Bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Lukmanulhakim Almamalik 1
Mata Kuliah
Teknik-Teknik Manajemen
Lukmanulhakim ALMAMALIK
I hear and I forget
I listen and I understand
I do and I remember

Deskripsi Mata Kuliah
 Mata kuliah ini bermaksud untuk memperkenalkan teknik-
teknik manajemen atau teknik analisis manajemen (kualitatif
dan kuantitatif) yang umum digunakan dalam bidang
administrasi publik, baik berdasarkan fungsi-fungsi
manajemen maupun bidang-bidang administrasi.
 Materi-materi pokok yang akan dibahas dalam mata kuliah
ini antara lain meliputi: latar belakang pengetahuan dan
manfaat teknik-teknik manajemen, pengertian dan ruang
lingkup teknik-teknik manajemen, penetapan masalah,
pemilihan dan penggunaan teknik-teknik manajemen sesuai
dengan substansi dan fungsi-fungsi manajemen.
Tujuan Komptensi Umum
 Setelah mengikuti perkuliahan, mahasiswa diharapkan akan
dapat:
1) menjelaskan latar belakang, manfaat, pengertian, dan
ruang lingkup teknik-teknik manajemen;
2) memilih dan menggunakan teknik-teknik manajemen
untuk memecahkan permasalahan manajemen di
lingkungan kerjanya masing-masing.

Tujuan Kompetensi Khusus
Setelah mahasiswa mengikuti perkuliahan ini diharapkan
mampu:
 Menguraikan latar belakang dan manfaat teknik-teknik
manajemen.
 Menjelaskan pengertian dan ruang lingkup, dan jenis teknik-teknik
manajemen.
 Mengidentifikasi dan merumuskan permasalahan dalam bidang
manajemen.
 Memilih teknik-teknik manajemen yang sesuai dengan fungsi
manajemen dan substansinya.
 Mengaplikasikan teknik manajemen dalam perencanaan dengan
benar.
 Mengaplikasikan teknik manajemen dalam pengorganisasian.
 Mengaplikasikan teknik manajemen dalam aktualisasi.
 Mengaplikasikan teknik manajemen dalam bidang pengawasan.
Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen
Mampu menjelaskan latar belakang dan manfaat Teknik-Teknik Manajemen
Mampu menjelaskan pengertian, ruang lingkup, dan jenis Teknik-Teknik Manajemen
Mampu memilah jenis teknik manajemen
berdasarkan fungsi manajemen
Mampu mengerjakan latihan
teknik manajemen dalam
fungsi perencanaan
fungsi pengorganisasian
Mampu mengaplikasikan Teknik-Teknik Manajemen dalam memecahkan permasalahan manajemen di tempat kerja
Mampu memilah jenis teknik manajemen
berdasarkan substansinya
aktualisasi
. Mampu mengerjakan latihan
pengawasan
Mampu Memahami, Menganalisis, Mengaplikasikan Teknik-Teknik Manajemen
dalam memecahkan permasalahan manajemen di tempat kerja
PETA KOMPETENSI
MATA KULIAH TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN

Strategi Perkuliahan
 Perkuliahan dilaksanakan dengan metode
ceramah, diskusi, penugasan berupa studi
kasus dan diikuti dengan praktek di instansi
masing-masing serta penyusunan karya tulis.
Referensi
1. Barnes, R.,1980. Motion and Time Study Design and Measurement of Work, Singapore, John Wiley &
Sons.
2. Evans, J. 1991. Creative Thinking In the Decision and Management Sciences, Cincinati, College Division
South-Western Publishing Co.
3. Kaplan, R & Norton, D. 1996. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Boston, Harvard
Business School Press.
4. Karlof, B., Ostblom, S. 1997. Bechmarking : Petunjuk Menuju Keunggulan. (terjemahan) Penerbit Andi
Yogyakarta.
5. Kim, D. H. 1999. Innovation in Management Series Introduction to System Thinking.
6. Mintzberg, H. 1993. Structure in Five: Designing Effective Organization. Englewood, Prentice Hall.
7. Mitra, A.1993. Fundamental of Quality Control and Improvement, New York, Macmillan Publishing
Company
8. Nasution, 2005. Manajemen Mutu Terpadu, Bogor, Galia Indonesia.
9. O’Conner, J. & Mc. Dermot. 1997. The Art of Systems Thinking: Essential Skills for Creativity and problem
Solving
10. Plunket, W. et al. 2005. Management, Meeting and Exceeding Customer Expectation. Ohio: Thomson
South-Western
11. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakara: Gramedia Pustaka Utama
12. Sianipar dan Entang. 2003. Teknik-teknik Analisis Manajemen, Bahan Ajar Diklatpim Tingkat III. Jakarta:
LAN RI
13. Wirijadinata, J. 1999. Transformasi Bisnis Dalam Model Perencanaan Anggaran Publik dan Organisasi
Non Profit. Bandung Ilham Jaya.

Penilaian, Bobot Penilaian, Kehadiran
Komponen Bobot
Ujian Tengah Semester 30 %
Ujian Akhir Semester 35 %
Tugas 30 %
Absensi+Partisipasi 5 %
Total bobot semua komponen 100 %
Angka Mutu Huruf Mutu
>89 A
85 - 89 A-
80 - 84 B+
75 - 79 B
70 - 74 B-
65 - 69 C+
60 - 64 C
55 - 59 C-
50 - 54 D
<50 E
Kehadiran dalam perkuliahan minimal 80 %.
Jadual Perkuliahan
Pertemuan
ke
Materi Referensi
1 1. Penjelasan Kontrak Belajar
a. Aturan Perkuliahan
b. Silabus (Tujuan dan Pokok Bahasan)
c. Referensi
d. Penjelasan Tugas
2. Latar belakang Tumbuhnya Pengetahuan Teknik Manajemen
3. Manfaat Teknik-Teknik Manajemen
Plunket (2005)
Hutapea, Aris
(koord). (2005)
2 Menjelaskan pengertian serta ruang lingkup teknik-teknik
manajemen berdasarkan fungsi dan substansi.
1.Pengertian teknik-teknik manajemen
a. Pengertian teknik.
b. Pengertian analisis.
c. Pengertian teknik manajemen/teknik analisis
manajemen.
2.Ruang lingkup teknik-teknik manajemen
a. Ruang lingkup teknik manajemen berdasarkan fungsi
manajemen.
b. Ruang lingkup teknik manajemen berdasarkan
substansi manajemen.
Plunket (2005)
Hutapea, Aris
(koord). (2005)

Pertemuan
ke
Materi Referensi
3 Memilih teknik-teknik manajemen yang sesuai dengan setiap fase perencanaan.
1. Fase-fase perencanaan
Penetapan Sasaran, Analisis Permasalahan, Pencarian Pilihan Masalah,
Peramalan, Pengambilan Keputusan, Implementasi, Monitoring dan
Pengendalian, Analisis Deviasi.
2. Jenis teknik-teknik manajemen
a. Jenis-jenis teknik manajemen kuantitatif (Programma Dinamik, Analisis
Manfaat Biaya, Analisis Biaya Efektif, Programma Linier, Peramalan,
Antrian)
b. Jenis-jenis teknik manajemen kualitatif (PKT, Perencanaan Peningkatan
Kinerja, Gantt Chart, Milestone, Network Planning (CPM, PERT)
Hutapea, Aris
(koord). (2005)
Wirijadinata,
J.(1999)
4. Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan.
1. Analisis Masalah
a. Apa Itu Masalah?
b. Pendekatan dan Reaksi dalam menghadapi permasalahan
c. Model Pemecahan Masalah
2. Pendekatan Sistem dalam Pemecahan Masalah
a. Konsep “Ice Berg” dalam melihat masalah.
b. Akar dan Gejala Masalah
c. Pengenalan Systems Thinking
3. Teknik-teknik yang digunakan dalam analisis masalah
a. Brainstorming
b. Flowchart
c. Diagram Tulang Ikan
d. Diagram Pareto
e. Diagram Simpal Kausal
Evans, J., (1991)
O’Conner, J. &
Mc. Dermot,
(1997).
Kim, D. H,
(1999),
Sianipar dan
Entang.
( 2003).
Mitra, A, (1993).
Pertemuan
ke
Materi Referensi
5. Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.
1. Curah Ide (Brainstorming)
a. Protokol dialog dan diskusi terampil
b. Teknik melakukan Brainstorming
2. Diagram Alir (Flowchart)
a. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat Flowchart
3. Diagram Tulang Ikan
a. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat Diagram
Tulang Ikan
Evans, J., (1991)
Mitra, A, (1993).
6 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.
1. Diagram Pareto
Pareto
2. Diagram Simpal Kausal
Simpal Kausal
Mitra, A, (1993).
O’Conner, J. & Mc.
Dermot, (1997).
Kim, D. H, (1999),
7 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.
1. Analisis SWOT
a. Pengertian Analisis SWOT
b. Analisis Lingkungan Organisasi
c. Analisis SWOT secara kualitatif (Qualitative SWOT Analisys)
d. Systematic Counting SWOT Analysis
e. Weighted SWOT Analysis
Rangkuti, F.(2006).
Sianipar dan
Entang. (2003).

Pertemuan
ke
Materi Referensi
9 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan
dengan benar.
1. Pola Kerja Terpadu
a. Pengertian Pola Kerja Terpadu
b. Pentahapan Pola Kerja Terpadu
c. Analisis Tugas Pokok dan Fungsi
d. Analisis Situasi (Analisis Pohon Masalah, Pohon
Sasaran, Pohon Pilihan)
Modul Diklatpim IV
10 & 11 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase
pengorganisasian
1. Identifikasi kebutuhan bentuk organisasi
a. Analisis Visi dan Misi Organisasi
b. Analisis Bentuk-Bentuk Organisasi
2. Identifikasi Skala Organisasi
a. Analisis beban kerja
b. Analisis jabatan
3. Identifikasi skala organisasi
a. Analisis konsumen/pasar
b. Analisis wilayah
c. Analisis alat kerja
d. Analisis proses
e. Analisis produk/jasa
Mintzberg, H.,
(1993),
Permendagri No. 12
Tahun 2008
Hutapea, Aris
(koord). 2005.
Pertemuan
ke
Materi Referensi
12 & 13 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase aktulalisasi kerja
1. Teknik Pengaturan dan Efisiensi Kerja
a. Pengaturan waktu dan gerakan tubuh
b. Pengaturan tata letak, alat dan tempat kerja
2. Teknik Pengukuran Kinerja
a. Konsep Pengukuran Kinerja
b. Model Pengukuran Kinerja.
1) Model Rasio Keuangan
2) Balanced Scorecard
3) Model LAKIP
3. Total Quality Management
a. Teknik Pengembangan Kualitas
b. Teknik Pemeliharaan Kualitas
c. Teknik Peningkatan Kualitas
Barnes, R.,(1980).
Hutapea, Aris
(koord). 2005.
Kaplan, R & Norton,
D., (1996)
Nasution, (2005)
Mitra, A, (1993).
14 & 15 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase pengawasan
1. Teknik Bechmarking (Patok Duga)
a. Definsi dan Dasar Pemikiran
b. Jenis-jenis Benchmarking
c. Proses, Umpan Balik
d. Implementasi perubahan strategi
2. Teknik Pengendalian Kualitas
a. Tujuh teknik alat bantu analisis.
b. Tujuh teknik alat bantu manajerial.
Karlof, B., Ostblom,
S., (1997),
Mitra, A, (1993)

LATAR BELAKANG DAN MANFAAT
TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN
Lukmanulhakim ALMAMALIK

1. Sejarah Ilmu Manajemen
 Peninggalan fisik
sebagai ciri adanya
implementasi ilmu
manajemen
 Peninggalan fisik
menggambarkan adanya aktivitas
yang teratur dan bertahap di
masa lalu yang saat ini
dinamakan manajemen.
2. Pionir Ilmu Manajemen Modern
 Manajemen secara keilmuan baru
terumuskan: akhir abad 18 atau awal
abad 19 M.
 Dua tokohnya: Robert Owen dan
Charles Babbage.
Robert Owen (1771-1858)
 Perlunya SDM dan Kesejahteraan
Pekerja dalam sebuah organisasi.
Charles Babbage (1792-1871)
 Pentingnya Efisiensi dalam kegiatan
Produksi, khususnya dalam
penggunaan fasilitas dan material
produksi.

No. Pendekatan Keterangan
1 Kasus/Empiris Studi manajemen melalui kasus
2 Perilaku Interpersonal Studi fokus pada hubungan interpersonal,
kepemimpinan atau ilmu perilaku
3 Perilaku Kelompok Studi menangani pola kelompok, pendekatan
perilaku organisasi
4 Sistem Kerjasama
Sosial
Studi fokus hubungan manusia sebagai sistem
kerjasama sosial
5 Sosio Teknis Perilaku personal dan perilaku kelompok
dipengaruhi oleh sistem teknis (mesin dan
metode)
6 Teori Keputusan Pembuatan keputusan dan analisis pembuatan
keputusan
Pendekatan Analisis: Harold Koontz & Heinz Weirich (1988)
3. Evolusi dan Teori Pemikiran Manajemen (1)
No. Pendekatan Keterangan
7 Teori Sistem Manajemen sebagai satu kesatuan dan
saling berhubungan, bukan terpisah-pisah
8 Pendekatan Matematis/
Manajemen Sains
Proses manajemen merupakan proses
yang logis dan rasional, dapat dinyatakan
dalam simbol dan hubungan matematis
9 Kontijensi/
Situasional
Apa yang dilakukan manajer dalam praktek
bergantung pada kondisi/situasi
10 Peranan Manajerial Mengamati aktivitas manajerial manajer.
11 7s Mc Kinsey Strategi, Strukur, Sistem, Skil, Staf, Style
(Gaya), Shared Values.
12 Operasional Menggambarkan secara bersama-sama
keterkaitan knowledge management
dengan pekerjaan manajerial tentang apa
yang manajer kerjakan

Pendekatan Analisis Manajemen: Cahyono(1988) & Savage (1996)
Generasi I Management by
doing/Jungle Management
Pekerjaan dilakukan secara mandiri
untuk mencapai hasil maksimal
walaupun kapasitas terbatas
Generasi II Management by directing Manusia dapat memperluas kapasitas
kerjanya dengan mengerjakan orang
lain untuk memperoleh hasil
maksimal.
Generasi III Management by Result Adanya pendelegasian kepada
bawahan dengan suatu target dengan
cara apapun.
Generasi IV Didasarkan pada Segitiga
Joiner
Kualitas, pendekatan ilmu, dan kerja
sama tim
Generasi V Management by
Knowledge Networking,
Virtual Enterprise, and
Dynamic Tuning
Keterangan Kontribusi Keterbatasan
Klasik • Produktivitas kerja.
• Fokus pada: isi pekerjaan, pembagian
struktur tenaga kerja, tugas, tata
pimpinan, kebutuhan psikologis,
keamanan dan ekonomi.
• Manajemen sebagai sebuah proses
saintifik dan sebuah kegiatan
administrasi.
• Spesialisasi pekerjaan
• Studi masa dan beban kerja
• Metode ilmiah dalam manajemen
• Dikenalnya fungsi-fungsi
manajemen.
• Prosedur dan Birokrasi
• Kurang memperhatikan
aspek kemanusiaan dari
pekerja.
• Manusia merupakan
makhluk rasional, tertuang
dalam berbagai aturan
maupun prosedur rasional
Neo Klasik • Hubungan sosial di tempat kerja
• Konsep manajemen perilaku banyak
dipengaruhi oleh konsep psikologi
yang diaplikasikan di industri.
• Melahirkan konsentrasi ilmu
Perilaku Organisasi
• Kurang memperhatikan
struktur pembagian tugas,
tanggung jawab, dan
wewenang.
Sistem
Modern
(Saintifik)
• Hubungan antar tujuan organisasi,
sifat manusia mulai dipikirkan lebih
teliti.
• Menggunakan teknik kuantitatif.
• Konsep pengambilan keputusan,
efektivitas dan efisiensi, model
matematika, alat bantu komputer.
• Dua perspektif manajemen
kuantitatif: Manajemen Sains dan
Manajemen Operasi.
• Sisi kemanusiaan mulai
tergeser
• Menggunakan model dan
simbol yang sulit dimengerti
banyak orang.
Neo Modern
(Pendekatan
Sistem)
• Perspektif Sistem dan Kontijensi
dalam Manajemen
• Isu Kontemporer :BPR,
Benchmarking, Just in Time,
Memperbanyak Tenaga kontrak,
Pemangkasan saluran birokrasi,
Perampingan karyawan, Learning
Organization, Knowledge
Management, Balanced
Scorecard, Perkembangan IT, dan
lain-lain.
4. Kronologis Evolusi Pemikiran Manajemen (1)

Management Theory
Classical Viewpoint Behavioural
viewpoint
Quantitative
viewpoint
Contemporary
Viewpoint
Scientific
Management:
F.W.Taylor,
The Gilbreths,
Henry L Gantt
Administrative
Management:
-Henry Fayol
Chester Bernard
Bureaucratic
management
-Max Weber
Early
behaviourist:
-Huge
Munsterberg
-Mary P Follet
Hawthorne
Studies:
Behavioural
Science
approach:Scie
ntific research
Management
science
(Operations
research)
Operations
Management
Management
Information
Sciences
System
theory
Contingency
theory
Emerging
views
Preclassical
Contribution:
-Robert Owen, -
Charles Babbage
-Henry P. towne
Human
Relation
Movement:
-A. Maslow
-D. Mc Gregor
Theory X&Y
Time Line Pemikiran Manajemen

 Ilmu manajemen telah berkembang dengan sangat
pesat.
 Mulai diaplikasikannya prinsip-prinsip manajemen
‘generik’.
 Berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen telah
ditawarkan oleh para sarjana dan konsultan
manajemen kepada berbagai jenis dan tingkatan
manajer yang oleh pengusungnya diklaim sebagai
solusi yang jitu untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
 Bermacam ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen juga
diajarkan pada berbagai program studi yang
mempelajari tentang manajemen.
5. Sejarah Teknik Manajemen (1)
 Berbagai macam ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen
yang ditawarkan tersebut mulai dari pendekatan klasik
(rasional), neo-klasik (kemanusiaan), organik (sistem),
kontijensi, sampai dengan pendekatan politik dan budaya.
 Sebagai ilustrasi berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’
manajemen tersebut diantaranya adalah teknik
perencanaan, analisis jabatan, teknik departemenisasi,
teknik evaluasi, manajemen logistik, manajemen stratejik,
manajemen kualitas, manajemen pemasaran, manajemen
sumber daya manusia, perilaku organisasi, manajemen
perubahan, organisasi pembelajaran (learning organization),
berpikir sistem (systems thinking), manajemen kontijensi,
manajemen budaya, manajemen konflik, dan akhirnya
manajemen politik.

 Para pembelajar dan praktisi manajemen harus
memahaminya secara utuh, sehingga tidak akan
mendapatkan kebingungan tentang bagaimana
‘mempraktekkan’ berbagai ‘perangkat’ dan teknik manajemen
tersebut agar menjadi manajer yang efektif dan efisien.
 Jika hanya terpaku pada satu perangkat atau teknik
manajemen tentunya dapat menyebabkan praktisi
manajemen ‘kecewa’, karena perangkat yang telah
diandalkannya ternyata tidak bekerja dengan baik.
 Bahkan kemudian bisa saja manajer/praktisi menjadi frustasi
karena tidak tahu harus berbuat apa, disebabkan kurangnya
pemahaman tentang bagaimana seharusnya menyikapi
berbagai perangkat dan teknik manajemen tersebut.
 Berbagai pertanyaan mendasar:
1. Apa asumsi dasar dari berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’
manajemen tersebut?
2. Apakah semua ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen
bersifat generik (dapat dipakai untuk semua situasi)?
3. Apakah stok ‘perangkat’ dan teknik’ manajemen
tersebut bersifat kontijensi (situasional), sehingga kita
dituntut kecerdasan dalam hal ketepatan
penggunaannya pada situasi dan ‘event’ yang tepat?

 Teknik Manajemen telah ada sejak manusia dapat
memproduksi barang dan jasa.
 Meskipun asal mula operasi dapat ditelusuri sejak
awal peradaban manusia, akan tetapi perhatian kita
terfokus pada 200 tahun terakhir.
 Berdasarkan kontribusi utama atau daya
dorongnya, sejarah teknik manajemen dapat
dikelompokkan menjadi 7 kelompok bidang utama.
5.1. Pembagian Tugas
 Tugas dibagi berdasarkan konsep yang sangat
sederhana.
 Spesialisasi dari tenaga kerja untuk suatu tugas
dapat menghasilkan produktivitas dan efisiensi
yang lebih besar daripada bermacam-macam
tugas untuk seorang pekerja.
 Plato (400 SM) dalam bukunya the Republic: “Seorang
yang mengerjakan tugas yang terbatas harus ahli di
bidangnya.”
 Bangsa Yunani Kuno mengenal konsep pembagian tugas.
 Adam Smith (1776) dalam bukunya the Wealth of Nation.
Spesialisasi kerja meningkatkan hasil kerja.
 Charles Babbage (1832) : spesialisasi tenaga kerja tidak
hanya meningkatkan produktivitas tetapi memungkinkan
membayar upah hanya untuk keahlian khusus yang
dibutuhkan.
 Dampak pembagian tugas: pada moral pekerja,
perputaran tenaga kerja, kebosanan, dan prestasi
kerja.

5.2. Pembakuan Bagian
 Konsep ini berangkat dari pemikiran
akan pentingnya pembuatan ukuran
yang standar untuk bagian-bagian
dari produk, sehingga penggantian
dari suku cadang dapat dilakukan
dengan mudah.
 Pembuatan kemudi kapal perang di
Venesia.
 Henry Ford (1913) memperkenalkan lini
perakitan mobil berjalan.
5.3. Revolusi Industri
 Revolusi industri adalah inti dari
substitusi tenaga kerja manusia
dengan mesin.
 Revolusi industri dimulai sejak
ditemukan mesin uap oleh James
Watt (1764), dilanjutkan dengan
mesin berbahan bakar dan listrik
(1800).
 Pada awal abad ini dikembangkan
konsep produksi masal, dan
sampai era otomatisasi
manufaktur dengan perhatian
pada alam dan terjadinya
pergeseran ke industri jasa (1960).

5.4. Kajian Ilmiah Tentang Pekerjaan
 Konsep ini menyatakan bahwa metode ilmiah
(scientific management) dapat digunakan
untuk mengkaji kerja sebagai sistem fisik dan
alamiah.
 Pemikiran ini bertujuan untuk menemukan
metode terbaik tentang kerja menggunakan
pendekatan ilmiah dengan cara: mengamati
metode kerja saat ini, mengembangkan
metode yang diperbaharui melalui analisis dan
pengukuran ilmiah, melatih tenaga kerja
dengan metode baru, dan melanjutkan umpan
balik dan manajemen proses kerja.
 Frederick Taylor (1911)
 Frank & Lilian Gilberth (1900)  bidang
Teknik Tata Cara dan Pengukuran Kerja
 Kajian ilmiah terjadi karena tekanan serikat
buruh, pekerja dan akademisi.
5.5. Hubungan Antar Manusia
 Pergeseran hubungan antar manusia
menyoroti pentingnya motivasi dan elemen
manusia pada perancangan kerja.
 Elton Mayo (1930): Motivasi kerja –
termasuk lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja teknis-- merupakan
elemen penting pada perbaikan
produktivitas.
 Teori motivasi ini mengarahkan pada
penekanan aspek non-teknis dari rancangan
kerja (kebalikan dari manajemen ilmiah),
seperti pengayaan pekerjaan untuk
memanusiawikan pekerjaan dan
menghindarkan kebosanan.

5.6. Model Keputusan
 Konsep ini menggunakan model matematis untuk
untuk menyelesaikan model-model keputusan
dalam manajemen.
 Sebuah model keputusan diekspresikan dalam
bentuk pengukuran prestasi, kendala, dan variabel
keputusan.
 Manfaat dari model seperti ini: menemukan nilai
optimum dari variabel keputusan untuk
memperbaiki prestasi sistem dengan kendala yang
ada dalam penerapannya.
 FW Harris (1915) : Kuantitas pemesanan yang
ekonomis untuk manajemen sediaan.
 Shewhart (1931) : model pengendalian kualitas
statistik.
 Dantzing (1950) : metode simplex dari programa
linier untuk optimasi model linier.
 Berbagai model keputusan berkembang sampai
penggunaan komputer.
5.7. Komputerisasi
 Penggunaan Komputer secara dramatis telah
mengubah otomatisasi operasi jasa maupun
manufaktur sejak diperkenalkannya pada tahun
1950.
 Hampir semua operasi manufaktur sekarang
menggunakan komputer untuk mengelola sediaan,
penjadualan produksi, pengendalian mutu, dan
sistem biaya. Komputer juga digunakan secara luas
pada otomasi kantor, dan juga dalam bentuk operasi
jasa.
 Penggunaan Sistem Informasi Manajemen,
Decision Support System (Sistem Pendukung
Keputusan), dan Expert System menempatkan
komputer sebagai alat bantu penting dalam
analisis manajemen.

 Membentuk kompetensi analisis yaitu
kemampuan mencari kebenaran suatu
keadaan yang dipengaruhi oleh banyak faktor
dan untuk menentukan faktor kunci sukses
dalam membangun suatu keunggulan untuk
mencapai sukses yang lebih besar.
 Teknik Analisis Manajemen RELEVAN untuk
membentuk kompentensi:
1. Pemahaman visi, misi, tujuan dan sasaran
organisasi.
2. Perencanaan kinerja organisasi.
3. Menumbuhkan motivasi pegawai
4. Menyusun alternatif pemecahan masalah
5. Menentukan rencana aksi.

7. Penggunaan Teknik-Teknik Manajemen(1)
 Manajemen merupakan proses pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan
semua sumber daya yang ada dan yang potensial
secara rasional. Oleh karena itu, untuk mencapai
rasionalitas yang tinggi perlu dianalisis secara
cermat dan akurat.
 Teknik-Teknik/Analisis Manajemen membantu
memecahkan masalah yang umum terjadi dalam
dalam praktek manajemen organisasi
7. Penggunaan Teknik-Teknik Manajemen (2)
Kondisi Yang Mendorong Penggunaan Analisis
Manajemen:
 Perubahan Keadaan Lingkungan Strategik
 Perubahan Kebutuhan Organisasi dan Publik
 Kekuatan Organisasi Berubah
 Organisasi Menganut Sistem Terbuka.

Pengertian Dan Ruang
Lingkup Teknik Analisis
Manajemen
Lukmanulhakim Almamalik
 Teknik-Teknik Manajemen
Teknik + Manajemen
 Teknik Analisis Manajemen
Teknik+Analisis+Manajemen

1. Pengertian Teknik
 Penerapan ilmu dan teknologi untuk menyelesaikan
permasalahan manusia.
 Prosedur yang digunakan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas atau tugas tertentu.
 Cara atau prosedur dari variasi metode-metode
tertentu dan dapat diterapkan dalam konteks yang
lebih khusus (William N. Dunn, 1990:40).
2. Pengertian Analisis
 Kata “Analisis”: seringkali dikaitkan dengan istilah:
MERINCI, MENGURAI, MEMILAH, MENELUSURI,
MENELAAH, MENGKAJI, MEMBEDAH dan
sebagainya.
 Analisis
Proses untuk membagi-bagi sesuatu yang utuh menjadi
bagian-bagian kecil, untuk kemudian bagian-bagian tersebut
dipelajari. Hal ini dilakukan dengan harapan bahwa
pemahaman terhadap bagian-bagian tersebut akan
didapatkan. Selanjutnya dengan memahami bagian-bagian
tersebut akan diperoleh pemahaman terhadap keseluruhan
permasalahan.

3. Pengertian Manajemen
 Sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan
tujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian orang dan sumber daya lainnya.
 Proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi
lainnya agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4. Pengertian Teknik Manajemen
 Suatu cara tertentu untuk mempergunakan,
menangani sarana-sarana atau perangkat (tools)
manajemen, sehingga tujuan-tujuan organisasi dapat
tercapai secara efektif dan efisien.
 “Cara” tertentu untuk mempergunakan organisasi,
sistem, dan kendali, sehingga segala sesuatunya
bergerak menuju tercapainya tujuan-tujuan usaha.

5. Pengertian Analisis Manajamen
 Pengkajian, penelaahan, pemilahan, pemerincian,
pembahasan yang dilakukan dalam substansi
manajemen sehingga ditemukan esensi-esensi serta
perihal fokus yang diinginkan.
 Suatu proses merinci dan menilai keadaan
lingkungan organisasi untuk memperoleh informasi
kemampuan dan sumber daya yang berpengaruh
kuat terhadap keberhasilan organisasi dalam meraih
Visi, Misi, Tujuan, Sasaran yang rasional dan logis.
7. Pengertian Teknik Analisis Manajemen
 Suatu cara penerapan berbagai teknik atau
metode ilmiah dalam merinci dan menilai
keadaan lingkungan secara komprehensif guna
memperoleh informasi faktor kunci keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran
organisasi, sehingga menghasilkan strategi,
program, kegiatan yang tepat dilakukan.

Koontz (1986)  Analisis Manajemen bisa dilihat dari
pendekatan:
1. empiris dan kasus,
2. tingkah laku pribadi,
3. tingkah laku kelompok,
4. sistem kooperatif,
5. sosio-teknis,
6. teori keputusan,
7. sistem,
8. matematis atau ilmu manajemen,
9. kemungkinan dan situasional,
10.peran manajerial,
11.teori operasional dalam menemukan esensi manajemen.
8. Analisis Manajamen (1)
8. Analisis Manajemen (2)
 Keterampilan Manajerial (keterampilan teknis (ahli
bedah, engineer,dll.), manusiawi (interaksi dan kerjasama, dll),
konseptual (kemampuan mental kepemimpinan, dll))
 Sudut Pandang Pimpinan sebagai manajer (peran
manajer untuk menciptakan situasi dan kondisi organisasi yang kondusif)
 Konsentrasi Pada Kepemimpinan (leader, manajer, teacher,
fasilitator, dll), Komunikasi, Motivasi, dan Hubungan
Kerja
 Model Taylor (efisiensi kerja) dan Fayol (kemampuan
manajerial)
 Analisis Empiris dan Kasus

9. Kegiatan Analisis Manajemen
Kegiatan analisis manajemen secara komprehensif
meliputi:
a. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi keberhasilan organisasi;
b. Mengolah atau menilai faktor-faktor keberhasilan
organisasi;
c. Menentukan faktor kunci keberhasilan;
d. Menetapkan sebuah strategi untuk mencapai
tujuan dan sasaran;
e. Menyusun program, dan kegiatan.
 Tujuan Pokok dari Teknik Analisis Manajemen bukannya
mengembangkan keahlian-keahlian memimpin, akan tetapi
meletakkan suatu dasar pengertian, sehingga tindakan-
tindakan yang diambil menjadi lebih berarti dan
bertujuan.
 Teknik-teknik manajemen lebih banyak memberikan
informasi daripada menambah kecakapan-kecakapan
memimpin.
 Kemahiran atau penguasaan teknik-teknik manajemen
merupakan bagian terpenting dari apa yang disebut dengan
keahlian manajerial (managerial skills) atau keterampilan
manajemen.
10. Tujuan Pokok Teknik Analisis Manajemen

11. Ruang Lingkup Analisis Manajemen (1)
 Ruang lingkup manajemen  sangat luas dan kompleks
 istilah “ rimba teori manajemen”
 Karena luas  sulit menentukan dari mana dimulainya
analisis manajemen.
 Manajemen banyak dipahami dari fungsi: POAC (Terry),
POCCC (Planning, Organizing, Commanding, Coordinating dan Controlling)
(Fayol), dll.
 Manajemen bisa dilihat dari fungsinya (POAC, proses,
prinsip-prinsip (konsep Fayol), pemanfaatan sumber
manajemen (7 M (man, money, machines, material, method, market,
minutes, & ISS (information, simplification, space)), praktek
manajemen.
 Terdapat banyak cara, metoda, prosedur dan teknik yang
dapat digunakan untuk mencapai tujuan manajemen.
 Katagori dari teknik-teknik manajemen adalah:
1. Teknik Manajemen Kualitatif
Diagram tulang ikan, pohon masalah, diagram simpal
kausal (causal map), Pola Kerja Terpadu, 5 W dan 1 H,
Gantt Chart, Flow Chart, dan lain-lain.
2. Teknik Manajemen Kuantitatif
Analisis Biaya Manfaat (Cost Benefit Analysis),
Programa Linier (Operation Research), Analisis Rasio
Keuangan, Analisis Trend (Forecasting), Break Even
Analysis, dan lain-lain.

 Katagori lain dari perangkat dan teknik manajemen:
1. Teknik manajemen praktis dan bermanfaat yang
dipergunakan sehari-hari (contoh: Check List, Gannt
Chart, Flow Chart, dan 5 W dan 1 H).
2. Teknik manajemen yang mengandung metode-metode
dan rencana-rencana yang lebih sulit, memerlukan
pendidikan dan pengalaman yang cukup untuk dapat
digunakan dengan sebaik-baiknya (contoh: Balanced
Scorecard, Six Sigma, SPC, dll.).
 Lingkup Teknik Manajemen berdasarkan Fungsi
Manajemen mulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
orang dan sumber daya lainnya.
 Lingkup Teknik Manajemen berdasarkan Fungsi
Operasional dalam Manajemen, seperti
Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen
Pemasaran, Manajemen Operasi, Manajemen
Keuangan, Manajemen Informasi.

 ANALISIS KELEMBAGAAN (Output: bentuk kelembagaan,
struktur organisasi hasil konversi dari beban kerja, spesifikasi
dan bidang kerja)
 ANALISIS SISTEM DAN PROSEDUR (Output: gambaran
keterkaitan unit kerja dengan yang lainnya menjadi satu
sistem, prosedur, dan mekanisme kerja)
 ANALISIS JARINGAN KERJA (Output: menetapkan aktivitas
apa bersamaan, mendahului dan sesudahnya)
 ANALISIS COST & BENEFIT (Output: menghitung rasio
beban kerja dengan biaya dan menghitung rasio hasil kerja
dengan sumber manajemen)
 ANALISIS PENGUKURAN HASIL KERJA (Output: mengukur
derajat kinerja dan derajat produktivitas per event atau
pencapaian tujuan dan sasaran akhir)
Beberapa Contoh
 Teknik Penentuan Tujuan dengan Analisis Kesenjangan Kinerja
Organisasi, atau dengan Pendekatan Top Down atau Bottom Up.
 Teknik Identifikasi Masalah misalnya dengan Brainstorming atau
Check-Sheet.
 Teknik Penilaian dengan menggunakan Skala Tertentu.
 Teknik Penilaian dengan Faktor Unggulan melalui Diagram pareto,
Metode Komparasi, Matriks Prioritas Masalah, dan lain-lain.
 Teknik Mencari Akar Penyebab Masalah dengan Diagram Tulang
Ikan, Pohon Masalah, Causal Map.
 Teknik Penyusunan Strategi dengan Formulasi Matriks SWOT.
 Teknik Penyusunan Rencana Kegiatan dengan 5 W dan 1 H.
 Teknik Evaluasi dengan Membandingkan Realisasi dan Rencana
atau Target.
 dan lain-lain

Teknik Manajemen Dalam
Perencanaan
If We Fail to Plan, Then
We Plan to Fail

1. Perencanaan (1)
 Proses penentuan tujuan dari pemilihan akibat-akibat yang
akan terjadi dan memulai tindakan-tindakan yang akan
diambil untuk mewujudkannya.
 Sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuan
organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan
organisasi tersebut secara menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengordinasikan seluruh pekerjaan
organisasi hingga tercapai tujuan organisasi. (Robbins dan
Coulter, 2002)
 Pada dasarnya perencanaan memberi jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan
(when), dimana (where), mengapa (why) dan bagaimana
(how).
 Perencanaan dapat dilihat dari 3 hal, yaitu proses, fungsi
manajemen, dan pengambilan keputusan. (Ernie&Kurniawan,2005)
 Proses, fungsi perencanaan: proses dasar yang
digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan
bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.
 Fungsi manajemen, perencanaan: fungsi dimana
pimpinan menggunakan pengaruh atas wewenangnya
untuk menentukan atau merubah tujuan dan kegiatan
organisasi.
 Pengambilan keputusan, perencanaan: pengambilan
keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang
akan datang mengenai apa yang akan dilakukan,
mengapa dilakukan,bagaimana melakukannya, bilamana
dan siapa yang akan melakukannya, dimana keputusan
yang diambil belum tentu sesuai hingga implementasi
perencanaan tersebut dibuktikan di kemudian hari.
1. Perencanaan (2)

2. Kegiatan Fungsi Perencanaan
 Forecasting (Memperkirakan pekerjaan yang akan dilaksanakan di masa
mendatang).
 Establishing Objectives (Menentukan tujuan yang akan dicapai dari apa
yang telah direncanakan)
 Programming (Membuat program yang terdiri dari serangkaian kegiatan
untuk mencapai tujuan berdasarkan prioritas)
 Scheduling (Membuat penjadualan kegiatan)
 Budgeting (Penyusunan anggaran untuk mengalokasikan sumber daya
sehingga efektif dan efisien)
 Developing Procedure (Menentukan cara yang tepat untuk
menyelesaikan pekerjaan untuk efisiensi, efektivitas dan keseragaman kerja).
 Establishing dan Interpreting Policy (Manajer harus dapat
menafsirkan kebijakan yang akan diambil agar terjamin keselarasan dan
keseragaman tindakan yang akan dilakukan).
3. Fase-Fase Perencanaan
1. Penetapan Tujuan dan Sasaran (Goal)
2. Analisis Masalah
3. Pencarian Alternatif (Pilihan)
4. Peramalan (Forecasting)
5. Evaluasi
6. Pengambilan Keputusan
7. Implementasi
8. Monitoring dan Kontrol
9. Analisis Deviasi

3.1.1 Apa Misi Organisasi Anda?
 Mission  the basic purpose of organization.
 Pada tatanan organisasi pemerintahan, misi telah diatur
berdasarkan peraturan perundang-undangan yang mengatur
susunan dan tata kerja masing-masing unit kerja baik yang
berbentuk departemen maupun lembaga pemerintahan non-
departemen.
 Misi dalam perencanaan peningkatan kinerja dalam
pemerintahan tertuang dalam Tugas Pokok dan Fungsi
Organisasi.
 Tupoksi  tujuan dalam arti umum atau garis besar. Suatu
gambaran umum tentang tujuan yang menjadi kiat organisasi.
3.1 Penetapan Tujuan dan Sasaran (1)
3.1.2 Memilih Sasaran
Dua cara yang dapat digunakan untuk memilih sasaran:
a. Teknik analisis terhadap tugas pokok dan fungsi
organisasi, yaitu analisis tugas dimulai dari uraian tugas
yang tersedia pada setiap unit kerja. Memilih sasaran
melalui uraian tugas bertitik tolak dari Visi, Misi dan Tugas
Pokok dan Fungsi dari unit organisasi. Analisis hasil
pelaksanaan tugas dan peningkatan tugas.
b. Teknik analisis situasi. Teknik analisis situasi ini
menggunakan analisis pohon, terdiri atas; pohon
masalah, pohon sasaran dan pohon alternatif.
3.1 Penetapan Tujuan dan Sasaran (2)

3.2 Analisis Masalah
 Masalah muncul karena adanya KESENJANGAN, yaitu
antara :
 yang SEHARUSNYA dengan yang TERJADI
 yang DIPERLUKAN dengan yang TERJADI
 HARAPAN dengan KENYATAAN
 Masalah muncul juga karena ada PENGADUAN (contoh:
pengaduan kualitas pelayanan publik) dan KOMPETISI
(contoh: persaingan bisnis).
 Teknik yang dapat digunakan untuk mengenali sebuah
masalah diantaranya:
1. Identifikasi Gejala
2. Metode Penelitian
3. Wawancara Pengumpulan Data
4. Sumbang Saran Kelompok
5. Pohon Masalah
3.3 Pencarian (Pilihan) Alternatif (1)
 Perumusan (alternatif) rencana, pada dasarnya,
merupakan perumusan pilihan kondisi masa depan
yang optimum (atau mendekati optimum) dipandang
dari tujuan dan sasaran perencanaan.
 Alternatif rencana atau pilihan kondisi ke masa depan
dilakukan dengan format yang disebut sebagai
"trajektori“ (trajectory), yaitu sekuen atau urutan
perkembangan kondisi sistem ke masa depan.

3.3 Pencarian (Pilihan) Alternatif (2)
 Dua macam teknik untuk mengembangkan alternatif
rencana: teknik skenario dan teknik pohon
keputusan (pohon alternatif).
 Skenario merupakan istilah umum, yang berarti
rincian proses untuk menghasilkan suatu produk/
jasa. Skenario digambarkan sebagai upaya untuk
"menulis sejarah ke masa depan“.
 Teknik pohon keputusan suatu teknik
pengembangan alternatif-alternatif rencana dengan
mengkombinasikan beragam komponen rencana.
3.4 Peramalan (Forecasting)
 Setelah masalah kebijakan dirumuskan dengan
baik, tugas berikutnya bagi analisis kebijakan
dengan memperkirakan/meramalkan konsekuensi
dari pilihan-pilihan kebijakan di masa mendatang.
 Peramalan memberi informasi agar masa depan
dapat “dikendalikan” dan perubahan-perubahan
dapat diperkirakan berdasarkan pola di masa lalu.
 Peramalan bukan saja penting untuk melihat
alternatif yang terbaik, ia juga akan membantu
menghindari akibat negatif dari suatu kebijakan,
misalnya: kelangkaan energi, polusi, tumbuhnya
hunian kumuh, dsb.

3.4.1 Teknik Peramalan
Pendekatan Basis Teknik Hasil
Peramalan
ekstrapolatif
Ekstrapolasi
trend
Analisis rangkaian-waktu
Teknik benang-hitam
Teknik Ordinary Least Square
Pembobotan eksponensial
Transformasi data
Metode katastrofi
Projeksi
Peramalan
Teoretis
Teori Pemetaan teori
Analisis jalur
Analisis Input-Output
Pemrograman linier
Analisis regresi
Estimasi interval
Analisis hubungan
Prediksi
Peramalan
intuitif
Penilaian
subjektif
Delphi konvensional
Delphi kebijakan
Analisis dampak-silang
Penilaian kelayakan
Konjektur
3.5 Evaluasi (1)
 Evaluasi diartikan sebagai proses mengambil
beberapa pilihan, membandingkan antar pilihan
tersebut, dan menarik kesimpulan tentang
kelemahan dan kekuatan masing-masing pilihan.
 Evaluasi perlu dilakukan secara sistematis dan
logis, dengan meminimalkan pertimbangan
subyektif.
 Evaluasi bukan pengambilan keputusan, tapi
merupakan alat dalam pengambilan keputusan.

3.5 Evaluasi (2)
 Teknik evaluasi dapat dibedakan dalam dua
kelompok, yaitu: teknik evaluasi komprehensif dan
teknik evaluasi parsial.
 Evaluasi komprehensif mencakup pandangan ke
masa depan dan pandangan melebar (wide view,
dalam arti pengaruhnya ke berbagai macam pihak,
antara lain berbagai kelompok masyarakat, bidang
usaha, dan wilayah geografis, dan sebagainya).
 Evaluasi parsial hanya melihat suatu konsekuensi
tertentu.
3.6 Pengambilan Keputusan
 Pemilihan rencana merupakan proses
pengambilan keputusan. Dalam pengambilan
keputusan, berbagai kepentingan perlu
diperhatikan.
 Salah satu yang perlu dipertimbangkan adalah
hasil evaluasi terhadap alternatif yang ada.
 Meskipun hanya ada satu usulan rencana; ini
harus dianggap sebagai suatu alternatif yang
perlu di evaluasi dibandingkan dengan alternatif
“tidak mengerjakan apa-apa” (‘do nothing’
approach).

3.7 Implementasi
 Implementasi merupakan proses untuk
menerapkan hasil pengambilan
keputusan yang dilakukan.

3.8 Monitoring dan Pengendalian
 Monitoring adalah proses pengumpulan dan analisis
informasi (berdasarkan indikator yg ditetapkan)
secara sistematis dan kontinyu tentang kegiatan
program/proyek sehingga dapat dilakukan tindakan
koreksi untuk penyempurnaan program/ proyek
tersebut selanjutnya.
 Perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodik
dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul
masalah baru dalam keputusan yang dibuat serta
mempersiapkan peringatan dini atas segala
kemungkinan yang terjadi.
3.9 Analisis Deviasi
 Penyelesaian fase-fase yang dijelaskan di atas
bukan berarti proses ini telah selesai.
 Hasil model dan keputusan hasil yang tersedia
memberikan umpan balik pada model awal.
 Jika perlu perencanaan tersebut direvisi kembali.

3.10 Beberapa Teknik-Teknik Manajemen
 5 W dan 1 H, diagram tulang ikan, pohon
masalah, diagram simpal kausal (causal map),
Pola Kerja Terpadu, Gantt Chart, Flow Chart,
dan lain-lain.
 Analisis Biaya Manfaat (Cost Benefit
Analysis, Linier Programming (Operation
Research), Analisis Rasio Keuangan,
Analisis Trend (Forecasting), Break Even
Analysis, dan lain-lain.
(What, Where, Why, Who, When dan How).
'5 W dan 1 H' ini dapat diterjemahkan sebagai berikut :
Apa ……………. yang akan dilakukan
Mengapa ……… dilakukan
Di mana ………. akan dilakukan
Siapa ………….. akan melakukan
Kapan ………… akan dilakukan
Bagaimana …… dilakukan
Contoh:
1. Perencanaan Penanggulangan Banjir di Kota Bandung.
2. Rencana Saya Dapat Menyelesaikan Kuliah di STIA LAN
Tepat Waktu.
5 W dan 1 H

Analisis SWOT
Pernyataan
Masalah
Manusia
Material
Metoda
Mesin
Lingkungan
Pengukuran
Diagram Tulang Ikan

Peta Pikiran
Kegunaan
Manfaat
Tips
Bagaimana
Pemahaman
Ingatan
Nilai-nilai yang lebih
baik
Perencanaan
Curah
gagasan
Catatan
Warna
SimbolPenekanan
Huruf kapital
Cetak Tebal
Cabang Gagasan
utama
Rincian
Peta Pikiran/Mind Mapping
Force-Field Analysis

Diagram Pohon

0
0 0
1
2 7
3
1 7
2
2 2
4
6 11
5
7 8
6
10 10
7
11 12
8
15 15
A (2) D (4) H (1)
B(2) E (5) I(4) K (3)
C (1) G (3) J (5)
2 6
72 7 11
14
1 4
F (8)
10
15
12
107
6 2
830
117
5
KB=0
KT=5
KB=0
KT=5 KB=4
KT=5
KB=0
KT=0
KB=0
KT=1
KB=0
KT=0
KB=0
KT=1
KB=1
KT=1
KB=0
KT=6
KB=6
KT=6
KB=0
KT=0
Network Planning CPM/PERT

Kode
Akt
t Cepat Lambat Kelon
garan
No
Akt
PERIODE WAKTU Ket
M S M S B T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 2 0 2 5 7 0 5 0-1
B 2 0 2 0 2 0 0 0-2 K
C 1 0 1 6 7 0 6 0-3
D 4 2 6 7 11 0 5 1-4
E 5 2 7 3 8 0 1 2-5
F 8 2 10 2 10 0 0 2-6 K
G 3 1 4 7 10 6 6 3-6
H 1 6 7 11 12 4 5 4-7
I 4 7 11 8 12 0 1 5-7
J 5 10 15 10 15 0 0 6-8 K
K 3 11 14 12 15 1 1 7-8
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Ya
Dokter Siap? Menunggu
Tidak
Tidak
Pasien datang
Mendaftar
Berkas ada? Dibuatkan
Poli kosong? Menunggu
Diperiksa
Diberi resep?
Pemberian obat
Pasien pulang
Ya
Pendaftar siap? Menunggu
Tidak
Ya
Pet.obat ada? Menunggu
Tidak
Obat ada? Beli diluar
Tidak
Ya
Flow Chart Rinci Pelayanan Pasien

Others
Rumah pasien
Panti
Obsgyn
UGD
Poliklinik
Ruang perawatan
Kamar Opersi
4726283943130364463
4.12.32.53.43.811.431.940.6
100.095.993.691.187.783.972.540.6
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Jumlah
Percent
Cum%
Percent
Jumlah
dari Adverse Events per Lokasi
Jumlah Pasien yang Dapat Terhidar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 A1 Mendesain Sistem
● Inventarisasi, Identifikasi, Klasifikasi Data Dasar Koperasi
● Mendesain Variabel Input & Output Data Dasar berdasarkan kuesioner
● Mendesain Input & Output Program
● Membuat Input & Output Antar Muka Sistem
● Mendesain Model Aplikasi
● Pertemuan Membahas Sistem dengan Tim Teknik
● Pertemuan Pembahasan Desain Sistem
2 A2 Pembangunan Sistem
● Desain Tabel & Antar Muka Sistem
● Membangun Software Sistem Informasi Data Dasar Koperasi
● Pengkodean Program Input dan Output
● Pengkodean Program Database Aplikasi
● Pengkodean Program Sistem Keamanan Data
● Pencetakan Kuesioner
● Input, Edit Pengolahan, dan Analisis Hasil Kuesioner
● Penyediaan paket data base
● Unit Testing
● System Integration Testing
● User Acceptance Test
● Penyediaan Infrastruktur & Komunikasi Data
● Sewa Hosting ISP/ASP
● Pelatihan Terbatas Penggunaan Sistem
● Pembuatan User Manual
● Uji Coba software ke empat daerah
● Penyediaan perangkat Notebook dalam rangka uji coba
3 A3 Pelaporan
● Laporan Pendahuluan
● Laporan Kemajuan
● Laporan Akhir (Final)
● Maintenance/Purna Jual (6 bulan)
Bulan Ke-3 Bulan Ke-4 Bulan Ke-5
No Uraian Kegiatan
Bulan Ke-1 Bulan Ke-2
Tabel 3.7 Kegiatan: Penyusunan Instrumen dan Pembangunan Sistem Informasi Data Dasar Koperasi dan UKM Terpilih

NO. KEGIATAN LOKASI
BULAN
OKT NOVEMBER DESEMBER
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
A TAHAP PERSIAPAN
1.
Menyusun Desain Survei Atas Tingkat Kepuasan dan Kepercayaan
Pengguna Layanan Serta Efektivitas Edukasi Dan Kehumasan DJP
Jakarta █
2. Pemantapan Metode Dan Rencana Kerja Jakarta █
3. Mobilisasi Personil dan Peralatan Jakarta █ █ █
4. Koordinasi Internal & Tim Teknis Jakarta █ █ █
5. Koordinasi Ekternal (Penyusunan Kuesioner & FGD) Jakarta █ █ █
Memformulasikan rumusan kepuasan dan harapan pengguna
layanan terhadap layanan DJP dalam focused group discussion
(FGD) pada minimal 4 (empat) kota besar yang mewakili propinsi.
4 Kota █ █ █
Menentukan faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan dan
kelemahan yang menentukan tingkat kepuasan.
Jakarta █ █ █
Menyusun konsep kuesioner berdasarkan kegiatan nomor 2 dan 3 Jakarta █ █ █
6.
Mendiskusikan konsep kuesioner dengan pihak Direktorat Jenderal
Pajak dan menyusun format kuesioner untuk uji coba
Jakarta █ █
7.
Melakukan uji coba atas format kuesioner dalam rangka menyusun
format final kuesioner
Jakarta █ █
8. Menyusun Format Final Kuesioner Jakarta █ █ █
9.
Menggandakan kuesioner final untuk pelaksanaan survei di
lapangan
Jakarta █ █
10
Memberikan pelatihan kepada interviewer agar pelaksanaan survei
dapat berjalan secara efektif dan sesuai jadwal.
Jakarta █
B. TAHAPAN PELAKSANAAN
1 Pelaksanaan Wawancara (Interview)
Melakukan survei dengan sampel minimal 68 responden di 331
Kantor Pelayanan Pajak melalui wawancara tatap muka
331 KPP █ █ █
2. Pengolahan Data Hasil Wawancara Jakarta
Melakukan upaya penjaminan mutu atas validitas metode sampling,
pemilihan sampling, data responden, dan hasil interview
responden, termasuk wawancara ulang apabila diperlukan
Jakarta █ █ █ █
Melakukan validasi atas data yang di-entry sebelum pemrosesan
lebih lanjut.
Melakukan pemrosesan data survei dalam rangka menganalisis
kepuasan pengguna layanan DJP dan menyusun indeks kepuasan
pengguna layanan.
Memberikan laporan apabila terdapat kendala yang mungkin
mempengaruhi pelaksanaan survei atau pencapaian tujuan survei
serta merekomendasikan solusi atas kendala tersebut
C. TAHAP DISKUSI (FGD, DISKUSI & WORKSHOP)
1. Focus Group Discussion (FGD) min. 4 Kota Besar 4 Kota 
2. Diskusi Konsep Kuesioner dengan pihak DJP Jakarta   
3. Penyampaian hasil survei kepada unit kerja (Workshop) Jakarta  
D. TAHAP PENYUSUNAN LAPORAN
1. Laporan Pendahuluan (Tahap Persiapan Survei) Jakarta 
2. Laporan Survei Tahap I (Pelaksanaan Survei Interim I) Jakarta 
3. Laporan Survei Tahap II (Pelaksanaan Survei Interim II) Jakarta 
4. Laporan Akhir Jakarta 
Analisis Masalah

Perlu "mata yang terlatih" untuk
menemukannya karena masalah bersifat
a b s t r a k / k a b u r / t e r s a m a r .
1. Analisis Masalah
1.1. Apa Itu MaSaLaH?
 Suatu kesukaran atau kesulitan yang dirasakan,
 Suatu situasi yang tidak diinginkan/kacau/
cenderung merugikan,
 Penyebab kemerosotan
 Suatu perbedaan atau kesenjangan “gap” antara :
– yang SEHARUSNYA dengan yang TERJADI,
– yang DIPERLUKAN dengan yang TERSEDIA,
– HARAPAN (yang diinginkan) dengan KENYATAAN
(keadaan sekarang)
 Suatu Pengaduan
 Persaingan

Bagaimana reaksi ketika dihadapkan
pada suatu permasalahan atau situasi
baru?
Pendekatan yang dipilih didasarkan atas
pengalaman dan pengetahuan yang
telah dimiliki sebelumnya.
1.2. Reaksi Menghadapi Permasalahan
 Pertama, Analisis
Kita akan membagi-bagi permasalahan tersebut menjadi bagian-bagian
kecil, untuk kemudian bagian-bagian tersebut kita pelajari. Hal ini
dilakukan dengan harapan bahwa kita akan mendapatkan pemahaman
terhadap bagian-bagian tersebut. Selanjutnya dengan memahami
bagian-bagian tersebut maka kita akan memperoleh pemahaman
terhadap keseluruhan permasalahan.
 Kedua, Mencari Kambing Hitam
kita cenderung mempunyai asumsi bahwa peristiwa-peristiwa yang ada
di luar permasalahan atau peristiwa-peristiwa eksternal adalah penyebab
terjadinya permasalahan.
 Ketiga, “peristiwa menyebabkan peristiwa”.
kita mencoba menjelaskan suatu permasalahan hanya dengan
memperlihatkan bagaimana sekumpulan peristiwa menyebabkan
peristiwa lainnya atau cara pandang yang berorientasi pada peristiwa
atau cara pandang.
1.3. Pendekatan Pemecahan Permasalahan (1)

 Ketiga pendekatan dapat digunakan, akan tetapi ketiganya
tidak akan cukup atau bahkan berbahaya untuk
menyelesaikan beberapa permasalahan lain, terutama
permasalahan-permasalahan yang kompleks dan dinamis,
seperti permasalahan lingkungan atau permasalahan
manajerial di dalam organisasi atau perusahaan.
 DIBUTUHKAN SUATU CARA
PANDANG BARU DALAM BERPIKIR
DAN BERTINDAK.
1.3. Pendekatan Pemecahan Permasalahan (2)
2.1 Gunung Es Terapung atau Kaidah 80/20
 Tidak peduli berapa besar kelihatannya ujung sebuah gunung es,
80% daripadanya terletak di permukaan air.
Gejala
Masalah
sesungguhnya
 Gunung es tersebut sama halnya dengan masalah. Tak peduli
betapa serius atau berat tampaknya pertama kali menjumpai
masalah, itu hanyalah gejala dari kesulitan yang mendasar atau
masalah yang sebenarnya.
2. Pendekatan Sistem Dalam Pemecahan Masalah

2.3 Konsep “Ice Berg” dalam melihat masalah
Akar Masalah ≠ Gejala
Upayakan memecahkan akar masalah, bukan memecahkan
gejala yang ditimbulkan dari suatu masalah
2.4 Akar dan Gejala Masalah

Bagaimana Membedakan Akar
Masalah Dan Gejala?
AKAR MASALAH = faktor penyebab utama
yang menyebabkan munculnya berbagai gejala.
GEJALA = kondisi yang menunjukkan adanya
masalah (ada faktor lain yang menyebabkan
kemunculannya)
3. Beberapa Teknik Untuk Analisis Masalah
3.1 Brainstorming/Curah Gagasan/Curah Ide
Merupakan diskusi kreatif yang khas di mana orang
membangun satu sama lain untuk menghasilkan gambaran
menyeluruh atas situasinya. Sumbang saran harus terpimpin
dan terkelola secara efektif untuk menjaga pembicaraan yang
terarah.

3.2 Diagram Alir atau Flowchart
3.3 Diagram Tulang Ikan
 Diagram yang digunakan untuk mencari semua unsur
penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah, diagram
ini disebut juga diagram tulang ikan, di mana:
 kepala menggambarkan akibat/ permasalahan
 tulang-tulang dan cabang-cabang menggambarkan
penyebab-penyebab terjadinya masalah.

3.4 Diagram Pareto
3.5 Diagram Simpal Kausal
Pembangunan
Pembangkit
Listrik mengacu
pada Kebutuhan
Energi Listrik
s
s
o
Rasio
Kebutuhan
Listrik thd
Energi Listrik
s
Rata-rata
Pembangunan
Pembangkit Listrik
s
s
R1
Diagram Simpal Kausal Sektor Energi Listrik
s
Kerusakan
Pembangkit
Energi
o
B1
Sumber
Energi Listrik
yang
Digunakan
o
Pembangunan
Pembangkit mengacu
pada Ketersediaan
Sumber Energi Listrik
s
Energi
Listrik
B2
B3

4. Model Pemecahan Masalah
Enam Langkah
1. Definisikan Masalah
2. Analisis Sebab-sebab Potensial
3. Identifikasi Solusi Yang
Memungkinkan
4. Pilih Solusi Terbaik
5. Susun Rencana Tindakan
6. Implementasikan Solusi Dan Evaluasi
Perkembangan
4.1. Definisikan masalah
Tuliskan:
 pernyataan secara ringkas
mengenai masalah yang ada
 keadaan yang diinginkan setelah
masalah tersebut dipecahkan

4.1.1 Contoh Definisi Masalah
Pernyataan Masalah
Indeks Kepuasan Pelanggan turun dari 89 menjadi 81 dalam
12 bulan terakhir.
Keadaan yang diinginkan
Indeks Kepuasan Pelanggan paling tidak akan menjadi 86
enam bulan dari sekarang (sampai akhir triwulan keempat
199X) dan tidak akan turun lagi sesudah itu.
Orang akan mempunyai persepsi yang
berbeda-beda mengenai apa yang
s e d a n g m e r e k a k e r j a k a n .
Akibatnya mereka mungkin mengajukan
gagasan yang berbeda sekali mengenai
c a r a m e m e c a h k a n m a s a l a h
4.1.2 Mengapa perlu mendefinisikan masalah?

Dalam mendefinisikan masalah,
pikirkan pertanyaan berikut :
 Apakah masalah dinyatakan
secara objektif?
 Apakah masalah dibatasi
cakupannya?
 Apakah setiap orang yang terlibat
mempunyai pemahaman yang
sama terhadap permasalahan?
4.2. Analisis Sebab-sebab Potensial (1)
 Identifikasi sebab-sebab potensial
 Bisa menggunakan metoda sebab-akibat
(diagram tulang ikan) dan brainstorming.

4.2.1 Contoh Digram Tulang Ikan
4.2.1 Contoh kasus : penurunan kepuasan pelanggan
Penyebab pelanggan
tidak puas
Jumlah pelanggan yang
tidak puas
Persentase
1 35 0.35
2 30 0.30
3 18 0.18
4 4 0.04
5 2 0.02
6 1 0.01
7 3 0.03
8 2 0.02
9 3 0.03
10 2 0.02
Total 100 100

4.2.2 Contoh kasus : penurunan kepuasan pelanggan
Penyebab
pelanggan tidak
puas
Jumlah pelanggan
yang tidak puas
Persentase Kumulatif
1 35 0.35 0.35
2 30 0.30 0.65
3 18 0.18 0.83
4 4 0.04 0.87
9 3 0.03 0.90
7 3 0.03 0.93
5 2 0.02 0.95
10 2 0.02 0.97
8 2 0.02 0.99
6 1 0.01 1.00
Total 100 100

KAIDAH PARETO
80/20
“80 % dari akibat (dampak pada munculnya
masalah) biasanya dapat didistribusikan
kepada 20 % penyebab.”
Kesimpulan dari contoh kasus
Penyebab pelanggan tidak puas yang harus
segera ditangani dengan segera adalah
penyebab 1, penyebab 2, dan penyebab 3
karena ketiga penyebab tersebut
menyebabkan sekitar 80 % pelanggan tidak
puas dari total pelanggan yang tidak puas.

4.2. Analisis Sebab-sebab Potensial(2)
 Identifikasi akar penyebab yang
s e s u n g g u h n y a
 Bisa menggunakan analisis “mengapa”
s e c a r a b e r u l a n g - u l a n g .

4.3. Identifikasi Kemungkinan Solusi
 Tanpa mengevaluasi efektivitas,
buatlah daftar panjang solusi yang
memungkinkan dari masalah itu
(BERPIKIR KREATIF), kemudian
persempit daftar tersebut sampai
tercapai sejumlah kecil solusi
potensial (BERPIKIR ANALITIK)
 M e t o d a y a n g d i g u n a k a n
“ b r a i n s t o r m i n g ”
4. 4. Pilih Solusi Terbaik
 Evaluasilah solusi yang memungkinkan
dengan memeringkat masing-masing dengan tiga
sampai enam kriteria. Pilihlah yang terbaik
d a r i k u m p u l a n s o l u s i t e r s e b u t !
 M e t o d a y a n g d i g u n a k a n “ f o r m u l i r
p e m e r i n g k a t a n k r i t e r i a ”

4.4.1 Formulir pemeringkatan kriteria
Solusi 3
Solusi 2
Solusi 1
Total NilaiNilai
Kriteria 3
Nilai
Kriteria 2
Nilai
Kriteria 1
Solusi
4.4.2 Saran dalam penilaian
 Gunakan bobot untuk setiap kriteria
 Gunakan skala penilaian yang dideskripsikan
dengan jelas.
Misalnya :
Nilai 1 jika ..…………………
Nilai 2 jika …………………..

4.5. Susun Rencana Tindakan
Tuliskan rincian rencana
yang memuat tahap-tahap
tindakan, orang yang
b e r t a n g g u n g j a w a b ,
tanggal mulai/berakhir,
perkiraan waktu yang
dibutuhkan, dan biaya.

4.6.Implementasikan Solusi Dan Evaluasi
Perkembangan
 Kumpulkan data sesuai
dengan Rencana Tindakan
 Implementasikan rencana
kemungkinan
 Evaluasi hasil-hasilnya.
SUMBANG SARAN
DIALOG, DAN DISKUSI
TERAMPIL

1. Sumbang Saran
 Merupakan diskusi kreatif yang khas dimana
orang membangun di atas kontribusi satu
sama lain untuk menghasilkan gambaran
menyeluruh atas situasinya.
 Sumbang saran harus terpimpin dan
terkelola secara efektif untuk menjaga
pembicaraan yang terarah.
1.1 Pedoman Sumbang Saran
 Pemimpin diskusi mengumumkan dengan jelas fokus sidang (diskusi),
pertanyaan kunci akan dijawab kelompok tersebut.
 Pencatat menulis pertanyaan kunci di papan tulis.
 Semua peserta melontarkan sebanyak mungkin gagasan.
 Semua gagasan walaupun tidak praktis atau gila tetap diterima.
 Pencatat memasang di papan semua gagasan agar setiap orang/peserta
melihatnya.
 Pemimpin diskusi tetap mengajukan pertanyaan kunci tanpa variasi agar
proses tetap berjalan pada jalurnya.
 Pemimpin diskusi mengingatkan peserta, sebagaimana diperlukan bahwa
tidak seorangpun diperbolehkan menyunting, mengkritik, atau menilai
saran apa pun secara terbuka atau tertutup sampai pembahasan berakhir.
 Peserta membangun di atas gagasan peserta lain. Ini mencetuskan
pikiran-pikiran baru memperlancar proses kelompok.
 Dengan mengarahkan interaksi ini, kelompok tersebut menyadap energi
kreatif setiap peserta dan menyatukannya dalam reaksi berantai.

1.2 Dialog Dan Diskusi Trampil
 Dialog adalah konversasi dan komunikasi yang
mendalam dengan tingkat dan mutu yang tinggi,
dimana diperlukan kemampuan menyimak dan
saling berbagi pandangan, pikiran, dan
pendapat.
 Untuk itu dituntut kemampuan memahami isu-isu
peka secara bebas dan kreatif, disamping
kemampuan untuk saling menyimak dengan
seksama pendapat pihak lain, serta menunda
asumsi sendiri sebelum asumsi pihak lain selesai
disampaikan.
1.3 Tiga Tingkatan Menyimak
1. Menyimak orang lain, dalam rangka
memperluas pemahaman dan wawasan.
2. Menyimak diri sendiri, pada konversasi
internal dalam diri Anda, dan suara Anda
sendiri ketika Anda berbicara.
3. Menyimak tema kolektif bagi pembentukan
makna bersama kelompok yang
berkesinambungan menciptakan makna-
makna bersama

1.4 Kontinum Percakapan
Debat Kusir Diskusi Sopan
(Diskusi SungkanPolite
Discussion)
Diskusi
Terampil
Dialog
Bergeser menuju percakapan
yang lebih baik
Untuk mengambil
keputusan/kesimpulan
1.5 Prinsip Dialog
 Tiap Peserta adalah mitra, hilangkan superioritas/inferioritas.
 Faham yang akan didialogkan
 Tidak intervensi, interupsi dan menyela
 Perhatikan pandangan berbeda/bersebrangan
 Tidak melecehkan pandangan pihak lain, simak dengan
cermat.
 Siap menguji asumsi sendiri+asumsi pihak lain
 Yang didialogkan isu/masalah pelik
 Tujuan utama “kecendekiaan-kolektif”
 Ketidaksepakatan = pemikiran baru = peluang baru

1.6 Selama Proses Dialog
 Perhatian penuh pada setiap pembicara
 Simak dengan cermat dan aktif
 Berbicara pada saat giliran tiba
 Lepaskan ego-diri
 Siap memahami orang lain
 Yakin pada proses
 Berbicara atas nama “SAYA”
 Tahu perbedaan agenda-pribadi dengan agenda
kelompok.
1.7 Diskusi Terampil dan Dialog
 Konversasi yang efektif
 Tujuan diskusi terampil sampai pada
kesimpulan/keputusan/kesepakatan, minimal
identifikasi prioritas-prioritas
 Tujuan dialog eksplorasi pikiran-pikiran,
temuan-temuan, wawasan untuk
“kecendekiaan-kolektif”

1.8 Protokol Dialog dan Diskusi Terampil
 Pastikan apa yang Anda tuju dan harapkan dari dialog/diskusi ini,
perjelas apa yang Anda inginkan dan jangan menyesatkan orang
lain.
 Seimbangkan antara mencari tahu (inquiry) dan memberi tahu
(advocacy)
 Siap membangun makna bersama, dengan secara rutin memeriksa
makna dibalik kata-kata yang diucapkan sehingga terhindar dari
kemungkinan mis-komunikasi.
 Gunakan kesadaran Anda sebagai sumberdaya, tanya diri anda : “
Apa yang sedang saya pikirkan?” lalu “ Apa yang sedang saya
rasakan?, kemudian,” Apa yang saya inginkan pada saat ini?”
 Gali sumber-sumber kebuntuan (fakta, metode, sasaran, nilai-nilai).
Tanya pada diri Anda : “ Apa yang telah disepakati?” dan “Apa yang
belum/tidak disepakati?”
DIAGRAM ALIR
(FLOW CHART
DIAGRAM)

2. Flow chart
 Flow chart adalah tampilan diagram dari tahapan-tahapan dalam suatu
proses, mulai dari awal hingga akhir yang menjadi tanggung jawab dari
unit kerja yang dapat memberikan informasi tentang apa yang terjadi
pada tiap tahap dalam suatu proses.
 Flow chart merupakan ‘alat’ sederhana yang dapat membantu
seseorang memahami dan menganalisis suatu proses.
 Karena sederhana seringkali orang mengabaikannya, padahal dengan
diagram sederhana ini orang dengan sekilas langsung dapat mengetahui
bagaimana suatu proses kegiatan dilaksakan tanpa perlu kalimat yang
panjang lebar.
 Pimpinan sering berpikir bahwa ia sudah memahami bagaimana suatu
proses dalam organisasinya berjalan untuk akhirnya terkejut setelah
proses tersebut digambar dalam flowchart ternyata berbeda dengan apa
yang dia kira sebelumnya.
2.1 Manfaat Flowchart(1)
 Mengingatkan para pelaksana akan apa yang harus dikerjakannya
dan menghindarkan terlewatkannya suatu kegiatan.
 Mengenali 'lokasi rawan' yang sering menimbulkan masalah,
sehingga dapat dilakukan upaya pencegahannya.
 Memberikan informasi kepada semua pihak akan proses yang harus
dilalui dalam melaksanakan suatu kegiatan.
 Untuk mengalisis suatu proses, dua flowchart harus dibuat.
1. Pertama yang menggambarkan proses yang pada saat ini
dilaksanakan.
2. Kedua proses yang ideal yang sebaiknya dilakukan.
 Dengan membandingkan kedua chart tersebut maka akan dapat
dicari peluang-peluang untuk memperbaiki atau mengefektifkan
suatu proses.

 Karena orang yang paling tahu bagaimana proses suatu
kegiatan dilaksanakan adalah petugas yang terlibat langsung
dalam proses itu maka dalam pembuatannya harus
melibatkan semua orang yang terlibat dalam proses itu.
 Flow chart yang dibuat dengan baik dapat menggambarkan
secara jelas tahap-tahap yang terjadi dalam suatu proses
dimana tambahan kata-kata tidak diperlukan lagi.
2.1 Manfaat Flowchart(2)
2.2 Jenis-Jenis Flow Chart
2.2.1 Detailed Flow Chart.
Tiap tahap kegiatan
ditulis dalam simbol-
simbol tertentu mulai
dari awal sampai akhir
proses.
Sebagai contoh :
Proses pelayanan
pasien rawat jalan mulai
dari seorang pasien
datang sampai pulang.
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Ya
Dokter Siap? Menunggu
Tidak
Tidak
Pasien datang
Mendaftar
Berkas ada? Dibuatkan
Poli kosong? Menunggu
Diperiksa
Diberi resep?
Pemberian obat
Pasien pulang
Ya
Pendaftar siap? Menunggu
Tidak
Ya
Pet.obat ada? Menunggu
Tidak
Obat ada? Beli diluar
Tidak
Ya

2.2.2 Top-down flow chart.
 Kegiatan utama digambar mendatar, sedangkan uraian
dari kegiatan utama tersebut ditulis dibawahnya.
1. Pengumpulan
Bahan Laporan
2. Pemasukan Data ke
Format Laporan
3. Pemeriksaan
Validitas Data
4. Pengiriman
Laporan
1.1. Penagihan laporan ke
Puskesmas pembantu
dan bidan di desa.
1.2. Pengumpulan
formulir pencatatan
yang dibutuhkan.
1.3. Rekapitulasi data
2.1 Dari record X
dimasukkan ke
formulir laporan Y
oleh masing-masing
petugas
3.1. Pemeriksaan
kelengkapan
laporan.
3.2. Pemeriksaan
kebenaran data
3.3. Cross checking
data yang satu
dengan yang lain
4.1. Pemasukan
ke-dalam
amplop
4.2. Penyerahan
la-poran
langsung ke
DKK.
Top‐down flow chart pembuatan laporan Puskesmas
Proses pembuatan laporan Puskesmas
Tata Usaha
Subbag.Umum
Sekretaris
Tiket
Arsiparis
2.2.3 Lay out Flow Chart.
Pengelolaan Surat Menyurat

2.2.4 Data Flow Chart
 Menggambarkan alur suatu sistem dalam suatu organisasi mulai dari
mulainya terjadinya proses sampai keluarnya keputusan, misalnya
mulai masuknya laporan puskesmas sampai keluarnya keputusan
untuk tindak lanjut.
 Data flowchart digunakan untuk menganalisis dan merancang kembali
suatu sistem dalam suatu organisasi.
2.4 Cara Pembuatan Flowchart
1. Tetapkan hal yang akan dianalisis.
2. Tetapkan awal dan akhir proses.
3. Tetapkan tingkat kerinciannya.
4. Gambarkan proses yang saat ini terjadi dan
proses yang ideal.
5. Bandingkan kedua flow chart tersebut dan
kenali tahap-tahap yang dapat ditingkatkan
efisiensinya.

Contoh
Contoh

Contoh
Cause 4Cause 3
Cause 2Cause 1
Problem
Fishbone (cause-and-effect) diagram:
Sub-causes
Sub-causes
Diagram Sebab Akibat
(FISHBONE DIAGRAM)
 Lukmanulhakim Almamalik

3. Diagram Tulang Ikan
• Dinamakan fishbone diagram karena bentuknya seperti
tulang ikan.
• Disebut diagram sebab akibat karena menggambarkan
penyebab-penyebab yang mengakibatkan timbulnya suatu
masalah, atau Ishikawa diagram sesuai nama penemunya.
• Fishbone diagram merupakan diagram yang
menggambarkan semua kemungkinan yang menjadi
penyebab dari timbulnya suatu masalah.
3.1. Manfaat Diagram Tulang Ikan
• Mengidentifikasi segala kemungkinan dari semua
aspek (determinan) yang diperkirakan menjadi akar
penyebab dari timbulnya suatu masalah.
• Dari flow chart yang telah dibuat sebelumnya, kita
dapat mengetahui pada tahap kegiatan mana
terjadi masalah, dan dengan fishbone diagram kita
mencoba mencari apa penyebab masalah tersebut.

3.3 Cara Pembuatan Fishbone Diagram
• Fishbone diagram dibuat dalam suatu pertemuan
yang melibatkan semua orang yang terlibat dalam
suatu proses, dan dengan curah pendapat
(brainstorming) mereka diminta mengemukakan
apa saja yang menjadi penyebab dari masalah
tersebut.
3.4 Tahap Pembuatan Fishbone Diagram (1)
1. Tetapkan masalah yang akan dibahas.
2. Dari curah pendapat digali penyebab yang mungkin menimbulkan
masalah. Dalam hal ini semua penyebab yang diajukan ditulis
dalam sebuah daftar list tanpa diberi komentar atau ditolak.
3. Dari daftar list yang telah didapatkan, penyebab masalah
dikelompokan dan dibuatkan judul kelompok (determinan). Jumlah
kelompok tidak dibatasi, dapat berupa kelompok fungsi manajemen
(perencanaan, pelaksanaan, evaluasi); dapat berupa sumber daya
(man, money, material, method, machine, lingkungan); atau dapat
berupa tahapan dalam flow chart, dll.
4. Gambar fishbone diagram dimana masalah ditulis di ujung diagram
(1) dan judul kelompok ditulis di tiap ujung cabang ‘duri’ (A,B,C,D,
dst).

5. Masukkan daftar penyebab dari hasil curah pendapat ke dalam
kelompok yang sesuai, jika ada yang tidak dapat tertampung dalam
kelompok yang ada bikin kelompok baru.
Ada ketentuan disini:
 Hal-hal yang dapat dibuktikan dengan data bahwa ia menjadi
penyebab masalah, diberi kotak.
 Hal-hal yang diduga kuat menjadi penyebab masalah tapi tak
dapat dibuktikan dengan data diberi garis bawah.
6. Penyebab masalah yang timbul karena ada penyebab lain
dibuatkan cabang kedua.
7. Setelah diagram selesai dan setelah beberapa hari ada staff yang
menemukan penyebab baru, penyebab baru tersebut dapat
ditambahkan dalam diagram.
3.4 Tahap Pembuatan Fishbone Diagram (2)
Contoh
 Diagram Sebab Akibat
Pernyataan
Masalah
Manusia
Material
Metoda
Mesin
Lingkungan
Pengukuran

 Fishbone diagram tidak hanya dapat digunakan untuk
mencari penyebab dari masalah yang ada saat ini, tapi
juga dapat untuk merencanakan suatu hal yang ingin kita
capai.
 Dalam hal ini yang dicantumkan di ujung diagram (1) adalah
output yang diinginkan, dan di cabang duri adalah
kemungkinan penyebab yang akan menghambat pencapaian
keinginan tersebut. Dengan mengetahui sebelumnya
kemungkinan yang akan menghambat tercapainya tujuan,
maka waktu menyusun perencanaan sudah dimasukkan
langkah-langkah untuk mengatasinya.
Pareto Diagram

1. Pendahuluan
 Suatu masalah yang terjadi dalam suatu organisasi pada
umumnya disebabkan oleh lebih dari satu penyebab.
 Dengan fishbone diagram dapat diinventarisasi hal-hal apa
saja yang mungkin menjadi penyebab dari suatu masalah yang
terkadang dapat mencapai puluhan hal.
 Apakah semua penyebab tadi akan mampu dihilangkan?
Kalau tidak, lalu penyebab mana yang harus diatasi lebih
dulu?
 Untuk menjawab ini maka pareto chart yang dibuat secara
benar akan sangat membantu menetapkan pilihan hal mana
yang merupakan prioritas untuk diatasi.
 Pareto diambil dari nama penemunya yakni orang Itali yang
bernama Vilfredo Pareto yang menemukan prinsip 80 – 20
yakni 80% dari masalah berasal dari 20% penyebab.
2. Pengertian
 Pareto chart adalah chart/diagram yang menggambarkan
penyebab masalah dalam bentuk bar chart berdasarkan
urutan dari penyebab yang paling besar ke yang paling kecil
andilnya dalam hal menimbulkan masalah.
 Berarti disini penyebab harus yang dapat diukur besarannya.
80/20
“80 % dari akibat (dampak pada munculnya
masalah) biasanya dapat didistribusikan
kepada 20 % penyebab.”
KAIDAH PARETO

3. Manfaat Diagram Pareto (1)
 Untuk memilih penyebab mana yang perlu diatasi.
 Sering pula terjadi dengan mengatasi satu penyebab,
penyebab yang lain akan hilang dengan sendirinya.
 Penetapan urutan/ranking dengan cara menghitung berapa
kali (frekuensi) suatu hal menjadi penyebab timbulnya
masalah dalam periode waktu tertentu. Sebagai contoh
dalam masalah pasien yang harus menunggu lama yang
paling sering dikarenakan petugas yang belum siap, maka
hal inilah yang menjadi prioritas pertama untuk diatasi.
 Penetapan ranking akan menjadi lebih kompleks kalau
‘bobot’ dari penyebab tersebut berlainan. Pembobotan terjadi
karena adanya perbedaan besarnya pengaruh penyebab
tersebut terhadap suatu masalah.
 Untuk menghindari kesulitan dalam pembobotan yang rumit,
maka diusahakan memilih penyebab yang kira-kira bobotnya
sama.
 Kalau terpaksa ada yang bobotnya berbeda, maka penetapan
bobot berdasarkan metode ‘Dalbeq’, dimana setiap orang
yang terlibat memberi bobot secara terpisah, lalu dirata-rata.
 Selanjutnya bobot tersebut dikalikan dengan frekwensi
kejadiannya menghasilkan nilai dari tiap penyebab masalah.
3. Manfaat Diagram Pareto (2)

1. Membuat tabel yang terdiri dari kolom penyebab
masalah dan frekuensi kejadiannya dalam periode
tertentu.
Penyebab masalah Banyaknya kejadian
1.
2.
3.
…
4. Chart
2. Urutkan tabel tersebut mulai dari yang nilainya terbanyak
ke yang terkecil.
3. Pindahkan data dalam tabel tersebut kedalam barchart.
4. Untuk penyebab yang nilainya kecil-kecil dapat dijadikan
satu dalam judul ‘Lain-lain’.
Direktur Laboratorium Kesehatan mengadakan survey melalui
penyebaran kuesioner, untuk menganalisis kepuasan
pelanggan terhadap layanan yang diberikan Laboratorium
Kesehatan tersebut. Hasil kuesioner tersebut kemudian diolah
dan dimasukkan ke dalam tabel data sebagai berikut
.
No. Keluhan Kode Frekuensi
1 Petugas laboratorium tidak ramah A 15
2 Petugas laboratorium terkesan sibuk B 18
3 Petugas laboratorium tidak komunikatif C 12
4 Petugas laboratorium kurang terampil D 5
5 Ruang tunggu sempit E 2
6 Parkir sempit F 4
7 Hasil sering terlambat G 8
8 Petugas tidak datang tepat waktu H 6
Contoh Diagram Pareto

No. Keluhan Kode Frekuensi Akumulasi % Akumulasi
1
Petugas laboratorium terkesan
sibuk B
18
18 25.7
2
Petugas laboratorium tidak
ramah
A 15
33 47.1
3
Petugas laboratorium tidak
komunikatif C
12
45 64.3
4
Hasil laboratorium sering
terlambat G
8
53 75.7
5
Petugas tidak datang tepat
waktu H 6 59 84.3
6
Petugas laboratorium kurang
terampil D
5
64 91.4
7 Parkir sempit F 4 68 97.1
8 Ruang tunggu sempit E 2 70 100.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
0
10
20
30
40
50
60
70
B A C G H D F E
Diagram Pareto
Frekuensi % Akumulasi

 Dari contoh diatas, masalah tersebut masih
merupakan masalah makro, yakni masalahnya RS,
belum sampai menemukan akar penyebab dari
masalah yang sesungguhnya. Untuk dapat mencari
akar permasalahan yang sebenarnya maka masing-
masing kepala dari ke 3 lokasi tersebut harus
kembali lagi membuat diagram alir, fishbone
diagram dan pareto chart yang lebih spesifik,
demikian seterusnya sampai akar dari penyebab
masalah dapat ditemukan untuk kemudian
dihilangkan atau diminimalkan.
DIAGRAM SIMPAL KAUSAL
Level Air yang
Diinginkan
Gap
Posisi
Kran
Aliran Air
Level Air
Sekarang
+
+
+
-
+
Tanda panah
mengungkapkan
arah kausalitas
keterkaitan
.
Tanda Simpal (Loop)
mengungkapkan apakah
simpal merupakan simpal
positif (+) atau simpal
negatif (-)Tanda panah
mengungkapkan arah
kausalitas keterkaitan dua
variabel bergerak dalam
arah yang sama atau dalam
arah yang berlawanan
,
'
BR

APA ITU DIAGRAM SIMPAL KAUSAL?
 Merupakan suatu perangkat untuk menyatakan keterkaitan
dinamik dan hubungan sebab akibat antara berbagai
variabel yang ada dalam suatu sistem.
 Diagram simpal kausal ini juga bermanfaat untuk
mengungkapkan umpan-umpan balik struktur-struktur
sistem.
KOMPONEN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL
 Variabel
 Tanda panah (keterkaitan / link).
 Variabel merupakan suatu kondisi, situasi, tindakan, atau keputusan yang
akan mempengaruhi, dan dapat dipengaruhi oleh variabel-variabel lain.
 Variabel kuantitatif, seperti: profit, produktivitas, dan ketidakhadiran pekerja;
 Variabel kualitatif, seperti: motivasi, kepercayaan masyarakat, reputasi, dan
sebagainya.
Variabel
KOMPONEN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL
Tanda Panah (Keterkaitan/link)
 Tanda panah mengindikasikan suatu pengaruh kausal (keterkaitan kausal)
langsung antara dua variabel.
 Masing-masing keterkaitan kausal diberi tanda polaritas keterkaitan, positif
(+) atau negatif (-), untuk mengindikasikan bagaimana variabel terikat
(dependent) akan berubah ketika variabel bebas (independent) berubah.

V1 V2
+
keterkaitan kausal
(causal link)
polaritas
keterkaitan
atau -
Contoh diagram kausal yang paling sederhana, terdiri dari
dua variabel V1 dan V2, dimana variabel V1 mempengaruhi
variabel V2 secara langsung.
CONTOH DIAGRAM SIMPAL KAUSAL
KEMUNGKINAN KETERKAITAN KAUSAL
 Suatu keterkaitan kausal dari variabel V1 ke variabel V2
dikatakan positif (+), jika variabel V1 meningkat (menurun),
maka variabel V2 akan meningkat (menurun) di atas (di
bawah) dari apa yang seharusnya terjadi.
 Sebaliknya ...............................................................................
Selain tanda positif (+) atau negatif (-), ada tanda atau
notasi lain yang seringkali digunakan untuk menyatakan
keterkaitan antara dua variabel, yaitu notasi ‘s’ atau ‘o’.

CONTOH
Promosi Permintaan
+
Kualitas
Produk
Penjualan
+
Harga Permintaan.
-
BEBERAPA CATATAN PENTING
 Setiap keterkaitan harus merepresentasikan (apa yang
menjadi keyakinan kita tentang) keterkaitan antar variabel.
 Arah dari keterkaitan antara dua variabel tidak selalu tetap.
 Polaritas keterkaitan menjelaskan struktur sistem.
 Polaritas keterkaitan tidak menjelaskan perilaku dari
variabel-variabel, ia menjelaskan apa yang akan terjadi jika
terdapat suatu perubahan.
 Seringkali terjadi kekeliruan atau kesalahan logika dalam
membaca dan menginterpretasikan diagram kausal ini,
terutama pada pemakaian notasi ‘s’ dan ‘o’ dalam diagram
tersebut.

PopulasiKelahiran Kematian
S
S
OS
BR
Pernyataan bahwa “V1 dan V2 bergerak dalam arah yang
sama”, tidak secara umum adalah benar………….
KESALAHAN LOGIKA INTERPRETASI
SIMPAL KAUSAL
 Suatu simpal kausal merupakan suatu perangkat
konseptual untuk menyatakan suatu proses dinamis dimana
rantai pengaruh dari suatu sebab dapat ditelusuri melalui
sekumpulan variabel-variabel yang berkaitan sampai
kembali ke penyebab asalnya.
 Sekelompok variabel yang saling terkait dikatakan
membentuk suatu simpal kausal (satu lingkaran penuh) jika
variabel-variabel tersebut secara bersama-sama
membentuk suatu pola yang tertutup. Suatu simpal tidak
perlu berbentuk lingkaran, akan tetapi ia harus membentuk
suatu pola yang tertutup dari suatu variabel awal kembali ke
variabel tersebut.

 Secara teoritik, berbagai variabel dalam suatu simpal
kausal dapat kita jadikan sebagai variabel awal.
Bagaimana pun, suatu variabel kita pilih menjadi variabel
awal karena adanya suatu kondisi atau tindakan-tindakan
kunci tertentu yang membuat variabel tersebut baik
sebagai variabel awal.
 Setiap simpal kausal menjelaskan suatu cerita atau harus
mempunyai arti. Cerita ini memperlihatkan bagaimana
pengaruh-pengaruh tersebut pada akhirnya sampai pada
penyebabnya, atau bagaimana akhir dari suatu cerita
sampai pada maknanya.
SIMPAL KAUSAL
Pangsa Pasar
Pendapatan
Keuntungan
Kapasitas untuk
pelatihan / program
peningkatan
Kualitas
Reputasi
+
+
+
+
+
+
R
CONTOH SIMPAL KAUSAL

KETERKAITAN
PopulasiKelahiran Kematian
S
S
OS
BR
Pangsa Pasar
Pendapatan
Keuntungan
Kapasitas untuk
pelatihan / program
peningkatan
Kualitas
Reputasi
+
+
+
+
+
+
R
Cara mencari Polaritas Keterkaitan
• Telurusi simpal tahap demi tahap (variabel demi variabel) dan hitung
kembali pengaruh dari masing-masing varibel terhadap variabel
berikutnya sampai simpal tersebut selesai (kembali pada variabel awal).
• Hitung jumlah tanda negatif ‘-’ atau notasi ‘o‘ dalam simpal.
• Untuk menambah informasi dari suatu diagram simpal kausal
 ditambahkan tanda delay (ketertundaan).
• Kapanpun terdapat suatu indikator ketertundaan dalam suatu
panah, ia mengindikasikan bahwa terdapat suatu
ketertundaan signifikan dalam perilaku sistem. Diagram
kausal seharusnya memasukkan ketertundaan, sehingga
penting untuk hipotesis dinamik atau signifikan terhadap
horison waktu.
KETERTUNDAAN
Harga Persediaan
+
tanda ketertundaan
.

• Jika terdapat lebih dari satu simpal, maka setiap
simpal perlu diberi nama dan nomor urut.
• Tujuannya adalah untuk membantu memudahkan
pembaca mengikuti rangkaian jejaring dari setiap
simpal.
PENAMAAN DAN PENOMORAN SIMPAL
Level Air yang
Diinginkan
Gap
Posisi
Kran
Aliran Air
Level Air
Sekarang
+
+
+
-
+
Tanda panah
mengungkapkan
arah kausalitas
keterkaitan
.
Tanda Simpal (Loop)
mengungkapkan apakah
simpal merupakan simpal
positif (+) atau simpal
negatif (-)Tanda panah
mengungkapkan arah
kausalitas keterkaitan dua
variabel bergerak dalam
arah yang sama atau dalam
arah yang berlawanan
,
'
BR
KETERANGAN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL

Order yang
dipesan
Order
backlog
Rata-rata
pengiriman
Kapasitas
produksi
Efektivitas
penjualan
Daya tarik
produk
Penundaan
pengiriman
Tekanan untuk
menambah kapasitas
DD goal
manajemen
Pendapatan
Perekrutan
tenaga penjual
-
-
-
R1
Usaha
Pemasaran
B1
Persepsi
Pasar
B2
Investasi
Modal
-
Variabel/
elemen
Polaritas
Simpal (loop)
Tanda delay
(ketertundaan)
Nama simpal
Polaritas
keterkaitan
DIAGRAM SIMPAL KASUS PEMASARAN
PopulasiKelahiran
Kematian
-Fraksi
Kelahiran
Makanan per
kapita
Fraksi
Kematian
-
-
Fraksi kematian
normal
Konsumsi
Makanan
-
Konsumsi Normal
per kapita
Regenerasi
Fraksi
regenerasi
B1R1
R2
B2
B3
B4
DIAGRAM INTERAKSI POPULASI-MAKANAN

Korupsi
Degradasi
Pelayanan
Masyarakat
+
Ketidakpuasan
Masyarakat
+
Tekanan
Masyarakat
+
Kontrol+
-
Kerugian
Negara
+
+
Suap
+
Pemberian
Gratifikasi
+
+
-
+
+
DIAGRAM SIMPAL KORUPSI
PANDUAN MEMBUAT DIAGRAM SIMPAL
 Tentukan tujuan dan sasaran yang jelas ketika kita
akan membangun diagram simpal kausal. Kumpulkan
informasi, definisikan dan nyatakan batas sistem.
 Data yang umumnya digunakan oleh seorang pemodel
untuk membangun hipotesis dinamik berasal dari
wawancara dan diskusi dengan orang dalam organisasi.
 Terdapat beberapa teknik yang digunakan untuk
mendapatkan data dari anggota organisasi termasuk
survey, wawancara, observasi, studi literatur, dan lain
sebagainya.

 Nama variabel seharusnya menggunakan kata benda
atau frasa kata benda . Hindarkan penggunaan kata
kerja atau frasa tindakan, karena tindakan ini akan
disampaikan dalam tanda panah. Identifikasi unit satuan
dari variabel-variabel dalam diagram simpal kausal
tersebut, jika memungkinkan.
Biaya
meningkat
Harga
meningkat
+
Biaya Harga
+
Salah Benar
 Pikirkan variabel-variabel dalam diagram simpal
kausal yang dibangun sebagai kuantitas yang
dapat naik atau turun, tumbuh atau berkurang.
Penghargaan Keadaan
Pikiran
+
Penghargaan. Kebahagiaan
+
Salah. Benar.

 Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki
konotasi yang lebih positif.
Permintaan Penyusutan
+
Permintaan. Pertumbuhan
+
Salah Benar
 Pikirkan kemungkinan adanya konsekuensi yang tidak
diinginkan, seperti hasil (outcome) yang diharapkan untuk
setiap rangkaian tindakan yang terlibat dalam diagram.
Tekanan terhadap
Produksi
Output Produksi
Stres
Kualitas
+
+
-

 Semua simpal keseimbangan merupakan proses yang
menuju suatu sasaran. Cobalah untuk membuat sasaran-
sasaran yang lebih eksplisit yang menggerakkan simpal.
Kualitas
Produk
Program
Peningkatan
Kualitas
-
+
B1
Kualitas
Produk.
Program
Peningkatan
Kualitas.
+
B2
Kualitas
Produk yang
diinginkan
Gap dalam
Kualitas
-
+
+
Salah Benar
 Bedakan antara keadaan variabel yang dipersepsikan
dengan keadaan variabel yang nyata/aktual
Kualitas
Aktual
Tindakan untuk
meningkatkan
kualitas
Kualitas yang
dipersepsikan
Kualitas
yang
diinginkan
Gap dalam
kualitas
+ +
+
+
+
-
B2 R1

 Jika suatu variabel mempunyai konsekuensi ganda, mulailah
dengan mengumpulkannya ke dalam satu istilah, sementara
itu menyelesaikan terlebih dahulu sisa simpalnya.
Stres. Strategi
Penganggulangan
+
-
B
 Tindakan-tindakan yang diambil hampir selalu mempunyai
konsekuensi jangka panjang dan jangka pendek yang
berbeda. Gambarkan loop-loop yang lebih lebar ketika loop-
loop tersebut prosesnya meningkat dari jangka pendek ke
jangka panjang.
Stres
Pemakaian
alkohol
+
-
B
Kesehatan
Produktivitas
-
+
-
R

 Jika dalam suatu keterkaitan di antara dua keadaan
(variabel) membutuhkan keterangan yang lebih agar menjadi
jelas, definisikan kembali variabel-variabel tersebut atau
sisipkan beberapa variabel tambahan di antara kedua
variabel yang telah dinyatakan sebelumnya.
Permintaan Kualitas
Tekanan
ProduksiPermintaan. Kualitas.
+
+ -
MEMBANGUN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL
Data Asumsi-
asumsi
Cerita/Permasalahan/
Topik yang akan
dipelajari/dipecahkan
Variabel
Keterkaitan
antar variabel
Buat
Loop

1. Cerita/Topik/
Permasalahan
Tentukan topik/cerita/
permasalahan yang akan
dijelaskan/diselesaikan
Topik:
a. Sub-sub
Topik
Jika diperlukan topik/
cerita/permasalahan dibagi lagi ke
dalam sub-sub topik
Sub topik:
dimensi-dimensi
D1 , D2, D3, .., Dn
2. Variabel Identifikasi variabel-variabel yang
terlibat (mempunyai sense
perubahan (naik/turun))
D1 : v11, v12, v13,., v1m
D2 : v21, v22, v23,., v2m
Dm : vn1, vn2, vn3,., vnm
3. Keterkaitan
antar
variabel
Buat keterkaitan antar variabel
(dan beri tanda +/-, s/o)
V11 v12
v12 v13
V13 v14
4. Buat Loop Apakah keterkaitan variabel
membentuk suatu loop?
Jika membentuk loop beri tanda
R,B
11
v12
v13
v14
R
v21
v23
v22
B
-
 Langkah 1: Tulis permasalahan atau isu di tengah
 Langkah 2: Sekarang tanya, ”Mengapa kita mempunyai
permasalahan ini?” . Cari paling tidak tiga alasan.
X
C
B
A
X

 Langkah 3: Sekarang tanya, ”Apa konsekuensi dari
permasalahan dikaitkan dengan kontribusi faktor-faktor
sebelumnya?” . Cari tidak tiga kemungkinan konsekuensi.
X
C
B
A
Z
Y
W
 Langkah 4: Sekarang coba identifikasi hubungan antara
konsekuensi (akibat) dan faktor-faktor kontribusi (penyebab).
Ulangi dari langkah 3 ke langkah 2
X
C
B
A
Z
Y
W
D M

ANALISIS SWOT

1. Pengertian
Analisis SWOT adalah suatu proses merinci
keadaan lingkungan internal dan eksternal untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan organisasi ke dalam katagori
strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats sebagai dasar untuk menentukan tujuan,
sasaran, dan strategi untuk mencapainya,
sehingga organisasi mempunyai keunggulan
meraih masa depan yang lebih baik.
2. Model Karakteristik Organisasi

3. Analisis Lingkungan
3.1 Analisis Lingkungan Internal
 Analisis lingkungan internal ditujukan untuk mengevaluasi
faktor-faktor di dalam organisasi.
 Faktor-faktor ini sepenuhnya dapat dikendalikan oleh
organisasi yang bersangkutan.
 Faktor-faktor yang dimaksud mencakup semua proses
serta sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, baik yang
bersifat fisik, maupun sumber daya lain yang bersifat non
fisik, seperti reputasi, pengetahuan, pengalaman, keahlian
serta keterampilan.
 Analisis lingkungan internal mempunyai tujuan spesifik
yaitu melakukan analisis kekuatan (‘strength’) dan
kelemahan (‘weakness’) organisasi.
 Kekuatan adalah semua faktor internal yang dapat
didayagunakan untuk mendukung pertumbuhan organisasi
sedangkan kelemahan meliputi faktor-faktor internal yang
merugikan terhadap proses pencapaian tujuan organisasi.
Proses identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi seperti
tercantum di atas dilakukan menurut keadaan organisasi, yaitu :
1. Struktur organisasi
Yang perlu diperhatikan adalah pengaruh struktur organisasi dalam
pengambilan keputusan apakah mempermudah atau memperlambat,
apakah struktur organisasi selaras atau tidak dengan perkembangan
teknologi dan apakah mampu mengkoordinasikan unit-unit organisasi.
2. Bidang sumber daya manusia (SDM)
Titik perhatian adalah pengembangan dan pendayagunaan SDM.
3. Bidang pemasaran/pelayanan
Pusat perhatian adalah besar pasar dan segmen pasar apa yang dikuasai
organisasi, pelayanan kepada konsumen dan kegiatan promosi serta
usaha penelitian dan pengembangan.
4. Operasi dan produksi
Titik perhatian adalah peralatan yang digunakan dalam kegiatan operasi
serta jaringan operasional yang dimiliki organisasi.
5. Laporan keuangan
Pada faktor keuangan yang diamati mengenai tingkat penjualan (omset)
organisasi dalam beberapa kurun waktu terakhir serta dana organisasi
saat ini.

3.2 Analisis lingkungan umum/eksternal
 Lingkungan umum adalah tingkatan dari lingkungan luar
organisasi yang terdiri dari komponen-komponen yang
mempunyai cakupan yang sangat luas dan mempunyai
tahapan yang tidak langsung pada suatu organisasi.
 Lingkungan umum termasuk pada lingkungan yang tidak
dapat dikendalikan oleh organisasi, walaupun kadang-kadang
(dalam kasus khusus) organisasi mungkin dapat
mempengaruhi sebagian dari faktor-faktor tersebut.
 Secara umum faktor-faktor lingkungan umum ini meliputi
aspek ekonomi, peraturan pemerintah, politis, sosial, dan
teknologi.
 Analisis lingkungan eksternal (umum) bertujuan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang (opportunity) dan ancaman
(threat) yang timbul sebagai akibat adanya perubahan dan
perkembangan di dalam lingkungan eksternal.
 Dalam konteks ini, peluang didefinisikan sebagai peristiwa
atau kecenderungan eksternal yang memberikan pengaruh
positif pada organisasi.
4. Qualitative Assesment
 Pendekatan ini mungkin merupakan teknik yang paling
sederhana dan sangat bersifat subjective-qualitative.
 Baik validitas maupun reliabilitas dari pendekatan ini sangat
diragukan sebab nampaknya hanya merupakan assessment
sesaat dan sangat disederhanakan.
 Langkah Pertama: Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan,
Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Organisasi.
 Untuk memperkecil faktor subjektivitas, maka setiap faktor
yang diidentifikasi harus dibandingkan dengan salah satu
pembanding berikut: Standar, Benchmarking dengan
Organisasi sejenis yang lebih baik, Persepsi.

5. Tahapan Analisis
 Analisis SWOT adalah metoda penyusunan strategi
organisasi atau perusahaan yang menganalisis
situasi secara keseluruhan.
 Tahap awal proses penetapan strategi ini adalah
menaksir peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan yang dimiliki organisasi.
 Analisis SWOT memungkinkan organisasi
memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan
misi dan tujuan organisasi.
 Hasil analisis tersebut dapat digambarkan dalam
matrik SWOT.
KEKUATAN
(S)
KELEMAHAN
(W)
PELUANG (O)
Strategi untuk
Memanfaatkan peluang
untuk mendayagunakan
kekuatan.
(Strategi S-O)
Strategi untuk
Memanfaatkan peluang
untuk mengatasi kelemahan
(Strategi W-O)
ANCAMAN(T)
Strategi untuk
Mengatasi ancaman
dengan jalan
mendayagunakan
kekuatan.
(Strategi S-T)
Strategi untuk
Menghindari ancaman
sekaligus melindungi
kelemahan
(Strategi W-T)
(MATRIX SWOT)

6. Usulan Strategi Terdiri dari Empat Set
 Strategi S-O
Strategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatan
organisasi untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
 Strategi S-T
Strategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yang
dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang dihadapi.
 Strategi W-O
Strategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang dimiliki
organisasi.
 Strategi W-T
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki organisasi
serta menghindari ancaman yang dihadapi organisasi.
CONTOH
 USULAN KEBIJAKAN PEMBINAAN INDUSTRI
KECIL BERDASARKAN FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI
KEMAMPUKEMBANGANNYA
(Studi Kasus: Industri Kecil Rajutan Benang
Wol di Daerah Binong Jati Bandung)

A. Kekuatan (Strengh)
 Ketersediaan bahan baku cukup banyak di pasar dengan kualitas
beragam
 Biaya pengadaan bahan baku relatif kecil (lokasi tempat penjualan
bahan baku dekat dan tidak perlu penanganan khusus dalam
penyimpanan).
 Waktu pemesanan bahan baku relatif cepat.
 Kemampuan untuk membuat produk yang bervariasi cukup tinggi
sehingga hampir tidak pernah menolak.
 Akses informasi teknologi produksi mudah.
 Kemampuan menghasilkan produk sesuai permintaan cukup tinggi
karena jarang konsumen mengeluhkan produk yang mereka terima.
 Nama sentra industri rajutan Binong Jati sudah dikenal dalam lingkup
nasional.
 Tenaga kerja tersedia dalam jumlah banyak dengan lokasi sumber
tenaga kerja relatif dekat.
 Keahlian, pengalaman, dan sikap tenaga kerja cukup baik.
 Pengrajin dapat lebih berkonsentrasi menangani usahanya
merupakan satu-satunya pekerjaan yang ditekuni.
B. Kelemahan (Weakness)
 Kurangnya dukungan pemerintah dan institusi lainnya dalam pengadaan bahan
baku dan produksi, dan promosi.
 Kemampuan manajemen pengadaan bahan baku lemah terutama untuk mengakses
ke jaringan pemasok bahan baku.
 Kapasitas produksi aktual terbatas secara perseorangan dan kurang kerjasama di
antara sesama pengrajin.
 Kemampuan untuk membuat produk dengan biaya rendah relatif kecil karena biaya
bahan baku cukup tinggi dan skala produksi kecil akibat kapasitas terbatas.
 Mesin-mesin yang digunakan merupakan mesin bekas dan lama.
 Kemampuan inovasi produk, manajemen teknologi dan produksi relatif rendah.
 Kerjasama antara pengrajin dalam menetapkan harga jual tidak ada .
 Kemampuan untuk mendapatkan informasi pasar lemah.
 Posisi tawar dengan saluran distribusi lemah.
 Tidak ada aktivitas promosi, kemampuan manajemen pemasaran lemah.
 Aktivitas pengembangan dan pembinaan SDM kurang.
 Pengelolaan SDM kurang baik, tingkat turnover cukup tinggi dan tidak ada
pengembangan SDM oleh pengrajin.
 Perusahaan kesulitan untuk memperoleh modal usaha karena terbentur aspek
legalitas dan informasi.
 Secara umum pendidikan pengrajin relatif rendah
 Jiwa kewirausahaan pengrajin secara umum kurang karena prinsip mereka dalam
menjalankan usahanya untuk bertahan hidup.

C. Peluang
 Berbagai peluang dari industri rajutan Binong Jati dapat dirangkum
sebagai berikut:
 Daya beli masyarakat meningkat seiring dengan pulihnya krisis ekonomi
Indonesia.
 Pangsa pasar dalam negeri (terutama di luar pulau Jawa) dan luar negeri
belum terpenuhi semuanya.
 Dukungan eksternal di bidang finansial cukup tersedia baik dari
perbankan maupun non perbankan.
 Posisi tawar pengrajin dengan supplier lemah sehingga suplier sering
mempermainkan harga bahan baku.
 Jaringan bahan baku dikuasai oleh pedagang besar.
 Membanjirnya produk luar negeri terutama Cina yang harganya relatif murah
dengan kualitas bersaing.
 Posisi tawar konsumen lebih kuat terutama dalam pembayaran dan dalam
penjualan produk untuk modal yang dianggap ketinggalan.
D. Ancaman
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Peluang
(O)
Strategi S-O
1. Meningkatkan kemampuan
pengelolaan sumber daya
dan brand image untuk
memenuhi permintaan pasar
dalam negeri dan luar negeri.
2. Memperkuat brand image untuk
mendapatkan dukungan
finansial
Strategi W – O
1. Meningkatkan kerjasama antar
pengrajin
2. Meningkatkan dukungan pemerintah
dalam pengadaan bahan baku,
teknologi, dan SDM yang kompeten.
3. Meningkatkan kemampuan manajerial
dan jiwa kewirausahaan pengrajin.
Ancaman
(T)
Strategi S-T
1. Meningkatkan kemampuan
pengelolaan sumber daya
untuk meningkatkan daya
saing terhadap produk luar
negeri
Strategi W – T
1. Meningkatkan dukungan
pemerintah untuk meningkatkan
kemampuan daya saing terhadap
produk luar.
2. Meningkatkan kerjasama antar
pengrajin untuk memperkuat posisi
tawar dengan konsumen dan
memotong jaringan bahan baku
(MATRIX SWOT)

1. Strategi Strengths – Opportunities (Strategi S-O)
Strategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatan sentra industri kecil
rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
Yang merupakan strategi S-O adalah :
 Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya dan brand image untuk
memenuhi permintaan pasar dalam dan luar negeri.
 Memperkuat brand image untuk mendapatkan dukungan finansial.
2. Strategi Strengths – Threats (Strategi S-T)
Strategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki sentra industri kecil
rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk mengatasi ancaman yang
dihadapi.
Yang merupakan strategi S-T adalah :
 Meningkatkan kerjasama antar pengrajin
 Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaan bahan baku,
teknologi dan SDM yang kompeten.
 Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwa kewirausahaan pengrajin.
Strategi yang bisa diterapkan
3. Strategi Weaknesses – Opportunities (Strategi W-O)
Strategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang dimiliki sentra industri kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati.
Yang merupakan strategi W-O adalah :
 Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya untuk meningkatkan daya
saing terhadap produk luar negeri.
4. Strategi Strenghts – Opportunities (Strategi SO)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimal-
kan kelemahan yang dimiliki serta menghindari ancaman yang dihadapi sentra industri
kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung.
Yang merupakan strategi SO adalah :
 Meningkatkan dukungan pemerintah untuk meningkatkan kemampuan daya
saing terhadap produk luar.
 Meningkatkan kerjasama antar pengrajin untuk memperkuat posisi tawar
dengan konsumen dan memotong jaringan bahan baku.

 Strategi-strategi tersebut merupakan kebijakan umum yang
perlu diperinci menjadi kebijakan-kebijakan khusus supaya
lebih fokus dalam pelaksanaan pembinaan industri kecil
rajutan di Binong Jati. Kebijakan-kebijakan khusus untuk
setiap kebijakan umum, yaitu :
1. Meningkatkan kerjasama antar pengrajin
2. Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaan
bahan baku, teknologi dan SDM yang kompeten guna
meningkatkan daya saing produk terhadap produk luar
negeri.
3. Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwa
kewirausahaan pengrajin.
4. Memperkuat brand image.
ANALISIS SWOT
Systematic Counting

Bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Similaire à Bahan kuliah ttm [compatibility mode] (20)

Plus de Lukmanulhakim Almamalik

Plus de Lukmanulhakim Almamalik (20)

Bahan kuliah ttm [compatibility mode]