Liderazgo

2. El líder carismático
 Weber empleó el
término carisma para
explicar una forma de
influencia basada en la
percepción de los
seguidores de que el líder
posee un don de
inspiración divina y no
un mandato de
autoridad tradicional o
legal.

3.  Los individuos
carismáticos se
convierten en líderes
durante una crisis social
e inspiran a la gente para
que dé más de lo que
daría en circunstancias
normales.

4.  Carisma se define como:
“Una relación social distinta
entre el líder y el
seguidor, en la que el líder
presenta una idea
revolucionaria que va más
allá de lo inmediato… o lo
razonable, mientras que el
seguidor acepta este curso
de acción, no por su
probabilidad racional de
éxito…, sino porque cree en
las cualidades
extraordinarias del líder”.

5. ¿De dónde surge el carisma?
 El carisma es
principalmente resultado
de:
1) La situación o clima
social
2) Las cualidades
extraordinarias del líder
3) La interacción entre las
dos anteriores.

6. Características indispensables del
líder:
 Honradez
 Confianza personal
 Visión de futuro
 Habilidades
excepcionales de
comunicación
 Capacidad de delegar
autoridad.

7.  Martin Luther King
 Gandhi
 Nunca hubieran surgido
como líderes con sus
respectivos seguidores,
independientemente de
la situación.

8. El significado personal
 Se define como el grado
en que la vida de la gente
tiene un sentido
emocional, y en que
percibe las demandas
que enfrenta como
dignas de invertir
energía y compromiso en
satisfacerlas.

9. Los 4 componentes del
comportamiento carismático.
1) Discrepancia entre el
status quo y la visión
promovida por el líder.
El líder debe tratar de
ampliar la brecha entre
el status quo y nueva
visión o futuro
idealizado.

10. 2) Articulación de la
visión y el modelado del
papel.
La articulación eficaz de
la visión se mide por lo
que se dice y como se
dice.

11. 3) Uso de estrategias no
convencionales para
alcanzar el cambio
deseado.

12. 4) Evaluación realista de
las necesidades de
recursos para lograr el
cambio deseado.
Buenos
estrategas, sensibles a las
necesidades y
comprenden de recursos
y restricciones.

13. Efectos del líder carismático
 Gracias a los fuertes lazos
emocionales que crean con
sus seguidores, los
seguidores son leales, fieles
y sienten
devoción, obediencia y
compromiso
incondicional.
 El líder es un objeto de
identificación con sus
seguidores.

14. Características de los líderes
carismáticos  Visión convincente del
futuro.
 Son muy apasionados.
 Tiene la capacidad de
comunicar sus ideas en
forma muy inspiradora.
 Tiene mucha confianza en sí
mismo.
 Está orientado al riesgo y a la
acción.
 La base del poder se centra
en la intensidad emocional y
en su poder de referencia o
experiencia.

15. ¿Cómo adquirir cualidades
carismáticas?
 Mediante la capacitación
y educación mejorar las
habilidades de
comunicación.
 Con la práctica y la
autodisciplina puede
construir su confianza
personal y desarrollar un
perfil positivo, entusiasta
y optimista.

16. Diferencias entre el líder carismático
personalizado y los socializados.
 Líderes negativos  Líderes positivos
 Se preocupan por atraer la  Se preocupan por el
devoción hacia ellos mismos, compromiso y la devoción
más que por los ideales. por los objetivos ideológicos.
 Por eso se dice que tienen una  Se dice que tienen una
orientación personalizada al orientación socializada.
poder.
 Buscan obtener poder  Buscan la transformación de
manipular y la glorificación la empresa delegando
personal. autoridad en los seguidores.

17. El liderazgo transformacional
 Los dos tipos de liderazgo
transmiten una visión y
forman fuertes lazos
emocionales.
 No todos los líderes
carismáticos pueden
motivar a los seguidores
para que trasciendan el
interés personal en aras de
un ideal más elevado o
necesidad social.
 Los transformacionales
llevan el liderazgo un paso
más allá.

18. El Liderazgo transformacional
como necesidad.
 El líder transformacional
que emerge de una
organización en crisis
grave o que se aproxima a
un colapso total debe
instrumentar estrategias
radicales.
 Mediante un proceso de
4 etapas.

19. Proceso de transformación
Reconocimiento de la necesidad de cambio
Formular e introducir una nueva visión que
prometa un mejor futuro.
Instrumentar y manejar en forma efectiva la
transición.
Institucionalización del cambio.

20. Liderazgo de apoyo y de servicio
Liderazgo de apoyo Liderazgo de servicio
 Es un estilo de liderazgo  Es un estilo que
enfocado en el empleado trasciende el interés
que delega autoridad en personal para resolver las
los seguidores para que necesidades de los
tomen decisiones y demás, ayudándoles a
ejerzan control sobre su crecer profesional y
trabajo. emocionalmente.

21. Liderazgo de apoyo
Fuerte
Sistema de
recompensas de
Premisa de orientación al Obj. y estrategias
acuerdo al desempeño recompensas trabajo en
real equipo
Toma de
Premisa de decisiones y
igualdad poder
descentralizado.
Apoyo

22. Liderazgo de servicio
Servir a otros
Ser buenos
por encima del
escuchas.
interés personal.
Ganarse y Ayudar a los
mantener la demás a
confianza de los descubrir su
demás. Líder espíritu.
de
Dar
poder, recompensas, reconoci Servicio
miento y control

23. Liderazgo organizacional
 Los líderes estratégicos establecen la dirección
organizacional por medio de una visión y estrategia.
 Los líderes deben labrar la misión de la organización,
que incluye sus valores y su propósito.
 La formulación de la estrategia es responsabilidad del
líder.
 El paso final es la implementación y la evaluación de la
estrategia.

24.  Las organizaciones deben
formular estrategias para
aprovechar las oportunidades
externas y evitar o reducir su
efecto negativo.
 Esto ocurre mediante la
vigilancia de los
clientes, actividades con
proveedores y vendedores, las
acciones de competidores, las
tendencias del mercado etc…

25.  El análisis del ambiente
interno se centra en la
evaluación del lugar que
ocupa la organización
en el
mercado, condiciones
financieras, capacidades,
competencias
clave, cultura y
estructura.

26.  El análisis combinado
del ambiente externo y
del ambiente interno se
le llama comúnmente
análisis de la situación o
FODA.

27. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
•Las Amenazas
•Las son situaciones
•Las Fortalezas Oportunidades •Las Debilidades negativas,
son todos aquellos son aquellas son problemas externas al
elementos situaciones internos, que una programa o
internos y externas, vez identificados y proyecto, que
positivos que positivas, que se desarrollando una pueden atentar
diferencian al generan en el adecuada contra éste, por lo
programa o entorno y que una estrategia, pueden que llegado al
proyecto de otros vez identificadas y deben caso, puede ser
de igual clase. pueden ser eliminarse. necesario diseñar
aprovechadas. una estrategia
adecuada para
poder sortearla.

28. Debilidades
Fortalezas
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externo
Posicionamiento estratégico

29. Importancia de una declaración de
misión y visión
 ¿Cuál es nuestro
negocio?
 ¿En qué deseamos
convertirnos?

30. Relación entre las estrategias y los
objetivos corporativos.
 Los objetivos son los
resultados que una
organización busca
alcanzar.
 Las estrategias son los
medios por cuyo
conducto se lograrán los
objetivos.

31.  La misión y objetivo se
deben establecer antes
de la fase de formulación
de la estrategia.

32. Evaluación estratégica
 Incluye 3 actividades
fundamentales:
1) Revisión de factores
internos y externos
2) Medición del
desempeño contra los
objetivos señalados
3) Puesta en práctica de
las acciones
correctivas.

33. Proceso de 5 pasos para la
evaluación del riesgo de crisis
Identificación
del riesgo
Evaluación y
Manejo de la jerarquización
crisis del riesgo
Simulaciones Estrategias
para la para reducir el
prevención de riesgo
la crisis

34. Las 3 fases del proceso de cambio
Descongelamiento: El líder establece la
necesidad de cambio al presentar los problemas
relacionados con la situación actual.
Cambio: Se implementa la visión propuesta
y se orienta a la acción.
Recongelamiento: Cimentar la nueva visión
en la cultura organizacional, para que no se
dé marcha atrás.

35. Resistencia al cambio
 A menudo el cambio
acarrea dolor y estrés.
 Algunos empleados son
descendidos,
reasignados, reubicados
o incluso despedidos.
 Por lo que la primera
reacción es resistirse a
cualquier intento de
modificación.

36. Razones principales de la
resistencia al cambio
1) Se sienten amenazados
sus intereses personales.
2) No están convencidos del
cambio.
3) Perciben amenazados sus
valores personales.
4) Desconfían de que logre
el cambio y del liderazgo.
5) Experimentan
incertidumbre.

37. ¿Cómo manejar la resistencia al
cambio?
1) Prever el cambio y preparar
al personal para éste.
2) Evitar micro administrar
3) Ayudar a la gente a
enfrentar el trauma
4) Comunicar un mensaje
claro sobre la urgencia de
éste.
5) Mantener una
comunicación continua y
abierta.
6) Mostrar un fuerte
compromiso con el proceso
de transformación.

38. La cultura y la diversidad en las
organizaciones
 La cultura se define
como la suma total de
creencias, actitudes, valo
res supuestos y formas de
hacer las cosas que
comparten los miembros
de una organización y
que se enseña a sus
nuevos miembros.

39. Cultura organizacional
 Cada organización tiene
su propia y peculiar
cultura sobre como
enfocar los problemas y
tomar decisiones.
 Esta cultura se
manifiesta en los valores
y principios que los
líderes pregonan.

40. Cultura débil y cultura fuerte
Débil Fuerte
 Se considera que la cultura es  Una cultura fuerte es benéfica
débil cuando hay poco para los resultados finales de
acuerdo sobre los valores y las la empresa.
normas que rigen el  Se considera una cultura
comportamiento; en otras fuerte y cohesionada cuando
palabras los miembros no la empresa realiza sus
han reflexionado con negocios de acuerdo con un
suficiente profundidad en lo conjunto claro y explícito de
que es importante para ellos. valores y principios.
 Estos valores son compartidos
en toda la organización desde
los altos ejecutivos hasta los
empleados de más bajo nivel.

41. Características de las culturas de
bajo desempeño
1) Pensamiento insular
2) Resistencia al cambio
3) Ambiente interno
politizado
4) Prácticas de promoción
poco saludables

42. Características de culturas de alto
desempeño
1) Instrumentos que
refuerzan la cultura
2) Marcada orientación a
la gente.
3) Orientación a
resultados.
4) Reconocimiento de
logro y la excelencia.

43. Acciones del liderazgo para
modelar la cultura
Acciones simbólicas Acciones sustantivas
 Los líderes sirven como  Reemplazar a los
modelos representantes de la vieja
 Ceremonias de cultura con nuevos miembros
reconocimiento para grandes  Cambiar políticas y prácticas
realizadores operativas disfuncionales
 Apariciones especiales de los  Vincular estrategia y cultura
líderes  Reestructurar recompensas e
 Estructura organizacional incentivos
 Diseñar instalaciones
 Redactar una declaración de
valores

44. Tipos de culturas
Burocrática
Competitiva Tipos Cooperativa
Adaptativa

45. Marco de dimensiones de valor para
comprender las diferencias culturales
Individualismo Alta evasión de Larga Orientación Masculinidad
la distancia al a largo plazo
incertidumbre poder
Colectivismo Baja evasión de Corta Orientación a Feminidad
la distancia al corto plazo
incertidumbre poder

46. “El reto del liderazgo es ser
fuerte, pero no grosero; ser
amable, pero no débil; ser
atrevido, pero no abusador; ser
considerado pero no perezoso; ser
humilde, pero no tímido; ser
orgulloso, pero no soberbio; tener
humor, pero no insensatez”.
Jim Rohn