O documento discute a importância do amor e do relacionamento entre líderes e suas equipes. Apresenta as cinco fases por que equipes passam para se tornarem efetivas e enfatiza que líderes devem se envolver emocionalmente com seus liderados para alcançarem coisas extraordinárias. Também explica que equipes são divididas em dois subgrupos, intragrupo e extragrupo, e que fatores pessoais influenciam a qualidade do relacionamento entre líderes e membros.

1. O Líder e Sua Equipe: um caso de
amor.
Profª Ludmila de Moura
2014

2. “Não tenho necessariamente que gostar de
meus jogadores e sócios, mas, como líder,
devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é
trabalho de equipe, o amor respeita a
dignidade e a individualidade. Essa é a
força de qualquer organização”
James C.Hunter

3. •Como vc
gostaria de
ser
lembrado
no futuro?

4. • “Que eu amei minhas tropas, que minhas
tropas me amaram”.
• General Norman Schwarzkopf
• Verdadeira liderança – qualquer categoria
profissional

5. • “É difícil imaginar que os líderes possam
acordar todos os dias e trabalhar arduamente
pelas longas horas necessárias para realizar
coisas extraordinárias, sem se envolverem de
coração... A liderança é um problema do
coração, não da cabeça” (KOUZES; POSNER,
1977)

6. Organizações – séc. XX
• padrões tradicionais e
mecanicistas de
controle e domínio;
• trabalhadores como
engrenagens
substituíveis do
maquinário de
produção;

7. Organizações – séc. XXI
• potencial dos
relacionamentos como
fator de sucesso e
crescimento;
• totalidade do ser
humano (com
emoções).

8. GRUPOS X EQUIPES
• O processo educativo e de formação
• baseado na competição: as brincadeiras
de criança, a busca pelas maiores notas
na escola, o vestibular etc.

10. Na organização
• "choque de paradigmas",
• é fundamental que o profissional passe a
cooperar ao invés de competir.
• Como agora é necessário passar a colaborar?
• a cooperação é base para o trabalho em
equipe,
• é preciso pensar no coletivo e no resultado do
grupo.

11. Dinâmica
• Fases da equipe

12. FASES DA EQUIPE

13. Fase 1 – Formação
• Predomina a ansiedade das pessoas, que terão
muitas perguntas: o que se espera de mim? O
que devo fazer? Quais são as regras?
• É uma fase de exploração, em que todos estão se
avaliando e a insegurança predomina.
• Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se
pode esperar que as pessoas realizem muito.
• O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos,
papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as
pessoas “vestirem a camisa”.

14. Fase 2 – Conflito (Tempestade)
• Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a
descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do
que se imagina.
• A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados.
• Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um
comportamento defensivo.
• Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca
de maior espaço ou domínio.
• Começam a se formar subgrupos.
• Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e
papéis; os membros começam a definir a sua forma única de
trabalhar em conjunto em prol do projeto.
• É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a
colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar
os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas
convergirem para a meta da equipe.

15. Fase 3 – Normatização
• As coisas começam a melhorar, a equipe começa
a desenvolver suas regras próprias para realizar o
trabalho em conjunto e as pessoas param de
querer “chamar atenção” e passam a perceber
que “todos estão no mesmo barco”.
• Começa a ficar mais evidente o espírito de
cooperação, ao invés de competição.
• Existe um ambiente de confiança e compromisso,
pois a produtividade começa a aparecer.
• A preocupação nesta fase é manter a visão crítica
do time (não entrar na zona de conforto)

16. Fase 4 – Desempenho (Produção)
• O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a
soma das partes".
• A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o
que é a equipe e o que se busca.
• Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos
estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar
recursos e relacionar-se com a organização.
• Os conflitos são canalizados construtivamente para a
descoberta de soluções para os problemas.
• A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas.
• As preocupações desse estágio são: evoluir a relação
intergrupos (clientes, fornecedores etc.); evitar uma
relação “nós contra eles” com relação
aos stakeholders (partes interessadas) do projeto;
promover a melhoria nos processos e evitar acomodações
ou comodismo.

17. Fase 5 – Desintegração
• Ocorre apenas para equipes temporárias, ou
seja, que foram criadas especificamente para
determinados projetos.
• O objetivo nesse estágio é estabelecer um
processo de transição e tranquilizar a equipe
quanto ao futuro.
• Já em equipes permanentes, o foco é procurar
sobreviver e se fortalecer a partir de processos
de renovação.

18. • Para transformar um
grupo de pessoas para
uma equipe, portanto,
existem fases que devem
ser respeitadas e o líder
do processo deve ficar
atento a cada mudança,
além de saber como agir
em cada estágio para
promover a evolução do
time.

19. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A
EQUIPE
• Relacionamentos – semelhanças e
diferenças, temperamento, valores,
crenças, interesses, habilidades,
competências etc
• Relacionamento pessoal e único do líder
com cada pessoa da equipe;
• O relacionamento do líder com os
diferentes membros da equipe tem
diferentes níveis de qualidade;

20. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A
EQUIPE
• Líder - ótimo relacionamento com alguns e
relacionamento pobre e fraco, com outros;
• Líder – uso de diferentes estilos de liderança
de acordo com a situação e com o grau de
relacionamento com o liderado;
• Toda equipe, em maior ou menor grau – dois
subgrupos internos – intragrupo e extragrupo.

21. Dinâmica
• Dois grupos – dentro e fora

22. INTRAGRUPO
• Maior intimidade com o líder:
• Posição privilegiada - recebem mais tempo e maior
atenção;
• Convidados a participar de decisões importantes, recebem
mais responsabilidade;
• Acesso a informação confidencial e privilegiada, inclusive a
“fofocas”;
• Atingem nível mais elevado de desempenho, compromisso
e satisfação;
• Permanecem na empresa por mais tempo;
• Elevados ao papel de “pessoa de confiança” – consultados
sobre assuntos de interesse mais privados;
• Tem mais chance de promoção e de indicação para cargos
de chefia ou liderança.

23. EXTRAGRUPO
• Relacionamento menos intenso e de qualidade inferior
com o líder:
• Relegados a posição secundária;
• Relacionamento mais formal com o líder;
• Não são convidados para decisões importantes e sem
acesso a informações privilegiadas;
• Distância psicológica do líder – recebem menos calor
humano, menos inspiração pessoal e menos
encorajamento profissional ou pessoal ;
• Vistos mais como funcionários gerais da empresa, do
que como membros da equipe;
• Baixo nível de desempenho profissional – inferioridade
em relação aos demais membros da equipe.

24. Influência de fatores pessoais
• O status dos membros da equipe como parte
do intragrupo ou extragrupo tem a ver mais
com fatores pessoais que profissionais:
• Temperamento e preferências, “química”
entre o líder e a equipe;
• A personalidade individual do líder e dos
liderados influi na composição e estrutura da
equipe;

25. Influência de fatores pessoais
• Todo líder tem mais afinidade com quem
participa das mesmas atividades que ele: esporte,
mesma raça, mesma religião, mesmo sexo;
• Importância das primeiras impressões – positivas
ou negativas;
• Tem espaço para manipulações – os mais
habilidosos em usar táticas políticas tem mais
chance de se aproximar e fazer parte do
intragrupo.

26. REFERÊNCIA
• MARINHO, Robson M. O Líder e Sua Equipe:
um caso de amor. In: OLIVEIRA, Jayr
Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderança:
uma questão de competência. São Paulo:
Editora Saraiva, 2006, Cap. 3
• http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-
desempenho-p1