité récente de l’onglet Promométro. Mon rôle durant mon stage, et ensuite repris par l’assistante peut être résumé en points clés de la communication en internet : • Identifier des sujets d’intérêt pour le Groupe • Participer aux instances éditoriales • Rédiger et publier des actualités • Traduire les actualités publiées • Mettre à jour périodiquement la page de présentation • Être un relais de communication au sein de la filiale L’outil CMS consiste à centraliser et administrer le contenu qui s’affiche sur le front office. Tout est modélisé selon les paramètres prédéfinis par la RATP : les titres, les sous- titres et les paragraphes ne peuvent pas dépasser tant de nombre de caractères, la taille et la police sont imposées, ainsi que le nombre de photos ou vidéos à ajouter, avec un format spécifique au téléchargement. Cela facilite le travail du responsable éditorial dans chacune des filiales mais permet à la RATP d’homogénéiser les messages passés par celles-ci en fonction des exigences. Plus particulièrement, le processus de création de contenu est standardisé avec le système de workflow. Le statut, spécifié par une petite icône, de chaque article, change en fonction de l’étape de validation où il en est : lors de la création, son statut est appelé « brouillon », ensuite il est spécifié « en cours de validation » dans l’attente de l’accord du responsable éditorial et enfin « publié » lorsque ce dernier a donné son accord et a
  23. 23. 23 validé. Ainsi, toutes les informations sont contrôlées par le responsable et aucune actualité ne peut être publiée dès la première phase de brouillon. Si la RATP accorde une grande importance à la filtration d’informations selon leurs exigences, c’est que la communication institutionnelle en interne est primordiale pour le présent et le futur de la maison mère. Les filiales, qui sont mandataires dans leur mission donnée par la RATP, sont formatées à une bonne communication interne, entre les différents niveaux hiérarchiques et les départements. La maison mère leur accorde les ressources financières nécessaires pour communiquer au sein du groupe. De plus, elle vérifie la bonne qualité et quantité d’information publiée avec un suivi strict du projet. Toutes les deux semaines, les filiales ont rendez-vous au siège de la RATP pour faire un bilan de l’étape passée et de l’avancée de l’intégration de l’outil dans leur entreprise. Les concepteurs techniques du CMS suivent l’évolution de l’activité sur l’intranet à l’aide de Google Analytics. Toutes les données sont identifiées et interprétées pour modifier et optimiser au mieux « Urban Planet ». La communication en interne, via cet intranet, est importante. Une bonne entente en interne est une bonne image diffusée par ses propres salariés en externe. III.  Objectif  secondaire  :  une  visibilité  externe  par  les  nouvelles   voies  technologiques  de  communication       1.  La  refonte  du  site  internet  :  une  garantie  de  confiance   Malgré une communication externe peu pensée et développée, Promométro donne une importance au site internet. Crée en 2004, relativement en retard par rapport à des sociétés comme Apple, qui y sont depuis les années 1990. Le dirigeant de l’époque a jugé utile d’avoir une visibilité sur internet, nouveau moyen de communication évoluant rapidement, avec le site. En effet, il ne suffit pas d’avoir une communication interne sans message à faire passer à l’extérieur pour de futurs clients. Le site internet s’impose comme carte de visite virtuelle. Les potentiels clients ne prospectent plus sur un annuaire mais sur internet. Ils font des recherches avec des mots clés pour trouver l’entreprise qui exerce le service qu’ils cherchent.
  24. 24. 24 Page d’accueil de la première version du site en 2004 / Source : WayBack Machine Le premier site crée est une petite animation d’accueil avec les mots des différentes missions de Promométro : créer, aménager, commercialiser et gérer. Le logo apparaît avec en horizontal « commerces et gestion ». Ensuite, il faut cliquer sur le logo pour voir la page de description. Le site en général est simple mais a l’avantage que désormais Promométro est présent sur internet. Si un client souhaite trouver les coordonnées de Promométro et d’en avoir un petit descriptif, il peut les avoir avec le site. En comparaison, d’autres des filiales étaient déjà sur internet avec leur site crée à la fin des années 90, comme Telcité qui s’occupe du réseaux optique d’Île-de-France. Page d’accueil de la première version du site de Telcité (filiale RATP) en 1999 Source : WayBack Machine
  25. 25. 25 La page est plus ancienne que la version de 2004 de Promométro mais montre le retard conséquent de ce dernier sur sa présence digitale. Il n’y actuellement que deux versions du site dont la dernière a été mise en ligne en 2009. Depuis, le site n’a pas changé, puisqu’il est administrable est facile d’utilisation. Page d’accueil de la dernière version du site de 2009 / Source : Promométro Le site internet dans son ensemble n’est pas esthétiquement avenant pour les futurs clients. Il reflète un manque d’évolution de la charte graphique en fonction des innovations d’autres sites comme celui d’Apple. Techniquement comme visuellement, Promométro ne s’est pas renouvelé depuis 2009 et tente depuis 2013 de mettre à jour le site. Lors de mon stage, ma mission pour ce projet était de conseiller et rédiger le cahier des charges pour le soumettre à un appel d’offre public. L’arborescence sur le fond et la charte graphique sur la forme étaient à repenser. Aujourd’hui encore, le site ne répond plus à la demande des professionnels (commerçants indépendants et enseignes nationales et internationales), les mises à jour des informations sont complexes et longues pour la personne responsable, trop institutionnel et peu dynamique. Contrairement à la communication interne, l’externe mise bien plus sur la créativité et l’originalité en sortant des modèles stricts imposés
  26. 26. 26 par la RATP. L’objectif est double : pour les utilisateurs comme pour les administrateurs, il faut rendre le site plus attractif, simple et lisible. Pour la structure du site, le chemin vers l’information désirée était difficile : l’arborescence a été modifié pour une navigation plus fluide et instinctive. Pour la charte graphique, l’appel d’offre était destiné à un prestataire qui devait repenser graphiquement le site tout en prenant en compte les contraintes imposées par Promométro et la RATP. Notamment, le logo et les couleurs qui devaient rester dans les mêmes tons et le lien obligatoire vers le site de la RATP et ses produits dérivés. Description des activités de Promométro sur le site Source : Promométro Promométro veut toucher une nouvelle cible de clients : les particuliers. L’entreprise commence à réfléchir à son image en externe pour séduire les utilisateurs. Elle utilise un nouveau support qu’est internet pour s’adapter à la demande. L’objectif est de diversifier ses cibles de clients et pas seulement des grandes marques qui ont déjà des locaux sur les grands pôles du réseau de transports. Promométro est consciente qu’il faut évoluer dans sa communication externe avec son site internet comme garantie d’innovation.
  27. 27. 27     2.  Une  première  réflexion  sur  les  réseaux  sociaux   En plus d’une mise à jour du site internet, Promométro m’a chargé de rédiger une première réflexion sur les réseaux sociaux. C’est une autre partie d’internet que les grandes entreprises qui ont un monopole commercial n’exploitent pas. Pensant que les clients ne se gagnent pas sur les réseaux sociaux, leur image elle gagne en réputation. Par exemple, la page Facebook de la maison mère possède 113 000 fans actuellement8 , avec plus de 14 000 followers sur la page entreprise Linkedin9 et 16 300 abonnés au compte twitter du Groupe RATP10 . Ces chiffres sont significatifs pour démontrer la puissance de l’image d’une marque pour sa communication externe. La RATP a bien effectué la transition vers le digital et les adhérents ont bien été réceptifs à ce changement. Toutes les informations concernant la RATP sont connues instantanément via les réseaux sociaux. Pour Promométro, l’information est moins bien connue du grand public et des commerçant particuliers. À ce jour, l’entreprise n’est pas visible sur les réseaux sociaux malgré mes recherches et conseils rédiger pour le dirigeant. En effet, il ne suffit pas de créer des réseaux sociaux, il faut aussi bien cerner l’objectif de pourquoi le faire et qui peut s’en occuper quotidiennement. C’est la problématique actuelle dont fait face Promométro : il n’y a pas de réel service de communication, contrairement à la RATP. L’entreprise prend le temps de s’intéresser au projet d’Urban Planet en interne, mais pas encore à celui de la communication externe digitale. Pourtant, certains salariés m’ont fait part qu’ils sont conscients du retard digital mais qu’ils espèrent un jour faire une transition vers les nouvelles technologies. Finalement, pour les grandes entreprises comme Promométro, l’objectif principal reste la communication en interne. Le Groupe RATP accorde un financement plus important à ses filiales pour un intranet comme Urban Planet que pour les sites internet qui sont peut être moins nécessaires selon la maison mère. A l’inverse, d’autres types d’entreprises ont besoin d’une stratégie de communication en externe qu’en interne. 8 Selon la page Facebook de la RATP : https://www.facebook.com/RATPofficiel [Consulté le 2 juin] 9 Selon la page Linkedin de la RATP : https://www.linkedin.com/company/ratp [Consulté le 2 juin] 10 Selon le compte Twitter du Groupe RATP : https://twitter.com/grouperatp [Consulté le 2 juin]
  28. 28. 28               Chapitre  2  :       Communication  commerciale  pour  les   entreprises  concurrentielles  
  29. 29. 29 Rare sont les entreprises comme Promométro, qui peuvent donner une priorité à leur communication en interne. La stratégie est claire : maintenir et renforcer une cohésion des salariés dans un grand groupe contenant de nombreuses filiales. Mais quelle en est pour celles qui ont peu, voir aucun salarié ? Quels sont l’objectif, la priorité et la stratégie de communication à mettre en place pour une plus petite structure, type TPE/PME ? Mon stage actuel chez Inalzà, m’a permis d’acquérir de l’expérience dans une entreprise récente, crée il y a moins d’un an et d’adapter mes compétences pour chaque structure d’entreprise. La stratégie digitale pour Inalzà n’est définitivement pas la même que celle pour Promométro pour plusieurs raisons que je vais tenter de détailler dans ce chapitre. I.  Un  environnement  concurrentiel  qui  donne  la  priorité  à  une   communication  en  externe   1.  Une  entreprise  récemment  crée   Inalzà a été crée en 2014, à l’origine pour répondre à une demande urgente des connaissances professionnelles de son dirigeant : une aide au développement commercial pour les TPE/PME et à la levée de fond grâce au mécénat et crowdfunding pour les associations. De là, Pascal Leccia a fondé et dirige son entreprise autour de deux activités fondamentales : le développement commercial par le conseil et la formation, et le développement financier par le mécénat et le crowdfunding. Avant de créer Inalzà, le dirigeant a managé l’entreprise ABRICLOT qui comptait 8 salariés, avec un chiffre d’affaire annuel d’environs un million d’euros, pendant 8 ans. Puis, il est devenu directeur marketing et opérationnel pour l’entreprise CERISIER pendant 3 ans, constituée d’une quinzaine de salariés et avec un chiffre d’affaire annuel d’environ deux millions d’euros. Cette expérience de direction et de gestion de TPE/PME est essentielle pour comprendre la création d’Inalzà, de ses activités et ses valeurs. De son propre réseau personnel et professionnel, il a constaté depuis quelques années un fort besoin d’aide et de conseil pour les petites entreprises qui commencent leur activité ou la relancer pour gagner de nouveaux clients et augmenter leur chiffre d’affaire, grâce au développement commercial. Certains dirigeants ont ce manque d’aisance commerciale et font appel à un consultant pour combler ce défaut. Inalzà, ayant cette connaissance du commercial dans les petites structures, propose une offre adaptée et répond au plus près des attentes des dirigeants. Il y a donc une
  30. 30. 30 cohérence entre la motivation de créer l’entreprise et la réponse à une demande des nombreuses TPE/PME en conseil de développement commercial. Cependant, sur le terrain l’organisation d’une petite entreprise est différente de celle que j’ai pu expérimenter dans une grande comme Promométro. Inalzà ne compte qu’un salarié, son propre dirigeant, comparé à Promométro qui en possède une vingtaine et plus de 50 000 salariés pour le Groupe RATP. La communication en interne est ainsi extrêmement réduite, même inexistante pour Inalzà. Elle s’est faite entre le dirigeant et moi-même la stagiaire, sans réelle politique de communication interne, puisqu’elle n’est pas nécessaire. Tous les accords dont j’ai besoin pour avancer dans mon travail me sont donnés par le dirigeant. Mes missions aboutissent plus rapidement et j’attends moins longtemps les approbations des responsables supérieurs (parfois 3 à 4 supérieurs hiérarchiques, en plus du directeur à Promométro). Capture d’écran du Google Drive d’Inalzà La seule exception pour l’outil de communication en interne est le Google Drive que le dirigeant a mis en place pour Inalzà et dont j’ai été rajouté pour me servir et alimenter la base de données. C’est le seul outil en interne utilisé, à part la communication directe, pour mettre à jour les documents crées et accéder aux informations nécessaires dont j’ai besoin pour la stratégie digitale en externe. Les documents graphiques et textuels sont directement téléchargés sur cette plateforme sans passer par le dirigeant pour les obtenir. La communication en interne est donc presque inexistante de part sa récente création.
  31. 31. 31 2.  Dans  un  secteur  d’activité  développé   Contrairement à Promométro qui est mandaté exclusivement par la RATP pour disposer de ses locaux, Inalzà s’est crée dans un secteur d’activité déjà bien dense en entreprises de même nature. Un nouveau point à aborder dans la stratégie digitale de communication : la concurrence. Puisqu’il existe plusieurs entreprises qui proposent les mêmes offres qu’Inalzà, il faut particulièrement les étudier et analyser leurs avantages et leurs défauts par rapport à la société. J’ai effectué une veille concurrentielle sur l’activité du développement commercial. Pour chaque concurrent, environ une dizaine, j’ai analysé leur offre, leur visibilité sur internet (site et réseaux sociaux) et l’impression générale qui en ressortait. Par exemple, certaines entreprises n’inspiraient pas confiance à la lecture et à l’aspect général de leur site. C’est le cas notamment de l’entreprise ACENTIS CONSEIL. La description de son activité, en tant qu’aide au développement des petites entreprises, n’est pas claire et l’aspect général du site internet (capture d’écran page 28) n’est pas convaincant, ni avenant. Il suit une charte graphique dépassée et n’inspire pas confiance, de sérieux ou même d’innovant pour le visiteur, potentiel client. Ce dernier est aujourd’hui exigeant en vers l’entreprise qu’il embauche. Sur un simple coup d’œil au site internet ou aux réseaux sociaux, donne une impression de confiance, souvent basée sur le graphisme et le dynamisme. Pourtant, une entreprise peut être plus compétente, notamment par son ancienneté, en comparaison à d’autres, toutes récentes. Si ces dernières reflètent une meilleure image de sérieux et d’innovation simplement avec leur site, les clients vont plus s’adresser à ce genre d’entreprise, que celles plus anciennes avec une charte graphique révolue. En parcourant le site d’Acentis Conseil, il en ressort un manque de crédibilité générale juste en tenant compte de leur site internet.
  32. 32. 32 Capture d’écran du site internet d’Acentis Conseil Source : www.acentisconseil.com Capture d’écran du site internet d’Abiléo Source : www.abileo.com
  33. 33. 33 D’autres, comme Abiléo, ont réussi la transition digitale avec une charte graphique épurée et design. Le site internet utilise un codage récent permettant des petites animations lorsque l’utilisateur fait descendre la souris pour voir le pied de page. Techniquement et graphiquement, le site d’Abiléo est plus avenant que celui d’Acentis Conseil. Lors de mes différentes recherches de concurrents, c’est peut être l’entreprise qui m’a le plus marquée par sa créativité, son originalité et sa totale visibilité sur les réseaux sociaux, comparée aux autres qui, la plupart en sont absent. De plus, leur site arrive dans les top-réponses du moteur de recherche Google. Il y a en amont de la création du site, une recherche de mots-clés pour décrire les activités de l’entreprise, les intégrer comme métadonnées dans le code de la page, pour que les moteurs de Google placent le site dans les premiers résultats. Il se peut aussi que la société Abiléo ait acheté des mots-clés ou de l’espace publicitaire pour augmenter sa visibilité. Cette veille concurrentielle m’a permise de constater l’abondance d’entreprises offrant les mêmes services qu’Inalzà. L’objectif en est donc d’établir une surveillance active de l’environnement, qu’il soit technologique ou commercial, des acteurs ou nouveaux entrants, pour en anticiper les évolutions de façon stratégique. Les buts sont les suivants : • Vendre de manière plus efficace • Anticiper les nouvelles offres des concurrents • Améliorer les offres proposées par l’entreprise • Prendre des décisions de manière sécurisée • Évaluer la compétitivité et l’image de l’entreprise J’ai croisé toutes ses informations pour en construire une grille SWOT et mettre en place la stratégie de communication digitale : Strenghs (Forces) Expérience TPE/PME Weaknesses (Faiblesses) Création récente Opportunities (Opportunités) Augmentation clients Threats (Menaces) Marché concurrentiel
  34. 34. 34 II.  Un  objectif  principal  :  la  communication  marketing     1.  Faire  connaître  son  entreprise  et  ses  services   Les faiblesses et les menaces de la grille SWOT doivent être prises en compte dans les objectifs de la communication digitale externe. La création récente et le marché concurrentiel sont les moteurs d’un type de communication dit marketing. L’entreprise se vend et fait parler d’elle en communicant à ses publics à tous les cercles de connaissance proche ou lointain. La particularité d’Inalzà est son important réseau personnel et professionnel, acquis par son expérience de gestion d’entreprises et par son engagement dans l’association du CJD, Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise. Inalzà en a fait même un atout principal dans la vente de ses services : il n’y a pas réseau professionnel plus efficace que celui crée lors d’une rencontre sur un salon ou d’un contact de collègue de travail. Une des formations en développement commercial est notamment intitulée le « bouche à oreille » pour démontrer l’importance des contacts directs faisant la meilleure publicité à d’autres potentiels relais. Dans l’analyse de l’entreprise, le dirigeant m’a listé et identifié les types de publics pour lesquels sont adressés les messages11 : • Les clients, c’est-à-dire les dirigeants de TPE/PME de moins de 30 salariés de tout domaine d’activité confondu, les chargés de développement dans le secteur associatif, les porteurs de projets et les créateurs d’entreprise. La communication externe doit informer sur l’entreprise et ses offres, favoriser la prise de contact et son maintien pour des collaborations. • Les relais et prescripteurs de conseil et de formation en développement commercial avec l’association des dirigeants, les syndicats professionnels et le réseau de connaissances personnelles. Les messages attendus sont une connaissance plus précise des activités, des retours de témoignages clients et des invitations privilégiées aux événements organisés pour faciliter ensuite la recommandation. • Les prospects qui sont les futurs clients ou relais et des contacts intéressants à obtenir pour densifier son réseau. Ils remarquent les sociétés par l’originalité et l’intérêt des services proposés, les exemples concrets de réalisation et les sujets abordés en lien avec leur problématique. 11 Source : questionnaire réalisé avec le dirigeant et retranscrit en totalité dans les annexes
  35. 35. 35 Ces publics ne sont donc pas les mêmes que pour les grandes entreprises et le discours d’Inalzà s’adresse à d’autres sociétés du même type de structure qu’elle. Par exemple, le site internet actuel vise les cibles décrites ci-dessus. Capture d’écran du haut de la page d’accueil du site internet Source : Inalzà Captures d’écran du déroulement de la page d’accueil Source : Inalzà
  36. 36. 36 Les titres et les descriptions des différentes activités interpellent l’utilisateur pour le convaincre du sérieux avec les photos sur le thème de la collaboration, le développement d’entreprise, la construction et l’innovation technologique. Pour chaque, rubrique le logo d’Inalzà est repris pour suivre la charte graphique du bleu, blanc et noir. Il y a une certaine homogénéité sur l’ensemble du site, même si l’arborescence et le graphisme sont à améliorer. La refonte du site internet fait d’ailleurs parti du plan stratégique à appliquer pour optimiser la « carte d’identité » digitale.   2.  Utiliser  les  réseaux  sociaux  pour  gagner  en  visibilité   Internet offre aujourd’hui des moyens de communication externe gratuits et illimités. Les technologies numériques donnent la chance, l’opportunité pour les petites entreprises à avoir un espace d’expression égal à celle des grands groupes. La page Facebook, le profil Linkedin et le compte Twitter de Sanofi ou Bnp Paribas font les mêmes dimensions que celles créées par Inalzà. Ma mission avec mes compétences dans ses supports est l’amélioration de la visibilité par le trafic généré. Les messages doivent être adaptés aux publics ciblés dans une mise en forme graphique innovante. La présence sur les réseaux sociaux n’augmente pas le chiffre d’affaire mais aide à une image attirante et renouvelée. L’activité augmente par un système de mots-clés mis en place par les réseaux sociaux. Plus il y a de mots-clés et de liens vers d’autres sites, plus les pages vont générer du trafic et être relayées par des tierces personnes. Les comptes prennent de l’importance et le nombre d’abonnés augmente. La communauté des « fans » et des « followers » se construit sur le long terme avec un lien fort maintenu par des publications régulières et adaptées à chaque réseau social et à chaque cible. J’aide le dirigeant à mieux comprendre la façon de communiquer sur les réseaux pour qu’il puisse prendre le relais et toucher plus efficacement sa communauté. La visibilité augmente donc en mots-clés. C’est particulièrement le cas pour la page Facebook. Un modèle type d’actualité (capture d’écran page 37) doit contenir ces mots-clés à l’aide de « hashtags » le symbole dièse # avec le mot accolé. Cela crée automatiquement une actualité autour de ce hashtag qu’on peut suivre en l’indiquant dans la barre de recherche de Facebook. Il répertorie toutes les personnes qui ont utilisé le même hashtag et cela peut être intéressant à analyser pour les prochaines actualités. De plus, des liens de site internet, de photos ou de vidéos diversifient les informations publiées et maintien la curiosité des fans.
  37. 37. 37 Capture d’écran d’une actualité type sur le Facebook d’Inalzà Source : Facebook Par exemple, Inalzà, comme actualité du jour, a partagé une publication de Nanoheat France. C’est un client actuel avec qui Inalzà travaille pour le développement commercial. Les activités de l’entreprise catégorisent les actualités pour suivre une ligne éditoriale : ici, l’actualité fait partie de la rubrique [DÉVELOPPEMENT], mais il en existe d’autres comme [CONSEIL], [FORMATION], [CROWDFUNDING] ou [MÉCÉNAT]. Les mots-clés sont intégrés aux phrases, ainsi que les liens vers les pages Facebook des collaborateurs. À l’aide de l’arobase @ et du nom accolé, le lien est crée et le collaborateur en est informé par une nouvelle notification. Ici, l’article du blog Ouzbuy a été relayé avec en descriptif un lien vers sa page Facebook. Les pages Inalza et Nanoheat France permettent une meilleure visibilité et redirection de trafic vers les pages du blog Ouzbuy. L’intégration des liens dans l’actualité est appréciée par les destinataires et souvent ces derniers donnent de la visibilité aux expéditeurs.
  38. 38. 38 L’afflux de trafic n’augmente pas seulement grâce aux contenus de l’actualité mais de l’apparence générale des réseaux et de leur continuité graphique. J’ai notamment crée les bannières, avec les éléments de base de la charte graphique. Capture d’écran de la page Facebook d’Inalzà / Source : Facebook Capture d’écran du profil Linkedin d’Inalzà / Source : Linkedin
  39. 39. 39 Capture d'écran du compte YouTube d’Inalzà Source : YouTube J’ai repris les logos ronds et horizontaux déjà crées pour les adapter aux dimensions des bannières et donne cette impression d’unité malgré la diversité des réseaux. Sur certaines, j’y ai rajouté la signification d’Inalzà pour donner une dimension presque sentimentale à l’entreprise, avec ses valeurs pour sensibiliser l’utilisateur. En comparaison à mes objectifs chez Promométro, la stratégie chez Inalzà est tournée vers l’extérieur pour convaincre les publics de son expertise. Promométro ne ressent pas le besoin de créer des comptes sur les réseaux sociaux car les clients viennent à l’entreprise. Pour Inalzà, c’est le contraire, l’entreprise doit venir au client et faire sa publicité. Le site internet les réseaux renvoient une image de sérieux et d’innovation. C’est d’ailleurs ce qu’appelle l’écrivaine Marie-Hélène Westphalen « la politique d’image »12 . Elle détaille dans son guide toutes les étapes pour élaborer une stratégie digitale et l’image est une étape principale en communication. 12 LIBAERT Thierry, WESTPHALEN Marie-Hélène. Communicator : Le guide la communication d’entreprise. Dunod, 2012, Paris. 615 p.
  40. 40. 40 III.  Une  stratégie  digitale  adaptée  à  la  nature  de  l’entreprise     1.  Ses  clients   Graphique types de clients d’Inalzà La majorité des clients d’Inalzà se compose d’entreprises TPE/PME et en minorité des associations. Elles font appel à l’entreprise pour les aider la création de leur entité ou de faire évoluer la structure. Par exemple, Inalzà aide à la levée de fonds par le crowdfunding la petite entreprise Axhelios pour produire un nouveau produit : des panneaux aérothermiques. Inalzà structure, accompagne le dirigeant pour monter le dossier13 de crowdfunding et planifie la campagne de communication. Aujourd’hui ils en sont à 53% du but général. Une autre campagne menée par Inalzà en début 2015 avait atteint son but pour l’association Casgiu Casanu, une organisation sans but lucratif corse pour un objectif de 10 000 euros. Le montant a été atteint en 2 mois et la communauté sur Facebook de l’association a été multipliée par trois. Inalzà s’adapte à la demande de ses clients et les résultats en sont positifs. Le dirigeant apporte son réseau et ses compétences à des petites entreprises ou des associations qui n’ont pas de service commercial ou qui peinent à intégrer les nouvelles technologies dans la stratégie de communication. 13 Campagne de crowdfunding d’Axhelios sur la plateforme Ulule : https://fr.ulule.com/axhelios-2/ [Consulté le 8 juin] Clients   Entreprises  TPE/PME   Associations  
  41. 41. 41   2.  Son  activité   Toutes les actualités et les informations concernant Inalzà sont relayées sur les réseaux sociaux. Pas seulement sur Facebook, mais aussi sur Linkedin et YouTube. Pour les pages entreprises, Linkedin a développé le système de « mur d’actualités », comme Facebook, mais sur des sujets professionnels plus « sérieux ». Inalzà relaie et rédige des actualités en fonction de ses activités. Pour sa rubrique développement commercial, j’ai principalement travaillé pour un client, l’entreprise hongkongaise Nanoheat, en relations presse. Inalzà lui a permis de d’implanter un de ses nouveaux produits, le Nanoheat Pad, en France en s’occupant de trouver des distributeurs et des annonceurs pour en faire la publicité. Inalzà a déjà trouvé un distributeur officiel du chauffe-tasse et ma mission était de trouver des annonceurs. La démarche est la même que pour la communication d’Inalzà : • Faire connaître la société à l’interlocuteur • Convaincre rapidement et efficacement d’en faire la publicité • Relancer et maintenir le contact avec les annonceurs • Réalisation des objectifs fixés en quantité et qualité des articles parus De plus, la mise en forme de la campagne de communication en relations presse et presque plus importante que le produit lui-même. Il faut savoir mettre en valeur le produit pour donner envie aux annonceurs comme aux publics de l’acheter pour ses qualités. J’ai crée notamment le communiqué de presse, ainsi qu’une vidéo de présentation du produit. Communiqué de presse du Nanoheat Pad (grand format en annexes) Contact Pascal LECCIA / pascal.leccia@inalza.com / 06 45 30 56 69 LE NANOHEAT PAD UN SYSTÈME DE MAINTIEN AU CHAUD DESIGN UTILISANT UNE TECHNOLOGIE INNOVANTE Le Nanoheat Pad permet de maintenir au chaud tout liquide contenu dans un récipient (tasse, bol, saucière) résistant à la chaleur (verre, céramique, métal, acier). UN OBJET DESIGN PRATIQUE AU QUOTIDIEN Lorsqu’on pose la tasse sur le verre chauffé à 120° par la nanorésistance, cela permet de maintenir la boisson au chaud de façon prolongée. Lors de vos intenses journées de travail ou chez soi devant un film, le nanoheat pad est rapide et efficace pour garder la chaleur constante de vos boissons préférées (café, thé, chocolat). Il peut être aussi utilisé pour les plats culinaires (sauces) durant vos repas entre amis. LA TECHNOLOGIE INNOVANTE NANOHEAT La résistance miniaturisée est le résultat de travaux de recherches primés à plusieurs reprises et faisant l’objet de nombreux brevets. Elle est constituée de bandes de revêtement nano fixées sous le verre permettant la production de chaleur. Surtout, la consommation énergétique est très faible (15W pour une température de 120 degrés) et son poids est très léger. Objet résolument moderne et véritable nouveauté en France, le nanoheat pad a été conçu par la société AME, basée à Hong-Kong et pionnière dans la technologie de chauffage à haute efficacité énergétique. La société dis- tributrice du Nanoheat Pad, INALZA, recherche actuellement des points de vente français pour le commercialiser. À ce jour, les consommateurs peuvent le commander sur le site Maxi Coffee : www.maxicoffee.com. PRIX RECOMMANDÉ : 39,90 euros TTC
  42. 42. 42 Vidéo de présentation du Nanoheat Pad Source : YouTube Le communiqué de presse est graphique avec de la couleur et de l’espace. La vidéo a été réalisée de manière humoristique pour interpeller les personnes et déconstruire l’image figée et trop sérieuse des relations presse. La valeur ajoutée aujourd’hui en communication externe est la transparence et l’autodérision de sa propre activité. Les messages classiques de sérieux et suivant des modèles ne fonctionnent plus. Le public recherche la relation humaine et proche avec les produits qu’il achète, que ce soit pour les grands groupes industriels, que les petites entreprises régionales. Mes missions et les objectifs d’Inalzà donnent la priorité à une communication commerciale en externe. La stratégie digitale cible particulièrement les publics potentiellement intéressés par ses activités et ses offres. Tout le travail pour une petite entreprise est de construire son image, ses messages pour convaincre quotidiennement de son originalité et son innovation. La communication en interne se fera progressivement lors des premières embauches de personnel quand l’entreprise se développera.
  43. 43. 43 Conclusion  
  44. 44. 44 Dominique Cardon conclut dans son livre La démocratie Internet, « le poids des acteurs, leur autorité, leur compétence technique, leur niveau d’engagement dessinent des rapport de force qui organisent la visibilité sur la Toile »14 . Les grandes et petites entreprises s’engagent dans une lutte de visibilité sur Internet dans l’ère de la communication digitale. Certaines ont intégré cette dimension numérique dès les années 90 mais d’autres sont en retard, toute structure confondue, encore aujourd’hui. C’est le rôle des chargées et responsables de communication d’avoir compris ces enjeux pour être efficacent et que les impacts soient forts. Les messages, les contenus, les chartes graphiques et les objectifs sont à adapter au type de structure et à l’activité de l’entreprise. Pour Promométro, grande entreprise au monopole sectoriel, l’objectif est de maintenir une cohésion au sein du Groupe RATP, par les outils CMS de communication en interne. Pour Inalzà, petite entreprise sur un marché extrêmement concurrentiel, l’objectif est de démarcher de nouveaux clients en mettant les moyens sur la communication externe. Ces expériences dans différentes structures de société m’ont permises d’adapter mes compétences acquises à l’université pour chaque demande et besoin en stratégie digitale. Malgré des budgets restreints et des accords longs à obtenir, mes objectifs sont atteints : une plus large réputation de Promométro par rapport aux autres filiales de la RATP et une plus grande visibilité sur Internet d’Inalzà grâce aux réseaux sociaux. Les stages ont renforcé mon goût pour les enjeux d’Internet et des nouvelles technologies en générale. Ma génération a, je pense, eu la chance d’avoir été éduquée dans cette nouvelle révolution de la communication et l’information. C’est un atout dans la voie dans laquelle je veux me lancer. 14 CARDON Dominique. La démocratie Internet. Seuil, 2010, Paris. 101 p.
  45. 45. 45 Abréviations   - TPE : Très Petite Entreprise. - PME : Petite Moyenne Entreprise. - OSBL : Organisation Sans But Lucratif. - OBNL : Organisation à But Non Lucratif. - CMS : Content Management System.
  46. 46. 46 Glossaire   - B to B : Business to Business. Plan marketing s’adressant aux professionnels, en opposition au marketing B to C, Business to Consumers, destiné aux consommateurs (individus). - Prescripteur : un individu qui par son activité est en position de recommander l’achat d’un produit, d’une marque ou d’un service. Les médecins sont par exemple des prescripteurs de médicaments, les enseignants des prescripteurs de manuels scolaires et les professeurs de tennis des prescripteurs pour le choix d’une raquette de tennis. - Prospect : un client potentiel de l’entreprise. Une action de prospection consiste donc à entrer en contact avec des individus ou personnes morales qui ne sont pas encore des clients de l’entreprise mais qui peuvent le devenir. - Annonceurs : l’organisation ou l’entreprise à l’origine d’une opération de communication publicitaire ou marketing qui vise à promouvoir ses produits ou sa marque.          
  47. 47. 47   Bibliographie   - BLADIER Cyril. La boîte à outils des Réseaux sociaux. Dunod, 2014, Paris. - BOUGNOUX Daniel. Introduction aux sciences de la communication. La Découverte, 2002, Paris. - CARDON Dominique. La démocratie Internet : Promesse et limites. Seuil, 2010, Paris. - FLICHY Patrice. L’Imaginaire d’Internet. La Découverte, 2001, Paris. - LIBAERT Thierry, WESTPHALEN Marie-Hélène. Communicator : Le guide la communication d’entreprise. Dunod, 2012, Paris.
  48. 48. 48 Annexes   Document  : Questionnaire  réalisé  avec  le  dirigeant  d’Inalzà   1 – Pourquoi vouloir mettre en place une partie communication pour l’entreprise ? C’est une entreprise qui a été crée récemment sur un marché actuel déjà bien développé. La communication va permettre de faire mieux connaître l’entreprise au près de ses publics et d’accroître sa notoriété. Inalza exerce plusieurs activités, qu’il faut bien délimiter et informer pour les futurs clients et prospects. La communication est là aussi pour structuré et exécuté un suivi cohérent sur les informations délivrées par l’entreprise sur ses actualités. 2 – Quelles sont les intentions (établir un contact, …) et à quelle échelle (sectorielle, régionale, …) ? Faire connaître l’entreprise sous l’angle du « bouche à oreille » dans un esprit plus convivial et de proximité avec les clients en le faisant connaître aux relais présents sur internet (site et réseaux sociaux). Clients actuels : contacts par les réseaux d’entreprises et grâce aux relations humaines établies. L’échelle n’est pas totalement définie car peut toucher les PME/TPE de toute localisation. Souhait d’une meilleure compréhension de l’entreprise et de ses activités (Développement commercial pour les entreprises et le Fundraising pour les associations). 3 – Quel type de public de l’entreprise visé ? Typologie des cibles potentielles externes. - Clients : dirigeants de TPE/PME de moins de 30 personnes (tout domaine d’activité : agriculteur, viticulteur, entreprise conseil, sociétés de services), chargés de développement dans le domaine associatif et les dirigeants d’association et de fondation, les porteurs de projets et les créateurs d’entreprise. - Relais potentiels (le bouche à oreille) et prescripteurs : communication au près des gens qui prescrivent du conseil et de la formation (association de dirigeants d’entreprises, réseau de connaissances personnelles, syndicats professionnels). - Prospects (futurs clients et relais, limite floue) (des gens intéressants pour devenir client) : événement, les identifier chacun. 4 – Quelles sont leurs caractéristiques et leurs attentes particulières à chacun ? - Clients : information sur l’évolution de l’entreprise, connaître l’éventail de l’offre de l’entreprise, connaître l’entreprise (le staff et son évolution), relayer son image sur ton espace internet, favoriser le bouche à oreille et le maintien du contact, informer sur les engagement et les valeurs d’Inalza. - Relais : connaître l’activité de l’entreprise précisément, les témoignages clients et relais, avoir la facilité de recommander Inalza au près de futurs clients, présence sur les événements, différencier Inalza des autres (personnalité du dirigeant).
  49. 49. 49 - Prospect : l’étendue de l’intérêt des services proposés, les éléments factuels sur des missions, des exemples concrets de réalisation, sujets en lien avec leur problématique lié au dvlpt commercial, l’originalité, mettre en forme des problématiques de dirigeants. 5 – Quelle serait la hiérarchie entre le type de public prioritaire et secondaire ? Clients > Relais > Prospects 6 – Quelle est l’image réelle, perçue et désirée de l’entreprise ? Image réelle : diversification de l’entreprise Image perçue : confusion sur l’entreprise Image désirée : efficacité de l’entreprise 8 – Mise en perspective : points forts et faibles, valeur ajoutée ? Point faible : le temps consacré à la communication, les contraintes temps et budgétaire, une posture de consultant non précis, une jeune activité. Points forts : la qualité du relationnel, de l’expérience dans le domaine de la TPE/PME, le réseau de connaissance, pas de lien particulier à un domaine. 9 – Comme définir l’entreprise INALZA ? C’est une société qui conseille et forme les collaborateurs des TPE/PME sur le développement commercial et des OSBL sur la collecte de fond et mécénat (organismes sans but non lucratif). 10 – Quelle est la vision de l’entreprise ? INALZA (verbe corse) : élever, construire, faire grandir les projets de façon pragmatique et pérenne. Faire du conseil et de la formation adaptable et non modelée pour chaque client en prenant en compte les spécificités de l’entreprise pour les imposer sur le marché. De plus, aider les associations à « dépasser leur peur » qu’ils ont par rapport à l’argent et leur apporter les conditions de développement de leur ressource de façon plus humaniste. 11 – Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? Aboutir à la construction de projets et de faire grandir clients/collaborateurs. Atout majeur d’INALZA : un dirigeant ayant lui même déjà une expérience des TPE/PME en tant que dirigeant des entreprises ABRICLOT, CERISIER, et TOSO EUROPE. L’entreprise Inalza a l’expérience et peut conseiller et former des dirigeants pour des structures connues. 12 – Vers quoi l’entreprise souhaite évoluer ? INALZA veut être reconnue dans quelques années en région Ile-de-France et en Corse comme acteur efficace du développement des entreprises sur le plan commercial et de la levée de fond pour les associations (Association pour la Fondation de Corse (AFC) : intérêt général (objet social)). Pérenniser le financement des projets des associations. Garder cette proximité
  50. 50. 50 avec les porteurs de projets, malgré le développement grandissante de l’entreprise. Et toujours dans un but de trouver de nouvelles solutions créatives et innovantes. 13 – Comment l’entreprise se caractérise-t-elle ? Adaptée aux TPE/PME en dessous de 30 personnes car déjà de l’expérience avec ces genres de structures. Déjà dirigeant des TPE/PME donc avec une expérience clé pour le conseil et la formation, plus une proximité avec les clients. 14 – Quelle relation l’entreprise souhaite entretenir avec ses publics ? Proximité ; relation humaine ; l’humain : source de création et de richesse. Empathie ; recherche constante de solutions pour faire grandir tous les publics d’où le nom : créativité ; convivialité. 15 – Qu’est-ce que l’entreprise propose concrètement ? Une difficile promesse de garantie de résultats finaux mais une forte implication pour permettre un aboutissement le plus concret possible des projets. Des conseils prodigués adaptés aux compétences des dirigeants et des collaborateurs dans l’entreprise. Inalza fait du « sur mesure » pour ses projets. 16 – Pourquoi croire dans la promesse de cette entreprise ? Pas les résultats obtenus dans les expériences d’entrepreneur. Lien « bouche à oreille », garantie de personnalité et de confiance. Service et conseil qui touchent vraiment au développement commercial de l’entreprise, première nécessité de l’entreprise. C’est un plus commercial. Travailler avec Inalza : confiance capacités commerciales et compléter leurs compétence technique avec du commercial. 17 – De quelle manière (ton/style) souhaitée pour développer les messages ? Ton : pertinent / Style : humoristique.
  51. 51. 51 ContactPascalLECCIA/pascal.leccia@inalza.com/0645305669 LENANOHEATPAD UNSYSTÈMEDEMAINTIENAUCHAUDDESIGN UTILISANTUNETECHNOLOGIEINNOVANTE LeNanoheatPadpermetdemaintenirauchaudtoutliquide contenudansunrécipient(tasse,bol,saucière)résistantàla chaleur(verre,céramique,métal,acier). UNOBJETDESIGN PRATIQUEAUQUOTIDIEN Lorsqu’onposelatassesurleverrechauffé à120°parlananorésistance,celapermet demaintenirlaboissonauchauddefaçon prolongée.Lorsdevosintensesjournéesde travailouchezsoidevantunfilm,lenanoheat padestrapideetefficacepourgarderla chaleurconstantedevosboissonspréférées (café,thé,chocolat).Ilpeutêtreaussiutilisé pourlesplatsculinaires(sauces)durantvos repasentreamis. LATECHNOLOGIE INNOVANTENANOHEAT Larésistanceminiaturiséeestlerésultat detravauxderecherchesprimésà plusieursreprisesetfaisantl’objetde nombreuxbrevets.Elleestconstituée debandesderevêtementnanofixées sousleverrepermettantlaproduction dechaleur.Surtout,laconsommation énergétiqueesttrèsfaible(15Wpour unetempératurede120degrés)etson poidsesttrèsléger. ObjetrésolumentmoderneetvéritablenouveautéenFrance,lenanoheatpadaétéconçuparlasociétéAME, baséeàHong-Kongetpionnièredanslatechnologiedechauffageàhauteefficacitéénergétique.Lasociétédis- tributriceduNanoheatPad,INALZA,rechercheactuellementdespointsdeventefrançaispourlecommercialiser. Àcejour,lesconsommateurspeuventlecommandersurlesiteMaxiCoffee:www.maxicoffee.com. PRIXRECOMMANDÉ:39,90eurosTTC
  52. 52. 52 Table  des  matières   Chapitre  1:  Communication  institutionnelle  pour  les  entreprises  à  monopole   sectoriel  ……………………………………………………………………………………………………  13   I.  Une  sensibilisation  secondaire  sur  la  communication  ....................................................  14   1.  Un  service  communication  non  identifiable  ....................................................................................................  14   2.  Une  communication  digitale  dite  non  nécessaire  ..........................................................................................  16     II.  Objectif  principal  :  la  communication  institutionnelle  en      interne  ................................  17   1.  L’outil  CMS  en  interne  du  Groupe  RATP  :  Urban  Planet  .............................................................................  17   2.  Une  interface  graphique  simple  et  ludique  ......................................................................................................  18   3.  Le  workflow  :  superviser  et  gérer  les  contenus  .............................................................................................  21     III.  Objectif  secondaire  :  une  visibilité  externe  par  les  nouvelles  voies  technologiques  de   communication  ................................................................................................................  23   1.  La  refonte  du  site  internet  :  une  garantie  de  confiance  ..............................................................................  23   2.  Une  première  réflexion  sur  les  réseaux  sociaux  ............................................................................................  27     Chapitre  2:  Communication  commerciale  pour  les  entreprises  concurrentielles   …………………………………………………………………………………………………………………  28     I.  Un  environnement  concurrentiel  qui  donne  la  priorité  à  une  communication  en  externe  .........................................................................................................................................  29   1.  Une  entreprise  récemment  crée  ...........................................................................................................................  29   2.  Dans  un  secteur  d’activité  développé  .................................................................................................................  31     II.  Un  objectif  principal  :  la  communication  marketing  ......................................................  34   1.  Faire  connaître  son  entreprise  et  ses  services  ................................................................................................  34   2.  Utiliser  les  réseaux  sociaux  pour  gagner  en  visibilité  .................................................................................  36     III.  Une  stratégie  digitale  adaptée  à  la  nature  de  l’entreprise  ............................................  40   1.  Ses  clients  ........................................................................................................................................................................  40   2.  Son  activité  .....................................................................................................................................................................  41  
  53. 53. 53 Quatrième  de  couverture   La communication digitale est un enjeu important pour les entreprises dans l’ère des nouvelles technologies. Elles ont une demande commune : intégrer les moyens digitaux à leur communication. Mais la stratégie à mettre en place est-elle la même dans toutes les entreprises qui émettent ce besoin ? Les moyens sont- ils les mêmes ainsi que les objectifs ? Pour y répondre, j’ai comparé mes deux stages effectués dans deux structures différentes : une grande, chez Promométro, filiale de la RATP, en charge de la commercialisation et la gestion de ses espaces en Île-de-France, et une petite, chez Inalzà qui aide les TPE/PME et associations pour leur développement commercial et financier.

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