Le Business Model Canvas
Cogite Coworking Space
05-04-2016
Par: MAZAM
BMC?
Origine
Outil
Simple
Global
Visuel
Dynamique
Définition
Un Business Model est une représentation très
visuelle de la façon dont une organisation réalise
du chiffred’af...
Définition
Un Business Model détaille la façon dont
l’organisation crée de la valeur pour ses clients et
lamonétise
Pourquoi?
- Décrirelefonctionnement de l’entreprise
- Identifierles interdépendances
- Réfléchir!!!
4piliers
• La modélisation
Qui consiste à découvriretà apprendre à utiliser les outils dedescription et d’analyse des
modè...
Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation
crée,distribue et récupère de la valeur
Customer segment
Segment de clientèle
‫تجزئة‬‫الشرائح‬‫المستهدفة‬
(leclientestlecœurdetouteentreprise)
Valueproposition
Propositions de valeur
‫القيمة‬‫األساسية‬
(c’estlaraisonpour laquellelesclientschangentd’une entrepriseàu...
Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬‫األساسية‬
Le block de la proposition devaleur:
1. Décrit la gammede p...
 Nouveauté
 Performance
 Customisation
 “faire le travail”
 Design
 Marque
 Prix
 Réduction du coûtet du risque
 ...
Channels
Communication & distribution
‫القنوات‬
(c’estlespoints decontactsaveclesclientsquijouentunrôletrèsimportant
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Channels- Communication& distribution -‫القنوات‬
Le block communication & distribution:
Décrit comment l’entreprise commun...
Customer relationships
Relation clients
‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬
(influence fortement l’expérience du client/utilisateur)
Customer relationships - Relationclients- ‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬
Le block de la relation client:
1. Décrit les types de re...
Customer relationships- Relation clients- ‫الحرفاء‬ ‫مع‬ ‫العالقة‬
Catégories derelation client:
1. Assistance personnelle...
Revenue streams
Sources de revenus
‫الدخل‬ ‫مصادر‬
(Pour quellevaleurchaqueSegment declientèleest-ilvéritablement prêtà
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Revenue streams - Sources de revenus - ‫مصادر‬‫الدخل‬
Différents moyens degénérer des sources derevenus:
1. Vente d’actif
...
Key resources
Ressources clés
‫المصادر‬‫األساسية‬
(les actifs les plus important pour faire fonctionner un business model)
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1. Ces ressources permettent à une entre...
Key activities
Activités clés
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Partenairesstratégiques
‫األساسيون‬ ‫الشركاء‬
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1. Décrit le réseau de...
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1. Op...
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Strcuturede coûts
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(lescoûtslesplusimportants encourusenfonctionnantselonunbusiness
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Leblock des structures decoûts:
1. Décrit tous les coûts engagés af...
Cost structure- Strcuturede coûts- ‫هيكلة‬‫التكاليف‬
Modèles de structures de coûts:
1. Orientation coût (minimiser les co...
Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation
crée,distribue et récupère de la valeur
Qui ?
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Combien ?
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lequel vous créez
Le Business Model Canvas vous aide à créer de la
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3) Gainsdécrivent le résultatque les clients veulent
atteindreou lesbénéfices concretsqu’ils recherchent
1) Travaux,tâches...
5) Créateurs degains décrivent comment
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Vous allez faire
des découvertes :
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solution fit)
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(...
“$1 from a customer is worth $10
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Les 5 origines
de l’échec
d’un business model
Adéquation entre proposition de
valeur et segment client
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Adéquation entre proposition de
valeur et segment client
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model
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Viabilité financière du business
model
Absence de prise en compte de
l’environnement du business model
L’analyse n’a pas été
suffisamment poussée sur les
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Absence de prise en compte de
l’environnement du business model
La mise en œuvre du business model
L’équipe de direction ne
rassemble pas les compétences
nécessaires pour mener à bien
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La mise en œuvre du business model
La poule aux œufs d’or
Il est souvent difficile de rompre avec de
vieux schémas qui ont été jadis à l’origine du
succès de...
La poule aux œufs d’or
Merci pour votre attention
khalil@mazam.tn
Introduction au Business Model Canvas by MAZAM
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Introduction au Business Model Canvas by MAZAM

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Introduction au Business Model Canvas, développée par les experts de MAZAM et présentée lors du workshop "Entrepreneurship & Ecosystem" ayant eu lieu le 05 avril 2016 à Cogite Coworking Space.

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Introduction au Business Model Canvas by MAZAM

  1. 1. Le Business Model Canvas Cogite Coworking Space 05-04-2016 Par: MAZAM
  2. 2. BMC?
  3. 3. Origine
  4. 4. Outil
  5. 5. Simple
  6. 6. Global
  7. 7. Visuel
  8. 8. Dynamique
  9. 9. Définition Un Business Model est une représentation très visuelle de la façon dont une organisation réalise du chiffred’affaires
  10. 10. Définition Un Business Model détaille la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et lamonétise
  11. 11. Pourquoi? - Décrirelefonctionnement de l’entreprise - Identifierles interdépendances - Réfléchir!!!
  12. 12. 4piliers • La modélisation Qui consiste à découvriretà apprendre à utiliser les outils dedescription et d’analyse des modèles économiques. • La réflexion Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles. • La réinvention Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vieprofessionnelle envous servant dela matrice et desdécouvertes que vous avezfaites dans les étapes uneetdeux. • L’action Qui consiste à donnervieà votrenouveau business model.
  13. 13. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation crée,distribue et récupère de la valeur
  14. 14. Customer segment Segment de clientèle ‫تجزئة‬‫الشرائح‬‫المستهدفة‬ (leclientestlecœurdetouteentreprise)
  15. 15. Valueproposition Propositions de valeur ‫القيمة‬‫األساسية‬ (c’estlaraisonpour laquellelesclientschangentd’une entrepriseàune autre)
  16. 16. Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬‫األساسية‬ Le block de la proposition devaleur: 1. Décrit la gammede produits et servicesqui créentdela valeur pour un segmentdeclientèle biendéterminé 2. Elle résoutunproblème ousatisfait unbesoin
  17. 17.  Nouveauté  Performance  Customisation  “faire le travail”  Design  Marque  Prix  Réduction du coûtet du risque  Accessibilité  Ergonomie Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬ ‫األساسية‬ Eléments qui contribuent à la créationde valeur:
  18. 18. Channels Communication & distribution ‫القنوات‬ (c’estlespoints decontactsaveclesclientsquijouentunrôletrèsimportant dansl’expérienceduclient)
  19. 19. Channels- Communication& distribution -‫القنوات‬ Le block communication & distribution: Décrit comment l’entreprise communique etatteint ses segments declientèle afin de délivrer la proposition de valeur
  20. 20. Customer relationships Relation clients ‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬ (influence fortement l’expérience du client/utilisateur)
  21. 21. Customer relationships - Relationclients- ‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬ Le block de la relation client: 1. Décrit les types de relations une entreprise peut établir avec ses segments declient 2. Les relations varientde personnelle à automatisée 3. Motivée par:acquisition denouveaux clients, rétention desclients, booster les ventes
  22. 22. Customer relationships- Relation clients- ‫الحرفاء‬ ‫مع‬ ‫العالقة‬ Catégories derelation client: 1. Assistance personnelle etdédiée 2. Co-création 3. Communautés 4. Services automatisés 5. Libre-service
  23. 23. Revenue streams Sources de revenus ‫الدخل‬ ‫مصادر‬ (Pour quellevaleurchaqueSegment declientèleest-ilvéritablement prêtà payer?)
  24. 24. Revenue streams - Sources de revenus - ‫مصادر‬‫الدخل‬ Différents moyens degénérer des sources derevenus: 1. Vente d’actif 2. Frais d’utilisation 3. Frais d’abonnement 4. Prêt/Location/Leasing 5. Licensing 6. Frais decourtage 7. Publicité
  25. 25. Key resources Ressources clés ‫المصادر‬‫األساسية‬ (les actifs les plus important pour faire fonctionner un business model)
  26. 26. Key resources - Ressources clés - ‫المصادر‬‫األساسية‬ Leblock des ressources clés 1. Ces ressources permettent à une entreprise de créer et offrir une proposition de valeur, accéder aux marchés, maintenir des relations avec les Segments de clientèle et générerdesrevenus 2. Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines. 3. Les ressources clés peuvent appartenir à l’entreprise ou louées ou acquises auprès despartenaires clés.
  27. 27. Key activities Activités clés ‫األساسية‬ ‫المهام‬ (lesactionslesplusimportantes qu'une entreprisedoitentreprendre pour réussiropérationnellement)
  28. 28. Key activities - Activités clés - ‫األساسية‬ ‫المهام‬ En faire :Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer desservices et résoudre des problèmes. En vendre : Promouvoir,faire connaître ou former les clients à la valeurdu service ou du produit. En résoudre des problèmes :Développement denouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients. En soutenir :N’est pas directement associés à “faire” ouà “vendre” (recruter des collaborateurs, tenirla comptabilité ou d’autres tâches administratives).
  29. 29. Key partners Partenairesstratégiques ‫األساسيون‬ ‫الشركاء‬ (créerdesalliancespour optimiserleursmodèlesd'affaires,réduireles risquesouacquérirdesressources)
  30. 30. Keypartners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬ Le block des partenaires stratégiques 1. Décrit le réseau defournisseurs et departenaires qui font quele business model fonctionne 2. Trois différents types departenariats : • Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrente • Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents • Relations acheteur-fournisseur afin d'assurer desapprovisionnements fiables
  31. 31. Key partners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬ 3motivations pour créerdes partenariats stratégiques: 1. Optimisation etéconomied’échelle 2. Réduction de risque 3. Gain enexpertise Exemples: Fournisseurs,sous-traitants,institutionspubliquesouprivées, ONGs, Médias…etc
  32. 32. Cost structure Strcuturede coûts ‫التكاليف‬ ‫هيكلة‬ (lescoûtslesplusimportants encourusenfonctionnantselonunbusiness model particulier)
  33. 33. Cost structure - Strcuturede coûts - ‫هيكلة‬‫التكاليف‬ Leblock des structures decoûts: 1. Décrit tous les coûts engagés afin d'exploiter un business modèle 2. Les coûts pour créerdela valeur, maintenir des relations avecla clientèle et générer des revenus. 3. Ces coûts peuvent être calculés facilement après avoirdéfini les ressources clés, les activités clés etles partenariats stratégiques.
  34. 34. Cost structure- Strcuturede coûts- ‫هيكلة‬‫التكاليف‬ Modèles de structures de coûts: 1. Orientation coût (minimiser les coûts au maximum) 2. Orientation valeur (seconcentresurla créationdevaleur):
  35. 35. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation crée,distribue et récupère de la valeur
  36. 36. Qui ? Comment ? Quoi ? Combien ?
  37. 37. L’environnementextérieur décrit l’espace dans lequel vous créez Le Business Model Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre business La Value Proposition Canvas vous aideà créer de laVALEUR pour votre client
  38. 38. 3) Gainsdécrivent le résultatque les clients veulent atteindreou lesbénéfices concretsqu’ils recherchent 1) Travaux,tâches,missions décrivent ce queles clients essayentderéaliser,selon leurspropres mots. 2) Mauxdécrivent lesmauvaisrésultatsetlesobstacles issus destravaux
  39. 39. 5) Créateurs degains décrivent comment vosP/Scréent des bénéficespourvosclients 4) P&Saidentvotreclient à réaliserses jobs fonctionnels,émotionnelsetsociauxetà satisfaire ses besoins. 6) Soulageursdemauxdécrivent commentvosP/S soulagentles sacrificesdesclients
  40. 40. Vous allez faire des découvertes : - Adéquation problème– solution (problem- solution fit) - Adéquation produit – marché (product-market fit) - Déclencheur de croissance exponentielle/ Adéquation Business Model (scalingtrigger)
  41. 41. “$1 from a customer is worth $10 from an investor.”
  42. 42. Les 5 origines de l’échec d’un business model
  43. 43. Adéquation entre proposition de valeur et segment client Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client. La proposition de valeur ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou à satisfaire un besoin.
  44. 44. Adéquation entre proposition de valeur et segment client
  45. 45. Viabilité financière du business model Les coûts sont supérieurs aux revenus. Le modèle ne trouve pas de rentabilité. Attention à ne pas confondre «rentabilité impossible» avec «ROI trop lent» Exemple : un coût d’acquisition client ou un coût de production trop élevé ...
  46. 46. Viabilité financière du business model
  47. 47. Absence de prise en compte de l’environnement du business model L’analyse n’a pas été suffisamment poussée sur les concurrents, les évolutions et tendances technologiques, le contexte légal et réglementaire... L’environnement s’est transformé mais l’entreprise n’a pas modifié sa stratégie et adapté son modèle.
  48. 48. Absence de prise en compte de l’environnement du business model
  49. 49. La mise en œuvre du business model L’équipe de direction ne rassemble pas les compétences nécessaires pour mener à bien l'émergence ou le déploiement d’un nouveau business model. Il peut s’agir de compétences techniques, en management ou en connaissances sectorielles.
  50. 50. La mise en œuvre du business model
  51. 51. La poule aux œufs d’or Il est souvent difficile de rompre avec de vieux schémas qui ont été jadis à l’origine du succès de l’entreprise. La tentation est souvent forte de s’y rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunité, des taux de profits similaires à ceux connus dans le modèle d’origine. Le management ne prend pas conscience de la nécessité de changer de business model. Il reste partagé entre le changement radical ou la simple amélioration des performances.
  52. 52. La poule aux œufs d’or
  53. 53. Merci pour votre attention khalil@mazam.tn

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