MBA ESG - Paris
Management des Activités Culturelles et
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L’ASSOCIATION DES R...
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Nous tenons à remercier notre tutrice de thèse, Madame Bilge, qui nous a guidées dans
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Introduction
« Les plus grandes résidences royales d’Europe vous invitent au voyage. De nombreux
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développement, voire un élargissement, de cette association culturelle. Plusieurs démarches
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association culturelle : le Réseau européen des Centres de Formation d’Administrateurs
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1. Les associations
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1. Les associations
De tout temps les Hommes ont eu besoin de s'associer. Dès l'époque égyptienne on
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En outre, la loi permet une grande liberté aux associations dans leur organisation et leur
fonctionnement, ainsi elles ...
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b. Typologie et classification juridique
Une typologie des associations permet de préciser leurs profils types et de mi...
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constituées par les cotisations de leurs membres ou des subventions. Elle peut également
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  1. 1. MBA ESG - Paris Management des Activités Culturelles et Artistiques LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DE L’ASSOCIATION DES RESIDENCES ROYALES EUROPEENNES THESE PROFESSIONNELLE Sous la Direction de Madame Belgin Bilge Septembre 2014 Audrey Joly Alexandra Berry
  2. 2. 1
  3. 3. 2 Sommaire Remerciements....................................................................................................................................... 4 Introduction ........................................................................................................................................... 5 I. Revue de littérature....................................................................................................................... 8 1. Les associations.......................................................................................................................... 9 a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901.......................... 9 b. Typologie et classification juridique ..................................................................................... 11 c. Administration et fonctionnement.......................................................................................... 14 d. Les ressources financières de l'association........................................................................... 15 e. Ressources humaines............................................................................................................. 18 f. Comptabilité.......................................................................................................................... 19 g. Régime fiscal ......................................................................................................................... 20 2. La stratégie de diversification ................................................................................................ 22 a. Histoire du marketing............................................................................................................ 22 b. Les stratégies marketing........................................................................................................ 25 c. Stratégies de diversification .................................................................................................. 30 3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif non culturel................. 34 a. Secteur principal de l’association......................................................................................... 34 b. La stratégie de diversification des « Restos du Cœur » :...................................................... 35 II. Analyse du secteur................................................................................................................... 37 1. Analyse externe : le marché des associations en France ...................................................... 38 a. Taille, structure et tendances du marché .............................................................................. 38 b. Les publics constitutifs du marché ou Micro environnement................................................ 41 c. Les tendances du macro-environnement ............................................................................... 45 d. Diagnostic externe................................................................................................................. 48 2. Analyse interne : l'Association des Résidences Royales Européennes, un Réseau culturel européen............................................................................................................................................50 a. Présentation générale............................................................................................................ 50 b. Analyse des ressources.......................................................................................................... 55 c. Compétences et capacité stratégique .................................................................................... 59 d. Diagnostic interne................................................................................................................. 61 3. Bilan diagnostic............................................................................................................................62 4. Exemple de la stratégie de diversification dans le secteur culturel européen............................................................................................................................................63
  4. 4. 3 III. Analyse du terrain................................................................................................................... 64 1. Méthodologie............................................................................................................................ 65 2. Axes de recherche.................................................................................................................... 65 3. Guide d’entretien..................................................................................................................... 66 4. Résultats ................................................................................................................................... 68 IV. Recommandations :......................................................................................................... 69 1. Les perspectives de développement de l’association ............................................................ 70 2. Justification de l’ouverture au grand public......................................................................... 70 3. Moyens à mettre en place pour la diversification................................................................. 71 4. Enjeux de la diversification ...................................................................................................... 76 Conclusion............................................................................................................................................ 77 Bibliographie........................................................................................................................................ 79
  5. 5. 4 Remerciements Nous tenons à remercier notre tutrice de thèse, Madame Bilge, qui nous a guidées dans notre propos et la rédaction de la thèse professionnelle, Madame Céline Delmar, coordinatrice de l’Association des Résidences Royales Européennes, pour ses conseils, sa disponibilité et pour nous avoir fait partager son expérience au sein du Réseau, Mademoiselle Rebecca Amsellem qui nous a consacré du temps précieux pour nous aider dans les recommandations à proposer, Madame Caroline Million qui s’est toujours montrée disponible pour nous durant l’année scolaire et qui nous a soutenues dans nos projets ainsi que dans la rédaction de notre thèse.
  6. 6. 5 Introduction « Les plus grandes résidences royales d’Europe vous invitent au voyage. De nombreux souverains européens ont été d’exceptionnels bâtisseurs. Aujourd’hui châteaux et palais royaux vous ouvrent les portes de leur histoire. » Créée en 2001, l’Association des Résidences Royales Européennes (ARRE) a pour but premier d'animer le Réseau culturel européen préexistant. Ce réseau a vu le jour dans un contexte européen changeant, au milieu des années 1990, période pendant laquelle l'Europe ouvre son champ de compétence vers la culture ayant compris qu'elle peut lui permettre de construire son identité au sein d'une Union dont les européens se désintéressent par manque de sentiment d'appartenance. En 1992, avec le traité de Maastricht la culture a acquis définitivement une place à part entière, elle ne représente plus seulement un enjeu économique, l'article 128 évoque les notions d' « héritage culturel commun », de « diversité de ses cultures » ou encore de « coopération entre Etats membres ». L’article introduit une nouvelle conception de la culture européenne qui inclut « la protection et la valorisation d’un patrimoine commun partagé », qui prône l’amélioration de la connaissance et de la diffusion de la culture et de l’histoire européenne et l’encouragement de la création artistique, littéraire et audiovisuelle. A partir de là, les programmes européens spécifiques pour la culture se sont multipliés grâce à la structuration de la politique culturelle de l’Union Européenne. Au fur et à mesure, on assiste à la multiplication des réseaux culturels européens. Julie Staines détermine une typologie de ces derniers : l’association professionnelle transnationale, les antennes et institutions en réseau, les projets culturels transnationaux et les organisations cognitives adaptables. Leurs champs d’action dans le secteur culturel sont divers : l’art, le spectacle vivant, le patrimoine culturel, le théâtre, la musique, la danse. En 2008, on recense environ 400 réseaux culturels européens1 . La mise en réseau s’est dès lors imposée comme « le lien entre les européens face à la verticalité des programmes »2 et ces nouvelles entités ont eu rapidement un effet structurant sur le domaine culturel européen. L’ARRE est un réseau culturel patrimonial européen qui permet aux institutions des plus grands châteaux-musées d’Europe de collaborer et d’échanger leurs expériences afin de valoriser leurs connaissances et leur histoire, de développer des projets communs et d’enrichir l’expérience des millions de visiteurs qu’ils reçoivent. Dans ce but l’association anime le réseau à travers des colloques, des formations professionnelles, des partenariats, des coproductions. Les objectifs de l’ARRE sont d’améliorer l’accès des Européens à leur histoire commune, les sensibiliser à la sauvegarde de ce riche patrimoine et de développer de nouvelles expériences de tourisme culturel. Ouverte exclusivement à un réseau d’institutions et de professionnels, l’association est composée d’un seul employé et est financée par les cotisations des membres, ainsi que par des subventions. Ainsi, elle se trouve parfois limitée dans son champ d’action pour des questions financières ou de ressources humaines, voire même tout simplement par le temps. Nous nous sommes donc demandé quelles seraient les démarches à suivre afin de favoriser un 1 SAUX, Eve (le), Les réseaux culturels européens : enjeux et opportunités, mémoire de master 2, Université de Cergy-Pontoise, 2008, p.4. 2 AUTISSIER, A-M., L’Europe culturelle en pratique, Paris, Chroniques AFAA, 1999.
  7. 7. 6 développement, voire un élargissement, de cette association culturelle. Plusieurs démarches sont envisageables : l’élargissement du réseau hors-Europe, l’augmentation de partenariats privés et du mécénat et l’ouverture de l’association au grand public. L’ouverture au grand public nous a semblé être une action à explorer, afin de pouvoir augmenter la visibilité de l’ARRE et de lui fournir de nouvelles ressources financières. De plus cette problématique du public est récurrente au sein de l'ARRE dont les activités s'inscrivent régulièrement dans des programmes européens dont la dimension grand public est primordiale. Cette réflexion coïncide également avec un projet en cours depuis plusieurs années et qui fait débat au sein de l'ARRE, le projet Timeline. La Timeline est un outil pédagogique qui vise à :  contribuer à la compréhension de l’histoire européenne,  promouvoir et améliorer la connaissance de l’histoire des résidences royales,  mettre en valeur les liens/connexions entre les différentes résidences royales,  éveiller la curiosité des internautes. Elle présente un caractère innovant indéniable, en effet, il n’existe pas encore aujourd’hui d’outil réunissant et confrontant les histoires très diverses ni des différents pays européens et encore moins des résidences royales. Ce projet cible à la fois les professionnels et le grand public et il pourrait s’intégrer dans le cadre du nouveau projet européen Europe Créative paru en décembre 2013. Cette ouverture impliquerait un positionnement nouveau qui risquerait d’affecter la qualité du Réseau, ainsi que la mise en place de nouvelles stratégies marketing et de communication. Notre but est donc de justifier ce choix de diversification ainsi que de déterminer comment communiquer avec le grand public. Quelle stratégie de diversification l’Association des Résidences Royales Européennes peut- elle adopter pour toucher une cible grand public ? Pour cette étude nous avons tout d’abord conduit une revue de littérature afin de mieux aborder la problématique et ce qu’elle engendre. Nous y avons défini ce qu’est une association et son fonctionnement afin de pouvoir mieux conseiller l’Association des Résidences Royales Européennes dans son développement. Ensuite, est étudié ce qu’est une stratégie marketing et une stratégie de diversification ainsi que comment ces concepts peuvent être appliqués à une association. A titre d’exemple, nous avons étudié la stratégie marketing et la stratégie de diversification entreprise par l’association « Les Restos du Cœur » afin de comprendre comment les stratégies marketing des entreprises peuvent s’appliquer à des associations à but non lucratif. Par la suite, nous avons établi une analyse externe, c’est-à-dire la place d’une association culturelle sur le marché des associations en France. Y sont déterminés la taille du marché des associations en France, leurs publics et les tendances du marché. Puis, l’analyse interne portant sur l’association est menée afin de déterminer son fonctionnement, ses ressources ses compétences, ainsi que son public. Cette analyse permettra de mieux cibler et définir nos recommandations afin qu’elles soient adaptées à l’association et à ses moyens. Nous avons poursuivi cette analyse de marché par un exemple de stratégie de diversification au sein d’une
  8. 8. 7 association culturelle : le Réseau européen des Centres de Formation d’Administrateurs culturels (ENCATC). Afin d’être en mesure de fournir des recommandations efficaces et adaptées, nous avons mené une enquête qualitative auprès de professionnels et de membres du grand public. Cette enquête interroge sur les démarches à suivre afin d’ouvrir l’association au grand public et de communiquer efficacement avec ce public afin de le fidéliser. Les réponses de cette analyse de terrain nous guideront dans nos recommandations. Les recommandations nous ont permis de justifier le choix de l’ouverture au grand public, ses enjeux ainsi que les moyens à mettre en place.
  9. 9. 8 I. Revue de littérature 1. Les associations 2. La stratégie de diversification 3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif Palais National de Queluz, Portugal.
  10. 10. 9 1. Les associations De tout temps les Hommes ont eu besoin de s'associer. Dès l'époque égyptienne on retrouve des structures communautaires qui peuvent être considérées comme les ancêtres des associations. De même, au Moyen âge la vie sociétale reposait largement sur des formes d'organisation à caractère associatif telles que les communes, confréries, corporations ou monastères. Ces organisations perdurent pour la plupart sous l'Ancien Régime où l'on fait désormais la distinction entre les sociétés, « associations volontaires de personnes dont le but est commercial » et les communautés, c'est-à-dire toutes les autres formes d'associations telles que les corporations, les jurandes, les syndics et les confréries. Les communautés professionnelles telles que les corporations, considérées d'intérêt public, faisaient l'objet d'une lettre patente ce qui correspond aux décrets contemporains pris par le Conseil d'Etat. Suite à la Révolution française nombre de ces communautés seront proscrites car soupçonnées d'opposition3 . Pendant le XIXe siècle, cette interdiction perdure par intermittence. Il faudra attendre la IIIe République pour la reconnaissance de la liberté d'association avec la loi du 1er juillet 1901 qui l'introduit et la réglemente. a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901 Qu'est-ce qu'une association ? La loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association définit l'association dans l'article 1 comme suit : L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations4 . L'article 2 précise que toute personne pourra se constituer en association « librement sans autorisation ni déclaration préalable »5 , la liberté d'association est un principe fondamental, un droit constitutionnel. L'association est libre de déterminer son objet, c'est-à-dire l'activité ou la cause pour laquelle elle se constitue. L'objet est généralement clairement défini dans les statuts de l'association, il doit être licite, respecter l'ordre public (article 3) 6 et autre que le partage des bénéfices entre les membres. L'article 7 prévoit la dissolution de l'association en cas de nullité prévue à l'article 3 par les institutions compétences tandis que l'article 8 fait état des sanctions prévues pour tout contrevenant. 3 OLIVE, Sophie et PIN, Thierry, fiche 31, Les métiers sous l'Ancien Régime, Archives nationales, 2013, p.1 « Au XVIIIe siècle, le progrès des idées libérales amène une campagne contre le système corporatif, les économistes triomphent avec Turgot lorsque l'édit de février 1776 libère totalement l'exercice des métiers y compris pour les étrangers. Rétablies par l'édit d'août 1776, les corporations, cependant diminuées en nombre, sont supprimées par le décret d'Allarde des 2-17 mars 1791 et la loi Le Chapelier des 14-17 juin 1791. » 4 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association. 5 Ibid. 6 Ibid., article 3, « Toute association fondée sur une cause en vue d'un objet illicite, contraire au lois, aux bonnes mœurs, ou qui aurait pour but de porter atteinte à l'intégrité du territoire national et à la forme républicaine du gouvernement, est nulle et de nul effet. »
  11. 11. 10 En outre, la loi permet une grande liberté aux associations dans leur organisation et leur fonctionnement, ainsi elles peuvent réaliser des actions désintéressées7 ou non dans des domaines divers et variés8 tels que : l'humanitaire, le sport, la culture, le social, la religion, la politique, la défense des consommateurs ou de l'environnement etc. Il est intéressant de souligner qu'une association « peut avoir des activités lucratives lui permettant de réaliser des excédents ; simplement ceux-ci doivent servir à financer ses activités et ne peuvent être partagés entre ses membres »9 . Il est important de souligner que sans déclaration l'association reste privée et n'a donc aucune existence légale, elle ne dispose alors d'aucune capacité juridique. Elle devient une personne morale lorsque ses statuts sont déclarés à la préfecture du département ou à la sous-préfecture de l'arrondissement où l'association aura son siège social. L'association est rendue publique par une insertion au Journal Officiel et sur production du récépissé10 . La loi du 1er juillet 1901 fait également état d'un régime d'exception, celui des congrégations religieuses, décrit au Titre III, qui sont soumises à une autorisation préalable de l'Etat en vue de leur constitution. Cette loi est applicable à toutes les associations ayant leur siège en France, même les associations étrangères, dès l'instant qu'elles y exercent une activité permanente. Il existe, cependant, une exception territoriale, c'est le cas de l'Alsace-Moselle. En effet, du fait de l'Histoire, les départements du Haut-Rhin, Bas-Rhin et Moselle ont été soumis par intermittence au droit allemand ou au droit français, ainsi les associations ayant leur siège social dans l'un de ces trois départements ne relèvent pas de la loi du 1er juillet 1901, mais sont soumises au régime juridique du droit local. Les principales différences avec la loi de 1901 sont notamment : la possibilité de poursuivre un but intéressé ou lucratif et de pouvoir partager le patrimoine de l'association entre les membres lors de la dissolution de l'association, la nécessité de regrouper au moins sept membres fondateurs 11 pour son inscription et une capacité juridique plus étendue que les associations soumises au régime de la loi 1901. Pour résumer, l'essence de cette loi est fondée sur des idées libérales où prévaut la liberté et notamment celle du contrat. Le contrat d'association se distingue du contrat de société qui est établi en vue d'un partage des bénéfices entre ses membres ou pour profiter d'une économie résultant de l'entreprise commune et de la fondation qui est « l'acte par lequel une plusieurs personnes physiques ou morales décident l'affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt générale et à but non lucratif. » 12 7 Les actions désintéressées ne sont pas une obligation, on appelle usuellement les associations qui en réalisent des « associations à but non lucratif. » 8 « Une association peut avoir de multiples objets. Elle peut être ainsi être créée pour défendre les intérêts de ses membres et ce dans tous les domaines [...]. Un syndicat ne peut avoir qu'un seul objet : la défense des intérêts professionnels de ses membres. » MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq, éd. Francis Lefebvre, 2012, p.10 9 Ibid. 10 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association, article 5 « Elle fera connaître le titre et l'objet de l'association, le siège de ses établissements et les noms, professions et domiciles et nationalités de ceux qui, à titre quelconque, sont chargés de son administration. Un exemplaire des statuts est joint à la déclaration. Il sera donné récépissé de celle-ci dans le délai de cinq jours. Lorsque l'association aura son siège social à l'étranger, la déclaration préalable prévue à l'alinéa précédent sera faite à la préfecture du département où est situé le siège de son principal établissement. » 11 Deux personnes minimum pour une association régie par la loi du 1er juillet 1901, cf. article 1. 12 Loi 87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat, article 18.
  12. 12. 11 b. Typologie et classification juridique Une typologie des associations permet de préciser leurs profils types et de mieux aborder ce domaine aux multiples facettes. Elle ne peut être exhaustive, compte tenu de la liberté de constitution des associations et de leur nombre, mais au moins représentative des différentes grandes catégories qui existent. Généralement, les sociologues établissent une typologie en fonction des activités de l'association et de sa participation à la société, cette typologie a évolué au fil du temps, ainsi Arnold Marshall Rose (1954) 13 , distingue deux types d'associations : les associations d'expression qui œuvrent pour leurs membres et les associations d'influence sociale qui souhaitent un changement dans la société. Albert Meister (1972)14 , quant à lui propose quatre types en fonction de leur mode de participation à la société : la participation contribution (comités de quartier...), la participation identification (sport, culture...), les participations pour la survie des laissés pour compte et les participations de contestations (lutte pour les droits, les pratiques...). En 1999, une enquête réalisée par l'Association pour le Développement de la Documentation sur l'Economie Sociale (ADDES) rendait compte de trois types d'associations en fonction de leur logique d'action et de fonctionnement15 :  Type 1 : les associations gestionnaires d'équipements ou de service dans tous les secteurs d'activités (à l'exception de l'humanitaire)  Type 2 : les associations militantes  Type 3 : les petites associations de membres Les associations gestionnaires se caractérisent par un recours régulier à l'emploi salarié contrairement aux types 2 et 3 dont le fonctionnement repose essentiellement sur un travail bénévole. Les associations militantes sont généralement de petites structures avec peu de financements publics, mais qui appartiennent de manière fréquente à des réseaux nationaux voire internationaux. Les petites associations de membres sont nombreuses mais ont un faible poids économique. Leur projet est généralement orienté dans l'intérêt de leurs membres, elles sont nombreuses et recouvrent des domaines d'activités variés tels que : le sport, la culture, les loisirs ou la vie sociale. Leur budget est constitué essentiellement par les cotisations, mais il peut être complété ponctuellement par des subventions. Leur appartenance à un réseau n'est pas fréquente hormis dans le secteur du sport. En 2002, l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) établit 3 grandes catégories dans son enquête sur la vie associative en fonction des activités de l'association16 : 13 ROSE, A. M., Theory and Method in the Social Sciences, St Paul, University of Minnesota Press, 1954. Sociologue américain (1918-1968). 14 MEISTER, Albert, Vers une sociologie des associations, Editions Economie et Humanisme, 1972. Sociologue suisse (1927-1982), spécialiste du développement et des organisations associatives. 15 TCHERNONOG, Viviane, XVIe colloque de l'ADDES (Association pour le Développement de la Documentation sur l'Economie Sociale), Ressources, financements publics et logiques d'action des associations, comité technique du mardi 30 janvier 2001, p.37-40. 16 ADAM, Michel, L'association, image de la société, l'Harmattan, 2005, p.98.
  13. 13. 12  Pratique d'une activité (dont sport et culture...)  Rencontre, convivialité (religion, personnes âgées...)  Défense d'une cause ou d'intérêts communs (syndicats, environnement, humanitaire...) Si l'on fait le bilan de toutes ces études typologiques l’on s'aperçoit que les sociologues s'accordent sur une typologie d'association, en fonction de leurs activités, qui regroupe cinq grandes catégories17 : Les associations de pratique : favorisent et organisent la pratique d'un sport ou d'un loisir. Ce type peut également intégrer les clubs du troisième âge. D'un point de vue économique, ces associations délivrent un service et peuvent donc potentiellement être en concurrence avec des entreprises commerciales. Les associations de défense : défendent l'environnement, les consommateurs, les usagers...Elles utilisent leurs ressources humaines et financières pour défendre la cause définie dans leur objet. Les associations à vocation sociale ou humanitaire : ont pour objectif de soutenir des actions sociales et humanitaires à différents niveaux géographiques. Leur modèle économique repose sur la levée de fonds publics ou privés. Les associations culturelles : créent et organisent des projets culturels (spectacles vivants, expositions...). Leurs projets sont des leviers pour obtenir des financements externes tels que les subventions. Les associations de nature commerciale : « abritent une activité commerciale (vente de biens ou prestations de services). Elles sont en concurrence avec des entreprises commerciales (artisans, SARL, etc.). [...] Le statut associatif peut être adopté pour des raisons éthiques (réinvestissement des bénéfices dans une cause humanitaire) mais également par convenance de certains créateurs »18 . A côté de cette typologie sociologique qui nous informe sur le type d'activité de l'association et la nature de son intervention, l’on peut établir une classification d'après des critères juridiques, on distingue ainsi quatre types : L'association non-déclarée, existe de fait, la liberté d'association est un principe fondamental figurant dans la Constitution. Ce type d'association n'est pas une personne morale, elle n'a aucune réalité juridique et ne peut donc pas agir en justice, avoir un compte bancaire ou encore louer des locaux. L'association déclarée, a quant à elle été rendue publique par une déclaration à la préfecture ou à la sous-préfecture et a fait l'objet d'une publication au Journal Officiel. C'est une personne morale, qui a le droit d'agir en justice, de posséder un patrimoine, d'acquérir des biens. Cependant, elle ne peut « posséder que le local et les immeubles strictement nécessaires à l'accomplissement du but recherché » 19 . Leurs ressources financières peuvent être 17 RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.9. 18 Ibid. 19 VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire, 2013, p.15.
  14. 14. 13 constituées par les cotisations de leurs membres ou des subventions. Elle peut également recevoir des dons manuels20 . Cette forme d'association est la plus courante. L'association reconnue d'utilité publique est une association déclarée qui a fait la demande de reconnaissance au ministère de l'Intérieur. Les conditions préalables sont d'avoir un but d'intérêt général21 , une gestion transparente et désintéressée, une influence et un rayonnement qui dépassent le cadre local, le ministère de l'Intérieur impose un minimum de 200 adhérents, une certaine stabilité financière et une ancienneté d'au moins 3 ans. Cette « reconnaissance d'utilité publique » lui confère une légitimité nationale dans son domaine d'action, une capacité juridique étendue, elle peut notamment recevoir des donations et des legs22 . En contrepartie, l'association est soumis à une surveillance de la part de l'administration, elle doit adopter les statuts types définis par le Conseil d'Etat et le ministère de l'Intérieur contrôle son fonctionnement et vérifie ses comptes. A tout moment l'Etat se réserve le droit de lui retirer cette reconnaissance d'utilité publique ou l'association elle-même peut renoncer à son statut en demandant l'autorisation au ministère de l'Intérieur. L'association agréée, ne constitue pas un type d'association au sens juridique du terme, cependant c'est une pratique qui se développe et elle se pose comme une alternative dans certains cas à la reconnaissance d'utilité publique. L'agrément s'apparente à un label, il est délivré par un ministère et il représente la relation privilégiée qui existe entre celui-ci et une association. L'association fait l'objet d'une surveillance de la part de l'administration comme dans le cas de la reconnaissance d'utilité publique. Après avoir défini ce qu'est une association, son champ d'application, la typologie sociologique existante et la classification juridique, nous allons nous intéresser de plus près à la structure associative, à son fonctionnement, au régime fiscal auquel elle est soumise, les ressources humaines auxquelles elle peut recourir ainsi que les caractéristiques de ses ressources financières et de sa comptabilité. Compte-tenu du fait que l'association déclarée est la plus répandue nous nous intéresserons en particulier à cette forme juridique tout en mentionnant toute information utile sur les autres types d'associations. 20 C'est-à-dire un don gratuit effectué "de la main à la main" (billets de banque, chèques, meubles, titres au porteur) du vivant du donateur et sans obligation d'établir un acte notarié. 21 VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire, 2013, p.16 « Il s'agit là d'une notion qui peut être entendue dans un sens très large : toute association qui rend services à la collectivité dans les domaines de la philanthropie, de l'action sociale, du développement littéraire, scientifique, artistique, technique, de l'éducation populaire, etc. » Il est important de souligner que cette caractéristique offre aux donateurs des avantages fiscaux sur lesquels nous reviendrons. 22 La donation et le legs sont des dons gratuits ; la donation est réalisée du vivant du donateur, elle doit faire l'objet d'un acte notarié, tandis que le legs est un don à titre posthume, il peut faire l'objet d'acte notarié ou d'un testament olographe. La donation et le legs ne peuvent bénéficier qu'à certaines formes d'associations telles que les associations reconnues d'utilité publique mais aussi aux associations culturelles dont l'objet exclusif est l'exercice d'un culture, aux associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale, les unions agréées d'associations familiales et les associations soumises au droit local d'Alsace-Moselle. De plus, contrairement au don manuel, la donation et le legs sont soumis à déclaration auprès de l'autorité administrative. Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre association.
  15. 15. 14 c. Administration et fonctionnement Deux personnes morales ou physiques minimum sont nécessaires à la constitution d'une association. En premier lieu, il est important de formuler les lignes directrices du projet associatif et de déterminer l'objet du contrat d'association qui sera inscrit dans les statuts, « qui représente le pacte fondateur » de l'association23 . Les obligations légales concernant les statuts d'une association déclarée sont réduites, ils doivent comporter au moins la dénomination de l'association, son objet24 et sa domiciliation. En pratique, s'ajoute généralement la durée de l'association, les modalités de modifications des statuts, les règles de dissolution, la composition, le fonctionnement et les prérogatives des différents organes qui la composent (Bureau ou conseil d'administration et assemblée générale), ainsi que les conditions d'adhésion, la qualité et le pouvoir de ses membres. Ensuite, afin de pouvoir déclarer l'association il est préférable que les statuts soit approuvés par l'assemblée constitutive, la première assemblée générale, composée des membres fondateurs qui pourront établir un procès-verbal qui facilitera la déclaration initiale en préfecture ou sous-préfecture. Après cette déclaration, l'association déclarée a l'obligation de déclarer toute modification aux statuts, un changement d'adresse du siège sociale, l'acquisition ou la vente d'immeubles et de terrains ou encore un changement de dirigeants. L'organisation et le fonctionnement de l'association sont libres, les règles applicables sont déterminées par les statuts de l'association voire complétées par un règlement intérieur. Cependant, il est préférable de structurer l'association en définissant notamment un organigramme et en fixant les attributions de chacun. La seule contrainte légale est de conférer à une personne physique un pouvoir de représentation, on le nomme le représentant légal. La structure est plus ou moins complexe, elle dépend de la taille de l'association. Généralement, l'association est composée de trois ou quatre organes : une assemblée générale, un conseil d'administration et/ou un bureau et un secrétariat. L'assemblée générale est l'organe souverain de l'association à moins que les statuts n'en disposent autrement. Elle est chargée de prendre les décisions importantes et désigne les membres du conseil d'administration, du bureau et le représentant légal notamment. Elle se compose des membres fondateurs et des nouveaux membres. Le conseil d'administration et le bureau sont des organes collégiaux décisionnaires ou de direction. Le conseil d'administration est composé d'administrateurs qui préparent les travaux de l'assemblée générale et sont en charge de l'application des décisions. Le bureau est le second organe collégial, c'est une instance restreinte composé du président, d'un ou plusieurs vice-présidents, d'un secrétaire général, d'un trésorier et éventuellement d'adjoints. Enfin, l'association peut se doter d'un secrétariat, organe support pour la gestion quotidienne. Les dirigeants, c'est-à-dire le conseil d'administration et/ou le bureau ainsi que le représentant légal engagent leur responsabilité dans la gestion de l'association, ils sont responsables devant l'ensemble des membres sur le plan civil et devant l'ensemble de la 23 RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.14. 24 Ibid., p.50 « La formulation de l'objet doit permettre : d'identifier précisément le projet associatif [...], d'identifier les valeurs qui vont servir de fondement au fonctionnement de l'association [...], de servir de référence aux moyens qui seront plus tard mis en œuvre [...], de délimiter les pouvoirs des dirigeants et le champ d'action du mandat qui leur est confié par l'association ».
  16. 16. 15 société sur le plan pénal25 . Les dirigeants d'une association ne sont pas responsables des dettes de celle-ci à moins de les avoir cautionnées. Afin de mener à bien ces projets, l'association a besoin de ressources, nous étudierons les principaux modèles économiques existants et les sources de recettes internes et externes possibles. d. Les ressources (financières) de l'association L'association a besoin de ressources pour subsister, se développer et remplir l'objet qu'elle s'est fixée. Elle doit respecter un certain équilibre financier et doit parvenir à couvrir ces frais par diverses sources de recettes pour atteindre « l'équilibre d'exploitation »26 . Elle doit déterminer la répartition de ressources pour être autonome et indépendante financièrement et mettre en place un modèle économique viable. Pour définir un modèle économique en adéquation avec l'association il faut examiner plusieurs critères27 : - le nombre d'adhérents ; - la nature des recettes ; - le type d'organisation et de dynamique ; - la nature des dépenses engagées ; - le profil du bénévolat. Rancillac et Samuel (2011) proposent deux modèles économiques en fonction du type d'association : Source : RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.236. 25 Site officiel de l'administration française, direction de l'information légale et administrative (Premier ministre). 26 RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.234. 27 Ibid. p.235.
  17. 17. 16 Le premier modèle « Ici et maintenant » (associations pratique, prestataires de services etc.), dispose d'une large base d'adhérents, de frais généraux élevés liés à sa structure abritant des moyens fixes (par exemple équipements) et de frais variables pour les activités. L'objectif est de couvrir les frais fixes par les cotisations des adhérents. Cependant, au fur et à mesure que le nombre d'adhérents augmente, les frais fixes augmentent et à terme le budget des frais généraux peut déborder sur le budget des activités s'il y a une mauvaise gestion. Dans le cas du second modèle « Construire et partager », la base d'adhérents est réduite, ses frais de structure sont réduits, ses frais de projets sont variables et elle ne propose pas d'activités régulières. Pour ces projets, elle fait appel à des recettes externes (partenariats, subventions, etc.), et doit donc avoir la capacité à mobiliser des partenaires externes et établir des partenariats. Il est intéressant de voir que ces deux modèles viables présentent des inconvénients, notamment dus au fait de la focalisation sur une source de recettes en particulier, interne ou externe. On observe qu'il est préférable d'axer ces ressources sur les recettes internes qui assurent l'autonomie et la pérennité de l'association car elles sont prévisibles et quantifiables. Cependant, ces deux modèles peuvent à terme limiter et même nuire aux activités de l'association. Comme nous l'avons vu l'association a accès à différents types de ressources, son budget peut être constitué à la fois de recettes internes et de recettes externes que nous allons étudier. La première source de recettes internes de l'association est la cotisation des membres, la plupart des structures associatives mettent en place ce système qui est généralement défini dans les statuts. Les cotisations permettent une source de revenus périodiques aux associations pour couvrir en partie les frais de fonctionnement, de plus elles ont un effet mobilisateur auprès des membres qui se sentent davantage investis. Le montant de la cotisation peut être identique pour tous les membres ou varier en fonction de sa catégorie (membre bienfaiteur, associé etc.). L'association, pour compléter ses recettes propres, peut organiser occasionnellement des manifestations publiques, des ventes de produits et de services. Rappelons que toute association a le droit de s'autofinancer en ayant une activité lucrative à titre accessoire sans pour autant remettre en cause son statut. Elle peut notamment organiser des kermesses, des spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers, des manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette. Concernant les recettes externes, l'association a de multiples possibilités ; elle peut obtenir des ressources de la part des particuliers, des entreprises, de l'Etat et même de l'Union Européenne. Les particuliers peuvent faire des dons28 aux associations voire des donations et des legs 29 lorsque celles-ci sont reconnues d'utilité publique. Les associations dites d'intérêt général, c'est à dire qu'elles ne profitent pas à un cercle restreint de personnes, ont une gestion désintéressée, ne mènent pas d'opérations lucratives, peuvent émettre des reçus fiscaux pour que les donateurs puissent bénéficier d'une réduction de l'impôt sur le revenu d'un montant 28 Se référer à la note 18. 29 Se référer à la note 20.
  18. 18. 17 égal à 66% de la somme versée dans la limité de 20% du revenu imposable. Cette réduction peut s'élever à 75% pour les associations d'aide aux personnes en difficulté dans la limite de 510 euros, au-delà la réduction retombe à 66%. Les particuliers ont la possibilité de reporter l'excédent sur 5 ans. Pour diversifier leurs ressources les associations peuvent également faire appel aux entreprises dans le cadre du mécénat et du parrainage. La loi du 23 juillet 1987 relative au développement du mécénat le définit comme étant « un soutien matériel apporté, sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice d'activités présentant un intérêt général. » L’on retrouve ainsi la notion d'intérêt général et malgré l'absence de contrepartie directe ou inférieure à 25% du montant par jurisprudence, le mécénat ouvre droit pour les entreprises à une réduction de l'impôt sur les sociétés de 60% du montant des versements dans la limite de 5 pour mille de leur chiffre d'affaires avec une possibilité de reporter l'excédent sur 5 ans. Le mécénat peut être financier, en nature ou de compétence. Le parrainage quant à lui est un « soutien matériel apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une organisation en vue d'en retirer un bénéfice direct. » Le parrainage est l'équivalent d'une prestation économique accomplie dans l'intérêt direct de l'entreprise de ce fait elle pourra déduire le montant de cette dépense de ses recettes avant le calcul de son impôt. Les associations sont habilitées à recevoir des subventions publiques, c'est-à-dire « une aide financière, directe ou indirecte, consentie par une collectivité publique [...] de manière totalement discrétionnaire, pour un projet d'intérêt général initié et mené par l'association qui sollicite cette aide. Elle est accordée sans contrepartie et n'a pas à être remboursée, sauf si elle n'est pas utilisée. »30 La subvention publique peut prendre différentes formes, elle peut être en numéraire ou en nature, destinée au fonctionnement ou à un projet. Les associations peuvent également bénéficier de subventions au niveau européen, en effet, la Commission européenne accorde des financements pour mettre en œuvre des projets ou des activités relatifs à la politique de l'Union européenne, elles touchent donc des domaines variés. Les subventions européennes sont des « complément(s) de financement »31 , elles servent à « équilibre financièrement une opération donnée »32 et ne peuvent « être accordées rétroactivement pour des actions déjà terminées »33 . Pour pouvoir en bénéficier il faut répondre aux appels à propositions publiés chaque année par la commission qui gère les programmes de subventions. Les placements financiers sont également un moyen de faire fructifier un excédent de trésorerie, ils peuvent être non-boursiers ou boursiers. Les premiers comprennent notamment le livret A, les bons au porteur et les comptes à terme, les seconds les actions et les obligations. Attention, cependant, à ce que le placement financier ne devienne pas une finalité de l'association. Parfois, les associations de petites et moyennes tailles connaissent des difficultés financières, elles ont alors la possibilité de faire un emprunt bancaire, mais c'est une pratique peu 30 MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq, éd. Francis Lefebvre, 2012, p.169 31 Guide des associations, Paris, éd. La documentation française, 2009, p.93. 32 Ibid. 33 Ibid.
  19. 19. 18 courante, soit par volonté des dirigeants de trouver d'autres moyens, soit par méconnaissance, soit par la frilosité des banques. Enfin, depuis l'institution des fonds de dotation en 2008, définie comme : une personne morale de droit privé à but non lucratif qui reçoit et gère, en les capitalisant, des biens et droits de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et irrévocable et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre ou d'une mission d'intérêt général, ou les redistribue pour assister une personne morale à but non lucratif dans l'accomplissement de ses œuvres et de ses missions d'intérêt général.34 Les associations ont la possibilité d'en créer un et donc de bénéficier de la capacité juridique dont ils bénéficient, c'est-à-dire l'habilitation à recevoir des donations et des legs. De plus, la loi précise que le fonds peut redistribuer ses revenus pour assister un organisme d'intérêt général, même si c'est à l'un de ses fondateurs dès l'instant que c'est pour une mission d'intérêt général cela ne remet pas en cause la gestion désintéressée du fonds de dotation. A côté des ressources financières, l'élément fondateur d'une association sont les ressources humaines. e. Ressources humaines Le fonctionnement et l'animation d'une association reposent souvent sur des bénévoles dont la qualification juridique se distingue du salarié et du volontaire. Le bénévole exerce une activité sans contrepartie financière, il consacre une partie de son temps aux activités de l'association et n'est pas soumis à un lien de subordination35 . Compte tenu de leur « importance qualitative et quantitative qui s'attache à leur intervention »36 la loi leur donne certaines garanties notamment en ce qui concerne l'assurance maladie, les congés ou autorisations d'absence, la possibilité de remboursement des frais engagés dans le cadre de l'activité associative ou encore le cumul des statuts. Les membres et les dirigeants de l'association sont généralement bénévoles37 . Une association peut également employer un ou plusieurs salariés notamment pour assurer le bon fonctionnement et la permanence quotidienne. D'un point de vue juridique, le salarié perçoit un salaire pour le travail fourni dans le cadre d'un lien de subordination avec 34 Loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008, article 140. 35 Il se caractérise par « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné ; le travail au sein d’un service organisé peut constituer un indice du lien de subordination lorsque l’employeur détermine unilatéralement les conditions du travail » Cour de cassation, chambre sociale, audience publique du 13 novembre 1996, 94-13.187, publié au bulletin, Legifrance.gouv.fr. 36 Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre association. 37 La loi tolère, cependant, la rémunération de certains dirigeants, elle ne doit pas être supérieure au trois quarts du SMIC. Cette rémunération doit également tenir compte des autres avantages dont bénéficient les dirigeants et de la nature des ressources de l'association.
  20. 20. 19 l'employeur qui a l'obligation de respecter les dispositions prévus par le Code du travail concernant les conditions d'embauche, le paiements de cotisations sociales, etc. Dans certain cas, l'association peut compter des volontaires qui s'engagent de manière formelle par l'établissement d'un contrat d'une durée limitée, à temps plein et pour une mission d'intérêt général. Le volontaire reçoit une indemnité en contrepartie de son travail mais elle ne peut être qualifiée de salaire. Le volontaire n'est pas soumis à un lien de subordination. Enfin, les associations font appel de manière régulière à des travailleurs indépendants qui lui fournissent une prestation de service qu'ils lui facturent sous forme d'honoraires. L'enjeu juridique principal de la gestion des ressources humaines reposent sur les modalités d'exercices de la personne avec qui l'association contracte, c'est un exercice de qualification nécessaire pour éviter tout risque de requalification par l'Urssaf et le tribunal. f. Comptabilité La loi du 1er juillet 1901 ne soumet à aucune obligation comptable les associations, cependant, il est impératif pour une association de tenir une comptabilité pour la bonne gestion de celle-ci. Elle varie en fonction de sa taille, du type de ressources financières, de son activité et notamment des activités lucratives. Le plus simple est d'établir une comptabilité chronologique avec les recettes et les dépenses afin de pouvoir rendre compte aux membres, aux partenaires, aux financeurs de l'utilisation des ressources numéraires qui lui ont été versées. Il est d'usage d'établir un budget prévisionnel annuel et de présenter les comptes de l'exercice financier qui permettra d'évaluer les orientations à prendre pour l'année suivante et ainsi d'assurer la pérennité de l'association. Le 16 février 1999, un nouveau règlement (n°99.01) adopté par le Comité de la réglementation comptable « relatif aux modalités d'établissement des comptes annuels des associations et fondations » a modifié quelque peu cet état de fait. Désormais certaines associations sont soumises au plan comptable établi par ce règlement, sont principalement visées38 : - les associations reconnues d'utilité publique ; - les associations bénéficiant d'une aide publique annuelle supérieure à 153.000 euros ; - les associations ayant une activité économique ou commerciale ; - les associations financées par des collectivités territoriales ; - les associations qui perçoivent une aide publique supérieure à 23.000 euros ; - les associations qui sollicitent un agrément d'une autorité publique ; - les associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale et reconnues comme telles par arrêté ; - les associations gérant des établissements du secteur sanitaire et social ; - les associations d'intérêt général recevant des versements par l'intermédiaire d'associations relais ; 38 Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre association.
  21. 21. 20 - les organismes faisant appel à la générosité publique, - les groupements politiques et les associations de financement électoral, - les associations qui émettent des valeurs mobilières ; - les associations et fédérations sportives. La tenue d'une comptabilité est un gage de transparence et d'une gestion saine et équilibrée. L'obligation comptable peut résulter d'une mention dans les statuts de l'association, d'un agrément administratif ou parce qu'elle reçoit une subvention. Elle doit rendre des comptes et faire preuve de transparence, c'est notamment le cas lorsque l'association a une activité lucrative, elle doit établir une comptabilité à part en cas de contrôle de l'administration fiscale. g. Régime fiscal Les grands principes du droit fiscal prennent leur source dans la Déclaration des Droits de l'Homme et du Citoyen de 1789. En effet, par principe l'impôt doit être égal pour tous, il doit permettre d'éviter toute concurrence déloyale et surtout toute fraude fiscale. L'association est donc un contribuable. A la fin des années quatre-vingt-dix, le contexte fiscal du secteur associatif a été profondément modifié par une série d'instructions administratives (des règlements édictés par l'administration fiscale) qui ont complètement modifié le régime fiscal assez souple dont bénéficiaient la plupart des associations. Le but avoué de cette « réforme » était de mettre fin à la situation parfaitement anormale de nombreuses associations qui exerçaient des activités économiques en se « cachant » derrière leur statut associatif pour échapper aux impôts commerciaux.39 La fiscalité d'une association est liée à ses revenus du patrimoine immobilier et financier (placements notamment), des recettes découlant de ses activités ou encore celles du mécénat et du parrainage. L'association peut donc être assujettie à différents impôts commerciaux, les principaux sont : l'impôt sur les Sociétés (IS), la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) ou encore à la contribution économique territoriale (CET) qui a remplacé la taxe professionnelle en 2010. L'impôt sur les sociétés porte sur les bénéfices réalisés par une association par le biais d'une activité à caractère lucratif40 , soit par les revenus liés à son patrimoine immobilier ou financier41 . Il est important de souligner que les personnes morales soumises à l'impôt sur les sociétés (article 206) sont redevables de la taxe d'apprentissage, mais aussi de l'imposition forfaitaire annuelle (IFA) qui dépend du chiffre d'affaires réalisé42 . La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) concerne les recettes brutes de l'association, en d'autres termes son chiffre d'affaires. Toute personne est assujettie à la TVA si elle réalise des opérations économiques, sauf exception mentionnée dans le code général des impôts. Dans ce 39 RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.282. 40 Code général des impôts, article 206. 41 Ibid., article 206-5. 42 Ibid., article 223 septies.
  22. 22. 21 cas, l'association ajoute au prix de sa cotisation, par exemple, la TVA dont le taux normal est de 20% depuis le 1er janvier 2014. Cette TVA sera ce que l'on appelle la TVA collectée, elle sera ensuite reversée par l'association à l'Etat. Si l'association est assujettie à la TVA elle aura la possibilité de la déduire des achats qu'elles réalisent, c'est la TVA déductible. Cependant, de manière générale, les petites associations bénéficient d'une exemption de TVA. En 2010, la loi de finances a supprimé la taxe professionnelle et instauré une nouvelle taxe au profit des collectivités territoriales : « la contribution économique territoriale composée d'une cotisation foncière des entreprises et d'une cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises »43 . Les associations visées sont celles ayant une activité lucrative dont le chiffre d'affaires dépasse 60.000 €. La fiscalité des associations est désormais complexe, mais de nombreux mécanismes leurs permettent d'être exonérées des impôts commerciaux. Leur assujettissement dépend de : leur statut, leur mode de gestion, leurs conditions d'exercice de leurs activités et leur situation concurrentielle par rapport aux entreprises. Ainsi, l'association à gestion désintéressée, qui n'exerce pas d'activités en concurrence directe avec une entreprise44 , n'est pas assujettie aux impôts commerciaux. Il en est de même pour les associations qui exercent des activités lucratives de manière récurrente ou instituées par leur objet et qui réservent leurs services exclusivement à leurs membres ; elles bénéficient d'une exonération d'impôts sous certaines conditions45 . L'administration fiscale autorise également les associations à exercer ponctuellement des activités lucratives, « les recettes de six manifestations de bienfaisance ou de soutien46 organisées dans l'année à leur profit exclusif [...] »47 . Les bénéfices sont exonérés de tous impôts commerciaux si le chiffre d'affaires est inférieur à 60.000 euros. Enfin, si l'association ne remplit aucune de ces conditions, elle peut sectoriser son activité avec un pan commercial, elle établira ainsi une comptabilité séparée et paiera des impôts commerciaux sur cette partie des bénéfices. Ainsi, les associations bénéficient indéniablement d'un cadre plus souple que les sociétés commerciales soumises à un étroit formalisme, cependant, l'inconvénient majeur est de ne pouvoir accomplir que les actions mentionnées dans leur objet, qui est nécessairement civil, ou qui vise à sa réalisation, il est impossible de partager les bénéfices réalisés entre les membres, et enfin leur capacité juridique est réduite par rapport aux sociétés. Dans une seconde partie, nous présenterons les différents aspects de la stratégie de diversification après une remise en contexte dans l'histoire et l'évolution des théories et stratégies marketing. 43 Ibid., article 1447-0. 44 Règle des 4 P pour vérifier les conditions d'exercice de l'association par rapport aux autres entreprises, on compare le « Produit », le « Public », le « Prix » et la « Publicité ». Doctrine fiscale, Bulletin Officiel des Finances Publiques. 45 RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd. d'Organisation, 2011, p.286. 46 Des kermesses, des spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers, des manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette. 47 Code général des impôts, article 261-7-1° a,b,c.
  23. 23. 22 2. La stratégie de diversification L’évolution du marché des associations, (que nous étudierons par la suite), oblige celles-ci à adopter un comportement commercial afin de faire face à la concurrence de plus en plus élevée. Ainsi, elles sont nombreuses à entreprendre des stratégies marketing clairement définies en amont afin de s’établir sur un marché de plus en plus saturé. Nous allons donc analyser ces stratégies après avoir fait un rapide historique de l’évolution du concept de marketing. Ensuite, il sera important de définir les différentes stratégies de diversification possibles afin de déterminer celle qui sera la mieux adaptée à l’association culturelle et à sa volonté d’ouverture au grand public, et par conséquent de redéfinir son positionnement sur le marché associatif. a. Histoire du marketing Le concept de marketing apparait durant la période d’avant-guerre, marquée par les crises économiques et le chômage, et par conséquent lorsque la production est difficile et devient une première nécessité. La notion de marketing est donc à l’époque extrêmement rare puisque le peu de production est rapidement vendu durant cette période de crise. Ceci s’illustre parfaitement avec l’exemple du Taylorisme, de son inventeur Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Le taylorisme préconise une organisation scientifique du travail à travers une analyse des modes et techniques de production afin d’obtenir une production, une rémunération et un rendement optimaux. Cette approche économique a été dominante des débuts de la révolution industrielle jusqu’aux années 1930.W. Taylor diffusa ses idées de production rationnelle des biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management, dont le titre est à lui seul un programme.48 Après la guerre, cette tendance de la demande étant supérieure à l’offre s’inverse et donne naissance à un marketing de masse, le « one to many » à travers lequel les entreprises décident d’étudier les besoins du marché. Dans une société dite « d’abondance », les produits ont du mal à s’écouler sur un marché encore non-identifié, et sont vendus à tous les consommateurs. Les années 70s marquent les prémices du marketing segmenté, le « one to few » au cœur de l’entreprise : l’accent est mis sur le client. Cette période est marquée par la crise, soulignée par une concurrence de plus en plus forte. L’entreprise apprend à connaître le client, à le fidéliser. Un produit n’a plus de marché global, mais est dorénavant adapté à une catégorie de client. Ainsi, les années 80s marquent la naissance du marketing dit individualisé, le « one to one » dans lequel le consommateur est tout d’abord un client. L’offre est donc personnalisée, parfaitement adaptée à un client, avec un produit qui le valorise, le fidélise à travers une offre qui est différente de la concurrence, une offre qui parait exceptionnelle. Cette individualisation s’étend vers les services dans les années 2000s. Le client est un individu qui recherche une offre personnalisée et interactive : il est acteur de sa consommation. 48 LENDREVIE, Jacques et LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Paris, Ed. Dunod, 2012, p.6.
  24. 24. 23 « L’attitude marketing se caractérise par le souci de comprendre le public pour mieux s’y adapter et mieux l’influencer. »49 L’attitude marketing se définit par trois étapes : Connaitre le public, notamment grâce aux méthodes d’études de marché, est un point de départ et une nécessité pour préparer une action de marketing, (…) S’adapter au public, c’est-à-dire essayer de ne pas heurter ses habitudes, de satisfaire ses besoins et ses goûts, de parler un langage auquel il est sensible, est une condition de succès pour toute action marketing. Enfin, influencer le public, c’est-à-dire tenter de modifier ses attitudes et ses comportements dans un sens favorable aux objectifs de l’organisation, n’est généralement possible que dans certaines limites et à condition de tenir compte des caractéristiques et de la mentalité des gens que l’on cherche à influencer.50 A sa naissance, le marketing concernait principalement les produits de grande consommation, à achat très fréquents. Or, la notion de marketing s’est depuis étendue afin de prendre en compte des biens semi-durables et des services (banques, tourismes, assurances, biens culturels…), ainsi que la distribution et les biens industriels (introduisant le marketing Business to Business). Le marketing a longtemps été négligé dans les organisations n’ayant pas une vocation commerciale ou lucrative, avant d’y faire une entrée de force. Dès le lendemain de la seconde guerre mondiale, les partis politiques ont découvert le marketing électoral aux Etats-Unis. Puis, on a vu des organisations sociales, philanthropiques, religieuses et caritatives faire appel aux outils du marketing pour tenter de changer les habitudes du public (campagnes contre la violence routière ou le tabagisme), pour obtenir des dons (Unicef, Croix-Rouge…) ou pour attirer des fidèles (Eglises).51 Le marketing se voit ainsi appliqué à d’autres secteurs, non lucratifs, humanitaires ou culturels, à des organismes publics, gouvernementaux, tout en adoptant les même démarches et stratégies marketing. Le secteur culturel est un secteur moteur de croissance, bien que longtemps resté dissocié des secteurs commerciaux. En effet, le commerce de biens et de services liés à la création est passé de 235 milliards de dollars en 1996 à 446 milliards en 2006. Le secteur de la création est celui qui contribue le plus à la croissance économique, l’emploi et le commerce dans la plupart des pays développés. De plus, le recours à la culture peut être un objectif stratégique pour l’économie d’une ville puisque les industries culturelles génèrent énormément de flux économiques ainsi que d’emplois directs ou indirects. Les villes créatives prolifèrent, revitalisent la croissance socioéconomique, relancent des zones urbaines ainsi que réinventent l’urbanisme. Or, les institutions culturelles, en recherche de fonds, de subventions pour survivre, se voient construire leurs propres stratégies marketing afin d’attirer le public, mais aussi des partenaires et mécènes. Deux cibles se distinguent alors pour un produit culturel : une cible institutionnelle assurant une partie plus ou moins importante, voire totale, du financement (Etat, collectivités, entreprises, mécènes…), et la cible spectateur/public/usager/consommateur… 49 Ibid. p.17. 50 Ibid. p.18. 51 Ibid. p.20.
  25. 25. 24 There is a shift in interest from the individual artist to the industry, which in the mid-1990s led to recognition of the importance of new marketing approaches for the development of museums.52 Il y a un changement d’intérêt, de l’artiste individuel à l’industrie, ce qui dans le milieu des années 1990 mène à la reconnaissance de l’importance de nouvelles approches marketing pour le développement de musées. La France se distingue en ceci, qu’elle sépare loisir et culture ainsi que bien et culture. La culture n’est pas un bien commercial telle qu’elle est perçue aux Etats-Unis où tout ce qui a un public important rentre dans le domaine de l’Entertainment. Pendant longtemps, les biens et activités culturels sont séparés des marchés et du « commercial » de peur de perdre la « valeur émotionnelle » de la culture. En effet, les biens culturels sont des œuvres d’esprit et non des biens commerciaux et ne peuvent être soumis aux mêmes lois commerciales que des produits alimentaires ou électroménagers. De plus, une problématique se pose lorsque l’on introduit le terme de marketing culturel : l’offre culturelle doit-elle être influencée et répondre à une demande du public ? Cela ne vient-il pas corrompre la création ? Marketing was once considered a “dirty word” in the arts, seemingly incorporating all that was “commercial.” Now however, marketing is recognized as a legitimate tool for enhancing the visitor experience, the product portfolio and assessing the organizational marketing culture.53 Le marketing est longtemps considéré en tant que “mot sale” dans le monde des arts, incorporant un aspect “commercial”. Or, maintenant, le marketing est reconnu en tant qu’outil légitime pour renforcer l’expérience du visiteur, le portfolio du produit et pour analyser le marketing organisationnel de la culture. Le marketing culturel n’a été accepté que tardivement, mais applique les mêmes stratégies que le marketing de biens de consommation tout en comportant certaines spécificités. En effet pour pouvoir « offrir » de la culture, cela implique certaines connaissances, des références culturelles afin de connaître sa valeur marchande. Le secteur de la création doit être mis en avant, il y a un renouvellement sans cesse de la culture, une valorisation de la création. Le secteur culturel mêle de l’émotion dans un concept devenu presque commercial, l’offre doit toucher, émouvoir et procurer des sensations aux clients. Creative industries demonstrate a move away from “art for art’s sake” and towards an acceptance of the economic, social and aesthetic value of culture, where the arts are treated as “ingredients in a new cultural mix”. While specific categories vary slightly from country to country, creative industries embrace activities which have individual creativity, skill and talent as their origin as well as the potential for job and wealth creation through the generation and exploitation of intellectual property.54 Les industries créatives font preuve d’un décalage de l’ « art pour l’art » vers une acceptation de la valeur économique, sociale et esthétique de la culture, où l’art est 52 KERRIGAN Finola, Arts Marketing, Elsevier Science & Technology Books, 2004, P.140. 53 Ibid., p.150. 54 Ibid., p.140.
  26. 26. 25 traité en tant qu’ « ingrédient dans un nouveau mix culturel. » Pendant que des catégories spécifiques varient d’un pays à l’autre, les industries créatives promeuvent des activités qui ont pour origine une créativité individuelle, un don et du talent en plus d’avoir du potentiel de création de métier et de richesse à travers la création et l’exploitation de propriété intellectuelle. Le marketing culturel implique avoir certaines références afin de proposer des offres nouvelles, maîtriser des codes pour séduire les cibles et fidéliser les « consommateurs culturels » et s’appuie pour cela sur les différentes stratégies marketing exploitées par les industries commerciales. b. Les stratégies marketing Une stratégie est la définition d’orientations claires et réalistes d’un ensemble d’actions pour atteindre à moyen et long terme un but face à ses adversaires désignés.55 Afin de faire connaitre et de vendre son produit ou son offre, un organisme doit établir une stratégie marketing qui conduit à des choix de domaines d’activité selon les besoins du marché, les modes de développement de cette offre ainsi que ses ressources. Une stratégie implique un positionnement physique et/ou conceptuel de l’offre afin de l’intégrer sur le marché et la mettre en œuvre contre des concurrents. La stratégie est aussi liée à une politique d’entreprise, c’est-à-dire « est un ensemble de décisions et de règles de conduite adoptées à l’avance, pour une certaine période de temps, en vue d’atteindre certains objectifs qui s’inscrivent dans une stratégie à moyen et long terme. »56 La stratégie marketing la plus adoptée par les entreprises et les institutions est le marketing relationnel. Le marketing relationnel est une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque.57 Le marketing relationnel a recours à des moyens individualisés qui impliquent le consommateur, adaptés à sa cible, contrairement aux communications de masse exploitées par la publicité. Cette stratégie a pour but de changer ou renforcer les habitudes de consommation de ses clients, pour les fidéliser, plutôt que de susciter un simple achat de leur part. Ce marketing « one to one » valorise le capital client de l’entreprise ou de la marque. Plus une entreprise, une institution ou une marque fidélise ses consommateurs, accroit la rétention, plus son chiffre d’affaires augmente. Il est en effet moins coûteux de conserver les consommateurs que d’en acquérir de nouveaux qui risquent de ne pas être fidélisés. Il faut pour cela créer un 55 LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.678. 56 Ibid., p.679. 57 Ibid., p.566.
  27. 27. 26 produit, un courant, puis accompagner les clients dans la découverte de ce produit. Enfin, les entreprises vont chercher à créer une « zone de non-retour », dans lesquels les consommateurs bénéficient de tellement d’avantages ou de privilèges, qu’il leur semble impossible de modifier leur comportement de consommation. Le produit est donc tout d’abord étudié pour, non seulement répondre aux attentes du consommateur, mais aussi pour être à la hauteur des exigences au niveau de sa qualité. La qualité d’un produit est le degré auquel il répond, par ses caractéristiques et ses performances, aux attentes que le client est en droit d’avoir à son égard.58 La satisfaction du client dépendra principalement de la qualité du produit, mais aussi des attentes qu’il en avait. Le risque lié au marketing relationnel est la surpromesse : si le produit se montre décevant pour le consommateur qui avait des attentes très élevées, il y a peu de chances qu’il soit fidélisé. A l’inverse, des attentes faibles de la part de ce même consommateur pour un produit pourraient conduire à une expérience plutôt favorable, ce que l’on appelle communément l’effet « Suzan Boyle ». La satisfaction peut être définie comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation.59 Cette satisfaction est par la suite entretenue par des démarches de « satisfaction client » tels que la fiabilité, la conception d’un bon système de service, un traitement de réclamations. Un client satisfait sera davantage susceptible à la fidélisation. Elle peut être cognitive, définie par une préférence pour la marque ou l’entreprise ; affective avec un sentiment d’attachement pour une marque ; ou conative, définie par l’intention d’achat ou de consommation. La fidélisation peut être mesurée de manière objective, en se reportant à des comportements d’achat ou de consommation, ou de manière subjective, en se référant à des attitudes d’attachement ou de préférence. Il est dans l’intérêt de l’entreprise ou de la marque de favoriser davantage une fidélisation active, c’est-à-dire que le client ou consommateur recherche expressément ce produit en particulier, plutôt qu’une fidélisation passive, résultant de la routine ou de la proximité, et qui rend difficile un changement de comportement de consommation. Les programmes de fidélisation existent depuis le XIXème siècle, avec les belles images glissées dans le paquet des produits et destinées à fidéliser les enfants collectionneurs. Cette approche quasi artisanale a laissé la place à des programmes bien mieux structurés dans les années 1980, à l’initiative des compagnies aériennes qui créèrent des systèmes de fidélisation par accumulation de miles appelés Frequent Flyer Programs. Ces programmes de points se sont étendus ensuite aux services financiers (cartes de crédit), aux marques de biens de grande consommation, de cosmétique, à la distribution (près de deux tiers de foyers français adhèrent à un programme de fidélité d’un distributeur), etc.60 Les outils de fidélisation sont nombreux : newsletters, sites web, blogs et réseaux sociaux, coupons, cartes de fidélité, programmes à points, etc. La fidélisation est souvent récompensée : la récompense continue (client récompensé dès qu’il fait une action), la 58 LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.569. 59 Ibid., p.570. 60 Ibid., p.584.
  28. 28. 27 récompense après un certain nombre d’achats, la récompense après un certain montant d’achats, la récompense à intervalle de temps ou les programmes à points. Afin de mettre en œuvre un programme de fidélisation, il convient tout d’abord d’analyser les clients et les raisons de leur fidélité ou infidélité. A partir de ces informations, il sera possible d’identifier et quantifier les objectifs du programme de fidélisation et donc de définir les récompenses, l’accompagnement du programme ainsi que les avantages proposés. L’établissement d’un compte de résultats prévisionnels s’impose, ou encore un business case est rédigé pour permettre d’évaluer les risques et solutions du programme. Dans le marketing relationnel, il convient d’inclure une politique relationnelle, communément appelé CRM, Customer Relationship Management : « une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité »61 Cette stratégie du marketing relationnel est importante et est applicable à toute entreprise ou institution. Dans le secteur de la culture, ces principes sont primordiaux car les institutions ont tout intérêt à attirer et fidéliser leurs clients/visiteurs à travers de nouvelles expositions ou événements et leur donner envie de revenir régulièrement. A purposive museum meets the audience’s social needs through the type of exhibitions they put on, programs and activities they offer, ancillary programs and events, relationships they build with potential or traditional audiences.62 Un musée visant un but précis doit contenter les besoins sociaux du public à travers les types d’expositions qu’il met en place et les activités offertes, les programmes et événements connexes, les relations construites avec des publics potentiels ou préexistants. Ces relations se construisent en donnant envie au public de revenir, à travers des abonnements annuels pour les musées, ou des newsletters personnalisées pour des événements… Le but étant de connaître le public cible et de le séduire afin de le fidéliser. Dans les organisations artistiques et culturelles, le marketing relationnel consiste à relever ce double défi d’attirer et garder ces consommateurs tout en développant des relations de long terme avec de multiples parties prenantes.63 En plus de fidéliser le public existant, l’industrie ou institution peut vouloir attirer de nouveaux « consommateurs de la culture ». Le marketing culturel implique un renouvellement de l’offre, des techniques innovantes afin d’attirer ce nouveau public : Therefore, while the transformations in the museums aim to realize equity in access to resources and opportunities, the fundamental objective is to attain higher levels of excellence in all areas of life by involving the entire population and drawing on the broad diversity of local culture, heritage, experience and knowledge.64 Ainsi, lorsque les transformations dans les musées visent à réaliser une équité dans l’accès aux ressources et aux opportunités, l’objectif fondamental est d’atteindre des 61 Ibid., p.603. 62 KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.152. 63 BOURGEON-RENAULT, Dominique, Marketing de l’Art et de la Culture, ed. DUNOD, Paris, 2014, p.45. 64 KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.145.
  29. 29. 28 niveaux d’excellence supérieurs dans les secteurs qui impliquent la population entière en s’appuyant sur la large diversité des cultures locales, des héritages, de l’expérience et du savoir. Afin de mener à bien un politique relationnelle, il est inévitable de nos jours de mener une stratégie de marketing sur internet également, à travers les sites de recommandations et les réseaux sociaux. Les réseaux sociaux en particulier sont à exploiter à travers une stratégie d’e-marketing réfléchie et contrôlée. Tout d’abord, l’organisme doit veiller à son référencement, ensuite surveiller son e-réputation. L’e-réputation passe par trois grandes sources d’informations qui sont le résultat d’enquêtes sur les moteurs de recherche, (permettant de voir les mots clés recherchés par les consommateurs ainsi que le temps passé sur la page du produit), les sites d’informations qui sont susceptibles de parler de la personne, la marque ou l’organisme concerné, et les réseaux sociaux. Les utilisateurs des réseaux sociaux représentent 86% des internautes américains, dont la moitié qui les utilisent quotidiennement. En France, 80% des internautes sont sur ces réseaux. Jusqu’en 2008, les jeunes sont surreprésentés sur les réseaux sociaux, en créant la perception que ce mode de communication était réservé au jeune public. Depuis, les 30-49 ans ainsi que les 50-64 ans se mettent à exploiter les réseaux sociaux, modifiant le public visé sur ces modes de communication. Voici quelques chiffres démontrant la puissance de communication des réseaux sociaux : en juin 2012, Facebook compte plus de 900 millions de membres dans le monde, Google+ rassemble 90 millions d’utilisateurs, Youtube compte plus de 800 millions de visiteurs uniques mensuels, Twitter a plus de 140 millions d’utilisateurs actifs, Pinterest 10 millions d’utilisateurs et Tumbler voit naitre 46 millions de blogs. Les internautes sont désormais des utilisateurs actifs, ils partagent, commentent et recommandent sur des sites spécialisés, contribuant à la réputation d’une marque. Les consommateurs consultent ces opinions avant de faire leur achat d’où l’importance de l’e-réputation. Il est par conséquent de plus en plus difficile pour les organismes de contrôler la communication de leur produit ou marque. Ils n’ont plus le monopole de la prise de parole mais doivent séduire les consommateurs et faire en sorte que leurs produits ou offres soient recommandés par ces prescripteurs. La politique de communication consistait à définir et contrôler l’information diffusée à des cibles identifiées. Aujourd’hui, tout type d’information est communiqué par tout type de source auprès de tout type de public. Autrement dit, ce que l’entreprise contrôle n’est qu’une partie de ce qui est communiqué sur la marque.65 La stratégie d’e-marketing se doit de définir des objectifs sur les réseaux sociaux afin d’améliorer au maximum sa notoriété, sa réputation comme entreprise et employeur, comme expert dans un domaine. Par la suite, l’exploitation des réseaux sociaux doit faciliter la communication de la marque ou du produit, le promouvoir, voire même le faire tester et le vendre. L’instantanéité de ce mode de communication permet également un retour accéléré des critiques positives ou négatives des clients consommateurs, permettant une meilleure compréhension. Cette communication facilitée permet davantage de marketing relationnel et de fidélisation du client. Etre présent sur les réseaux signifie également que l’organisme 65 LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.643.
  30. 30. 29 pénètre le quotidien du consommateur et participe à sa vie sociale. Pour que cette implication soit optimisée, il convient de solliciter les contributions et impliquer les consommateurs à travers des votes, des concours d’idées, un contenu participatif, des projets collectifs, des collectes de fonds… La stratégie marketing peut se faire également au niveau du domaine de l’activité afin de se positionner ou repositionner face à des concurrents, l’on applique alors une stratégie de différenciation : La stratégie de différenciation consiste à faire une offre dont le caractère spécifique est reconnu et valorisé par les clients. Ils acceptent de payer un prix supérieur pour des propositions à forts bénéfices perçus.66 Elle est indispensable pour tirer un avantage concurrentiel et sera puissante dans sa spécificité et sa pérennité. Pour qu’un organisme rentre dans un marché déjà occupé par des concurrents, ou qu’il voit apparaitre un grand nombre de concurrents autour de lui qui offrent le même produit ou service, il lui faut une stratégie de diversification lui permettant de tirer un avantage compétitif pour agrandir sa clientèle et s’assurer une meilleure rentabilité. Les programmes de fidélisation, dont le but premier est la croissance des ventes et du chiffre d’affaires, contribuent également à l’amélioration continue de la connaissance des clientèles. Le recensement des clients dans les bases de données marketing permet à l’entreprise d’en posséder une bonne connaissance. Elle est alors en mesure d’adapter au mieux son offre de services à chacun de ses meilleurs clients, ou à des micro-segments homogènes de clients fidèles dits à « forte contribution. »67 Nous pouvons prendre pour exemple la firme « Ferrero », qui s’est spécialisée dans le chocolat pour enfant à travers la marque Kinder, et qui développe aujourd’hui un marché du chocolat destiné aux adultes. Il encourage les adultes à goûter au chocolat pour enfant avant de produire un nouveau produit pour attirer cette segmentation. L’innovation est considérée comme une stratégie marketing puisqu’elle stimule la demande et renouvelle une fidélisation de la part du consommateur. De plus, elle peut également créer de nouvelles sources de revenus et implique un renouvellement de la demande en remplaçant des produits existants. Il existe trois types d’innovation : l’innovation tactique, stratégique ou l’innovation de business model. - L’innovation tactique est une modification d’un des composants du marketing mix pour le rendre plus original et attrayant pour la clientèle. - L’innovation stratégique consiste en une re-segmentation du marché, ou encore une nouvelle approche d’un marché qui propose une expérience d’achat ou une consommation différente. - L’innovation de business model s’applique à la structure même de l’entreprise à travers des acquisitions, joint-ventures ou encore une diversification des métiers ou une diversification géographique de l’entreprise. 66 Ibid., p.689. 67 FROCHOT, Isabelle, LEGOHEREL, Patrick, Marketing du Tourisme 2ème Edition, édition Dunod, 2010, p.126.
  31. 31. 30 Nous allons par la suite considérer les différentes stratégies de diversification s’offrant aux entreprises ou organismes. c. Stratégies de diversification Une stratégie de diversification est un développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux également. L’entreprise s’écarte de son produit de base afin de mettre en place de nouvelles caractéristiques, pour attirer de nouveaux clients ou fidéliser les anciens. Une stratégie de diversification réussie permet à l’entreprise de rentabiliser ses ressources en positionnant leur produit sur un marché connu, d’assurer la survie de ces produits en développant des activités complémentaires qui peuvent compenser des manques ou lacunes, ainsi que d’anticiper le déclin de ses produits sur le marché en proposant d’autres offres. Une stratégie de diversification a l’avantage de diminuer le risque de déclin sur le marché et de saisir toutes les opportunités sur ce marché. Igor Ansoff, professeur d’administration industrielle, introduit en 1957 un outil marketing qui devient rapidement l’un des plus utilisés par les entreprises qui souhaitent entreprendre une stratégie de croissance. Publiée par la Harvard Business Review dans un article intitulé « Strategies for Diversification », la matrice d’Ansoff met en lumière les choix stratégiques que peuvent adopter les organismes afin d’atteindre leurs objectifs de croissance. Elle se divise en quatre grandes catégories : la pénétration de marché, le développement de marché, le développement de produit et enfin la diversification. Matrice d’Ansoff La pénétration de marché consiste à faire la promotion des produits existants ou à les repositionner afin d’augmenter les recettes. Le produit lui-même ne subit pas de modification, seule sa promotion est étudiée et modifiée afin de mieux l’intégrer sur le marché. Le développement de marché implique non pas une modification du produit mais de la cible. Le
  32. 32. 31 produit reste identique mais sa promotion cherche à toucher une nouvelle cible, avec par exemple son insertion dans une nouvelle région afin d’augmenter le nombre de consommateurs (cette stratégie sera d’ailleurs celle que nous chercherons à appliquer à l’association en l’ouvrant au grand public). Le développement du produit permet de lancer un nouveau produit sur un marché préexistant en les développant ou en les innovant pour remplacer les anciens. L’exemple type est le marché automobile : les produits sont sans cesse renouvelés mais toujours sur un même marché pour une même cible. Trois grands champs de croissance externe sont généralement présentés par les auteurs en stratégie : l’intégration et la politique de filières qui représentent deux formes de concentration verticale (amont et aval) et la diversification comme forme de concentration horizontale.68 Ce qui nous intéresse particulièrement dans notre cas est la diversification. Cela consiste à commercialiser des produits nouveaux à une cible différente : On parle de diversification lorsqu’une entreprise vise à fabriquer ou commercialiser plusieurs produits différents et/ou à les commercialiser sur des marchés ayant des caractéristiques différentes.69 Nous pouvons distinguer deux types de diversification : la diversification apparentée ou non apparentée. La diversification apparentée, ou connecte, impose un nouveau produit sur un marché familier, « La diversification connecte utilise les compétences acquises sur un produit pour accéder à un nouveau marché ou celles acquises sur un marché pour développer un produit nouveau. »70 La diversification non apparentée, ou conglomérée, impose de nouveaux produits ou offres qui sont différents et destinés à de nouveaux marchés. L’entreprise s’installe alors sur un marché dans lequel il n’a ni expérience ni industrie. Ensuite, trois formes de diversification sont également identifiables. La diversification horizontale permet à l’entreprise de développer un nouveau produit, une nouvelle offre visant la même clientèle même s’ils diffèrent des produits existants. Cette synergie permet d’augmenter les ventes des différents produits grâce aux liens entre les différentes activités. Par exemple, lorsque les plateformes de ventes en ligne tels que la SNCF proposent la réservation d’hôtels en même temps que le transport. La diversification verticale oblige l’entreprise à prendre en charge l’activité de ses fournisseurs ou de ses clients. Elle se caractérise par un regroupement des activités en amont et/ou en aval, soit en intégrant ses fournisseurs, soit le circuit de distribution. Elle permet notamment de réduire les coûts, ou de maîtriser des technologies complémentaires, ainsi que négocier avec les fournisseurs. La diversification concentrique consiste à développer de nouveaux produits ou de nouvelles offres ayant une particularité complémentaire aux produits préexistants afin d’attirer une nouvelle cible de clientèle qui sera attirée par cette compétence clé. Par exemple, Bouygues qui est présent dans le secteur du bâtiment et travaux publics, mais aussi sur le marché de la téléphonie mobile. 68 CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management Stratégique des Organisations, édition Gualino, 2013, p.176. 69 Ibid., p.173. 70 Ibid., p.182.
  33. 33. 32 Enfin, Ansoff distingue quatre grandes catégories de diversification. La diversification de placement permet aux entreprises ayant un excédent de fonds ou de produits de les investir dans d’autres métiers. C’est la forme de diversification la plus profitable en général. La diversification de redéploiement consiste à repositionner l’offre sur un produit nouveau lorsque l’ancien produit expire sur le marché. La diversification de survie est adaptée lorsque le marché ne permet plus de développement, son succès va dépendre des ressources et des caractéristiques de la nouvelle offre. La diversité de comportement impose une activité sur un marché en y ajoutant une ou plusieurs activités complémentaire. Pour toute diversification, le succès dépendra des contraintes de l’entreprise ou de l’organisme : sa structure organisationnelle, ses ressources financières ou matérielles, les coûts de la promotion etc. La diversification peut impliquer l’innovation, comme nous l’avons évoqué précédemment, qui peut être considérée comme une forme de stratégie de diversification adoptée par l’entreprise. L’attitude de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation est un élément clé de sa stratégie. Dans un environnement, caractérisé par une accélération sans précédent des avancées scientifiques, qui ouvre des possibilités considérables de diversification de l’offre de produits et de services, l’innovation donne l’initiative à l’entreprise. (…) Il faut avoir le sens de l’opportunité et être le premier pour tirer de l’innovation des avantages compétitifs indéniables.71 Afin d’obtenir un avantage concurrentiel, il est important de tirer profit de toute innovation, que ce soit au niveau du produit, de l’offre ou encore de la communication de cette offre. L’innovation peut se situer au niveau du prix du produit ou encore de sa stratégie marketing (une nouvelle image d’une marque par exemple). Cette stratégie est applicable à n’importe quelle structure ou organisme, que ce soit une entreprise commerciale, une institution culturelle ou encore une association ayant un but non lucratif. Les organisations à but non lucratif ont les mêmes préoccupations de marketing, relations publiques, politique salariale et de formations que les entreprises privées. Parfois, elles recherchent la même compétitivité par l’abaissement des coûts.72 Nous étudierons par la suite un exemple de stratégie de diversification au sein d’une association à but non lucratif. L’internationalisation peut aussi se prouver être une stratégie de diversification efficace. Cette décision doit être issue d’une stratégie bien étudiée puisqu’elle implique un coût élevé, bien qu’elle puisse permettre de se développer sur d’autres marchés. Dans un contexte de mondialisation, l’internationalisation est une stratégie de croissance qui parait de plus en plus incontournable : Dans le contexte de compétition généralisée et de mondialisation, l’internationalisation est perçue comme une stratégie de croissance incontournable qui conditionne la survie pour un nombre grandissant d’entreprises de toute taille et même parfois pour des organisations à but non lucratif.73 71 CREMADEZ Michel, Organisation et Stratégie, édition Dunod, 2004, p.56. 72 CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management stratégique des organisations, Op. Cit., p.167. 73 Ibid. p.188.
  34. 34. 33 Toutefois, l’entreprise doit veiller à concentrer sa diversification pour ne pas avoir besoin par la suite d’une stratégie de recentrage. Si une entreprise ou un organisme ne peut maîtriser parfaitement son produit ou son positionnement, ne peut satisfaire sa cible, la stratégie de recentrage lui permet de reprendre son « cœur de métier ». Le risque réside aussi dans la dispersion des ressources et l’éloignement trop important du métier ou de l’offre de base qui mettrait en péril la reconnaissance de la marque ou de l’organisation. Afin de réussir sa stratégie de diversification, il est donc indispensable pour l’entreprise d’assurer les ressources nécessaires à son développement, de hiérarchiser et organiser de façon cohérente le personnel de l’organisation, et de trouver un positionnement adéquat sur le marché, restant fidèle à l’image de l’entreprise et de son activité.
  35. 35. 34 3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif non culturel Avec l’émergence de nouvelles associations sur le marché, certaines sont obligées de modifier leur stratégie marketing ou même leur offre afin de se différencier sur le marché. Elles abordent donc les mêmes questions auxquelles sont confrontées les entreprises et doivent déterminer quel positionnement adopter, quel public elles veulent toucher et par quel moyen. Afin de mieux aborder la problématique de diversification de l’Association des Résidences Royales Européennes, nous allons tout d’abord étudier la stratégie marketing d’une autre association afin d’illustrer notre propos. Nous avons donc pris comme exemple une association humanitaire, dont l’action diffère de celle de l’ARRE, mais qui a adopté une stratégie de diversification originale en proposant une offre variée ainsi qu’un moyen de communication très efficace auprès du grand public. a. Secteur principal de l’association Nous avons pris pour exemple d’association humanitaire « Les Restaurants du Cœur », fondée par Coluche en 1986 et depuis appelée « Les Restos du Cœur ». Le 26 septembre 1985, Coluche dit sur les antennes d’Europe 1 : J’ai une petite idée comme ça. Si des fois y’a des marques qui sont intéressées pour sponsoriser une cantine gratuite qu’on pourrait commencer par faire à Paris… Nous on est prêts à aider une entreprise comme qui ferait un resto qui aurait comme ambition, au départ, de distribuer 2000 à 3000 couverts par jour. Dans la même année, il crée « Les Restos du Cœur », association humanitaire à but non lucratif, selon la loi 1901, et plus de 5 000 bénévoles distribuent environ 8,5 millions de repas. L’association obtient de la CEE le droit d’ouvrir les stocks et d’avoir accès à la nourriture non distribuée. En 1989 est votée la « loi Coluche » : « chaque personne ayant fait un don, même modeste, à une association bénéficie d’une réduction d’impôts » et la même année, 8 500 bénévoles distribuent 23 millions de repas. Ils ont pour but d’ « d'aider et d'apporter une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l'accès à des repas gratuits, et par la participation à leur insertion sociale et économique, ainsi qu'à toute l'action contre la pauvreté sous toutes ses formes »74 . Très vite, ils ont élargi le champ d’aide à la recherche d’un emploi, d’un logement, aux jeunes mères, etc. Ce qui rend cette association mondialement connue ainsi qu’un grand succès, est la création des « Enfoirés ». Coluche s’est appuyé sur son image et sur celle de ses amis artistes pour augmenter la notoriété de l’association. Cette stratégie se rapproche d’une stratégie de marque puisqu’il s’appuie sur la notoriété de ces artistes afin d’en faire bénéficier son association. Daniel Balavoine fut le premier à qui Coluche demande de parrainer l’association et à en faire la promotion, en faisant des appels aux dons sur 74 Source : le site internet des « Restos du Cœur », http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation

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