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Le processus de recrutement
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1ere étape : Préparation du recrutement
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Les tests de recrutement
Ce sont des instruments d’évaluation des connaissances et des aptitudes des candidats à un
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Assessment Center
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Le recrutement en France et aux Etats-Unis
L’index mondial des compétences 2013, réalisé par le cabinet Hays dans 30 p...
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Le gouvernement français a présenté récemment un projet de réforme visant à stimuler
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A l'heure où l'économie américaine continue de reprendre des couleurs après une période de forte
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Le recrutement est l’une des stratégies de ressources humaines qui dépendent des facteurs
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PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE
Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France
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Interviews RH
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Analyse des Entretiens
Questionnaire 1
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Questionnaire 2
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Questionnaire 3
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8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ?
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Les retours négatifs durent 20 minutes.
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Questionnaire 4
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PepsiCo et fraîchement...
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et/ou possibilité ...
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17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)?
« Le plus transparent possible avec de la diplo...
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Questionnaire 5
Et enfin, ci-dessous l’interview de Cynthia, RRH Sales. Nous aurons fait après elle, le tour
de l’ense...
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LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

  1. 1. L’op au s Par : LECL MARA PELIS MBA en MGR ptimis sein de LERCQ G RAMBIO SSIER D n : RH 2013-2 sation e Peps Guillaum Valeria David 2014 n des p siCo F me proces France ssus de e e recrutemeent
  2. 2. 2 Sommaire INTRODUCTION ...............................................................................................................................................................3 PLAN .......................................................................................................................................................................................7 PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT .......................................................................................8 Histoire du recrutement .................................................................................................................................................8 L’importance du recrutement ................................................................................................................................... 10 La stratégie de recrutement ....................................................................................................................................... 11 Les indicateurs du recrutement ................................................................................................................................ 11 Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ? ................................ 12 Le processus de recrutement ..................................................................................................................................... 14 1ere étape : Préparation du recrutement ................................................................................................................ 15 2eme étape : Recherche des candidatures ............................................................................................................ 15 Les best practices pour la recherche des candidats ....................................................................................... 15 3eme étape : Sélection des candidats ..................................................................................................................... 17 Les outils de recrutement ...................................................................................................................................... 17 4eme étape : Accueil et intégration ........................................................................................................................ 21 Ce qui fait la différence dans un recrutement ..................................................................................................... 21 Le recrutement en France et aux Etats-Unis ........................................................................................................ 22 PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE ..................................................................... 27 Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France ............................................................................... 27 Exécution des Entretiens ............................................................................................................................................ 30 Interviews RH ............................................................................................................................................................... 31 Analyse des Entretiens ............................................................................................................................................... 32 Analyse des interviews et Guides RH ................................................................................................................... 46 Le Guide d’Intégration RH ....................................................................................................................................... 47 Le Guide d’Initiation aux Entretiens Destiné aux Managers ......................................................................... 47 Les Outils de Personnalité ......................................................................................................................................... 48 Le Questionnaire aux Managers de PepsiCo ....................................................................................................... 50 Analyse des Réponses des Managers ..................................................................................................................... 60 PARTIE III – RECOMMANDATIONS – GUIDES D’INTEGRATION RH .............................................. 62 Guide d’intégration destiné aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement .................................. 62 CONCLUSION ................................................................................................................................................................. 90 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................... 91
  3. 3. 3 INTRODUCTION On définit l'avantage concurrentiel comme la supériorité acquise par une entreprise lorsqu'elle peut fournir un produit ou un service équivalent à celui de ses concurrents, mais à un moindre coût, ou peut facturer un prix élevé en offrant une valeur supérieure. L'avantage concurrentiel est directement lié à l’identification des compétences de l’entreprise, donc des compétences de ses salariés. Une entreprise qui met en œuvre un processus de recrutement efficace est plus susceptible d'acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, d'améliorer la performance, et de réaliser des économies. Cela n'est possible que par le recrutement de candidats de qualité. La façon dont les candidats sont recrutés par une entreprise a considérablement changé au cours des années, elle est plus complexe et évolue rapidement. Aujourd’hui, les professionnels des ressources humaines travaillent sur un processus de recrutement plus efficace qui aide à embaucher la bonne personne pour le bon emploi et offre un bon retour sur investissement (ROI). Attirer, embaucher et retenir des employés talentueux sont des éléments déterminants pour la croissance et l'avantage concurrentiel d’une entreprise. Un processus de recrutement est réussi quand les nouveaux employés sont rentables. Le processus est composé de 4 étapes comportant des actions précises qui permettront de trouver le meilleur candidat pour le poste à pourvoir. Suivre les étapes aide à éviter des erreurs et permet de gagner du temps. Recruter des candidats sur la base de l'intuition ou avec peu d’information a des conséquences financières élevées et oblige parfois l’entreprise à garder en poste des personnes inefficaces et non qualifiées. Ce type de recrutement affecte la rentabilité de l'entreprise de façon significative, augmente la rotation, rend difficile la réalisation des objectifs stratégiques et donne une mauvaise image de l’employeur en tant que recruteur. Nous avons choisi d’étudier le processus de recrutement chez PepsiCo France, 3ème au palmarès du « Great Place To Work ». Etant un grand groupe de l’agroalimentaire avec une politique RH anglo-saxonne très poussée et tournée vers le bien-être, il nous a paru intéressant de nous tourner sur le recrutement à l’anglo-saxonne de PepsiCo afin de pouvoir le comparer à une entreprise « classique » franco-française et de voir comment on peut optimiser les processus. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises réfléchissent à la possibilité d’externaliser le recrutement. Qu’en est-il de PepsiCo France, l’externalisation est-elle un choix pertinent pour eux ? Le département recrutement doit-il s’occuper à 100% du processus ou n’être qu’un support au recrutement pour les managers ? Le processus de recrutement chez PepsiCo est-il perfectible ? L’Evolution de “L’Empire PEPSICO ” L’histoire de Pepsi-Cola se caractérise par ses succès dus au goût unique du produit et à l’innovation constante de son marketing et de sa publicité. Tout a commencé en 1896, lorsque le pharmacien Caleb Bradham, de Caroline du Nord aux Etats-Unis, a créé un mélange spécial de soda à base de sirop, qu’il a appelé « Brad’s Drink »,
  4. 4. 4 une combinaison d’eau gazéifiée, de sucre, de vanille, d’huiles rares et de noix de cola. La boisson est rebaptisée « Pepsi-Cola » le 28 Août 1898, nom dans lequel « Pepsi » signifie que cette boisson soulage les ulcères à l’estomac et la dyspepsie. Quant à « Cola », le mot vient d’une noix africaine appelée kola, ingrédient essentiel de la formule. La popularité instantanée de cette nouvelle boisson incite Bradham à enregistrer la marque Pepsi-Cola aux Etats-Unis en 1903. Cependant, en 1923, Bradham fait faillite, en raison de la fluctuation des cours du sucre. Suite à cette faillite, Roy Megargel achète pour 35,000 dollars tous les biens et les créances de la Société de Bradham et forme Pepsi-Cola. En 1931, au milieu de la Grande Dépression, la nouvelle société fait de nouveau faillite après avoir subi des pertes continues pendant plusieurs années. Entre 1922 et 1933, Coca-Cola a eu l'occasion d'acheter Pepsi-Cola à 3 reprises, mais ne l’a jamais fait. Au final, la société a été reprise par Charles Guth, le président de Loft Inc., qui avait une confiserie équipée de distributeurs de boissons automatiques. Guth voulait remplacer Coca-Cola en tant que fournisseur après s'être vu refuser une réduction sur le concentré de cette boisson. Il a donc reformulé la recette de Pepsi-Cola pour qu’elle ressemble plus à celle du Coca-Cola. 1934 est une année marquante pour Pepsi-Cola : en effet, pour générer encore plus de ventes, la société commercialise le format de 12 onces pour cinq cents (le même prix que 6 onces chez les colas concurrents), avec la campagne "Deux fois plus pour 5 cents!". Walter S. Mack, Jr., V.P. de Phoenix Securities Corporation est élu président de Pepsi-Cola Company en 1938. Il considère la publicité comme une stratégie clé pour les producteurs de boissons gazeuses, et transforme Pepsi en une entreprise au marketing moderne, notamment grâce à un message publicitaire musical qui devient très populaire : "Pepsi-Cola, ça fait du bien!". Durant la Seconde Guerre mondiale, Pepsi-Cola participe à l’effort de guerre en soutenant le moral des troupes et change les couleurs de sa bouteille pour : rouge, blanc et bleu. De 1942 à 1947, en raison du rationnement du sucre, la production est limitée, mais les premiers tests de goût confirment la qualité supérieure du produit. Pendant ce temps, au Canada, Coca-Cola livre une bataille juridique avec son concurrent pour contrefaçon, bataille qui se termine par la victoire de Pepsi-Cola en 1942. L’innovation la plus importante de l’après-guerre reste la caissette de six bouteilles, accompagnée d’une réduction du format de 12 à 10 onces. En 1950, le conseil d’administration décide de nommer un nouveau président de Pepsi-Cola : Alfred Steele, un ancien vice-président de Coca-Cola marié à l'actrice Joan Crawford. Steele introduit une bouteille plus élégante « en spirale », crée un département de marketing et présente Pepsi comme une boisson rafraîchissante, légère et faible en calories avec la campagne : "l’art de rester en bonne forme". Joan Crawford devient l’image de Pepsi : campagnes de publicité, émissions spéciales de télévision, concours de beauté, et elle introduit même Pepsi-Cola dans ses films. En 1959, il y a plus de 200 embouteilleurs de la boisson et les profits triplent. Pepsi-Cola devient un véritable défi pour Coca-Cola. Au début des années 60, la télévision est le support publicitaire préféré de Pepsi-Cola. La boisson est maintenant établie dans les usines, les salles de cinéma et les cafétérias, grâce aux distributeurs automatiques qui sont devenus très populaires au cours de cette décennie. Les messages publicitaires s’adressent à la jeune génération. "Maintenant... qui pense jeune pense
  5. 5. 5 Pepsi!", "Allez-y avec entrain!" et "C’est la génération Pepsi!". Pendant ce temps, Pepsi-Cola introduit de nouveaux produits sur le marché, tels que Mountain Dew et, en 1965, Diet Pepsi. Pendant cette période l’emballage des bouteilles évolue avec l’apparition de la canette et de la bouteille avec bouchon à vis. Un nouveau logo aux couleurs rouge, blanc et bleu devient l’image identitaire de Pepsi dans le monde entier en 1963. Deux ans plus tard, la compagnie fusionne avec Frito-Lay et adopte une nouvelle raison sociale, PepsiCo Inc. Dans les années 70, "Pepsi dit oui, quand tu profites de la vie!" met l’accent sur les relations humaines. Les campagnes "C’est dans la tête qu’on est beau!" et "Pepsi ... ça commence bien la journée!" montre l’esprit de cette époque. En 1974-1975, le Défi Pepsi donne une nouvelle impulsion à la compagnie en confirmant que plus de la moitié des consommateurs soumis aux tests en aveugle préfèrent Pepsi-Cola même s’ils ont l’habitude d’acheter Coca-Cola. La campagne "Oui, maintenant c’est Pepsi!" est fondée sur cette préférence. Dans les années 80, la campagne publicitaire révolutionnaire est celle de Michael Jackson avec la chanson "Thriller" qui répond aux attentes de la nouvelle génération Pepsi. Après cela, d’autres acteurs et chanteurs très connus sont intégrés dans les campagnes publicitaires du produit. En 1998, Pepsi fête son 100e anniversaire. Avec une présence dans plus de 200 pays et un chiffre d’affaires dépassant les 60 milliards de dollars en 2010, PepsiCo est aujourd’hui le 2ème groupe agroalimentaire mondial. Le groupe poursuit son développement sur ses 4 secteurs d’activités phares :  Les Soft Drinks  Les Jus de Fruits  Les Chips et Biscuits Apéritifs  Les Céréales Depuis quelques années, le groupe PepsiCo a la volonté de se tourner vers des produits «sains». PEPSICO France actuellement Créée en 1993, la filiale française est une entreprise jeune et dynamique avec un esprit de start-up. Aujourd’hui elle emploie près de 600 collaborateurs et son chiffre d’affaires a été multiplié par 85 depuis sa création. PepsiCo France en quelques chiffres :  Chiffre d’affaires 2011 : 850 M€  587 collaborateurs  No 3 du palmarès Great Place to Work 2014 dans la catégorie plus de 500 salariés  34 ans de moyenne d’âge  46% d’hommes et 54% de femmes
  6. 6. 6  3 circuits de distribution : GMS (Grandes et Moyennes surfaces), le Hors Domicile et l’Export  Statut juridique : SNC Mission : Faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits salés et les céréales. L’objectif est d'assurer une valorisation saine de l'avoir de ses actionnaires tout en offrant de solides perspectives de croissance et d'enrichissement à ses collaborateurs, à ses partenaires commerciaux et aux communautés au sein desquelles l’entreprise exerce ses activités. Vision : Donner un sens à la performance. Faire de PepsiCo France une entreprise véritablement durable. Ce souhait s’intègre dans la vision stratégique du groupe «Performance with Purpose» (Performance Responsable). PepsiCo Inc. est particulièrement attentif à la protection de l’environnement et des richesses naturelles de la planète. Le groupe investit activement en recherche et développement pour créer de meilleurs produits, bâtir une société et des communautés plus solides et accompagne ses collaborateurs dans leur développement. Les investisseurs de PepsiCo Inc. ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de manière durable. Valeurs : L’honnêteté, la sincérité, l’équité et l’intégrité. Source : www.pepsico.fr
  7. 7. 7 PLAN Nous avons structuré notre mémoire en trois parties: Dans la première partie, nous présentons le cadre général du recrutement pour permettre de comprendre les bases, la création et l’histoire de cette activité clé pour l’entreprise. Puis, nous abordons le processus du recrutement en détail et expliquons les différentes étapes, ce qui nous amène à mieux comprendre ce qu’est un processus de recrutement réussi. Enfin, parce que PepsiCo est une entreprise américaine, mais que notre analyse porte sur sa filiale française, nous faisons état des différences entre la culture du recrutement à l’américaine et la culture du recrutement à la française. La deuxième partie est consacrée au recrutement chez PepsiCo. Nous avons analysé la situation actuelle de leur processus de recrutement, en conduisant des entretiens avec des membres de l’équipe des ressources humaines et à l’aide de questionnaires envoyés aux managers opérationnels, pour mieux comprendre la problématique de notre sujet. L’analyse de ces éléments sous forme de graphiques permet d’identifier les axes d’amélioration et de faire des recommandations. La dernière partie est consacrée à ces recommandations et préconisations pour optimiser les processus de recrutement de PepsiCo France et comporte deux guides, l’un destiné aux nouveaux membres de l’équipe RH et l’autre destiné à aider les managers opérationnels à réaliser des entretiens d’embauche plus efficaces.
  8. 8. 8 PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT Histoire du recrutement Dans un premier temps, il est important de comprendre l’évolution du recrutement de ses origines à nos jours. Nous pouvons déterminer trois périodes marquantes dans l’histoire, l’avant révolution industrielle, l’après révolution industrielle et les évolutions à partir de 1960. Avant la révolution industrielle, c’est à dire pour la France entre 1830 et 1870, le recrutement n’avait pas d’existence réelle faute de contexte social, économique et politique pouvant donner naissance à un marché du travail. Jusqu’au 19ème siècle, avant la révolution industrielle en France, les techniques de recrutement étaient primitives et le seul véritable recruteur était l’armée. La révolution industrielle a entraîné de nombreux changements: création de nouveaux métiers et naissance d’un véritable marché du travail. Ces changements ont fait que les organisations ont commencé à s’interroger sur le recrutement. La révolution industrielle a conduit à une percée dans la mobilité de la main-d'œuvre, qui était maintenant en mesure d'offrir ses services à des entreprises concurrentes, contrairement au passé où les limites géographiques étaient plus importantes et la main d’œuvre restait attachée à son employeur local. Ainsi, les entreprises ont commencé à développer des techniques pour attirer la main-d'œuvre nécessaire. La contribution de Taylor (1880)1 à cette révolution industrielle a été très importante. Avec lui, les bases d'un processus de recrutement ont été jetées. Plus particulièrement, ses écrits sur la répartition des tâches clairement définies ont aidé à la création de la fiche de description de poste, à l’aide de laquelle les usines ont commencé à rédiger leurs annonces pour des postes disponibles. Le recrutement était arbitraire et le remplacement d’un salarié se faisait facilement. Ce n'est que grâce à la contribution de l'École des relations humaines de Mayo (1927)2 , qu’une avance commence à prendre forme. En fait, le travail des membres de cette école a conduit à une critique du taylorisme et à une plus grande considération des salariés. Pour Mayo, les employés n'étaient pas des «machines», mais des humains avec des motivations et des compétences réelles. A la lumière de cette réflexion sur la motivation, Mayo et ses condisciples se sont aperçus que le recrutement est un processus complexe, qui est censé faire le lien entre un profil de poste et les capacités et les besoins d'un candidat. C'était la première phase d’un processus qui a conduit le recrutement à devenir une partie reconnue de la stratégie de l'entreprise. Depuis les années 60, le recrutement et les ressources humaines ont pris une importance considérable dans les organisations. C’est à partir de cette période que le marché du travail a vraiment commencé à exister pour faire face à la multiplication des métiers, à l’évolution et la complexification des entreprises. Plusieurs facteurs ont contribué à structurer le marché du recrutement : on peut citer la création d'organismes institutionnels, qu'ils soient publics ou privés, qui ont privilégié la relation entre les demandeurs d'emploi et les recruteurs. C'est aussi le moment où de nouveaux moyens venus des États-Unis (comme les chasseurs de tête 1 PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 10-13 2 PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 28-33
  9. 9. 9 et le recrutement par cabinet de conseil) ont émergé. Les entreprises avaient maintenant accès à des prestataires externes pour faciliter la réponse à leurs besoins. L'évolution de la technologie continue, le besoin d’améliorer les processus et de répondre aux urgences ont forcé le développement de nouveaux outils. Dans les années 80 et 90, les tests sont devenus une part importante du processus de recrutement. A la fin des années 90, grâce à l'informatique, les entreprises ont bénéficié d’outils qui permettaient de rechercher des candidats plus facilement. Finalement, au cours des dernières années, le développement d’internet et des médias ont fait entrer le recrutement dans une ère nouvelle. Internet, notamment, est de plus en plus utilisé. Mais, qu’est-ce que le recrutement aujourd’hui ? Quelle définition donner à ce mot au début du XXIème siècle ? D’après l’analyse de plusieurs auteurs, nous pouvons définir le recrutement comme l’ensemble des actions mises en œuvre pour identifier et trouver (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise) le candidat le plus qualifié pour occuper un poste vacant, d’une manière rapide et rentable.3 Le service recrutement a une mission fondamentale, qui est de mettre à la disposition de l’organisation les ressources humaines adaptées en termes de compétences et de qualifications pour répondre aux besoins créés, par exemple, par le départ d’un salarié, une mutation ou un besoin supplémentaire au sein d’un service. En outre, le service recrutement doit veiller à sélectionner des candidats alignés sur les valeurs, la mission et la stratégie de l’organisation. Le service recrutement est également chargé d'établir les critères de sélection basés sur les exigences de l’organisation. La première étape est de lier le recrutement à la stratégie de l'entreprise afin de définir le type de candidats qu’elle veut attirer. Cela permettra de définir le type de sources de recrutement à utiliser. Il existe diverses sources : internes, telles que l'intranet ou le tableau d’affichage communiquant les informations générales aux employés; et externe, telles que les sites web spécialisés, les universités, les organismes d’état, les associations et les « clubs de recruteurs » qui échangent des candidats entre entreprises concurrentes. Les annonces dans la presse papier sont en perte de vitesse. Une autre source de recrutement à mettre en évidence, et qui est de plus en plus importante pour les entreprises est "la cooptation". Une personne cooptée est en général très bien acceptée au sein de l’entreprise, parce qu’elle est recommandée par un membre du personnel qui la connait depuis un certain temps et on peut avoir la certitude que cette personne répondra aux exigences nécessaires. Il est important de parler avec les managers pour mieux comprendre le type de profil qui convient et trouver la bonne personne pour le poste, mais aussi la mieux adaptée aux collègues avec lesquelles elle travaillera. Après avoir rédigé la description du poste et l’avoir fait approuver par les départements concernés, il faut la publier dans les médias internes ou externes qui ont été choisis. Parallèlement, pour gagner du temps, il est conseillé de consulter les bases de données de candidatures qu’utilise l’entreprise, car généralement le recrutement 3 PERETTI, Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 6ème Edition, Pages 211-212
  10. 10. 10 n'est pas un processus planifié, mais dans la plupart des cas, une action répondant à une urgence. Le recrutement est la pratique de GRH la plus visible et la plus médiatique à l’extérieur de l’entreprise, c’est un indicateur qui permet de juger de sa santé. Le recrutement est soumis aux effets du marché du travail. L’importance du recrutement Selon Lethielleux (2014)4 , l’importance du recrutement vient de divers facteurs : - le coût lié au recrutement. Ce dernier doit comporter des indicateurs qui permettent de connaître les coûts liés à la préparation et à la recherche de talents, et cette information doit être établie poste par poste. - la stabilité de la main d’œuvre. Actuellement, le marché du travail n’offre plus aux salariés un travail à vie. Comme les salariés doivent changer d’entreprise plusieurs fois dans leur parcours professionnel, cette mobilité a un coût que les ressources humaines absorbent et tentent de prévoir. - la qualification exigée par le service de RH. Le niveau de qualification et d’éducation des salariés augmente mais cela entraine une hausse des coûts salariaux. - la présence syndicale. Cette présence garantit aux salariés une bonne application du droit et la qualité des conditions de travail. Les partenaires sociaux créent des conventions collectives qui aident à améliorer les conditions du contrat du travail et peuvent aussi influencer l’aspect quantitatif du recrutement. - les évolutions technologiques. Elles modifient les besoins des entreprises en matière de recrutement, mais aussi remplacent les salariés pour réduire les coûts. - la législation du travail. En France, elle tente de protéger les salariés. Il est important pour le service de RH et pour le recruteur de connaître la loi. - la conjoncture économique. En cas de problèmes économiques, les candidats postulent à des fonctions pour lesquelles ils sont surqualifiés. Le recruteur doit impérativement veiller à l’adéquation entre les exigences du poste et les qualifications et compétences des candidats. Comment recruter des candidats qui « savent faire », qui sauront mettre en action leurs capacités pour atteindre leurs objectifs selon les exigences de l’entreprise ? Selon Peretti, Helfer et Orsoni (2013)5 , la qualité du recrutement est le résultat de la compatibilité entre les candidats et les besoins actuels et futurs de l’entreprise. Le recrutement est une évaluation des compétences humaines dans le respect des normes éthiques. La réussite du recrutement est basée sur une définition et une description réalistes du poste à pourvoir, l’identification du profil, la recherche productive du candidat qualifié et une bonne intégration dans l’entreprise. 4 LETHIELLEUX, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino, 8e Edition, Pages 65-66 5 PERETTI, HELFER et OSRONI, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e Edition, Page 62
  11. 11. 11 La stratégie de recrutement Définir une stratégie consiste à comprendre les décisions et les actions qui, mises en œuvre, permettront de trouver les personnes compétentes pour les postes disponibles. Cette stratégie est généralement liée à la stratégie générale de l’entreprise et du service des ressources humaines. Pourquoi définir une politique de recrutement ? Tout d'abord, si nous considérons que les ressources humaines sont essentielles pour le développement de l'entreprise et sont génératrices de performance, l'acquisition de ces ressources représente aussi un défi majeur pour l'entreprise. Dans la plupart des cas, les entreprises ont du mal à recruter. Mais ce n'est pas toujours l'acte de recrutement lui-même qui est concerné, mais ce qui se passe en amont et en aval. Par conséquent, le processus doit être analysé et revu dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. Enfin, la recherche de candidats nécessite l’intégration de connaissances, du développement de méthodes de recherche globale, d’une stratégie de marketing pour attirer les candidats, et de méthodes sophistiquées pour le processus d'évaluation. L’obligation d’agir amène l'entreprise à s'interroger sur ce processus actuel. L’activité de recrutement ne peut pas être réalisée au jour le jour et de façon isolée, mais nécessite une approche globale. Le recrutement représente un investissement financier important pour l'entreprise, ce qui l’oblige à réfléchir à la fiabilité de ses processus et au retour sur investissement. Les indicateurs du recrutement Recruter c’est investir. Mais quand ça se passe mal, cela représente un coût. Dans une étude faite sur 100 entreprises par Alain Gavand en 20116 , ce dernier montre qu’un recruteur sur deux n’est pas en mesure d'évaluer le coût du recrutement, qu’un sur trois ne peut pas évaluer le temps passé et trois sur quatre n’ont aucun indicateur. Sans mesure, il est impossible de juger l'efficacité d'un processus de recrutement. Quand une entreprise recrute, elle doit prendre en compte deux types de coûts: les coûts visibles, et les coûts cachés. Parmi les coûts visibles, on compte : la publicité pour attirer les candidats, les frais des agences de recrutement, les équipes internes qui sont spécifiquement dédiées au recrutement, la formation, les coûts liés à la marque employeur, la conception de sites web, les relations avec les universités, et les frais des chasseurs de têtes. Les coûts cachés comprennent: l’absence de transfert de compétences, la fuite des cerveaux, la gestion du temps, l'esprit et le moral de l’équipe, et le salaire des équipes qui se sont investies dans le processus (services de la paie et des ressources humaines). 6 GAVAND, Le recrutement, Eyrolles, 1er Edition, Page 28
  12. 12. 12 Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ? Le service recrutement d'une entreprise et son efficacité jouent un rôle majeur dans la stratégie, car le recrutement est l'un des principaux investissements, et obtenir un retour sur investissement est crucial. Il importe donc de comprendre et évaluer des éléments constitutifs du recrutement et d’analyser les coûts et les risques d'un projet (par exemple, la technologie utilisée pour embaucher une personne ou l’évolution du processus de recrutement). L’activité de recrutement devient ainsi pour les professionnels des RH une mission essentielle à leur fonction. Le retour sur investissement, est directement lié à des actions concrètes:  Réalisation d’une analyse organisationnelle et financière.  Évaluation de ce que l'entreprise accomplit et le rôle joué par les nouvelles recrues dans l'augmentation de la productivité de l'organisation.  Utilisation de logiciels spécialisés pour quantifier les résultats du recrutement.  Analyse objective de compétences et de qualités personnelles des nouveaux recrutés.  Formation de toutes les personnes impliquées dans le recrutement.  Intégration du recrutement dans une logique de rétention des talents comprenant notamment l'induction, la formation, la gestion et la gestion de la performance. Ces actions ont plusieurs effets:  Identifier les talents.  Réduire le risque à l'embauche.  Réduire les coûts de recrutement et de développement;  Faire avancer le changement dans l’entreprise. Un processus de recrutement efficace, utilisant des outils standardisés et alignés sur la base des exigences du poste et des compétences nécessaires, permet de fournir des données précises sur : les habitudes de travail, les compétences, les caractéristiques personnelles et l'expérience des candidats. Cela garantit un bon retour sur investissement et un engagement personnel de la part des nouveaux salariés. A l’inverse, si des personnes inefficaces sont recrutées, les coûts sont multiples : faible retour sur investissement, coût de l'induction, coût de la formation, faible production et désengagement. L’évaluation de l'efficacité du recrutement donne des informations précieuses et pertinentes, telles que : les nombres de postes pourvus, les commentaires des managers opérationnels et le pourcentage de candidats embauchés avec succès à la fin du processus de recrutement. Calculer le retour sur investissement révèle le coût réel de la fonction de recrutement, c’est un outil qui facilite la prise de décision et l’évaluation de la rentabilité du service recrutement. Le coût par embauche est un indicateur précieux qui prouve la valeur du service de recrutement et permet l'amélioration de son efficacité opérationnelle. Il existe deux méthodes pour calculer les coûts de recrutement : le modèle EMA « Employment Management Association » 7 (développé par Cluff en 1983), et le rapport de l'efficacité des ressources humaines de l’Institute de Saratoga.8 7 https://www.linkedin.com/company/employee-services-management-association 8 FITZ-ENZ, The ROI of Human Capital, Amacon, 2ème Edition, Pages 86 - 96
  13. 13. 13 Selon Cluff, une bonne évaluation des coûts doit inclure les coûts internes, externes et directs. Le modèle de l'EMA prend en compte :  coûts internes : salaires et bénéfices des recruteurs.  coûts externes : salaires et bénéfices des recruteurs externes.  coûts de la visite d'entreprise : frais de déplacement, de repas et de logement des candidats.  frais directs : annonces, salons de l'emploi, agences de recrutement et frais de recherche de cadres, d'orientation des employés, de récompenses en espèces et de recrutement dans les écoles ou universités ; et  informations supplémentaires : salaire moyen annuel des nouvelles recrues, charge de travail des recruteurs, nombre d'entretiens contre nombre de recrutements, taux d'acceptation, temps passé à pourvoir un poste, temps de préparation du recrutement, et enfin, rotation du personnel. La méthode Saratoga est moins spécifique dans la mesure où elle ne calcule pas exactement le coût des recruteurs externes ni le coût administratif, mais en fait une estimation (10% du coût général du recrutement). Certains outils de calcul sont utilisés dans la méthode Saratoga pour analyser l'efficacité du recrutement :  le coût par embauche = coût total de recrutement divisé par le nombre de postes pourvus. Le coût par embauche est défini par le coût induit par la recherche et la sélection du bon candidat, le coût lié à l’acceptation de l’offre par le bon candidat et les coûts engagés lorsque le candidat refuse l'offre.  le temps passé à trouver le candidat = le nombre de jours entre l'ouverture de la nouvelle demande d'emploi et l’acceptation de l'offre. Ces outils présentent un inconvénient majeur : ils se concentrent uniquement sur le coût initial de recrutement. Ils ne prennent pas en compte les coûts à long terme comme la productivité du candidat, ce qui obligera le recruteur à conduire une évaluation après 3 mois. Aujourd'hui, de nombreux indicateurs importants sont utilisés en plus de la mesure standard. Parmi eux : la source de recrutement, l'orientation et la satisfaction du candidat. Beaucoup d'entreprises pensent que cette recherche est une perte de temps, donc les métriques les plus populaires restent le coût par embauche, la durée allouée et le taux de rétention. Ces éléments quantitatifs ne donnent aucune information sur la qualité du recrutement, mais peuvent être complété par des questionnaires de satisfaction auprès de managers. Faire cette démarche, est également important pour identifier et comprendre des coûts souvent négligés par l’administration du service de recrutement : ceux liés à la productivité défaillante d’un nouveau salarié.
  14. 14. 14 Le processus de recrutement Recruter quelqu’un est facile, mais recruter la meilleure personne pour le poste n’est pas toujours si simple, et c’est pour cette raison qu’il est important d’avoir un processus détaillé et planifié. Le recrutement trouve toujours son origine dans la détection d’un besoin et finit par l’accueil et l’intégration du nouveau salarié. Le tableau suivant montre les différentes étapes concernant le processus de manière synthétique. Étapes du processus du recrutement Objectifs Étape 1 : Préparation du recrutement Expression de la demande Définir le besoin de l’entreprise Analyse de la demande Analyser l’opportunité du recrutement d’un nouveau salarié Définition du poste et du profil Définir la fonction et l’ensemble des qualités nécessaires pour l’occuper correctement Étape 2 : Recherche des candidatures Prospection interne Mener une campagne de recrutement en interne en direction de la cible choisie Choix de la méthode de recherche Choisir entre la réalisation du recrutement en interne (service RH) ou en externe (cabinet de recrutement, chasseur de têtes) Recherche des candidatures externes Mener une campagne de recrutement en externe en direction de la cible Étape 3 : Sélection des candidats Premier tri Réaliser une première sélection à partir de CVs et lettres de motivation Entretiens Réaliser une nouvelle sélection après entretiens Tests éventuels Réaliser une nouvelle sélection après d’éventuels tests Étape 4 : Accueil et intégration Décision Choisir un candidat parmi ceux retenus à l’issue de la sélection Proposition Fixer les conditions d’embauche du candidat Accueil Préparer l’arrivée du nouvel embauché dans l’entreprise Intégration Faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise et dans ses nouvelles fonctions Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 39
  15. 15. 15 1ere étape : Préparation du recrutement L’expression de la demande est la première étape du processus de recrutement. L’origine de la demande peut être un remplacement suite au départ d’un salarié, une mutation ou bien un besoin supplémentaire. Il faut ensuite définir clairement les compétences recherchées, celles que requiert le poste à pourvoir, et par rapport auxquelles les candidats seront évalués. Pour cela il faut répondre à la question : les compétences pour faire, réaliser quoi exactement ? C’est une étape clé pour la réussite du recrutement : la description du poste est très importante, elle doit définir les tâches à accomplir, les savoir-faire, le savoir-être, et les aspects critiques du poste. Une description de poste comprend :  La mission confiée, les objectifs, les finalités et le niveau hiérarchique.  Les compétences nécessaires pour satisfaire aux exigences du poste.  Le profil du candidat, définissant le niveau d’expérience, de formation et le savoir- faire du candidat. Après avoir défini le poste, il faut faire un questionnaire centré sur les actions et les comportements clés pour les exigences du poste. Chaque question doit correspondre à la description d’une situation, avec des exemples concrets. Ces questions seront après utilisées pour sélectionner le candidat avec l’entretien d’embauche. 2eme étape : Recherche des candidatures Quand le recruteur a toutes les informations sur le poste et connaît les attentes du manager opérationnel, il va rechercher les candidats qui correspondent au profil cherché par différentes approches : Candidatures internes : ce choix permet de fidéliser les salariés et de conserver les valeurs de l’entreprise, mais il écarte la possibilité d’avoir du « sang neuf » dans les équipes. Le coût est minime et la diffusion est faite par les canaux de communications internes, tels que, l’intranet, le journal interne ou l’affichage dans les locaux. Candidatures externes : ce choix permet de renouveler les équipes. Les entreprises utilisent : les organismes paritaires de placement (APEC et Pôle Emploi), les cabinets de chasseurs de tête, les journaux et les salons de recrutement. Candidatures spontanées : des candidats transmettent leur dossier sans répondre spécifiquement à un poste particulier, ces candidatures permettent de gagner du temps et d’avoir une base de données. Les best practices pour la recherche des candidats Le tableau ci-dessous montre les avantages, inconvénients et conseils de best practices qui sont utilisés pour la recherche des candidats.
  16. 16. 16 Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVENIENTS Internaliser tous les processus  Conserve la maîtrise de l’ensemble du processus (coûts et délais).  Fait partie des activités valorisantes motivant en interne les acteurs RH. + Assurez-vous de la disponibilité des ressources internes. + Standardisez des étapes chronophages (ex : tri de CV sur un tableau informatique multicritère).  Entraîne un manque d’ouverture sur l’extérieur.  Nécessite de disposer de compétences internes.  Nécessite beaucoup de temps pour piloter l’ensemble du processus. Externaliser certaines étapes  Permet de varier les compétences sollicitées selon les étapes du processus externalisées ou les outils de sélections souhaités.  Permet souvent d’obtenir une « garantie » de recherche d’un nouveau candidat en cas d’échec en cours de période d’essai. + N’hésitez pas à externaliser les tâches à faible valeur ajoutée comme le tri de CVs ou les entretiens de 1er niveau. + Passez du temps en amont avec le prestataire pour lui donner une bonne connaissance de l’entreprise et du poste.  Engendre un coût supplémentaire.  Se heurte à un professionnalisme inégal des prestataires. Décentraliser dans les établissements ou unités  Renforce la proximité avec les bassins locaux de l’emploi.  Favorise une implication des RH et/ou managers de proximité qui ont une bonne connaissance des métiers et des environnements de travail. + Donnez un minimum de cadre méthodologique pour chacune des étapes du processus de recrutement. + Partagez les règles à respecter en matière de communication et d’image. + Formez les acteurs, notamment à l’entretien de recrutement.  Risque d’engendrer un manque d’unité dans les processus de recrutement.  Peut engendrer un manque de cohérence en termes d’image de l’entreprise.  Nécessite des compétences suffisantes en recrutement des acteurs locaux. Etablir un référentiel de recrutement groupe  Permet, dans un groupe aux multiples entités, d’avoir une politique commune de recrutement.  Contribue à renforcer une marque employeur « groupe ». + Associez les acteurs des différentes filiales à l’élaboration d’un référentiel commun pour accentuer leur degré d’adhésion.  Peut être vécu et ressenti comme une main mise du siège ou de la DRH sur les filiales.  Peut brider certaines initiatives. Source : Debande et Palmero, To do list Ressources Humaines, 2013, p. 11
  17. 17. 17 3eme étape : Sélection des candidats L’étape suivante est de sélectionner le candidat correspondant aux besoins de l’entreprise et exigences du poste, les recruteurs utilisent divers outils en respectant le cadre légal pour éviter toute discrimination. Les outils de recrutement Le curriculum vitae : il permet de faire un premier tri des candidatures, parce qu’il comprend des renseignements généraux : formation, expériences, connaissances, entre autres. La lettre de motivation : elle a pour objectif de renseigner le futur employeur sur les motivations des candidats qui postulent mais aussi de savoir si le candidat s’adapte aux besoins de l’entreprise. Rédiger une lettre montre que le candidat a pris le temps de se renseigner sur l’entreprise et de réfléchir à son choix de l’intégrer. L’entretien : l’objectif est de fournir un maximum de faits pertinents et comprendre comment le candidat s’est comporté dans une situation passée et donc est susceptible de se comporter dans une situation future similaire. Il faut imaginer des critères d’évaluation des réponses pour distinguer les bons candidats des mauvais. Avant de recevoir le candidat pour avoir un entretien, le recruteur va prendre contact avec lui par un entretien téléphonique, qui va lui aider à filtrer les candidats avant de les rencontrer. Cet entretien a pour objet la vérification de certains points et d’avoir des informations complémentaires qui ne se trouvent pas sur le CV. Il est aussi une méthode qui sert à connaître le candidat en quelques minutes, qui arrive dans la plus part des cas à un moment inattendu, par conséquent, le recruteur évalue la réaction du candidat alors qu’il a été pris par surprise et qu’il donne ses premières impressions. Si le candidat donne les « bonnes » réponses, il aura un rendez-vous pour un entretien en face à face. Ils existent différents types d’entretien. L’entretien « classique » Selon Commarmond et Exiga (2012)9 , les entretiens peuvent être peu structurés : le recruteur pose des questions classiques et déjà très connues, par exemple : « parlez-moi de vous » ou « donnez-moi vos points forts et points faibles », mais le problème est que chaque entretien est différent étant donné que chaque candidat l’est. Avec ce type d’entretien les candidats ne sont pas évalués sur les mêmes critères parce que l’issue de l’entretien dépend des réponses des candidats. Dans les cas d’un entretien « psychologique », la même question : « parlez-moi de vous » peut donner lieu à des réponses très vastes, mais aussi des réponses très personnelles. Ce type d’entretien s’intéresse plus à la personnalité du candidat qu’à ses qualifications. Un entretien peut également être orienté sur les opinions et les sentiments. Dans ce cas, le candidat connaît en général les questions et s’est préparé à répondre : il ne donne pas de faits ni d’exemples concrets qui pourrait aider à évaluer son expérience réelle. 9 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 7-14
  18. 18. 18 La méthode STAR Le psychologue Tom Janz10 , qui est enseignant en ressources humaines à l’université de Calgary, au Canada, a trouvé que les entretiens classiques ne permettent pas d’établir des faits mais seulement de connaître des opinions. Il a fait une étude qui l’a mené à trouver une méthode pour prédire le comportement futur en connaissant le comportement passé dans une situation similaire. Cette méthode est la méthode STAR, ce qui signifie :  Situation : quelle était la situation  Tâche : l’objectif à atteindre  Action : ce que le candidat a fait pour accomplir la tâche  Résultats : les conséquences de ses actions Entretien de recrutement efficace C’est en 1922 qu’on a commencé à s’interroger sur les méthodes de recrutement, lorsque dans l’armée américaine les officiers se sont mis à interviewer des candidats pour des promotions. Le problème était que chaque recruteur avait une opinion différente pour un même candidat, ce qui a amené les chercheurs à créer un questionnaire d’entretien structuré, permettant à tous les recruteurs de poser les mêmes questions. Cette méthode a donné un bon résultat mais ne permettait pas de savoir si le candidat était à la hauteur des exigences du poste. En 1950, une étude montre que seulement 50% des managers qui recrutaient connaissaient le poste et que cette connaissance avait une influence sur le choix du candidat. En 1965, dans le cadre d’une autre étude, les chercheurs ont demandé à des recruteurs qui connaissaient bien le poste à pourvoir, de réaliser une liste de comportements qui aideraient à faire une distinction entre les candidats. Cette liste a été utilisée pour évaluer les candidats et a donné des résultats cohérents entre les différents recruteurs. En 1980, les recruteurs américains ont créé un questionnaire sur des situations critiques dans certaines fonctions. Ce questionnaire a été utilisé pour l’évaluation des candidats et a donné un résultat très positif pour connaître les performances professionnelles. Cette méthode s’appelait l’entretien de situations et elle rappelle celle de Tom Janz avec son principe : «la performance future est prédite par la performance passée dans des circonstances semblables».11 Par contraste, lorsqu’un recrutement se passe mal, l’échec vient souvent du recruteur, de sa technique et de la relation avec le candidat. Ce que le recruteur ne doit pas faire :  Trop parler et ne pas écouter  Réagir à ce que dit le candidat  Ne pas prendre des notes  Ne pas faire le bilan aussitôt que l’entretien est terminé, ce qui entraine des risques d’imprécision 10 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 10-11 11 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Page 14
  19. 19. 19 Les tests de recrutement Ce sont des instruments d’évaluation des connaissances et des aptitudes des candidats à un même poste. L’utilisation des tests a pour but de :  faire apparaître les points faibles d’un candidat  faire un choix parmi différents candidats en classant leurs aptitudes par rapport au profil du poste, et choisir le candidat le mieux adapté Avant de choisir un test d’évaluation il faut se poser les questions suivantes : Qu’est-ce que on veut évaluer ? Pourquoi ? Quel est le lien avec le poste ? Après, il est nécessaire de vérifier trois éléments : la validité, la sensibilité et la fidélité. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’intelligence, tests d’aptitude, tests de personnalité et tests de mise en situation professionnelle (ou « assessment center »). Le tableau suivant montre les objectifs et exemples de chacun des tests. Objectifs Exemples Tests d’intelligence Ces tests visent à mesurer les capacités d’observation, de synthèse, de raisonnement, d’adaptabilité du candidat. Tests de logique : séries, dominos Tests de raisonnement Tests d’aptitude Ces tests visent à mesurer des capacités particulières nécessaires pour réussir dans certains emplois : mémoire, capacité d’analyse, aisance verbale… Tests de logique Tests de français Tests de culture générale Tests de personnalité Ces tests visent à cerner le caractère, la sociabilité, l’ambition, le dynamisme du candidat. Tests de personnalité : PAPI, Sosie… Tests projectifs : Rorschach, TAT… Tests de mise en situation Ces tests visent à juger concrètement des capacités et du comportement du candidat en plaçant celui-ci dans une situation quotidienne du poste proposé. Simulation d’un entretien téléphonique ou d’une négociation commerciale Incident critique à résoudre Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 50 Depuis la loi Aubry, article L121-6 (31 décembre 1992)12 , les tests doivent être en rapport direct avec le poste proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le recruteur doit prévenir le candidat du fait qu’il sera testé. Les résultats sont confidentiels mais si le candidat les demande, le recruteur devra lui donner l’information. 12 http://legifrance.gouv.fr
  20. 20. 20 Assessment Center Les assessment centers sont apparus dans l’armée allemande pendant la Première Guerre mondiale pour recruter des agents de services secrets.13 Utilisés pendant la Seconde Guerre mondiale en Grande Bretagne pour recruter des cadres supérieurs de l’armée britannique, ils ont ensuite été développés aux Etats-Unis. Ils ont pénétré dans les entreprises françaises au début des années 80, mais ils ont réellement commencé à s’y développer à partir des années 90. L’assessment center, qu’on peut traduire par centre d’évaluation, est un terme de plus en plus utilisé dans les organisations et les entreprises pour l’évaluation d’un groupe de personnes. La définition peut varier d’une entreprise à l’autre, d’un auteur à l’autre, mais il s’agit d’un processus d’évaluation dans un contexte professionnel. C’est un système d’évaluation en deux phases, l’observation et l’évaluation, destiné à identifier le potentiel des cadres, avec des techniques variées. L’évaluation est fait sur un comportement en rapport avec le vécu des plusieurs candidats qui sont observés par plusieurs spécialistes de l’évaluation. Il comporte plusieurs types de simulations :  Exercices « in basket »  Recherche d’information  Exposé oral  Travail de groupe  Jeux de rôle  Entretien centré sur la recherche de faits concrets Ils sont complétés par des tests et un entretien de débriefing. Avantages de l’assessment center :  Très fiable, il comporte le moins de risques  Bien accepté par le candidat  Permet de comparer efficacement les candidats externes et internes en une seule fois  Permet de faire passer plusieurs candidats en même temps dans une même session (jusqu’à 10 personnes) Inconvénients :  Les exercices doivent s’appuyer sur un référentiel de compétences actualisé pour le poste à pourvoir  Sa complexité nécessite du temps pour la mise en place  Il faut former les évaluateurs à l’observation, aux exercices et au repérage des compétences requises  Le coût peut être élevé  Il est nécessaire de produire des variantes des exercices pour éviter que les candidats de centres différents échangent des informations sur les exercices et faussent l’observation. 13 BEAUJOUAN, La psychologie du travail, Editions d’Organisation, 6ème Edition, Pages 111-128
  21. 21. 21 Pour le recrutement, l’assessment center est une méthode complète et pertinente, parce qu’il permet d’avoir des informations approfondies sur les personnes qui vont éventuellement travailler dans l’entreprise. Il est utilisé quand les candidats sont difficiles à différencier les uns des autres. 4eme étape : Accueil et intégration L’étape finale commence par prendre une décision, mais il faut se poser deux questions : quel candidat va réussir face aux exigences du poste ? Et quel candidat réussira mieux que les autres ? Il faut savoir réaliser un pronostic de base sur : le CV, les tests d’évaluation et les réponses que le candidat a données lors de son entretien. Une fois que l’information est complète, les dossiers des candidats sont examinés pour prendre une décision. La décision finale est collective, il est important d’avoir tous les avis des différents intervenants parce que cela permettra de donner plus d’objectivité et de validité sur le choix du candidat. Quand la décision est prise, la proposition salariale est l’étape suivante, ce qui permettra l’engagement et l’accord des deux parties. Si le candidat accepte, il doit signer un contrat. L’entreprise a l’obligation de donner un contrat dans les deux mois suivant l’embauche pour informer le salarié par écrit des éléments essentiels : identité des parties, lieu de travail, emploi occupé, titre, qualité, catégorie d’emploi, salaire, durée du travail, congés payés, etc. Une fois le contrat signé et la date d’entrée convenue, le nouveau collaborateur est prêt pour son accueil et son intégration. La réussite de l’intégration repose sur l’accueil et le suivi de son adaptation. L’accueil représente un coût élevé dans le processus de recrutement, par conséquent certaines entreprises choisissent un tuteur ou un parrain pour aider le nouveau collaborateur à s’adapter le plus facilement et rapidement possible. Le tuteur doit faciliter la transmission des informations pratiques, présenter le nouvel arrivant à ses collègues et lui faire connaître les installations de l’entreprise. Finalement, l’intégration est la dernière étape du processus, elle est cruciale et peut durer longtemps. La cause principale d’un fort turnover dans l’entreprise est le départ des nouveaux salariés pendant la période d’essai. Ce qui fait la différence dans un recrutement Un processus de recrutement ne s’improvise pas. Il faut établir un processus avec des étapes bien définies en indiquant :  Les tâches à effectuer  Les interlocuteurs concernés  Les ressources à mobiliser  Le délai et les obligations juridiques à respecter Pour que le recruteur réussisse il ne doit pas seulement utiliser la fiche du poste, mais aussi avoir des connaissances sur les métiers et les environnements professionnels. C’est la raison pour laquelle il est utile de travailler avec le manager concerné, qui a la connaissance des exigences et des difficultés du poste pour trouver le candidat le mieux adapté.
  22. 22. 22 Le recrutement en France et aux Etats-Unis L’index mondial des compétences 2013, réalisé par le cabinet Hays dans 30 pays, a pour objectif « d’examiner l’efficacité du marché du travail qualifié à travers le monde, en tentant d’identifier les éventuels déséquilibres entre les compétences disponibles et celles recherchées par les employeurs ».14 Le rapport démontre que les marchés se caractérisent par un taux de chômage élevé et certaines difficultés pour trouver des candidats qualifiés. Dans le cadre de notre étude, nous nous concentrerons sur deux pays qui sont au cœur de notre sujet : la France et les Etats-Unis. L'index mondial des compétences, se compose de sept critères et, la note obtenue dans l'index par les pays concernés est basée sur sept critères différents, chacun portant sur un aspect précis de la facilité ou de la difficulté qu'auront les employeurs à recruter du personnel qualifié. Ces critères sont les suivants : a. Flexibilité du système éducatif b. Taux de participation au marché du travail c. Flexibilité du marché du travail d. Inadéquation entre les compétences et les postes disponibles e. Pression sur les salariés tous secteurs confondus f. Pression sur les salariés dans les secteurs hautement qualifiés g. Pression sur les salariés dans les postes hautement qualifiés Les quatre premiers critères constituent des « indicateurs structurels » alors que les trois derniers ont traits aux rémunérations. Chaque critère est noté sur une échelle de 0 à 10 et la note globale de l'Index est la moyenne simple des notes obtenues pour chacun des sept critères. Une note de 5 indiquerait par exemple un marché du travail globalement équilibré avec des entreprises en mesure de recruter, de conserver ou de remplacer les talents dont elles ont besoin. Une note proche de 0 est d'une manière générale synonyme d’une concurrence moindre pour pourvoir les postes clés. Une note proche de 10 traduit de sérieuses difficultés à trouver les compétences nécessaires pour pourvoir les postes clés. 14 http://www.hays.fr/cs/groups/hays_common/@fr/@content/documents/digitalasset/hays_1156385.pdf
  23. 23. 23 Le gouvernement français a présenté récemment un projet de réforme visant à stimuler l'emploi et à sauver le système de retraite. Malgré ces efforts, le taux de chômage reste situé au-dessus du seuil critique de 10%, ce qui traduit un marché du travail en berne. Les personnes les plus touchées sont les jeunes et les seniors, tandis que l'accès à l'emploi se fait de plus en plus au moyen de contrats de travail précaires. En revanche, l'emploi des cadres d'entreprise semble ne pas être affecté par les mauvaises conditions de marché. Les employeurs sont en mesure de tirer parti des profils rares, dont les compétences élevées sont très recherchées par les recruteurs.
  24. 24. 24 A l'heure où l'économie américaine continue de reprendre des couleurs après une période de forte récession, le marché du travail se caractérise toujours par une dichotomie : on observe d'une part des pénuries de compétences et des postes vacants non pourvus, et d'autre part un chômage de longue durée. La politique monétaire qui continue d'être mise en œuvre par l'Etat fédéral, l'apaisement des inquiétudes relatives à la vigueur de l'économie mondiale et la poursuite de l'expansion économique vont créer des emplois et faire baisser le chômage. Ce processus pourrait toutefois prendre de un à trois ans, et il bénéficiera de manière préférentielle aux travailleurs qualifiés en nombre insuffisant, à l'instar des postes de niveau moyen à supérieur dans la vente, l'informatique et l'ingénierie.
  25. 25. 25 Le recrutement est l’une des stratégies de ressources humaines qui dépendent des facteurs environnementaux, par exemple :  les caractéristiques du système éducatif  la situation économique  la législation sociale du pays Ces caractéristiques ont un impact sur les sources et les méthodes qui seront utilisées pour recruter en fonction du pays. a) Le modèle des ressources humaines d’une entreprise française Typiquement, une entreprise française recrute ses futurs cadres sur la base de la réputation des écoles dans lesquelles ils ont suivi leurs études (Grandes Ecoles). Ces cadres se verront offrir une succession d’emplois et de fonctions différentes dans lesquelles ils rencontreront de nouveaux défis pour confirmer ou valider leurs compétences. Dans ce système, le réseau relationnel est essentiel. (Evans, Pucik et Barsoux, 2002)15 D’Iribarne (2006)16 parle de ce qu’il appelle « l’étrangeté française » : « Que l’on considère les problèmes d’emploi, la crise de l’école ou les difficultés d’intégrations des immigrés, on retrouve sous la forme spécifique qu’ils revêtent en France, les effets d’un regard social épris de grandeur, de noblesse, de soucis du rang. Ce regard nourrit la conception française de l’idéal républicain, la défense des statuts, l’enseignement élitiste… » La méthode de sélection a longtemps été basée sur la graphologie. En 2006 en France, 11,4% des recrutements utilisaient des tests psychométriques et seulement 2,1% les assessment centers contre 9,2% aux Etats-Unis. La France sélectionne en priorité par niveau de diplôme, alors que les autres pays privilégient l’expérience ou les compétences. b) Le modèle des ressources humaines dans une entreprise américaine Les entreprises américaines utilisent de nombreuses sources pour recruter. Rothwell (2003)17 mentionne qu’il y a deux sources internes : les bourses à l’emploi sur l’intranet et les plans de succession, et onze sources externes : internet, la cooptation, les annonces presses, le recours aux agences nationales ou locales publiques, les cabinets de recrutement, les relations écoles, l’affichage sur le lieu du travail, les partenariats avec les associations professionnelles, les partenariats avec les syndicats et les agences d’intérim. Pour trouver un travail, les opportunités sont diverses. L’utilisation d’internet est très importante pour les entreprises, elles sont abonnées à des banques de données de CVs et de candidats. Le marché du travail est caractérisé par une forte mobilité des acteurs, la législation est peu protectrice en cas de licenciement, donc le départ d’une entreprise se fait facilement, mais trouver un nouveau travail est également relativement plus facile. De plus, les Etats-Unis ont une législation sur les discriminations qui pousse les recruteurs à s’intéresser aux origines des candidats et à pratiquer la discrimination positive, donc, à chercher la diversité. 15 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3eme Edition 2014, Pages 167‐177 16 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3eme Edition 2014, Pages 169‐172 17 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3eme Edition 2014, Pages 173‐177
  26. 26. 26 L’étude faite par Aon Consulting en 199718 a identifié huit techniques de sélection :  l’analyse des références professionnelles (95% des recrutements),  les entretiens structurés (même questionnaire d’entretien),  les tests de consommation de drogue (obligation réglementaire),  les tests de compétences techniques,  les mises en situation,  les tests de personnalité,  les tests d’habilité professionnelle et les entretiens (70% des recrutements). Les entretiens sont peu nombreux, ils peuvent durer plusieurs heures quand l’entreprise est intéressée par le candidat. L’un des traits culturels systématique pour les entreprises américaines est l’analyse des références, c’est à dire, la prise de contact avec l’ancien employeur. Les compétences et l’expérience du collaborateur sont primordiales pour les entreprises américaines, c’est la raison pour laquelle les candidats doivent mettre en évidence dans leur CV leurs points forts. Les recruteurs font attention à la présentation, au dynamisme et à la motivation des postulants. 18 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3ème Edition 2014, Page 174
  27. 27. 27 PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France Avant de rentrer dans le vif du sujet, il nous a paru nécessaire dans un premier temps d’établir un état des lieux du recrutement au sein de l’entreprise. L’idée, avant de porter un regard critique sur la situation, est d’abord d’étudier les conditions dans lesquelles PepsiCo France mène sa politique de recrutement. C’est ainsi que nous avons pu nous entretenir avec une Responsable RH ainsi que le Responsable Compensation & Benefits de la société afin d’avoir des informations concernant les dépenses en recrutement par rapport au budget RH mais également le nombre de recrutements que les chargés de recrutement sont amenés à faire par année. De plus, nous avons cherché à connaitre le taux de turn-over, le nombre de CDI/CDD présents dans la société, les méthodes de recrutement, les critères de sélections des candidats etc. L’important dans l’établissement de cet état des lieux est qu’il va permettre de mettre en exergue les forces et les axes d’amélioration du process de recrutement de PepsiCo. Ainsi, les responsables nous ont dévoilés certains chiffres normalement confidentiels car la teneur de notre étude leur parait intéressante et importante pour l’entreprise. Bien que des études soient déjà menées sur le sujet des budgets et dépenses au travers de divers reportings, la problématique que nous soulevons sur l’optimisation du processus de recrutement, a déjà été observée à la loupe mais nous espérons et comptons bien apporter notre contribution dans la mesure du possible. Voilà comment nous avons pu obtenir les informations qui suivent. PepsiCo France est une entreprise qui compte aujourd’hui 545 collaborateurs en contrat à durée indéterminée pour 35 à durée déterminée. Pour ce qui est des recrutements, du fait de sa culture, PepsiCo utilise assez souvent les sessions de recrutement collectives, appelées aussi « Assessment Center », et qui visent à mettre en situation plusieurs candidats en même temps afin de voir ceux qui se démarquent. On compte dans l’entreprise 90 recrutements de stagiaires par an ainsi que 100 recrutements de CDI/CDD. Pour les stagiaires c’est au moins 50% qui sont recrutés via ces « Assessment Center ». Parmi les 100 CDI/CDD, plus d’une trentaine sont des Responsables de Secteurs et environ 90% de leur recrutement s’effectuent en session de recrutement. Ainsi sur près de 200 recrutements annuels, plus de 70 sont effectués grâce à ces entretiens collectifs, soit un tiers des embauches. En 2013, sur 541 présents, l’entreprise a compté 65 départs, dont les raisons résident à 50% dans la démission pour cause d’évolution trop lente, d’acquisition de responsabilités
  28. 28. 28 également trop lente ou encore pour des raisons de mésententes avec le manager. Certains départs sont dus à des propositions extérieures plus intéressantes. Ensuite, on retrouve 20% de licenciements pour faible performance ou faute, 10% de rupture conventionnelle et 17% de rupture de la période d’essai (14 points de pourcentage à l’initiative de l’employeur et 3 à l’initiative du salarié). On retient donc que sur 100 départs, la moitié provient du souhait des salariés. Cela peut déjà être une première piste à étudier à savoir le nombre de départs des collaborateurs par eux- mêmes peut-il être limité ? Toutefois, cette question semble relever en majorité du service des gestions de carrière. Puisqu’une majorité des démissions semblent liées à un problème d’évolution, il est possible également que certains départs soient dus à des évolutions de carrière trop lentes. De plus, un tiers des départs est à l’initiative de l’employeur, il va être important de se pencher sur le pourcentage de licenciement causé par la faible performance des salariés, qui ici pourrait être dû à une erreur de recrutement, c’est-à-dire qu’un candidat ne correspondait peut-être pas au poste pourvu par ce dernier. Une chose importante à noter c’est que les départs ne semblent pas dus à de mauvaises conditions de travail. Source : http://www.greatplacetowork.fr
  29. 29. 29 PepsiCo France est une entreprise qui depuis plusieurs années obtient la certification Best Workplaces. Pour rappel, les entreprises faisant partie du classement Best Workplaces sont définies comme étant là « où il fait bon travailler s’articulant autour des relations quotidiennes vécues par les employés, et non autour d’une liste de programmes et d’avantages. » Le facteur clé en commun à toutes ces relations est la CONFIANCE. Du point de vue de l'employé, une entreprise où il fait bon travailler est un lieu où : • Il a CONFIANCE en ses dirigeants. • Il APPRÉCIE ses collègues. • Il est FIER de son travail. » Il s’agit d’un élément important sur lequel les chargés de recrutement insistent beaucoup lors des entretiens et qui se vérifient au fil des années puisqu’on retrouve PepsiCo France dans le Top 5 du classement depuis 2004, arrivant plusieurs fois à la première place (en 2010, 2011, 2012). Source : http://www.greatplacetowork.fr
  30. 30. 30 Pour en revenir à l’état des lieux, il nous a été confié que l’entreprise n’agissait pas dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Or il s’avère que le recrutement a son importance et surtout sa politique puisqu’elle doit agir dans une démarche prévisionnelle. Maintenant, en ce qui concerne la politique de recrutement chez PepsiCo : le pôle français a hérité de la culture de la maison mère, une entreprise anglo-saxonne dont les méthodes de recrutement et d’objectivité concernant les candidats diffèrent des méthodes françaises comme nous l’avons vu précédemment puisqu’il s’agit d’un modèle basé plus sur le relationnel et la personnalité plus que sur les diplômes. Exécution des Interviews RH Afin de pouvoir se faire une idée plus poussée et surtout plus opérationnelle du recrutement au sein de PepsiCo France, nous avons mis en place un premier questionnaire destiné aux RRH et un second questionnaire à l’intention des managers opérationnels. Le premier questionnaire RH a pu être mis en place grâce à des entretiens individuels qui ont été mené avec chacun des recruteurs. Ci-dessous, la trame du questionnaire. L’idée est donc d’avoir dans un premier temps des informations propres aux chargés de recrutements et RRH, leur parcours, leur connaissance du recrutement, le nombre de recrutements effectués afin de pouvoir ensuite cibler les questions sur leur méthode de recrutement au sein de PepsiCo. Les interviews ont été effectuées auprès des 5 professionnels du recrutement présents dans l’entreprise. Tous sont des femmes issues de parcours assez différents puisqu’elles ne sont pas toutes spécialisées dans les ressources humaines mais pour autant détiennent un master 2. Ce qui est intéressant et révélateur dans ces entretiens réside plutôt dans la façon dont les RRH vont être amenées à mener leur process de recrutement. En effet, chacune d’elles diffère dans la manière de faire et c’est cela qui va nous permettre de mettre en avant le fait qu’au sein de PepsiCo, les RRH bénéficient d’une parfaite autonomie leur permettant de mener leurs recrutements à leur guise. C’est grâce à cette constatation que nous serons amené à nous poser les bonnes questions quant à la manière de pouvoir mettre en place un éventuel process interne de recrutement qui permettra par la suite de former les futurs chargés de recrutement, juniors ou non. L’idée qui a suivi ce questionnaire a été de se tourner ensuite vers les managers opérationnels afin de voir et comprendre comment eux aussi se comportent vis à vis des candidats que les RH leur proposent. Mais d’abord restons du côté des recruteurs avec la trame et les réponses qu’ils nous ont fournis.
  31. 31. 31 Interviews RH
  32. 32. 32 Analyse des Entretiens Questionnaire 1 La première interview avec la trame ci-dessus a eu lieu avec Astrid Legay, RRH Senior au sein de PepsiCo France. 1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai d’abord fait un DEA en Droit social pour ensuite commencer ma carrière en tant que chargé de recrutement dans une SSII pendant 1 an. Ensuite, je suis partie en Italie où j’ai exercé l’activité de Responsable RH Généraliste dans l’entreprise Thompson pendant 2 ans et demi. Par la suite, j’ai effectué l’activité de Chef de Projet SAP pendant 9 mois. Puis chez Chapitre.com, société de e-commerce, j’ai été en charge de la création de la fonction RH Création pôle RH. Cependant du fait d’un manque d’argent, j’ai accompagné la société dans un plan social pendant 2 ans. Vient ensuite GALEC, centrale d’achat de LECLERC, j’ai occupé le poste pendant 4 ans de DRH, puis au sein de Genzyme, un laboratoire de biotechnologie, j’ai occupé le poste de RRH Senior. La société a été rachetée par Sanofi avec un passage d’une logique anglo-saxonne vers une logique française. J’y suis resté pendant 5 ans. J’ai finalement intégré PEPSICO France en 2011 en tant que RRH Sénior sur la partie Vente et Marketing ». 2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ? « Durant toute ma carrière, j’ai occupé pendant 17 ans des postes en lien avec le recrutement » 3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico) « De manière approximative, par société j’ai dû effectuer ‐ 100 recrutements dans l’entreprise de SSII ; ‐ 40 chez Thompson France ; ‐ 40 chez Chapitre ; ‐ 40 chez Galec ; ‐ 100 chez Genzyme ; ‐ 20 chez PEPSICO. » 4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je fais appel à des cabinets pour recruter des Responsables Comptes Clés quand le profil recherché est rare et compliqué. Avec les cabinets, quand nous partons sur 16% de la rémunération brute annuelle, le prix est bien négocié. Quand c’est 20% de la rémunération brute annuelle, c’est bien, mais à partir de 25% de la rémunération brute annuelle, j’estime que c’est trop cher. Je peux également être amené à recruter des Chefs de Groupe Marketing avec les cabinets. J’ai eu un contrat avec le cabinet Lincoln, il y a 1 an, toutefois je n’ai pas été
  33. 33. 33 satisfaite et j’estime qu’ils n’ont pas répondu à mes attentes. Pour les recrutements que j’effectue en direct, il s’agit des profils suivants : Chef de Produit, Chef des Ventes Régionales, et la mobilité interne. Il faut savoir que la priorité est toujours donnée à l’interne. Si le recrutement ne se fait pas en interne, alors on étudiera l’externe dans un second temps ». 5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ? « Oui pendant ma carrière, j’ai suivi une formation en recrutement via la société Devoteam. Aussi, pendant une journée, j’ai animé une formation recrutement chez Genzyme et appris en utilisant des éléments existants au sein du groupe. Chez PepsiCo, j’ai suivi une formation recrutement pour les people manager. » 6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « En tant que RRH j’ai une vision un peu plus large de l’organisation de la société et de ce fait je suis également en charge de la mobilité interne. Cette dernière occupe 80% de mon temps alors que le recrutement externe n’en représente que 5%. » 7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ? « Oui je pense avoir acquis au fil de mes expériences une expertise en recrutement. » 8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ? « Oui, on peut toujours s’améliorer. Je pense notamment pouvoir améliorer ma façon de structurer mon feedback et le rendre plus constructif. » 9.- Combien de temps te prend un recrutement environ? « Cela dépend, sans cabinet ça tourne autour de 2 mois pour recruter les Chargés d’Etudes et les Chefs de Produits. Avec un cabinet, pour une première sélection, on peut avoir une shortlist de 3 candidats en 4 semaines environ. » 10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de temps cela te prend? « Une fois la personne au téléphone, cela ne prend pas plus de 10min pour les personnes déjà présélectionnées. Je leur pose 2/3 questions comme « j’ai bien reçu votre CV, quelles sont vos motivations? » Je les informe sur le poste et vérifie que le candidat n’a pas postulé par hasard. Je vérifie également qu’il est prêt à dégager du temps rapidement pour un futur entretien. » 11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ? « Pareil, cela va dépendre si je suis en relation avec un cabinet ou non. Si c’est le cas, la liste est plus petite à savoir 3 candidats pas plus. Si je suis seule sans cabinet, alors j’essaie de m’en tenir à 5 candidats maximum. J’accorde 1h30 pour chaque entretien. Les éléments factuels sont abordés, le but est de faire connaissance et de comprendre les enjeux du poste. Il faut qu’à la fin j’ai retenu au moins 3 éléments clés du candidat »
  34. 34. 34 12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Plutôt oui » 13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiat ou non? « Non ils tournent autour de 2/3 jours de réflexion. » 14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons? « Les raisons sont assez classiques comme le salaire, la durée du contrat, la proposition commerciale qui ne leur convient pas. » 15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats positif ou négatifs + administratif)? Pour essayer de résumé, je dirais que le temps accordé pour chaque étape du recrutement est de l’ordre de : 15 minutes pour la diffusion de l’annonce ; 10 minutes pour la sélection des CVs avec 30 secondes par CVs pour 300 CVs reçus environ 10 minutes pour les entretiens téléphoniques ; 1H à 1H30 pour les entretiens physiques pour 3 à 5 candidats rencontrés ; 10 minutes pour la proposition faite au candidat ; 5 minutes par candidat pour les feedbacks négatifs; On a donc eu l’opportunité d’avoir un entretien avec Astrid, une experte du recrutement, avec un grand nombre d’entretiens et de process à son actif. Il va être intéressant de comparer sa méthodologie avec les autres RRH.
  35. 35. 35 Questionnaire 2 La RRH suivante, Lorène, a également mené un grand nombre de recrutements durant sa carrière. 1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai fait une maitrise au CELSA de communication interne puis un DESS à Aix en Provence. J’ai ensuite passé 9 ans dans une entreprise de microélectronique, ST Micro Electronics, où j’ai occupé 2 postes. J’ai dû transférer le personnel entre 2 unités de production et ce pendant 2 ans avant d’être pendant 7 ans RH Généraliste ». 2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ? « J’ai fait 11 ans de recrutement. » 3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico) « Je me situe à hauteur de 30 recrutement par an soit plus de 300 recrutements maintenant. » 4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute les fonctions support c’est-à-dire les métiers de la logistique, de la finance, des RH ou encore les collaborateurs en communication interne. Je me charge également du recrutement des STM, les opérateurs de production, les techniciens ingénieurs ainsi que les managers de production ». 5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ? « Non, aucune hormis les cours au CELSA » 6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Cela représente environ 40% de mon temps. J’ai réalisé peu de sessions, 3 ou 4. J’ai eu l’occasion de recruter beaucoup de postes différents. » 7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ? « Non pas du tout. » 8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ? « On peut toujours s’améliorer. Il faut que je m’attarde moins sur certaines questions. Par exemple, selon moi, la question « pourquoi vous avez-fait ça ? » ne donne pas tant d’indications sur le candidat que ça. Il est plus pertinent de demander « comment vous l’avez- fait ? » plutôt que « pourquoi ». On peut s’améliorer sur la pertinence de nos questions, c’est une chose que l’on apprend au fil du temps » 9.- Combien de temps te prend un recrutement environ? « Pour les intérimaires aux postes de comptable par exemple, cela peut prendre 10 jours au plus. Pour les managers en logistique, cela prend plutôt 2 mois. »
  36. 36. 36 10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de temps cela te prend? « Pour un profil cadre, j’effectue entre 5 et 8 entretiens téléphoniques. Pour le temps que cela me prend, je dirai autour de 30 minutes environ. Cela dépend de mon humeur et du temps que les candidats accordent à nos entretiens. » 11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu tu pour un recrutement ? « 3 entretiens maximum sont suffisants. » 12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « J’obtiens pour mes recrutements un taux d’acceptation de 95% pour mes propositions. » 13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiat ou non? « En général oui. Sinon, les candidats reviennent vers moi au bout de 48h tout au plus. » 14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons? « En grande majorité, c’est parce qu’ils ont une autre piste. La rémunération ne leur pose pas de problème en général. Quand je fais une proposition au candidat, cela colle avec ce qu’il recherche ». 15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats positif ou négatifs + administratif)? « Il me faut 15 minutes pour publier l’annonce ; 1h30 de triage de CVs ; Je m’accorde environ 2h dans la journée pour les entretiens téléphoniques avec les candidats et 3 heures pour les entretiens physiques ; Le débrief avec les managers dure entre 30 minutes et 1 heure ; Ensuite on a 30 minutes de présentation du candidat final au N+2 puis 15 minutes de débrief avec ce dernier ; La proposition dure 10 minutes environ ; En cas de retours négatifs, ça dure à peu près 30 minutes environ. Quant à la rédaction du document d’intégration, cela ne me prend pas plus de 10 minutes. En général, on compte 10 heures environ pour un profil expérimenté. » 16.- Quelle est ta trame d’entretiens? « Je n’en ai pas. Je demande au candidat de se présenter, ensuite j’interagis avec lui, ce qu’il a compris du poste et pour finir je réponds à ses questions. » 17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? « Je reprends les plus et les moins du CV. Cela dépend du profil, de ce que j’ai ressenti du candidat. Pour un profil sénior je vais le faire parler, je lui demande ce qu’il pense de lui-même etc. En cas de retour négatif, je dis tout de suite à la personne que l’on ne va pas la retenir afin que cela ne génère pas d’attente. Généralement, le message est bien compris. »
  37. 37. 37 Questionnaire 3 Vient ensuite l’interview de Mélie Le Gloahec, anciennement à l’administration du personnel, fraîchement arrivée au Pôle Talent et Recrutement. 1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « Je suis issue d’un Master 2 à IGS. Je suis directement entrée chez PepsiCo en tant que chargée de recrutement et relations écoles en alternance. Puis j’ai occupé le poste de Responsable RH pendant 1 an. Ensuite, toujours chez PepsiCo, je suis passée Responsable Administration Du Personnel et Chargée de Missions Handicap pendant 3.5 ans. Etant un pur produit PepsiCo, je suis restée aux RH en tant que Coordinatrice Recrutement et Responsable RH, poste que j’occupe depuis 6 mois maintenant. » 2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ? « Je n’ai quasiment fait que ça, sauf pendant ma période de Responsable Administration Du Personnel où j’en ai fait très peu durant cette période. » 3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico) « Alors, j’ai effectué le recrutement de 40 stagiaires quand j’étais chargée de recrutement et relations écoles. En tant que RRH, j’ai procédé à 20 recrutements environ. J’en ai fait 5 quand j’étais à l’administration du personnel et maintenant j’ai dû en faire 30 depuis que je suis au Pôle Talent je pense. » 4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute toutes les populations allant du niveau 1 à 5. » 5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ? « En Janvier, j’ai fait 2 jours de formation. Je n’en ai pas tiré grand-chose si ce n’est 2/3 techniques et questions à poser. Le reste, je l’ai acquis durant ma formation initiale. Après, je n’appellerais pas ça une formation mais ma boss m’a aidé au recrutement en me faisant exercer avec elle au début. » 6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Cela dépend des périodes et des demandes mais je dirais que cela me prend autour de 70% de mon temps de RH. » 7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ? « Je me sens à l’aise avec le recrutement. Du fait de mon ancienneté à PEPSICO, je connais bien les gens et les métiers. Cela me parait essentiel de bien connaître les métiers pour être plus efficace en entretien. »
  38. 38. 38 8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ? « Oui clairement, j’ai encore besoin notamment de travailler sur mes émotions et sur ma transparence. » 9.- Combien de temps te prend un recrutement environ? « Pour les comptables et autres petits postes, cela ne me prend pas plus de 3 jours. Sinon, en général, cela me prend plutôt 3 semaines voir 1 mois. Le recrutement doit être validé par le budget AOP et cela prend du temps. Le manager donne ensuite la fiche de poste qu’il faut retravailler, ensuite je dois trier les CVs, proposer les meilleurs aux managers, me recadrer avec le manager, rencontrer les candidats, faire la proposition etc. » 10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de temps cela te prend? « J’effectue entre 6 et 8 entretiens téléphoniques pour un recrutement, de 15 minutes chacun environ. Si ça ne correspond pas, c’est à cause du salaire demandé, de la personnalité ou des compétences. » 11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ? « J’effectue 5 entretiens physiques environ. Mes entretiens durent environ une heure et je les fais avec les managers. Ça rassure les candidats. » 12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Ils me font un retour positif à 95%.» 13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiats ou non? « C’est du 50/50 sur le retour, cela dépend. Mais globalement, pour ceux qui ne reviennent pas vers moi tout de suite, ils le font sous 24 à 48 heures maximum. » 14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons le sont-ils? « Généralement, c’est négatif car les missions proposées ne leur correspondent pas ou parce qu’ils ont une meilleure proposition ailleurs. » 15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats positif ou négatifs + administratif)? La diffusion de l’annonce me prend 30 minutes environ. La sélection CVs me prend 45 minutes. L’envoi des CVs aux managers me prend 20 minutes. Les entretiens téléphoniques durent environ 2 heures au total. Les entretiens physiques durent 5 heures. La proposition au candidat retenu me prend 15 minutes.
  39. 39. 39 Les retours négatifs durent 20 minutes. L’administratif ne me prend que 5 minutes, c’est très rapide. 16.- Quelle est ta trame d’entretiens? Je ne m’attarde pas longtemps sur la formation mais mes questions portent plus sur les expériences du candidat. Quelles sont-elles ? Comment se sont-elles passées ? Quelle a été sa plus grande réussite ? Son plus gros échec ? Et petit à petit, je me porte sur des questions plus fermées. 17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? Quand l’entretien est concluant, je leur demande ce qu’ils en ont pensé de leur côté. Lorsque c’est négatif, je le dis tout de suite, je leur donne des axes d’améliorations et des conseils qui sont souvent bienvenus. Le candidat repart relativement content d’un entretien agréable même si peu concluant.
  40. 40. 40 Questionnaire 4 Ensuite, voici l’interview RH de QV, Responsable du Pôle Recrutement au sein de PepsiCo et fraîchement arrivée dans l’entreprise : 1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai fait 2 ans chez Sagem sur la branche fax et photocopieurs en tant que commercial terrain. Ensuite, j’ai été 5 ans chez Michael Page en tant que commercial marketing pour ensuite faire 1 an et demi comme responsable recrutement dans une PME dans le BTP à Toulouse. » 2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ? «« Depuis Janvier 2008. » 3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico) « J’en ai fait 3 par mois environ chez Michael Page. J’en ai fait 6 par an dans la PME, donc j’en suis à un peu moins de 200 recrutements au total. » 4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute des commerciaux et des collaborateurs du Marketing à 50K€, des ingénieurs commerciaux, des directeurs des ventes... » 5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ? « Chez Michael Page, j’ai reçu 3 semaines de formation avec beaucoup d’accompagnement. » 6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Environ 40%. » 7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ? « Oui je pense, c’est mon cœur de métier et ma compétence principale. » 8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ? « Oui bien sûr, il y a toujours possibilité de s’améliorer. » 9.- Combien de temps te prend un recrutement environ? « Entre 3 et 5 semaines.» 10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de temps cela te prend? « Je fais entre 10 et 15 entretiens téléphonique pour un même poste et mes entretiens téléphoniques durent environ 15 minutes par candidat potentiel. Je me renseigne sur les compétences clés, le domaine d’activité passé, je renseigne le candidat sur le contexte du
  41. 41. 41 poste, je leur demande la raison de leur recherche, leurs projets, leur disponibilité, leur volonté et/ou possibilité de mobilité, leur niveau d’anglais... » 11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ? « Je me limite à 5 entretiens physiques de 45 minutes chacun. Je pose les mêmes questions que lors de l’entretien téléphonique sauf qu’évidemment je rentre plus dans le détail : Parcours, responsabilité, autoévaluation, motivations, raisons du départ... » 12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Je suis qualifiée de froide et distante, je suis difficilement abordable, mais très professionnelle. Je suis d’accord avec ça et je ne veux pas le changer, ça fait partie de mon rôle. De plus c’est quelque chose qui varie selon la personnalité du candidat. Sinon, en général, les candidats me font un retour positif. » 13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiat ou non? « C’est du 50/50. Souvent, ils s’accordent une durée de réflexion de 24h. » 14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons? « Essentiellement, c’est pour cause de proposition concurrente » 15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats positif ou négatifs + administratif)? « Diffusion de l’annonce : 1 heure ; Sélection CVs : 2 heures ; Entretiens téléphoniques : 2 heures ; Entretiens physiques : 5 heures ; Débriefs manager : 3 heures ; Proposition au candidat : 10 minutes ; Retours aux candidats : 30 minutes. Pour moi, il faut que l’annonce soit mise en ligne 3 semaines pour obtenir suffisamment de candidatures intéressantes. La qualification des CVs par téléphone peut s’étendre sur une semaine. Les entretiens peuvent s’étendre sur 3 semaines. Avant de présenter une shortlist de 3 candidats au manager, je rencontre entre 5 et 10 candidats. Je vois d’abord les candidats toute seule et présente ensuite les candidats vus en entretien aux managers. » 16.- Quelle est ta trame d’entretiens? « Je commence par demander le parcours depuis la formation jusqu’à aujourd’hui. Ensuite, je présente la société, le secteur d’activité, l’environnement etc. Vient après la présentation du poste, puis je leur demande leurs réalisations, les difficultés rencontrées, et la raison du départ. Je me renseigne sur leur situation actuelle, leurs projets, comment ils organisent leurs recherches, les pistes qu’ils ont et quels sont les leviers de leur motivation. »
  42. 42. 42 17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? « Le plus transparent possible avec de la diplomatie. » 18.- Quelles questions poses-tu au candidat avant de faire une proposition? « Quel est son retour? Comment il se positionne par rapport à notre offre? Quelles sont ses autres pistes ? Est-il prêt à prendre une décision rapidement ? » 19.- Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui débute dans le recrutement? « Au début, il faut se fier à une trame déjà faite. Il ne faut pas rentrer dans la peau du recruteur à l’ancienne, ne pas être trop scolaire. Il faut savoir parler et avoir une écoute active. Après si on prend le côté recrutement PepsiCo, il est important de faire une vraie présélection avant de les présenter les candidats aux managers, c’est notre rôle. Il faut faire un vrai travail de sourcing avant de passer aux entretiens. C’est le travail primordial du recrutement. »
  43. 43. 43 Questionnaire 5 Et enfin, ci-dessous l’interview de Cynthia, RRH Sales. Nous aurons fait après elle, le tour de l’ensemble des collaborateurs RH ayant un rôle de recruteur au sein de PepsiCo : 1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai obtenu mon diplôme au CELSA avec un stage de fin d’études chez Sanofi au Développement RH zone Afrique Moyen Orient pendant 9 mois. Ensuite, j’ai effectué 2 CDD chez Kraft qui ont duré 24 mois avec 1 an et demi en tant que chef de projet ayant pour mission de coordonner la mise en place d’une nouvelle classification des emplois. J’effectuais 2/3 déplacements par semaine et beaucoup de travaux avec le Responsable RH usine. J’ai également travaillé en tant que Chef de Projet pour les badges des employés, puis avec le service paie et les RH. Après Kraft, j’ai fait 7 mois en tant que RRH chez Kimberley Clark. On était 2 RH, en charge de 20 recrutements. Après, pendant 1 an et demi, j’ai été RRH au sein de PepsiCo avant de devenir RRH Field GMS, toujours au sein de PepsiCo en Novembre 2013.» 2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ? « J’ai fait 3 ans de recrutement jusqu’à maintenant. » 3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico) « 60 recrutements en tout. » 4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute des commerciaux et je passe par des sessions de recrutement pour les Responsables de Secteur. Pour le recrutement des assistantes, j’effectue des entretiens individuels. Je recrute également des attachés commerciaux. 5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ? « Je n’ai eu que des cours de recrutement au CELSA. Je n’ai pas eu de formation en interne. » 6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « 30%, pas plus.» 7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ? « Je suis douée en recrutement mais plutôt sur le psychologique. Je ne suis pas experte, toutefois vendre les candidats aux managers, je sais le faire. Cependant, je trouve que je manque de vocabulaire. Aussi, je suis assez basée sur les stéréotypes et attachée à des valeurs personnelles fortes. Il faudrait que j’apprenne à challenger plus les candidats, leur demande plus d’exemples et que je fasse plus attention aux aprioris. »

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