THESE PROFESSIONNELLE
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Oscar Wilde
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Le mot tendance est né avec le prêt-à-porter, quand la production de vêtements en série a
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Aujourd’hui, en France, nous observons deux grandes communautés leaders: les jeunes de 15 ans
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CA Spartoo, Sarenza et Zalando sur le mois de mars des trois dernières années - Source:
Médiamétrie
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a. Définition du reboot
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Audrey Le Dantec Justine Bonnet- Lilith Ajcenbaum- Célophée Watine - Comment la halle peut-elle redevenir leader sur un marché

  1. 1. THESE PROFESSIONNELLE Comment la Halle peut-elle redevenir leader sur un marché qui a évolué, d’un point de vue marketing / communication ? Lilith Ajchenbaum, Justine Bonnet, Audrey Le Dantec, Cléophée Watine Communication, Médias, Evénementiel
  2. 2. 2 REMERCIEMENTS Nous souhaitons adresser tous nos remerciements aux personnes qui nous ont apporté leur aide et ont participé à l’élaboration de cette thèse professionnelle. Nous avons eu l’opportunité de côtoyer ces personnes dans le cadre de nos travaux de recherche et nous avons beaucoup appris à cette occasion. Nous tenons particulièrement à remercier notre tutrice, Isabelle Arnold Bourdon qui a su nous accompagner et nous aiguiller tout au long de la rédaction de cette thèse. En tant que Responsable Communication & Image de La Halle, elle nous a permis de mieux comprendre les enjeux de la marque et de répondre à notre problématique. Nous tenons également à remercier Madame Caroline Million, notre tutrice de thèse, qui a su orienter notre travail de façon efficace et qui nous a poussées à dépasser nos idées reçues et à orienter nos recherches toujours plus loin. Nous remercions également toutes les personnes qui ont pris le temps de répondre à nos interviews: la Directrice adjointe du Département Mode Femme du Bon Marché, la Directrice Artistique de l’agence DDB Nantes, Lucille Goaziou, Johanne Gilbert, Alizée Azagury, la Directrice France d’Eskandar, Céline Courant.
  3. 3. 3 TABLES DES MATIERES INTRODUCTION......................................................................................................................................................4 PARTIE 1 : ETAT DE L’ART..................................................................................................................................................... 7 1. Le secteur du prêt-à-porter : un marché hyper concurrentiel........................................................................7 a. Définition du prêt-à-porter et de ses tendances ................................................................................................................................ 7 b. Panorama des acteurs actuels sur le marché du prêt-à-porter ................................................................................................11 c. Des marques aux stratégies de communication différenciantes..............................................................................................12 2. Le marché de la chaussure, des perspectives d’avenir positives.................................................................16 a. L’e-commerce, moteur des ventes de chaussures..........................................................................................................................16 b. Panorama des acteurs actuels sur le marché de la chaussure : Zalando, Spartoo et Sarenza........................................17 3. Le reboot : une réponse pour les marques face aux mutations des désirs des consommateurs...20 a. Définition du reboot.......................................................................................................................................................................................20 b. Une réinvention des marques aux méthodes de communication spécifiques ..................................................................22 4. Le phénomène de ‘reboot’ dans le secteur du prêt-à-porter ....................................................................28 a. Un besoin de réinvention en lien avec le dynamisme permanent du secteur de la mode..........................................28 b. Une solution déjà adoptée par d’autres marques du prêt-à-porter..........................................................................................29 PARTIE 2 : METHODOLOGIE ................................................................................................................................................37 1. Justification de la problématique..............................................................................................................................37 a. La Halle : un choix au cœur de l’actualité.............................................................................................................................................37 b. Le reboot : une tendance qui fait ses preuves...................................................................................................................................39 2. Hypothèses retenues........................................................................................................................................................43 a. Reboot et publicité.........................................................................................................................................................................................43 b. L’utilité du storytelling................................................................................................................................................................................45 c. L’égérie : la meilleure stratégie pour incarner une marque ?...................................................................................................48 3. Etude terrain et analyses des hypothèses..............................................................................................................53 a. Le choix d’une analyse qualitative .........................................................................................................................................................53 b. Une vision professionnelle du reboot et du cas La Halle ............................................................................................................55 PARTIE 3 : RECOMMANDATION ..........................................................................................................................................59 1. La communication de la Halle : une nouvelle dynamique.............................................................................59 a. Le lancement de la nouvelle communication de La Halle...........................................................................................................59 b. Analyse de la nouvelle communication de La Halle (forces/faiblesses/cibles)....................................................................60 2. Après le reboot, l’adhésion à la marque La Halle sur le long terme (recommandation)................68 a. Ancrer l’esprit La Halle et faire gagner la marque en désirabilité..........................................................................................68 b. Originalité et capacité à se renouveler : dans l’offre et la communication ........................................................................72 3. La cohérence du digital comme clef du succès pour une marque de prêt-à-porter...........................77 a. Une interactivité sur les réseaux sociaux...............................................................................................................................................77 b. Du virtuel dans la réalité : des expériences clients qui créent la différence.........................................................................80 CONCLUSION......................................................................................................................................................... 83 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................. 85
  4. 4. 4 INTRODUCTION Nous sommes le 27 août 2014, et pas un seul jour ne passe sans que n’importe quel individu entende parler au quotidien, à travers les médias, de la crise financière et sociale qui sévit, de mouvements de protestations ou de révoltes, des catastrophes climatiques et autres phénomènes pessimistes. Depuis quelques années nous assistons à un contexte de lassitude générale où une génération dite de « zappeurs » - décrite auparavant comme perturbatrice pour la société - devient progressivement intéressante aux yeux des acteurs économiques dans ce contexte morose. Ce qui est intéressant dans cette nouvelle génération à laquelle nous appartenons en tant qu’étudiantes, c’est le paradoxe entre ce zapping permanent (des marques, des technologies, des projets) et la dynamique qu’il engendre. Cette dynamique apparaît en effet comme un véritable booster qui incite au renouvellement continuel. Dans un environnement où il faut avancer pour tendre vers le ‘mieux’, il apparaît nécessaire de commencer sans cesse de nouveaux projets pour ne pas se laisser gagner par une lassitude chronique. Ce renouvellement perpétuel dans un contexte où l’information va de plus en plus vite et où les tendances d’aujourd’hui ne sont plus celles d’hier incite à innover en matière de communication, pour valoriser une création permanente. C’est notamment à travers cette phrase ‘the Medium is the message’, que Marshall Mc Luhan évoquait déjà cette surcommunication à l’échelle mondiale. Cette interconnectivité permanente n’est pas sans impact sur la culture et la société. Cette communication qui devient de plus en plus transparente repose, entre autres, sur les médias. Le monde est perçu comme un village sans frontières, où l’information fuse à tout va, créant une nouvelle culture avec, au centre de celle-ci, un Homme communicant au sein d’un village planétaire: « le village global ». Nous sommes le 27 août 2014 et pas un jour ne passe dans ce contexte sociétal sans qu’une personne ne soit sous l’emprise de stratégies de communication élaborées par des professionnels. Au quotidien, des envies, des sujets de conversation, des désirs, des achats sont provoqués par celles-ci. Comment des professionnels de la communication sont-ils capables d’offrir des axes de pensées qui puissent réinventer notre quotidien? Malgré ce Monde du « tout communicationnel » et l’augmentation de la connaissance des consommateurs en matière de techniques de communication, malgré ce « désenchantement du Monde » (notion théorisée par Max Weber puis reprise récemment par Marcel Gauchet), certaines grandes entreprises savent, plus que jamais, comment susciter l’intérêt du public afin de parvenir à leurs fins: vendre. L’atteinte de cet objectif de ventes ne pourrait être effectif si les marques ne créaient pas une dynamique relativement percutante pour atteindre leurs cibles. La dynamique en matière de communication s’associe alors à la notion d’évolution. Lorsqu’un marché est en évolution, une marque se doit de créer une dynamique si elle veut devenir ou rester leader sur celui-ci. Pour ne pas lasser le consommateur qui vit dans un environnement du tout communicationnel, pour ne pas le perdre, pour en toucher de nouveaux, une marque doit créer quelque chose de nouveau qui attire l’attention. Une marque doit créer un nouvelle histoire avec le consommateur. Pour cela, elle peut puiser dans son ADN afin de redémarrer sur un nouvel axe de communication: elle peut effectuer un reboot. C’est par l’observation de l’actualité que nous avons eu l’occasion de rencontrer une marque de prêt-à-porter injectant assez de dynamique et de nouveauté dans sa communication pour qu’elle ne passe pas inaperçue et suscite l’intérêt. Sa nouvelle stratégie de communication et son
  5. 5. 5 repositionnement ont été tellement visibles et relayés par les medias que nous avons décidé d’en savoir un peu plus sur cette marque: La Halle. En la posant au coeur d’une problématique où l’évolution du marché du prêt-à-porter est présenté comme un lieu de combat pour ses différents acteurs, nous nous interrogeons: Comment la Halle peut-elle redevenir leader sur un marché du prêt-à-porter qui a évolué, d'un point de vue marketing / communication? Nous avons choisi l’adverbe « comment » pour débuter cette problématique afin d’induire que nous allons observer et analyser le marché du prêt-à-porter à l’aide de cas concrets et d’entretiens. Notre objectif sera de faire un état des lieux de ce que La Halle a entrepris d’un point de vue communicationnel jusqu’à présent pour redevenir leader tout en analysant les techniques que d’autres marques ont utilisées pour se différencier sur leur marché. Dans un second temps, nous proposerons une recommandation qui s’inscrira en toute cohérence avec la dynamique du marché du prêt-à-porter afin que La Halle puisse devenir une marque dynamique et cohérente sur le long terme. Le choix de notre thématique de mémoire s’inscrit dans une logique reliant notre cursus scolaire et nos centres d’intérêt au quotidien. En effet, au cours de nos études et notamment de notre MBA MCME, de nos expériences professionnelles, nous avons chacune eu l’occasion d’analyser des stratégies de communication et d’en mettre en place, de façon fictive - ou non. Le reboot, qui consiste à réinventer une marque, est une notion que nous avons pu découvrir lors d’une conférence de Publicis Et Nous. La mise en lumière de cette notion pour englober des pratiques en matière de communication de marque ces dernières années nous a tout suite semblé intéressante à analyser à travers un cas pratique pour notre thèse professionnelle. Le secteur du prêt-à-porter est alors un secteur vers lequel nous nous sommes orientées car celui-ci est à l’image des habitudes de consommation depuis 1929 et les stratégies de communication et de marketing dans ce domaine ne cessent d’évoluer. De plus, en France, ce secteur voit apparaître de nombreux nouveaux concurrents étrangers depuis 10 ans. Cela rend “le combat communicationnel’ d’autant plus fort. Le fait de vouloir analyser un angle précis d’une stratégie de communication s’explique par notre intérêt pour le niveau macro de la communication de marque. Nous entendons par là que souhaitant travailler au sein d’une entreprise en tant que chargées de communication, nous portons un fort intérêt pour l’analyse des politiques, des codes et des discours clients des entreprises telles que La Halle. Nous étudierons donc la manière dont La Halle a mis en place le reboot de sa marque et en quoi cette stratégie a été payante pour la marque. La Halle, en se rebootant, a fait le choix de prendre en main son avenir par le biais de nombreux outils choisis pour leur complémentarité et leur performance.
  6. 6. 6 “DEFINIR, C’EST LIMITER...” Oscar Wilde PARTIE 1 : ETAT DE L’ART..................................................................................................................................................... 7 1. Le secteur du prêt-à-porter : un marché hyper concurrentiel........................................................................7 a. Définition du prêt-à-porter et de ses tendances ................................................................................................................................ 7 b. Panorama des acteurs actuels sur le marché du prêt-à-porter ................................................................................................11 c. Des marques aux stratégies de communication différenciantes..............................................................................................12 2. Le marché de la chaussure, des perspectives d’avenir positives.................................................................16 a. L’e-commerce, moteur des ventes de chaussures..........................................................................................................................16 b. Panorama des acteurs actuels sur le marché de la chaussure : Zalando, Spartoo et Sarenza........................................17 3. Le reboot : une réponse pour les marques face aux mutations des désirs des consommateurs...20 a. Définition du reboot.......................................................................................................................................................................................20 b. Une réinvention des marques aux méthodes de communication spécifiques ..................................................................22 4. Le phénomène de ‘reboot’ dans le secteur du prêt-à-porter ....................................................................28 a. Un besoin de réinvention en lien avec le dynamisme permanent du secteur de la mode..........................................28 b. Une solution déjà adoptée par d’autres marques du prêt-à-porter..........................................................................................29
  7. 7. 7 Partie 1: Etat de l’art 1. Le secteur du prêt-à-porter: un marché hyper concurrentiel a. Définition du prêt-à-porter et de ses tendances Le terme “prêt-à-porter” commence à être utilisé en France dans le courant des années 1950. Calqué sur le ready-to-wear américain, il se substitue au mot “confection” et désigne des articles vestimentaires produits en série, prêts à être portés. S’inspirant des méthodes qui servent à la réalisation des uniformes militaires, la fabrication en série de vêtements de ville apparaît au XVIIIe siècle et prend son essor au siècle suivant, à proximité des centres urbains. La France, l’Angleterre, les Etats-Unis ou l’Allemagne développent depuis le premier tiers du XIXe siècle une industrie dont les produits sont destinés à la masse et où prévaut un souci d’efficacité et de rentabilité. En France, la confection masculine suit un rythme de développement progressif en tous points conforme à celui des autres pays industrialisés. L’histoire de la confection féminine, en revanche, demeure longtemps occultée par celle de la prestigieuse Haute Couture: ce secteur très créatif monopolise en effet l’attention de la presse, des acheteurs et des consommatrices jusque dans les années 1950. A partir de cette époque, la confection, devenue prêt-à-porter, s’émancipe et ose enfin affirmer sa spécificité: créer des modes pour le plus grand nombre. Industrie de main- d’œuvre, le prêt-à-porter présente un modèle original de développement qui oscille en permanence entre flexibilité et standardisation: flexibilité pour s’adapter à la demande, standardisation pour réaliser des économies d’échelle. Soumis à un rythme saisonnier qui nécessite un effort incessant d’innovation, défini par une logique de coûts de main-d’œuvre qui détermine ses lieux de fabrication, ce secteur, marqué très tôt par la mondialisation, est particulièrement sensible aux aléas de la conjoncture économique internationale. La diversité des composantes du prêt-à-porter en fait un marché complexe, dont certaines branches peuvent être en pleine croissance alors que d’autres sont fortement affectées par la crise ou/et les importations d’Asie. Aujourd’hui, les tendances de la mode sont atomisées, chacun créant son propre style. De l’ultra basique à l’hyper sophistication d’un produit de luxe, l’offre est abondante et le marché des pays matures en pleine transformation. Une tendance, c’est un mouvement, une évolution dont la règle d’or est sa capacité à surprendre. Il s’agit d’un phénomène social qui concerne les goûts, les styles, les manières de vivre et se caractérise par un temps court, un changement rapide, autrement dit par un cycle durant lequel on observe un engouement collectif suivi d’un rapide désamour. Il est essentiel de distinguer d’emblée cette tendance “légère”, de celle plus “lourde” qui s’installe durablement dans la vie sociale et économique. Dans le premier cas, il s’agit d’un mouvement qui comporte souvent une part d’arbitraire culturel et s’inscrit dans une logique commerciale. Dans le second, nous parlons de véritables mutations, chargées de sens et dotées de cohérence, de rationalités sociales. Une tendance de mode est aussi le reflet de la société dans laquelle elle s’inscrit. Elle constitue un acte créatif, un moyen d’expression pour un groupe déterminé, une communauté dont les codes permettent une identification immédiate.
  8. 8. 8 Le mot tendance est né avec le prêt-à-porter, quand la production de vêtements en série a réellement vu le jour. Les tendances sont apparues à la fin du Moyen Âge, même si on a pu constater une certaine «frivolité» dans les époques et les régions antérieures et différentes, à Rome notamment. Mais c’est seulement à partir des XIVe et XVe siècles qu’elles commencent à constituer un système de la mode proprement dit. À partir de cette époque, la mode et ses tendances ne feront que s’amplifier. Depuis le début du XXe siècle, elles sont lancées par des professionnels (grands couturiers, stars, magazines de mode) alors qu’elles l’étaient auparavant par des particuliers qui occupaient une place au sommet de l’ordre social: les souverains, les nobles. Être dans la tendance est aujourd’hui une valeur. Nous vivons dans une société de vitesse et d’accélération, qui n’a plus de traditions lourdes pour encadrer les individus. Des actes qui s’inscrivaient autrefois dans la stabilité, dans la répétition, deviennent sans cesse l’objet d’arbitrages et de choix, avec toujours un même besoin d’inédit. L’individu hyper moderne est shooté à la nouveauté, parce qu’elle apporte une sorte de vibration dans l’existence. Par ailleurs, les sociétés sont de plus en plus soumises à des changements permanents. Par conséquent, la société évolue de plus en plus vite et l’individu est pris dans un processus hyperbolique d’accélération de nos modes de vie. Depuis la crise de 2008, de nombreux experts annoncent qu’un nouveau consommateur est arrivé: un consommateur plus raisonnable et citoyen qui refuse le gaspillage et se recentre sur les choses fondamentales. Cependant, les individus ressentent et ressentiront les mêmes désirs face à une offre marchande sans cesse démultipliée. Ainsi, les tendances ont un bel avenir devant elles avec un monde régi par un marché commandé par la compétition, qui propose sans cesse des nouveautés. On note aujourd’hui une accélération des tendances. Les consommateurs gardent la main-mise sur leur consommation. Ce sont eux qui choisissent leurs codes, leurs inspirations, le rythme de leurs achats. Aujourd’hui, c’est avant tout un acte individuel qui génère la naissance d’une tendance. Une pièce portée dans une fête, remarquée dans la rue… Ce n’est plus le magasin ou la vitrine qui crée le désir. C’est la communauté ou plutôt un individu leader évidemment très visible et qui possède des réseaux d’amis, de médias qui participeront à diffuser son style. Les communautés les plus prescriptrices aujourd’hui sont des artistes, notamment dans le domaine de la musique, et sont devenus des acteurs incontournables. Les tendances se développent ensuite via les réseaux sociaux, qui fédèrent une communauté. La multiplication des communautés entraîne, de fait, une multiplication des tendances et l’on observe également des courants contraires. Certaines communautés sont largement ancrées dans l’idée du mouvement, d’autres dans une volonté de lenteur. Ces dernières, apparues récemment, connaissent un réel essor. Il y a désormais un retour à une volonté d’investissement plus important. On veut acheter des choses belles et durables. Il s’agit là d’une tendance de fond, qui va sans doute gagner en audience. On assiste à un certain recul de la consommation de vêtement et cela correspond largement à cette aspiration. Les tendances que nous observons dans les rues parisiennes sont planétaires mais chaque pays les adapte à sa façon. Les bottes connaissent un engouement dans le monde entier mais la façon de les porter, le look, l’allure ne seront pas les mêmes. On note aussi une grande différence dans les choix de couleurs selon les pays. L’Espagne, par exemple, conserve une nette préférence pour les couleurs vives. Les pays méditerranéens, plus généralement, recherchent les couleurs primaires. Et puis, l’allure est évidemment fonction de la morphologie. Une coréenne porte un short mais pas de la même façon que la française ni même que la japonaise.
  9. 9. 9 Aujourd’hui, en France, nous observons deux grandes communautés leaders: les jeunes de 15 ans et les 30/35 ans qui possèdent un pouvoir d’achat plus important. Partout, le vestiaire signe la communauté. En Chine, par exemple, le signe de reconnaissance est la montre. Elle dit tout. Le phénomène des tendances est universel mais les expressions restent très différentes. Ces tendances vont bien sûr continuer à rythmer, à colorer notre vie. Elles sont devenues un véritable moyen d’expression et, à ce titre, elles ne peuvent disparaître. C’est d’ailleurs là une grande révolution et la mode est devenue un lieu d’expression, mais aussi de création. Le consommateur a également compris que l’image qui se reflète dans son miroir quand il s’habille sera également celle qu’il va offrir aux autres. Le rapport au vêtement a totalement changé. Il y a cinquante ans, on s’habillait pour soi, aujourd’hui, on évolue vers des comportements plus complexes, plus humains, plus créatifs. Le marketing devra entamer une révolution pour s’adapter: associer au concept de tendance l’idée de singularité. Aujourd’hui, malgré Internet, de grandes restructurations sont en train de s’opérer. On observe le retour à un besoin de se rassembler, de s’ancrer autour d’un idéal commun. On ressent à nouveau un besoin de valeurs, de fondements solides. Nous constatons par ailleurs que l’accessoire tient une place importante. Sur le podium des éléments pour “être à la mode”, c’est le vêtement qui tient la première place (52%). Le jean est l’élément phare de la garde-robe des Françaises (22%). Toutefois, l’accessoire tient une place non négligeable: 73% des Françaises jugent important d’associer des accessoires à leurs tenues. Ils constituent d’ailleurs l’une des clés d’entrée dans la mode pour les moins de 25 ans. Par ailleurs, le rituel de l’habillement est peu codifié en fonction des circonstances. En effet, jeans, t- shirts, hauts décontractés et pantalons se portent quasi indifféremment en toutes occasions. Il semble que ce soient plutôt les couleurs qui donnent le ton d’une tenue (noir pour de l’élégance, rouge pour de la séduction…). Les réseaux sociaux sont désormais les vecteurs privilégiés des tendances, participant à leur accélération et à la constitution de multiples communautés virtuelles. Leur utilisation entraîne à l’évidence une petite révolution. Jusqu’à présent, seuls les gens qui vivaient dans des capitales de mode, les gens d’un certain milieu, avaient accès aux tendances. Avec Facebook, Twitter, etc, tout le monde peut désormais se connecter à l’univers de la mode, y compris ceux qui ne la vivaient qu’à travers les magazines. Aujourd’hui, une fille qui vit loin de tout peut parcourir les réseaux sociaux et suivre des fans de mode. Son magazine lui relayait les mêmes informations mais Facebook apporte une extraordinaire valeur ajoutée: la capacité à l’identification. Il s’agit d’un phénomène très important, notamment pour les françaises qui sont assez consensuelles, qui ne prennent pas de risques, au contraire des anglaises souvent plus extravagantes. Si une française repère une pièce qui lui plaît, il faudra ensuite qu’elle la voit dans un magazine, puis portée par une amie branchée pour qu’elle décide de se l’approprier. Vecteur idéal pour les groupes géographiquement excentrés, les réseaux sociaux sont aussi parfaits pour les timides. Tous les utilisateurs ont conscience que leur page est leur vitrine. Ils essayent donc de se mettre en scène de la façon la plus valorisante possible. Les réseaux sociaux combinent accélération et accessibilité planétaire. Facebook reste l’un des acteurs majeurs de cet univers; sans doute parce qu’il comporte de multiples avantages, notamment de pouvoir combiner très facilement textes, photos, vidéos et musique. Twitter devient de plus en plus puissant et offre un atout important: il n’impose aucune limite dans le nombre de “friends”. Un avantage qui intéresse largement les marques. Si une égérie réunit 4 millions de fans sur Twitter, l’impact sera évidemment très important. Et il ne faut pas oublier cet aspect “complicité” qui induit une image très différente de celle proposée par la publicité.
  10. 10. 10 Instagram, quant à lui, fonctionne uniquement comme un réseau de photos. Et là, tout va encore plus vite. On shoote le bijou que l’on vient de s’acheter et on le poste immédiatement. Et cela a d’autant plus d’impact que les gens sont aujourd’hui très habiles dans la maîtrise technique mais aussi dans la lecture des images. Enfin, on ne peut ignorer l’apparition de Pinterest, ce moodboard évolutif, constamment ouvert et partagé, donne des résultats formidables d’un point de vue esthétique. En conséquence, l’e-commerce participe à l’accélération des cycles de mode, et s’il ne révolutionne pas la tendance, il la rend directement accessible et c’est une valeur ajoutée essentielle. Il permet aussi de prendre un peu de recul, ce qui correspond à un désir grandissant des consommateurs. L’e-commerce va continuer de se développer en créant des services spécifiques qu’il est seul à pouvoir proposer. Pour les marques, l’e-commerce offre un atout majeur: son immédiateté. Il peut très vite tirer parti du buzz, surfer sur la vague du défilé, alors que les boutiques physiques réclameront plus de temps. Et il peut aussi toucher toutes les clientes, à Paris comme en province et à l’international. C’est un peu le prolongement du phénomène des blogs. Grâce à eux, une tendance repérée à Tokyo devient immédiatement accessible à toute la planète. Grâce au e-commerce, la mode passe du défilé au dressing de la cliente avec la même immédiateté. Ce phénomène s’inscrit dans le sens de l’histoire, et ce n’est qu’une première étape. Pour l’e-commerce, l’objectif suivant est de produire lui-même et au plus vite. Face à cette nouvelle concurrence, les marques devront organiser la contre-offensive. Elles tenteront elles aussi de produire en amont de leur show pour que leurs pièces soient tout de suite disponibles sur leur site. Par conséquent, l’avenir est là: via l’e-commerce, les tendances seront de plus en plus accessibles et de plus en plus tôt, et cela colle d’ailleurs au rythme de la presse, qui commente les défilés quasiment en instantané. Ce phénomène de tendance est néanmoins amplifié par des marques comme Zara et H&M qui favorisent l’uniformisation. Les adolescents, par exemple, sont tous habillés de la même manière. Porter une marque est devenu l’expression d’un statut social, d’une appartenance. Il y a 30 ans, les tendances représentaient également une quête de liberté, d’émancipation. Il y avait en effet derrière les tendances un idéal de vie, une envie de sortir de sa condition, un désir de liberté chez les femmes. Aujourd’hui, ces objectifs sont atteints, ou en passe de l’être. L’évolution de la mode concerne désormais les innovations techniques mais ces progrès ne font pas rêver. Plus généralement, notre société est relativement dépourvue de projet de vie, d’idéal social. Dans la mode et en période de crise, on observe également une évolution des choix. Certaines clientes traditionnelles des marques de luxe se replient vers le milieu de gamme, moins cher mais de bonne qualité. L’avenir de la mode réside dans ce marché du milieu de gamme, qui séduit en offrant une mode créative et à un prix moins élevé. Ce milieu de gamme va évoluer dans le sens de l’histoire. Ces marques chercheront de plus en plus à s’éloigner d’une certaine superficialité. Les consommateurs vont se dégager de cette uniformisation par caste, et l’on sent déjà une certaine désaffection pour les produits trop codés qui commencent à perdre du terrain. La qualité va continuer de jouer un rôle très important. C’est “la” valeur qui monte et ces maisons l’ont bien compris. Elles n’ont d’ailleurs pas le choix car Internet et les réseaux sociaux peuvent détruire, en accéléré, la réputation d’une griffe. La qualité, l’originalité et le prix deviennent des critères clés. Il y aura toujours de nouvelles tendances, mais davantage de transparence et d’éthique qui se manifesteront dans la qualité et le juste prix. Le tout avec un ancrage local et la création de petits commerces à l’intérieur des villes, des lieux où l’on se sent bien. A l’heure de la consommation de masse, des réseaux
  11. 11. 11 sociaux et de la mondialisation extrême, les consommateurs sont en quête de repères et de simplicité. Des nouveaux besoins qui, en cette période de transition, les incitent à se tourner vers "le classique", une valeur intemporelle et rassurante. Le temps qui passe et l’accélération du rythme de vie invitent donc les consommateurs à réinventer leurs codes pour sortir du "vite et pas cher" et revenir au "mieux et pérenne". Des valeurs attribuées aux marques aux codes classiques. Parallèlement, nous assistons à un retour des boutiques multimarques, avec l’idée d’un personal shopper capable de repérer des jeunes créateurs, des tendances un peu neuves. Ces lieux répondent exactement à ce besoin de sortir de l’uniformisation. Les maisons pourront utiliser ce concept en invitant, elles aussi, de jeunes créateurs. L’idée sera de créer la surprise, l’envie de découvrir. Ce sera l’idée forte de ces prochaines années. Ce besoin de découverte, d’inédit sera au cœur de la consommation, avec un désir précis: façonner son propre style pour être soi. b. Panorama des acteurs actuels sur le marché du prêt-à-porter Selon les chiffres de l'Institut Français de la Mode (IFM), au total, sur l’ensemble de la période 2007-2013, le marché (28,3 milliards d’euros de dépenses d’habillement en 2013) a perdu 11 % de sa valeur. Pour 2014, l'IFM table sur un nouveau recul de l'activité, mais moins prononcé que les années précédentes, estimé aux alentours de 1 %. Par ailleurs, cet hiver 2013/2014, le démarrage des soldes s’est révélé peu dynamique dans un contexte climatique peu favorable en raison de la douceur des températures. D’autre part, le bilan des soldes d’été est jugé “peu ou pas satisfaisant” par les commerçants. Moins dépensiers, les Français ont préféré les achats sur Internet. L’un des vecteurs qui aide à la croissance du marché est le e-commerce, qui gagne du terrain encore en 2013 avec 13 % des dépenses réalisées en ligne (contre 11,8 % en 2012). L'engouement des françaises pour le net s'explique en grande partie par les prix pratiqués en moyenne inférieurs de 13 % par rapport à ceux repérés en magasin. Et la tendance ne devrait pas s’inverser en 2014, puisque un nouveau repli de la consommation de 1,4 % est anticipé. Les parts de marché des différents circuits de distribution en 2013 restent quasi inchangées avec une vraie longueur d'avance toujours enregistrée pour les chaînes spécialisées (succursalistes, franchises...) à 34,2 % de parts de marché (+ 0,7 % en 2013), devant les magasins multimarques (19,6 %) et les grandes surfaces spécialisées (10,3 %). Si la conjoncture économique de ces dernières années n'arrange pas les affaires du secteur de la mode dans son ensemble, la crise n'explique pas tout. La météo semble en effet jouer un rôle important sur l'évolution des ventes textile-habillement. Les experts de l'IFM ont croisé les données températures/ventes sur 13 ans, et l'on remarque que certaines années que la météo a un impact positif (+ 2,7 % en 2007, + 0,7 % en 2011, + 0,6 % en 2003), tandis que d'autres ont largement souffert d'une mauvaise météo (- 1,2 % en 2004, - 0,9 % en 2006 et - 2,3 % sur les 10 premiers mois de 2013). Après des années d’expansion, les enseignes spécialisées cherchent un nouveau souffle dans un contexte fortement marqué par la crise et l’émergence d’un nouveau marché en ligne. Cela a été l'un des enjeux de la rentrée 2013 dans le monde de la distribution spécialisée en habillement. La bataille, déjà rude, dans l'univers de la fast fashion (prêt-à-porter très grand public, caractérisé par d'incessants changements de collection) l’est d’autant plus avec l'arrivée de l'enseigne anglaise Primark, qui bouscule quelques-uns des acteurs français du secteur. Une concurrence
  12. 12. 12 accrue qui tombe mal, puisque le prêt-à-porter subit une baisse continue de son activité depuis 2008, avec un recul de 2% en moyenne tous les ans. Cela représente désormais une perte de 10%, après le tournant de 2007 qui constitue la dernière bonne année du secteur. Cette baisse sur cinq ans est un phénomène inédit. En France, le marché du prêt-à-porter a représenté 28,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2012, selon l'IFM. Rapportée à l'importance de ce volume total, la baisse est donc significative, d'autant que le marché est très fragmenté entre les différents acteurs. Une tendance accentuée avec la montée en puissance des nouveaux acteurs de la vente en ligne, notamment dans le déstockage. Pourtant, la distribution spécialisée ne cesse de gagner des parts de marché et de grignoter celle des grandes surfaces généralistes, sans parler des petits commerces indépendants multimarques qui sont en voie de disparition. Le nombre d'enseignes est à l'image de l'atomisation du marché. Sur le créneau très disputé de la fast fashion, qui s'étend de l'entrée au milieu de gamme, on retrouve des chaînes d'envergure internationale. Du côté des enseignes étrangères bien implantées dans l'Hexagone, il y a les leaders, H&M, Zara et les autres marques du groupe Inditex (Bershka, Pull & Bear, etc.), suivis par les nouveaux arrivants comme le japonais Uniqlo (groupe Fast Retailing) en 2009 ou les américains Forever 21 et Hollister (groupe Abercrombie & Fitch) en 2012. Du côté des chaînes françaises, on retrouve Brice, Cache-cache, Camaïeu, Celio, Jules, ou Promod pour n'en citer que quelques-unes. A côté de ce milieu de gamme figurent les jeunes enseignes du luxe accessible, ou semi luxe : The Kooples, Maje, Sandro, Zadig & Voltaire... Généralement situées en centre- ville ou dans les centres commerciaux, l'ensemble de ces chaînes spécialisées détiennent 27,4% de parts du marché du prêt-à-porter en France. A ce chiffre s'ajoute celui les chaînes grandes diffusion, c'est-à-dire des multispécialistes (hommes, femmes, enfants) comme Kiabi ou encore Vêt Affaires, qui évoluent dans le créneau du premier prix. Ils totalisent 11,9% de parts de marché, si bien que l'ensemble des chaînes spécialisées représente 39,3% du prêt-à-porter en France. Ils sont les leaders du marché de l'habillement en France et sont en position de force par rapport aux deux «victimes» du secteur, les hypers et supermarchés (12,6%) et les magasins indépendants (16,3%). Par comparaison, en 1996, les grandes surfaces généralistes et les indépendants possédaient respectivement 17,1% et 25,7% de parts de marché, tandis que les chaînes spécialisées ne représentaient que 28,7%. Enfin, les acteurs référents du prêt-à-porter sur la Toile tels qu’Asos, La Redoute ou les 3 Suisses sont très présents. Asos a en effet su développer un concept novateur, une viralité à toute épreuve, avec la ferme intention de dominer le marché. c. Des marques aux stratégies de communication différenciantes Les acteurs présents sur le marché du prêt-à-porter, doivent faire face à un marché récessif et très fortement concurrencé. Ainsi, ils souhaitent mettre l’accent sur l’innovation et le rapport qualité/prix. Il s’agit un secteur au sein duquel toutes les marques puisent leurs inspirations sur les podiums des défilés des créateurs. Dans ce contexte, il est devenu impératif pour une marque de se différencier en s’exprimant à travers l’offre de produits mais aussi l’atmosphère du magasin, ou encore l’état d’esprit qui règne au sein du réseau. La solution réside dans l’innovation. Le secteur du prêt-à-porter rencontre des difficultés liées à la crise économique en France, mais les enseignes innovantes et pertinentes en termes d’offre et de concept à l’image de Sépia tirent leur épingle du jeu et continuent de se développer dans un secteur en perpétuelle demande de dynamisme. La clé du succès repose sur une vraie ligne de conduite envers sa
  13. 13. 13 clientèle, le fait d’avoir une réelle valeur ajoutée à apporter. Il existe toutefois des segments où l’on ne rencontre pas une telle compétition. Face à la crise, le prêt-à-porter féminin veut se réinventer. Avec 10,9 milliards dépensés en 2013 par les Françaises, soit -0,7% sur un an, le secteur poursuit son recul. Il se poursuivra selon toutes vraisemblances en 2014, à -1,4%. Les ventes de mode ne sont pas faciles, en témoigne le nombre d’articles achetés également en baisse de 7% et la hausse des prix de 3,1% qui refroidit les acheteuses. Le budget moyen annuel par acheteuse est désormais de 392 euros contre 421 il y a trois ans. Les Françaises consomment désormais “moins mais mieux”. Pour expliquer ce recul, les consommatrices ne savent plus quel est le juste prix et n’achètent plus. Dès lors, le secteur du prêt-à-porter se penche vers un nouveau profil de consommatrice qui transfère ses achats vers le Web. C’est la génération dite des digital mums, considérées comme des leaders d’opinion et des consommatrices averties. Elles ont entre 25 et 44 ans et représentent 30% des consommatrices, soit 8,2 millions de femmes. Elles ont dépensé 3 milliards en 2013, dont 18% sur le Web (contre 13% en moyenne). Il s’agit d’une génération ayant affronté un contexte difficile de crise, de dépenses contraintes et de chômage, mais une génération connectée, mobile et adaptée aux nouvelles techniques de consommation. C’est une tranche de population qui aime la mode et aimerait dépenser plus. Avec un panier moyen de 365 euros seulement, la marge de progression est importante. Et les marques ont bien compris cette tendance de migration vers la Toile. Internet devient un vecteur traditionnel de vente. Les acteurs traditionnels de la mode prennent les devants, grillant la priorité des ventes par correspondance (VPC) et des pure players, en accrochant 38,9% de parts de marché. Nous assistons à une montée en puissance des ouvertures de boutiques en ligne. A ce titre, les marques se fixent ainsi comme objectif cette année de maîtriser le cross-canal (le phénomène selon lequel les utilisateurs emploient plusieurs canaux de vente pour acheter) afin de faciliter l’acte d’achat entre Internet et les boutiques. La digital mum est désireuse de nouveaux services pouvant lui faire gagner du temps. Un enjeu de taille quand on sait qu’en ligne les consommatrices sont encore réticentes à acheter des pièces chères, les prix moyens d’achats y restant 13% inférieurs. Cette stratégie de communication différenciante a été menée par l’enseigne suédoise d’habillement H&M, qui a lancé le 17 mars 2014 son site marchand en France, désormais accessible « en ligne » dans dix pays (Pays-Bas, Allemagne...). En août dernier, elle a franchi un grand pas en lançant son site aux Etats-Unis. Une expansion qui va se poursuivre avec l’ouverture au e-commerce sur quatre de ses marchés majeurs cette année. Les clients ont un accès permanent aux collections, et peuvent faire leur shopping en ligne à tout moment. Le multicanal fait désormais partie intégrante de la stratégie de nombreuses marques de mode. Parties en retard sur le Web, elles gagnent rapidement du terrain. C’est en 2010 que le groupe Inditex, numéro un mondial de l’habillement connu pour son enseigne Zara a commencé à développer les ventes en ligne. Mais son déploiement a été rapide: en quatre ans, le groupe a ouvert des sites dans 22 pays, en Europe, aux Etats-Unis, au Japon et même en Chine. Pour H&M et Zara, qui ont voulu un temps préserver leurs réseaux de distribution, la Toile constitue un nouveau relais de croissance pour le développement mondial de leurs activités. La vente à distance est un complément vital et en pleine ascension des magasins, surtout à l’heure où le chiffre d’affaires a tendance à stagner à nombre de magasins constant.
  14. 14. 14 Les marques de mode ont compris que c’était un vecteur de vente incontournable, mais aussi un outil d’animation commerciale et de gestion du portefeuille de clientes. Aujourd’hui, en France, les achats sur la Toile pèsent 13 % des ventes de prêt-à-porter en valeur, soit près de 4 milliards d’euros, contre moins de 2 % en 2006. En 2013, les ventes sur Internet ont progressé de 10 % quand le marché de l’habillement reculait de 1,3 %. L’an dernier, la VPC a vu sa part reculer sur Internet; les pure players, eux, ont stagné (16,2 % de parts de marché), tandis que les acteurs du prêt-à-porter ont progressé de 3 points, à 39 %. Ces chaînes d’habillement ne misent pas sur des prix cassés. Contrairement aux  pure players comme Vente-privee.com, qui écoulent les invendus des marques, la majorité des enseignes propose les mêmes collections en ligne qu’en magasin. Une façon aussi de préserver leur rentabilité. D’autre part, il est intéressant de constater que l’achat mode est dépassionné et la consommatrice est de plus en plus attachée au rapport style/qualité, à la durabilité de l’article, sans oublier la notion de « prix juste ». Désormais, il n’y a plus 1 mais 1000 manières d’acheter un vêtement. La consommatrice accède avec facilité à l’information, elle est extrêmement bien renseignée, elle compare et prend son temps. Les Françaises sont relativement peu fidèles aux marques de prêt-à- porter (seules 8% se disent très fidèles). L’enjeu est là: les marques doivent provoquer l’achat plaisir, se réinventer en permanence et provoquer le coup de cœur. D’ailleurs, au-delà des problématiques économiques générales qui poussent à la rationalisation, nous pouvons noter que 20% des Françaises font régulièrement des « folies » (au moins une fois par mois). Le prêt-à-porter Français doit continuer de proposer créativité et innovation aux consommatrices et leur permettre de réinventer leur garde-robe à chaque saison. Par ailleurs, nous remarquons qu’Asos est l’acteur référent avec une stratégie de communication particulièrement différenciante. La marque a en effet su conquérir une clientèle fidèle à travers 190 pays dans le monde en un temps record. Un succès qui tient à une marque propre forte, un rythme soutenu de renouvellement des produits, et une logistique bien mise en œuvre. Créée à l'apogée de la bulle Internet, en l'an 2000, Asos.com est aujourd'hui connu dans le monde entier, comme acteur majeur du e-commerce mais aussi en tant que marque à part entière et référence de la mode britannique sur son cœur de cible, les Twenty something, c'est à dire les 20-30 ans. Asos vend aujourd'hui un produit toutes les quinze secondes, possède près de 6 millions de clients, peut livrer dans 190 pays, et a dégagé en 2012 plus de 640 millions d'euros de chiffre d'affaires. Les raisons d'un tel succès sont expliquées par le lancement de ses vêtements siglés en marque propre, représentant aujourd'hui plus de 50% de son chiffre d'affaires. Le modèle est assez proche des grands noms de la mode grand public comme Zara: miser sur un renouvellement permanent de ses collections. Ainsi, sur le site Asos, pas moins de 2 000 nouveautés sont mises en ligne chaque semaine, venant enrichir près de 70 000 produits systématiquement disponibles à l'achat. Afin de séduire le plus grand nombre, les articles en marque propre d'Asos renouvelés au rythme de 10 nouvelles collections par saison, côtoient ceux de grandes marques (plus de 800) tels que Nike, Levi's ou River Island, à la différence près que ceux-ci présentent des tarifs plus élevés. La volonté d'Asos, déjà ambitieuse, ne se limite pourtant pas à distribuer ses produits dans le monde entier. Son objectif est d’être la première destination mode des internautes, et pour cela, la marque doit être une source d'inspiration pour ses clients. Asos a donc lancé un magazine mensuel dans lequel figure les nouvelles tendances mode, des conseils, etc. Edité à 500
  15. 15. 15 000 exemplaires en Angleterre, il est disponible en version digitale et mobile en France, via une application lancée il y a peu sur iPhone: Asos Fashion Up. Un moyen rapide d'asseoir la notoriété de la marque à travers le monde. Le succès d'Asos réside aussi dans sa capacité à avoir su rapidement s'étendre à l'international. Une initiative remontant à 2010, et qui permet aujourd'hui au site d'adresser ses produits dans 190 pays à travers le globe. L'enjeu est de taille pour la marque: sur le premier semestre 2012- 2013, l'international représente 61% du chiffre d'affaires global, en croissance de 45%, sa marque propre à elle seule totalisant jusqu'à 70% des ventes dans certains pays comme les Etats- Unis. Asos dispose d’une grande capacité à livrer vite et loin, en proposant des méthodes de paiement adaptées au pays ciblé et dispose d’un service client en local. Pour y parvenir, le site a fait le choix d'une logistique audacieuse, entièrement centralisée dans ses entrepôts installés à Barnsley, près de la ville de Manchester. Seule exception, la Chine, qui devrait faire l'objet d'un entrepôt implanté localement en raison de la difficulté à y envoyer des colis. Par ailleurs, les Etats-Unis vont également assister à la naissance d'un entrepôt visant à gérer les produits retournés par les clients nord-américains. Un moyen efficace de remettre rapidement en vente les produits auprès de cette clientèle, particulièrement friande de la marque propre Asos, qui a elle seule, totaliserait jusqu'à 70% des ventes réalisées dans ce pays. Enfin, Les 3 Suisses, acteur important du marché du prêt-à-porter en ligne sait également se différencier d’un point de vue communication pour s’adapter aux attentes des clients, abandonnant en France son gros catalogue traditionnel, après 82 ans d'existence. Un catalogue de près de 1000 pages édité deux fois par an fige l'offre et les prix. Il n'est plus adapté, pas assez moderne face au Web et plus assez réactif. Le dernier catalogue 3 Suisses, présentant la collection printemps-été 2014, est sorti en novembre 2013 à 4 millions d'exemplaires. Aujourd'hui 3 Suisses France réalise déjà 80% de ses ventes sur la Toile, le reste étant surtout commandé par téléphone. Cependant, le fait de basculer toute la stratégie de communication des 3 Suisses sur Internet n’est pas forcément la meilleure des solutions car le e-commerce reste un secteur très compliqué et hyper-concurrentiel. Ainsi, même si la stratégie des 3 Suisses est bonne et bien exécutée, il n’est pas évident de rivaliser face aux nouveaux poids lourds de la distribution. Selon l’IFM et la Fédération du e-commerce, le boom de la mode sur le Net n’en est qu’à ses débuts...
  16. 16. 16 2. Le marché de la chaussure, des perspectives d’avenir positives a. L’e-commerce, moteur des ventes de chaussures Sur le marché de l'équipement de la personne, le secteur de la chaussure résiste mieux que celui de l'habillement avec une progression de 5% en valeur entre 2008 et 2012 pour atteindre 9,1 milliards d'euros avec un budget annuel de moins de 330 euros par ménage. Face à un pouvoir d'achat en baisse, le taux de croissance des ventes serait d'environ 5% entre 2012 et 2015. La chaussure représente une part de plus en plus faible de la consommation des ménages: 0,78% en 2015, contre 0,93% en 2000. Il y a quelques années, la chaussure était un accessoir; elle est aujourd'hui devenue un incontournable de l'habillement et de la silhouette. Les Françaises comptent parmi les plus grandes consommatrices de chaussures au monde derrière les Etats-Unis. Une réorientation des clients vers Internet Les Français continuent à acheter des chaussures mais se sont tournés vers le canal Internet. Les bonnes affaires, la démultiplication de l'offre sur le web et la déferlante de nouveaux pure players (Zalando, Sarenza, Spartoo, Javari.fr lancé par Amazon ou Shoescribe.com par Yoox Group…) ont favorisé l'essor rapide de la vente en ligne. Aux côtés des spécialistes de la chaussure, les gros e-commerçants ont également contribué à élargir l'offre en ligne de chaussures (Amazon, Cdiscount, Rueducommerce…). Confrontées à la stagnation des ventes en magasins, séduites par le dynamisme du e-commerce et préoccupées par les offensives des pure players, les enseignes traditionnelles ont elles aussi déployé leur stratégie sur ce canal de vente. Ainsi 60% d'entre elles avaient un site marchand début 2013, contre seulement 28% fin 2010. C'est le cas d'André qui a ouvert sa boutique en ligne en mars dernier. Ce développement tardif sur le net explique pourquoi les retailers ne représentent que 10% des ventes en ligne de chaussures. Selon les estimations de Xerfi, au total, l'e-commerce a représenté 11% des ventes globales de chaussures en 2012. Et la tendance devrait perdurer ces prochaines années puisque les ventes en ligne augmenteront de presque 50% entre 2012 et 2015 alors que les ventes en magasins resteront stables. D’ici les prochaines années si la population de cyber acheteurs continue d'augmenter au même rythme, le potentiel maximum pourrait être atteint avant 2020. Dans le même temps, la démultiplication rapide de l'offre et les stratégies de volume des pure players ont saturé le marché de la chaussure. Il faut donc s'attendre à des disparitions et à des repositionnements: ralentissements des ventes en magasins, stagnation prévue des ventes en ligne à moyen terme, les distributeurs de chaussures doivent mettre en place des stratégies de différenciation pour préserver et accroître leurs parts de marché. Il devient urgent d'investir dans la personnalisation de la relation avec le client et sa fidélisation. L'élaboration d'une stratégie cross canal, le renforcement du niveau d'implication du consommateur et l'exploitation des
  17. 17. 17 volumes de données générées par les nouvelles technologies doivent figurer parmi les priorités stratégiques des distributeurs. Le marché de la chaussure en France représente le premier marché européen avec 1 million de paires vendues chaque jour en France. Contrairement à une idée reçue, ce ne sont pas les femmes qui consomment le plus de chaussures: avec près de 8 paires par an, l'enfant tient la première place du podium, contre 6 paires par femme et 3,5 paires par homme. b. Panorama des acteurs actuels sur le marché de la chaussure: Zalando, Spartoo et Sarenza Dans une société ou le pouvoir d’achat est à la baisse et ou les médias traditionnels commencent à s’user, des sites web tels que Sarenza, Spartoo ou Zalando sont devenus en quelques années des poids lourds de la vente de chaussures en ligne, un marché en pleine croissance qui attire de plus en plus d'acteurs. Zalando, marque d’origine allemande, a su déployer de nouvelles forces de vente en se démarquant sur un marché déjà abondant grâce à sa boutique en ligne de chaussures, sacs et accessoires de mode. Proposant un choix presque infini de modèles de chaussures et ce à des prix bradés, la jeune enseigne virtuelle fait des prouesses, détrônant même les leaders du marché (Spartoo et Sarenza). Offrant des prestations de qualité (livraison et retour gratuit / délais de livraison très court), Zalando apprend à jouer sur la corde sensible des consommateurs actuels. De plus, une stratégie de communication importante a été développée afin de créer le buzz autour de la marque, ce qui est un réel succès puisque les résultats sont en constante augmentation. Le principe de l’achat en ligne ne semble plus du tout être un frein dans le processus d’achat au sein d’une société en vogue avec son époque. Pour porter son offre au niveau de celle de Zalando, Spartoo décide d'ouvrir une place de marché et revendique une exécution qui lui assure moins de ventes mais plus de résultats. L'e-commerçant français Spartoo, lancé en 2006 sur le créneau de la chaussure, a officialisé l'ouverture de sa marketplace pour répondre au mieux aux attentes des clients. Toutefois, au-delà des 1000 marques que Spartoo vend déjà en propre, en ajouter d'autres est difficile à assumer en cash-flow. D'où l'intérêt de travailler avec des partenaires auxquels l'e-marchand n'est pas obligé d'acheter les articles pour pouvoir les commercialiser. En fonctionnant ainsi, le site étoffe son catalogue de 400 marques supplémentaires et va continuer à en accueillir de nouvelles. L'offre de Spartoo repose désormais sur trois piliers: la chaussure, où son assortiment est plus large que celui de Sarenza (qui revendique environ 800 marques), le textile, démarré au deuxième semestre 2013 (Zalando devance Spartoo sur le textile), et les sacs. Spartoo étant actif dans 20 pays du Vieux Continent, son positionnement fait dire que “personne en Europe n'est aussi verticalisé que Zalando et Spartoo”. Asos, lui, réalise la majorité de ses ventes en marque propre et se rapproche donc davantage d'une La Redoute.
  18. 18. 18 CA Spartoo, Sarenza et Zalando sur le mois de mars des trois dernières années - Source: Médiamétrie Spartoo comme Sarenza approchaient les 3,5 millions de visiteurs uniques début 2011, lorsque Zalando venait à peine d'ouvrir son site français. Trois ans plus tard, leur trafic ne s'élève plus qu'à 1,5 million de VU environ, tandis que Zalando se rapproche des 3 millions. Comparons donc les chiffres d'affaires des trois acteurs: Evolution du chiffre d'affaires de Sarenza, Spartoo et Zalando Sites 2011 2012 2013 CA Sarenza monde 100 130 n.c. CA Spartoo monde 100 120 130 CA Zalando France 120 220 130 CA Zalando monde 510 1160 1760 Si ces progressions confirment un clair avantage en faveur de Zalando, il n'en va pas de même côté rentabilité. Le groupe Spartoo est à l'équilibre. La France dégage une très bonne profitabilité et Spartoo, rentable dans d’autres pays, lui permet de développer d’autres marchés. A l'inverse, Zalando affichait toujours une marge opérationnelle de -7% en 2013 et indiquait que son résultat net souffrait toujours de la pression du marché sur les marges et de la hausse des coûts logistiques et technologiques. Zalando est une grande machine à 'écraser', tandis que Spartoo conserve une agilité dans l'opérationnel qui lui permet d'être rentable et de rappeler que Spartoo comme Sarenza ont levé
  19. 19. 19 environ 15 fois moins de fonds que leur rival allemand, mais aussi que Spartoo est présent dans plus de pays que Zalando et compte presque autant de marques en catalogue. En 2014, Spartoo souhaite accélérer pour atteindre une croissance de 15% et 150 millions d'euros de chiffre d'affaires, sans compter les ventes de sa marketplace. Pour alimenter cette croissance, l'e-commerçant annoncera d'autres initiatives dans l'année. Ainsi, le projet qui arrive ces temps-ci en phase de test concerne l'international: depuis un mois, le site expérimente la livraison gratuite dans 120 pays. En revanche, ouvrir des magasins n'est pas au programme actuellement. Spartoo est soucieux d'améliorer l'expérience d'achat et de mieux connecter physique et online, mais la solution ne réside pas forcément dans des boutiques physiques. Les facteurs de succès de Zalando, qui détrône les autres acteurs, est tout d’abord lié à sa connaissance parfaite de ses clients. Etudes de marché, analyses comportementales des acheteurs en ligne mais aussi exploitation des réseaux sociaux (qui favorisent un feedback sur ses produits) permettent à Zalando d’anticiper les demandes des clients pour les prochaines collections. Cette parfaite connaissance de la clientèle permet de faire correspondre l’offre de manière très cohérente à la demande du marché. Ensuite, Zalando détient l’un des meilleurs services clients du marché. Principal élément de ce service : la gratuité des livraisons et des retours, peu important le montant de la commande. Lorsque l’on sait qu’un des principaux freins à l’achat en ligne est souvent les frais de port, on comprend rapidement que cette gratuité est un élément primordial du succès de Zalando. De plus, sa stratégie de communication contribue au succès de la marque, car celle-ci consiste à se faire connaître en un minimum de temps par un maximum de gens. Le plan média mutlicanal a littéralement envahi les médias des pays ciblés. Cela débute par une campagne de communication de masse avec la télévision et en radio ainsi que des bannières sur le net. La marque connaît également une forte présence sur les réseaux sociaux et a su mettre en place un blog mode. Ce matraquage médiatique a permis au site de devenir en quelques mois à peine un acteur incontournable sur le marché de la vente en ligne de chaussures dans les pays ciblés. Par ailleurs, Zalando dispose d’une offre gigantesque qui s’agrandit sans cesse tout en restant cohérente. A l’origine, Zalando était spécialisé dans la vente de chaussures, principalement féminines, mais a très vite élargi sa gamme aux hommes et aux autres articles liés à la mode. Enfin, Zalando détient une logistique allemande sans faille. Cette logistique se base sur un outil très performant qui permet d’expédier le jour même toute commande passée avant 15h. Pour faire face à cette demande hors norme, Zalando s’est doté d’un entrepôt de 78.000m² qui emploie 1000 personnes en Allemagne de l’Est et qui représente un investissement de 100 millions d’euros. Ce lieu stratégique est le point de départ de l’ensemble des commandes passées en Europe. Pour maintenir son ascension sur le marché européen, Zalando construit un second entrepôt de 75.000m² afin de réduire les délais de livraison pour l’Ouest et le Sud de l’Europe. La marque compte également encore diversifier sa gamme. Après avoir ouvert Zalando Lounge, qui est leur version de vente privée en ligne pratiquant des prix pouvant aller jusqu’à -75%, elle compte s’attaquer à de nouvelles niches et notamment celle de l’e-commerce de luxe, avec la boutique Emeza, encore en version beta et uniquement disponible en Allemagne, et qui propose des produits à plusieurs centaines d’euros. Le succès de Zalando n’est donc pas près de s’arrêter. La recherche de nouvelles niches et l’élargissement de cible prouvent le désir d’expansion de la marque, qui compte bien garder sa position dominante sur le marché de la vente en ligne dans le secteur de la mode en Europe.
  20. 20. 20 3. Le reboot : une réponse pour les marques face aux mutations des désirs des consommateurs a. Définition du reboot La notion de reboot, que nous allons évoquer au fil de cette thèse, est une notion englobante. Le reboot englobe en effet un ensemble de pratiques de communication qui convergent toutes vers un même but pour les marques: se réinventer sans se renier. La première fois que nous avons entendu ce terme, ce fut lors d’une conférence organisée par MPublicité et l’Observatoire du Monde Contemporain1 . Eric Briones2 et Thomas Mondo3 ont alors analysé ce phénomène en partie sur le secteur du luxe. Nous pouvons parler ici de phénomène car depuis quelques années nous assistons à un véritable rafraîchissement d’une multitude de marques qui, tout en préservant leur ADN, se pensent autrement. Le reboot englobe donc les méthodes employées par les marques pour se réinventer vers un objectif bien précis qui est de toucher toujours mieux les consommateurs. C’est une réponse à une problématique de positionnement de marque globale dans une société hyper connectée. Auparavant, les entreprises avaient le choix entre innover ou mourir lorsqu’un manque de dynamisme se faisait ressentir de la part des consommateurs. A présent, compte tenu du contexte sociétal actuel dicté entre autres par la crise qui sévit depuis maintenant 6 ans, elles doivent aller au-delà pour réenchanter le désir d’achat du consommateur. Plus qu’une simple séduction pour redéclencher de l’affect, c’est une sensation nouvelle d’adhérence à la marque chez le consommateur qui passe par des méthodes de communication différenciantes de celles employées dans le passé. Il s’agit pour les marques qui en ont le besoin de se réinitialiser pour redémarrer une meilleure histoire avec le consommateur. ‘C’est se réinitialiser, s’émanciper de l’existant tout en gardant les bases qui le constituent’ indique Elisabeth Cialdella4 . Pourquoi cette notion de reboot nous a-t-elle intéressée? Le fait d’avoir la possibilité d’analyser un cas concret tel que celui de La Halle en parallèle de cette notion nous a semblé pertinent. Ce type de sujet qui passe par la réinvention et le fait de repenser les marques avec une projection dans l’avenir pour anticiper et envisager ce que sera l’expérience consommateur de demain est une problématique globale qui a trait à notre domaine d’expertise: la communication. Nous allons donc tenter de projeter La Halle dans l’avenir en appliquant un véritable reboot approfondi - même si celui-ci est déjà en marche. Le fait que cette notion ait été rattachée au secteur du luxe lors de cette conférence n’est pas un frein dans notre démarche. Au contraire, nombreuses sont les fois où les marques du secteur du prêt-à-porter se sont inspirées des codes du luxe dans leur communication comme pour déjouer l’imaginaire des consommateurs, nous le verrons plus en détails. 1 Conférence datant de juillet 2013 2 Eric Briones : Directeur stratégique de Publicis & Nous 3 Thomas Mondo : Responsable stratégique de Publicis & Nous 4 Elisabeth Cialdella : Directrice Marketing de MPublicité
  21. 21. 21 Selon Eric Briones, ‘Le reboot est une action salvatrice par rapport au luxe.’ Il est certain que le luxe est un secteur portant au quotidien la célébration de son passé. Le storytelling n’est-il une des plus belles méthodes de communication de ce secteur? Le reboot est alors une réelle énergie qui ‘est de l’ordre de la marque, de la communication, de la boutique, du marché… Il a une résonance particulière puisqu’il colle à un contexte de crise auquel le luxe résiste le mieux possible’, souligne Eric Briones. Ainsi, tout cet ensemble fait émerger l’idée de reboot, et cet ensemble ne semble pas avoir de limites. Toutes les marques peuvent être concernées par ce besoin de réinvention et cela va bien au-delà du secteur du luxe. Il y a différentes façons d’être en reboot, qui peut avoir pour point de départ un insight consommateur inspirant, un marché, un point de vente, un type de service, ou une communication concurrente. Il s’agit d’une véritable arme anti-crise pour toutes les marques. Pour trouver un nouveau marché en pleine crise, une marque peut se réinventer pour trouver son propre territoire. Si une marque existe depuis 100 ans, le reboot permet de créer un regard neuf à partir d’éléments du passé pour permettre de répondre aux jeunes consommateurs qui sont accrocs à la nouveauté. Tout en partant de bases fixes, de points de repères, la marque crée un nouveau cercle de connaisseurs. Ces connaisseurs auront peut-être conscience de ce qu’était la marque avant et pourront d’autant plus valoriser cette renaissance. Se rebooter ou mourir, le secteur du luxe n’a pas le choix. Des exemples de Maisons françaises le montrent. Ainsi Hedi Slimane dès son arrivée a modifié le nom de la marque Yves Saint Laurent pour Saint Laurent. Il a marqué ainsi une renaissance, un renouveau chez cette marque. La communication autour de cette arrivée, de ce changement de nom et du défilé permettront d’engendrer du bruit journalistique pour ancrer ce reboot. Thomas Mondo précisera au sujet du reboot: ‘Il faut bien le faire – il faut être jusqu’au-boutiste dans la démarche, elle doit être assumée.’ Selon l’analyse qu’en ont faite MPublicité et l’Observatoire du Monde Contemporain, le reboot est donc une réponse au Digital Darwinisme, c’est-à-dire au fait que les technologies et la société évoluent tellement vite qu’elles ne peuvent pas suivre. Thomas Mondo précise notamment que ‘Le terme reboot porte en lui toute la dimension technologique, l’idée de reload ou se remettre en cause pour aller plus loin, proposer quelque chose de novateur.’ Cette logique prend en compte l’utilisation permanente du digital en parallèle du monde réel. Il va de soi que cette caractéristique du reboot pourra nous être utile dans l’analyse du cas La Halle. D’un point de vue plus général, la réinvention d’une marque regroupe donc plusieurs caractéristiques qui sont les vertus du reboot. Face à la crise une marque imaginera ainsi de nouveaux marchés. Face à la saturation des marchés, une marque créera son propre territoire. Face à l’addiction à la nouveauté d’une génération de consommateurs zappeurs, une marque apportera une regard neuf sur la façon de vendre ses produits ou services. Face aux marques concurrentes, elle exprimera sa singularité au travers d’un cercle de nouveaux connaisseurs. Enfin, pour minimiser les risques d’un reboot raté, la marque construira une nouvelle histoire à partir de fondations établies. Nous pouvons parler de cercle vertueux5 lorsque nous évoquons la réinvention de certaines marques car il s’agit d’un réel combat qui sert à la fois la marque et le consommateur. La philosophie du reboot consisterait donc pour une marque dans le fait de vivre avec une 5 Annexe 1
  22. 22. 22 plateforme de marque inspirée, tout en concentrant son énergie au service de la vrai innovation grâce à des équipes ‘Y’ capables d’utiliser le digital pour créer un contenu toujours lié à l’acte d’achat. Tout en préservant son ADN, la marque casse les rétroviseurs et se réinvente pour mieux servir sa cible et se démarquer. b. Une réinvention des marques aux méthodes de communication spécifiques Nous avons précédemment expliqué que le reboot consistait en une réinvention des marques et qu’il portait en lui une dimension technologique. Dernièrement, nous avons pu voir de plus en plus de marques céder à cette tentation de la réinvention à travers des moyens de communication spécifiques. Depuis les prémices de la communication de marque jusqu’à aujourd’hui, les méthodes de communication permettant de parvenir à un résultat, de séduire le client et de vendre ont évolué. Les Hommes ont toujours cherché à communiquer. Que cela soit avec des codes gestuels, des images dessinées pour transmettre une idée, la production des messages de fumée jusqu'à l'invention de l'alphabet d'aujourd'hui, les Hommes ont toujours transmis des messages par des moyens de plus en plus complexes et efficaces. Avec l’arrivée d’Internet, les rythmes et les codes de communication ont été considérablement modifiés. L’apparition de multiples outils et supports de communication ont transformé les pratiques d’information et de communication et Internet est en partie responsable de cette mutation. A présent, les informations fusent à tout va sur la toile. Ce ne sont plus les rédactions qui couvrent en premier les premières dépêches: c’est en direct et beaucoup plus rapidement que les informations sont relayées par chacun via des ordinateurs, smartphones et tablettes, et ce par le biais des réseaux sociaux. Facebook, Twitter et les autres permettent maintenant à n’importe quel internaute de diffuser, de commenter et de relayer les informations, quelles qu’elles soient. Cet Internet communautaire est appelé le Web 2.0. Ce Web 2.0 est à l’origine de la transformation du simple internaute en acteur producteur de contenu ayant la possibilité d’interagir avec d’autres acteurs. Chacun peut enrichir le contenu d’un site ou d’un blog et intégrer un réseau social en devenant par conséquent rédacteur et diffuseur sur Internet. L’information sur des réseaux sociaux tels que Twitter échappe de plus en plus aux médias traditionnels. C’est dans ce contexte qu’est né le phénomène du buzz. Cette technique a été reprise maintes fois par les communicants dans le but de lancer un produit ou service, de faire parler d’une marque, en bref pour réaliser un ‘coup de comm’. Le buzz peut contribuer à la réinvention d’une marque mais il n’incarne pas en lui-même cette réinvention. Avec une accélération des flux et des échanges d’informations, ce monde virtuel qu’est Internet est devenu le terrain de jeu favori des communicants. Il est devenu un réel outil d’influence stratégique où toute entreprise ou organisation se doit d’être présente afin de conquérir et fidéliser son public à travers des leviers d’influence et d’opinion présents sur Internet. Afin de toucher ces leaders d’opinions, les entreprises utilisent à présent le community management. L’aspect online de la profession de community manager est né suite à la naissance des communautés virtuelles: des associations d’internautes créées pour et sur la toile, rassemblées par leurs intérêts autour de thématiques et sujets variés. Les entreprises ont donc trouvé de nouvelles cibles dans ces communautés virtuelles. Ces nouvelles possibilités qu’offre le Web 2.0 permettent aux entreprises de développer de nouvelles stratégies de communication dans le but de mieux contrôler les rapports entre leur image et leur public. Il s’agit donc de
  23. 23. 23 gestion de l’e-reputation. On observe alors une évolution des méthodes de communication de la part des marques. Elles prennent la parole dorénavant presque systématiquement sur les réseaux sociaux directement auprès des communautés susceptibles d’influencer leur image et celle de leurs produits. Il faut dire que tous les outils sont à présent réunis pour que n’importe quel consommateur soit au fait de l’actualité des marques qui l’intéresse ou non à n’importe quel moment. L’explosion du nombre d’outils digitaux en témoigne: avec le digital et l’utilisation quotidienne de smartphones, le consommateur va de plus en plus vite pour toujours en demander plus. Cette nouvelle façon de consommer peut alors paraître étourdissante pour les marques; c’est pour cette raison, entre autres, qu’une marque peut envisager le reboot. Aujourd’hui, lorsqu’un individu est sur son smartphone, il représente alors un réel champ d’opportunités pour les marques. Cibler et toucher un individu est devenu plus facile à condition de lui proposer un contenu adapté. Le regard d’un utilisateur de téléphone n’est pas le même que celui d’une personne qui observe un affichage publicitaire: c’est une nouvelle vision de la publicité qui s’offre aux marques. Le digital n’est pas un frein mais une vraie opportunité et certaines marques de prêt-à-porter ont commencé à s’adapter à ces nouveaux moyens de communication. Burberry est l’un des meilleurs exemples en la matière. Cette marque de luxe a tout d’abord rencontré le succès avec son Trench, puis l’a réinventé en le modernisant et en construisant une communication « technologique », c’est à dire en total cohérence avec les habitudes de consommation d’aujourd’hui et de demain. Dans son flagship situé à Londres, Burberry a notamment installé un dispositif digital complet. Avec un écran géant de 22 mètres au centre de son magasin, Angela Ahrendts, la PDG du groupe Burberry, a développé une nouvelle philosophie: « Walking through the doors is just like walking into our web site ». L’objectif de cette nouvelle pensée est de mettre l’accent sur l’expérience client. Le consumer centrism fait donc partie intégrante de l’exploitation du digital par les marques. Pour atteindre le but de l’acte d’achat, Burberry multiplie les dispositifs digitaux à travers l’emploi d’écrans géants et interactifs dans ses magasins. Toujours dans la compréhension de l’usage du smartphone, les étiquettes des produits, équipées de la technologie RFID, permettent aux clients de les scanner pour avoir accès à des informations sur la fabrication des différents articles et accessoires de mode. De plus, l’espace de 4000 mètres carrés accueille un studio qui offre à la marque la possibilité de produire son propre contenu en temps réel. Il y a ici une véritable volonté de contrôler l’information émise dans le but de gérer ce qui pourra être relayé dans les médias. Le concept store géant de Burberry fait alors office de vitrine internationale pour le groupe. En montrant une image innovante grâce au digital et inspirante pour les autres, Burberry réussi à se réinventer auprès de ses clients. Cette réinvention est poussée à son paroxysme lors de ses défilés, car la marque a également pris en compte l’évolution des consommateurs en proposant des défilés holographiques en 3D et la mise en place de « tweets-défilés ». Au delà de moyens de communication digitaux basés dans les magasins, selon The Economist, le groupe ne devrait pas tarder à lancer dans son magasin londonien un nouveau dispositif nommé « Client 360° » permettant aux vendeurs de constituer un profil numérique des clients. Une base de données référencerait ainsi leurs historiques d’achats, leurs préférences et différents tabous vestimentaires. Ces données seraient accessibles via une tablette permettant aux vendeurs de coller davantage aux goûts des adeptes de la marque et ainsi de doper les ventes du groupe. Lorsque nous avons défini le reboot, nous avons évoqué cette notion d’innovation. Ici, le digital est une innovation qui sert au reboot mais ne constitue pas un reboot à lui tout seul. Ces innovations technologiques sont des nouveaux moyens de communication spécifiques et adaptés
  24. 24. 24 pour les marques. Depuis plusieurs années nous observons en effet que les marques de luxe et de prêt-à-porter utilisent de plus en plus les canaux de communication digitaux. Or, il est certain qu’au-delà du simple moyen de communication innovant, ces marques ne doivent cesser d’alimenter les consommateurs en contenus pertinents. Même si le moyen de communication est séduisant et permet de mieux atteindre une cible, elles doivent veiller à se différencier grâce à un contenu approprié à leur cible et tout aussi innovant et différenciant que le support de communication. Sans contenu réel, un consommateur ne deviendra jamais fidèle à une marque. La créativité dans l’élaboration du contenu n’est donc pas à perdre de vue. Dans le cas de Burberry, la créativité est présente et constitue le fil conducteur transparent qui guide toute la communication de la marque. Si ce fil est rompu et trop visible, une marque ne portera pas le consommateur dans une vraie relation de fidélité, elle le perdra. Burberry à travers ses innovations technologiques a su raconter une histoire. C’est l’histoire racontée autour de l’hologramme avec une pluie fine lors du défilé qui a séduit le public plus que la technologie en elle-même. A travers de nouveaux moyens de communication, c’est la création d’un univers de marque abouti qui est encouragé. La marque de prêt-à-porter japonaise Uniqlo l’a bien compris. En lançant en 2013 son application « Uniqlo Recipe »6 , elle propose une nouvelle façon originale de présenter ses produits. Cette application combinait à la fois des recettes de cuisine, musique et styles vestimentaires. En s’inspirant de différents styles vestimentaires de la marque, six chefs cuisiniers américains ont concocté 24 recettes à l’aide d’ingrédients du quotidien. Portant en étendart la philosophie « Clothes for a better life, for everyone, every day », Uniqlo illustre à travers cette application son idéologie du lifestyle. En proposant une réelle expérience visuelle et sonore, la marque réinterprète la formule « vous êtes ce que vous mangez » en renforçant son positionnement sur le bien-être. Plus vraie que nature, cette application reproduisait à la perfection le bruit de l’eau en train de bouillir, du couteau qui hache tout en valorisant une multitude de couleurs. “Uniqlo Recipe” a permis de mettre en lumière les points communs entre cuisine et mode: l’assemblage, l’association de couleurs et d’ingrédients, de matières et de formes. En exploitant l’aspect créatif de la cuisine, Uniqlo a enclenché une nouvelle valorisation de la créativité de ses produits. Dans une démarche de consumer centrism, l’application permettait la découverte ainsi que l’achat des vêtements de la marque, portés par les cuisiniers. Uniqlo est donc adepte de ce type de communication différente que représentent les applications. Récemment, la marque a renouvelé cette opération en se recentrant sur son métier. En lançant l’application UTme7 , Uniqlo a relié innovation et création pour se rapprocher de sa cible. En valorisant la personnalisation, cette application permettait aux utilisateurs de créer leur Tee-shirt. Pour cela, il était possible d’écrire son texte, de dessiner ou d’utiliser une photo pour personnaliser un Tee-shirt Uniqlo en secouant le téléphone. Une fois le T-shirt terminé, il était possible pour les utilisateurs de le partager sur les réseaux sociaux via une plate-forme communautaire pour ensuite passer à l’acte d’achat et se le faire livrer à domicile. Avec une galerie d’inspirations présentant tous les Tee-shirt créés via l’outil, les utilisateurs pouvaient alors voter pour leur préféré. Nous avons là l’exemple d’une marque de prêt-à-porter qui, grâce à des applications bien construites et en cohérence avec l’esprit de la marque, parvient à se hisser au rang des marques innovantes et créatives pour être au plus proche de sa clientèle. 6 http://www.uniqlo.com/us/lifetools/recipe/ 7 http://utme.uniqlo.com/
  25. 25. 25 Au-delà d’une communication orchestrée à travers le mobile, qui peut s’avérer intéressante pour les marques de prêt-à-porter, le lieu de vente est aujourd’hui un véritable terrain de jeu pour laisser place aux innovations technologiques et relayer une image moderne d’une enseigne. Après les marques de luxe telle que Burberry, les marques de prêt-à-porter telles que C&A et H&M s’amusent à leur tour à réinventer leurs surfaces de ventes dans le but de toujours mieux séduire le consommateur et faciliter l’acte d’achat dans une société où les individus sont de plus en plus connectés. Ainsi, à l’occasion du lancement d’une collection exceptionnelle dessinée par le couturier Francisco Costa au Brésil, l’enseigne C&A a voulu marquer ce partenariat avec le haut de gamme grâce une opération nommée « The Fashion Lock »8 Le principe de cette opération reposait sur l’exposition de 5 pièces de la nouvelle collection exposées dans le flagship de Sao Paulo. Ces tenues ne pouvaient pas être achetées ni essayées car elles étaient verrouillées par un cadenas numérique affichant un nombre de likes. Afin de déverouiller ces cadenas, les clientes devaient se rendre sur l’application dédiée de la page Facebook de C&A Brésil où des photos des tenues étaient mises en avant, afin de liker leur préférée. Une fois le nombre de likes secrets atteint, les cadenas pouvaient être ouverts. Toutes les personnes ayant liké C&A ont alors reçu sur leur smartphone une clé consitant en un QR code à flasher en boutique. Le premier qui s’y rendait pouvait gagner une des tenues du créateur. Le but de cette opération était donc de valoriser le caractère exclusif de la nouvelle collection C&A. Le principe du Fashion Lock a engendré une visibilité supplémentaire sur les réseaux sociaux pour C&A. Sur un délai de 5 jours, la marque aura récolté plus de 3000 likes, 7000 nouveaux fans de la page Facebook ainsi que 99 000 pages vues sur le site. En misant sur le rôle des recommandations sociales en ligne, cette opération a offert une visibilité indéniable à une collection exclusive, permettant ainsi de démarquer la marque de ses concurrents. En novembre 2013, H&M a quant à elle ouvert son flagship à New York. Pour l’occasion l’enseigne avait équipé ce magasin de dispositifs technologiques innovants afin de rendre l’expérience client plus forte et interactive. Avec l’installation d’un podium digital, les clients pouvaient se filmer vêtus des produits H&M. Ils pouvaient alors s’envoyer les videos par mail ou les projeter sur les écrans digitaux installés au cœur du magasin. Pour cela, les clients devaient tout d’abord choisir leur tenue, entrer leur adresse mail sur un écran tactile et attendre un signal pour défiler. Une cabine de DJ avait été également été mise en place dans la boutique. Cette cabine comportait des sièges, un accès wi-fi gratuit, des tablettes tactiles, des casques audio, un espace photo et des cabines d’essayages mobiles. Afin de limiter la file d’attente et procurer aux clients une meilleure expérience d’achat, des caisses ont été installées dans l’espace réservé aux cabines d’essayage de façon à ce que les clients puissent payer directement si un produit leur convenait sans passer par les caisses centrales. Dans le décor du magasin, des mannequins avec des petits écrans étaient installés afin de communiquer auprès des clients sur des offres spéciales en temps réel. Grâce à tous ces éléments H&M propose dorénavant une expérience d’achat de qualité qui permet de mieux séduire le consommateur. Si toutes ces marques de prêt-à-porter tendent à communiquer et à renouveler leur espace de vente grâce aux nouvelles technologies, c’est dans le but de gagner l’adhésion des 8 Video explicative du principe The Fashion Lock : http://www.youtube.com/watch?v=Hba1wnpVzoQ
  26. 26. 26 consommateurs. Le moyen de communication employé auprès des clients est réellement décisif dans l’acte d’achat. Il est d’autant plus qu’à présent les consommateurs sont plus alertes sur les techniques de communication utilisées par les grandes marques. Le consommateur d’aujourd’hui n’est pas le consommateur d’hier et de demain; il y a donc une réelle appréhension du comportement du consommateur de la part des marques dans leur stratégie. Les variables qui agissent sur le comportement du consommateur sont extrêmement nombreuses. L’analyse du comportement des consommateurs prend alors en considération ces variables qui ne sont pas indépendantes les unes des autres. Les consommateurs attendent des avantages qui conduisent à une dématérialisation de l’offre. Effectivement, au début du siècle, l’achat de produits se tournait pour l’essentiel vers des biens génériques dont la fonction importait. C’est la multiplication des marques qui a ensuite conduit à une différenciation jouant sur des critères remplis de symbolisme. Au fil du temps, nous sommes donc entrés dans l’univers des services. Aujourd’hui, le consommateur recherche de plus en plus les prestations de biens physiques, c’est-à-dire une prestation susceptible de lui faire vivre une expérience et de lui procurer des émotions. Dorénavant, tous les produits, même ceux dits de consommation courante, ont un packaging dont les couleurs sont étudiées, une odeur prédéfinie, une texture travaillée. « Ce n’est pas parce qu’un produit est utile qu’il doit être laid »9 . La consommation est devenue un acte de création et non un processus de destruction selon la théorie du moi étendu10 . Ainsi, les individus s’attribuent des rôles différents selon le contexte où il se trouvent et pour rendre crédible ce rôle, ils utilisent des accessoires, des produits remplis de symbolisme rattachés à leur univers. Nous venons de l’observer à travers divers exemples, le digital tient une importance majeure dans les processus qui tendent à la séduction du consommateur. Les marques ont fait évoluer leurs pratiques en matière de communication et de retail et ne cessent de les réinventer. Elles passent d’un modèle de communication unilatéral, au travers duquel elles approchaient auparavant des consommateurs passifs, à des systèmes beaucoup plus participatifs. Comme il y a de plus en plus de concurrents sur le marché du prêt-à-porter, les marques se doivent soit de revoir soit leur stratégie prix, soit de démontrer leur valeur ajoutée à travers l’innovation. Le digital et les nouvelles technologies apparaissent alors comme un moyen pour les marques d’offrir à leurs consommateurs une double expérience sur deux canaux. Les marques peuvent profiter de ces deux canaux pour tisser un meilleur lien avec ses clients en les approchant de manière plus humaine car certains clients se comportent actuellement avec leur marque préférée comme avec un individu de leur entourage: il y a un réel dialogue qui s’instaure entre eux. Jusqu’à présent, les enseignes communiquaient de façon unilatéral; aujourd’hui elles échangent avec le consommateur, qui peut s’adresser à elles. Désormais, elles doivent faire des efforts pour parvenir à intéresser de potentiels clients. Les marques doivent créer du contenu différenciant et échanger pour déclencher la confiance. Le digital illustre notamment cette réflexion car le consommateur est devenu un arbitre qui observe et veille sur les marques. Les réseaux sociaux sont en partie responsables de ce nouveau comportement. L’échange et le partage d’informations étant facilités, chaque individu peut obtenir les informations qu’il souhaite à propos de la qualité d’un produit ou d’un service. Le marketing one-to-one n'existe plus, désormais c'est le one-to- 9 Brée Joel, Le comportement du consommateur, 3e éd, Dunod, 2012 10 Belk, 1989
  27. 27. 27 one-to-many. Plus qu’un partage, il y a une interaction permanente à entretenir avec une communauté pour qu’une marque puisse exister. L’augmentation des flux d’informations et la diminution du rapport spacio temporel expliquent ces nouvelles relations consommateurs / marques. Il faut noter cependant que seules les marques créant de la valeur sur la durée peuvent avoir une communauté de clients fidèles. C’est ce que nous tenterons de proposer avec une vision de La Halle au-delà du reboot. Jouer avec les émotions en proposant une stratégie de digital relationship11 , voila l’un des outils que l’on retrouve dans tous les cas de reboot. Après la mise en lumière de cette notion de reboot, nous savons dorénavant que pour créer un territoire tout en gardant son ADN pour exprimer sa singularité, une marque qui tient à se réinventer aujourd’hui a de multiples opportunités avec le tout digital. Ce que nous avons souhaité souligner ici, c’est qu’en matière de reboot, rien ne se fait sans s’inspirer des nouveaux comportements des consommateurs. Les nouvelles technologies et le digital sont dorénavant devenus indissociables dans l’analyse des comportements individuels humains car ils apparaissent comme une réponse de seduction pour les marques. Lorsque nous évoquons de nouveaux moyens de communication spécifiques, c’est parce qu’aujourd’hui cette communication sur la surface de vente, sur les réseaux sociaux, dans la presse ou dans la rue peut s’approprier des éléments de connectivité du digital. Il n’y a qu’une bonne compréhension des nouvelles technologies et des digital relashionships qui peut permettre aux marques de se réinventer. 11 Pierre Bessede, directeur général de Megalo & Company, Information traitée dans Stratégies Magazine n°1759
  28. 28. 28 4. Le phénomène de ‘reboot’ dans le secteur du prêt-à-porter a. Un besoin de réinvention en lien avec le dynamisme permanent du secteur de la mode En matière de mode prete-à-porter (que l’on distingue du grand luxe, secteur qui ne connaît, par définition, pas la crise: les acheteurs de produits de luxe ne sont pas soumis aux mêmes soucis quotidiens que les acheteurs lambdas : “que vais-je manger demain ?”), on constate - et notamment ces dernières années - une nécessité accrue d’un renouvellement permanent. Nous l’avons vu, la crise de 2008 a frappé durement la société et les achats ne sont plus les mêmes: le français moyen réfléchira à deux fois avant de s’acheter quelque chose dont il n’a pas besoin, et les achats impulsifs sont moins nombreux. Ainsi, le marché français du prêt-à-porter féminin (dont la marque la Halle fait pleinement partie) a accusé un nouveau recul (de 0,7 %) en 2013, faisant suite à une chute de 2,8% en 2012. Et après six années de reculs consécutifs, l'Institut Français de la Mode anticipe pour 2014 une consommation finale d’article d’habillement en recul de 1 %. Le prêt-à-porter féminin quant à lui tire un très mauvais bilan 2013. Pour contrer cette mauvaise conjoncture, les marques se voient dans l’obligation de recourir à des méthodes de communication efficaces et efficientes, afin de booster leurs ventes et de fidéliser un consommateur toujours plus frileux. Le phénomène du reboot semble alors être un mécanisme efficace. Le reboot consiste, nous l’avons vu, en la réinvention d’une marque. Le terme “Reboot” signifie d’ailleurs redémarrage, voire réinitialisation, et il est souvent utilisé dans le domaine informatique: on reboot un modem, un ordinateur, un jeu vidéo, c’est-à-dire qu’on repart de zéro, pour lui permettre de repartir sur de nouvelles bases, avec d’autres paramètres. En matière de mode, le reboot est donc la réinitialisation de la marque, comme le dit Elisabeth Cialdella, réinitialisation qui permet de lui créer une nouvelle histoire et de séduire durablement la génération Y des zappeurs. Le reboot passe, pour une marque par une sorte de “ravalement de façade” : changement de logo, de créateur, de lieux de distribution. Il permet d’inventer de nouveaux marchés, de créer son propre territoire sur ce(s)s marché(s), d’apporter un regard neuf et créer un nouveau cercle de consommateurs, et de construire à partir de fondations établies. Le paradoxe du mécanisme du reboot est, en effet, de parvenir, pour une marque, à se réinventer tout en conservant son ADN, voire ses produits phares. Ainsi, Burberry parvient à remettre régulièrement au goût du jour son trench, qui est pourtant un classique. Il en va de même pour les carrés d’Hermès. Toute la difficulté du reboot est de changer sans changer, d’innover dans la continuité. Le reboot peut en fait prendre de diverses formes: on peut ainsi évoquer le reboot retail, qui consiste à créer un véritable contenu de marque pour accompagner le produit. Viennent ainsi souvent avec un porduit un petit magazine plein de conseils, de “do it yourself”; les sites de e- commerce comprennent bien souvent une forte composante éditoriale… Le reboot retail, c’est aussi l’invention d’une nouvelle façon de vendre, ciblant notamment les achats impulsifs qui,
  29. 29. 29 nous l’avons vu, sont en recul depuis 2012. La marque Comptoir des Cotonniers a ainsi mis en place, en partenariat avec la blogueuse Betty Autier et l’application Powatag, ce qu’elle appelle “une nouvelle expérience de shopping”: la consommatrice voit un produit comptoir de cotonniers sur n’importe quel support (affiche, magazine, même “en vrai”) : elle n’a pas le temps ni l’envie d’attendre de pouvoir essayer le produit, il lui suffit alors de le flasher sur l’application Powatag, sur laquelle elle aura préalablement entré ses informations bancaires, et l’achat est fait. C’est le fast shopping, le shopping express: une forme comme une autre de reboot qui permet de pousser les consommateurs à l’achat compulsif, l’achat sans réflexion. En matière de mode, le reboot passe en fait par un principe simple: faire des zappeurs de la génération Y les drivers de ce mécanisme, qui se veut innovant et novateur. L’idée générale est que les secteurs de la mode et du prêt-à-porter sont extrêmement concurentielles et que la marque se doivent d’innover en permanence, et que cette innovation passe parfois par la réinvention de la marque. Cette idée de réinvention est d’ailleurs positive: c’est ce qui permet d’éviter de lasser le consommateur, mais aussi ce qui permet à la marque elle-même de ne pas tourner en rond, d’avancer et de suivre les évolutions de la société. Aujourd’hui, non seulement une marque ne peut éviter d’être présente et très active sur le digitale, mais il semble surtout qu’il lui soit plus que nécessaire de se réinventer sur le digital. Cela consiste en fait à ce qu’une partie, voire une très grande partie, de sa stratégie de communication soit dédiée uniquement au digital. Et le fait de repenser ainsi sa communication peut engendrer (comme c’est le cas notamment, nous allons le voir, de Chanel) un reboot plus global. Il apparaît en effet que repenser uen stratégie de communication implique de repenser la marque, de la remettre au goût du jour, de la réinventer. De ce point de vue, un reboot régulier des marques semble presque inévitable! Nous allons ainsi étudier de plus près la manière dont se sont rebootées certaines marques. b. Une solution déjà adoptée par d’autres marques du prêt-à-porter Nous l’avons vu, le reboot est donc une stratégie payante pour les marques, dans la mesure où la marque conserve son ADN et ses valeurs fondamentales. Stratégie payante mais aussi stratégie impérative, dans la mesure ou, depuis l’apparition et le développement du digital, les modes de communication évolulent à une vitesse extrême. De nombreuses marques sont au fait de cette nécessité et en ont parfaitement conscience, et ont donc eu recours à cette stratégie du reboot afin d’accompagner les évolutions de la société, de ne pas lasser les consommateurs, d’innover et de surprendre. Nous pouvons ainsi penser à la marque Repetto. Petit rappel historique: à l’origine, Repetto est une marque de chaussures de danse, créée en 1947 par Rose Repetto. Elle était donc positionnée sur un secteur précis, segmentant, presque professionnel, puisqu’elle était spécialisée dans les ballerines spécialement créées pour les petits rats, et non pour le grand public. Toutefois, ces ballerines ont connu un succès majeur qui a poussé Repetto à lancer successivement une ligne de maroquinerie (en 2011), de prêt-à-porter (en 2012) puis un parfum en 2013, suite à un accord signé avec Interparfums.

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