Dokumentation Bundesworkshop 2015 "Gute Führung"

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation2
TED-Abfrage:
Bewertung durch jeden Teilnehmer
Status Quo und Grad der Veränderungsnotwendigkeit

Was sind die Herausforderungen, mit denen Sie als Führungskräfte heute
schon konkret konfrontiert sind oder vor denen Sie in Zukunft sehr
wahrscheinlich stehen werden? (... und wie machen sich diese in Ihrem
Führungsalltag bemerkbar?)
Wo stoßen Sie mit Ihrem Führungshandeln und Ihren Führungsprinzipien
an Grenzen? Wo erreichen Sie mit angemessenem Aufwand nicht das,
was Sie wollen?
• Unternehmen – Absatzmarkt
• Mitarbeiter – Arbeitsmarkt
• Unternehmen – Gesellschaft
• Mitarbeiter – Gesellschaft
• Führungskraft – Unternehmen
• Führungskraft – Mitarbeiter
Brainstorming:
Gemeinsame Diskussion über alle Standorte
Fragestellung
Spannungsfelder

Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt
(Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld)
Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln
Beiträge Stimmen Saldo
Immer kürzere Innovationszyklen (19-1) 18
Und immer mehr Kopien von Produkten, die Unverwechselbarkeit gefährden
dies ist auch eine große Chance und verlangt Führung und Innovation von allen
Sind wir als Menschen in der Lage das zu verarbeiten?
Man muss das Rad nicht immer neu erfinden.
Kundenliebe
Die Liebe zum Kunden muss zukünftig im Zentrum der unternehmerischen Handelns stehen.
(14-1) 13
das sollte doch schon immer so gewesen sein
Und was tun wir, damit der Kunde uns auch liebt
Richtig, aber dazu muss man zunächst bei der "Liebe" zu den Mitarbeitern ansetzen
jedoch: die Liebe ist nicht bedingungslos; deshalb ist der Kundendialog ein wesentliches
Führungsinstrument. Es geht auch darum die eigene Überzeugung nicht ohne weiteres über 'Bord zu
werfen. Augenhöhe soll gewährleistet sein.
Die LIEBE zum MIT-Arbeiter muss mehr im Zentrum stehen......oder ist der MIT-Arbeiter unser KUNDE
der Zukunft?
Und wie will man das schaffen? In erster Linie hat die Hierarchieorganisation eine Situation geschaffen,
dass Jeder erst mal sich selber liebt.
Die Kundenorientierung ist für den Erfolg absolut relevant
dafür müssen die Unternehmenskultur und die Kultur, die nach außen kommuniziert wird, aufeinander
passen
die Sichtweisen aller Abteilungen dem Kunden gegenüber müssen thematisiert werden, v.a. wenn es
Diskrepanzen gibt (z.B. Außendienst vs Buchhaltung)

Interesse am Kunden
Beziehung zum Kunden: dafür muss ich auch mich selbst mit meiner Persönlichkeit/ Menschlichkeit in
die Beziehung einbringen
wissen, wo sich mein Kunde im Markt bewegt und wie ich ihn dabei unterstützen kann
Individuelle Lösungen finden, weil diese immer wieder begeistern und nicht zu Gewöhnungseffekten
führen
kontinuierlicher Kontakt vs "auf den Wecker gehen" in Einklang bringen (auch dazu muss ich wissen,
was mein Kunde individuell gut findet)
Team und Toleranz für Unterschiedlichkeiten
Mitarbeiter akzeptieren, dass sie sich in Teams durchaus unterscheiden und unterschiedliche Freiräume,
Regeln bekommen / anders geführt werden im gleichen Team
(14-1) 13
Unterschiedlichkeit drückt sich oftmals dadurch aus, dass man sich anders verhält und das liegt daran,
wie wir die Welt sehen. Da niemand von uns ein komplett richtiges Bild von der Wirklichkeit hat, ist
Unterschiedlichkeit kein Lastern, sondern grundlegend wichtig für bessere und robustere Lösungen, die
zu nachhaltigen Erfolgen führen.
hier 7 Punkte!
Eigentlich steht immer die Sache im Vordergrund und nie die Person. Insofern sollten alle
teammitglieder egal wo sie herkommen dieem Grundsatz folgen.
Weg von Konkurrenz zu Kooperation
was, wenn nur wenige Große überleben (können)?
Risiko vs Benefit
(11-0) 11
Fähige Kräfte ab 50 verschwinden vom Markt , obwohl sehr viel Potential darin steckt (14-6) 8
Dem stimmen wqir voll zu!
stimmt nicht in allen Branchen
Arge fördert integration von 50+
Älteren werden immer fitter
Hierzu muss aus unserer Erfahrung angemerkt werden, dass dies nur funktioniert wenn der Wille da ist.

Potential muss erkannt und richtig eingesetzt werden. Das funktioniert nur über Selbstbestimmtheit in
der persönlichen Entwicklung!
Erfahrung der FK als Wettbewerbsvorteil
Warum verschwinden die vom Markt?
Kunden erfordern immer höhere Flexibilität
Projekteinsätze -> Staffen von Mitarbeitern
Steht im Widerspruch zur Stabilität, die der Mitarbeiter fordert
(8-0) 8
Wir wissen, wir müssen Kunden bedienen und "führen", gleichzeitig wollen wir unseren Mitarbeitern
Freiräume geben
dies wirkt sich dann auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten aus
Flexibilität der Unternehmen und der MA bei Beachtung der Arbeitszeit und er Belastung
ständiger Zeitdruck (8-0) 8
fehlende Reflexionskraft
Zeit fehlt, um Erfolge zu feiern
Digitalisierung - Erwartungshaltung steigt an schneller, höher, weiter, besser ... noch besser
Aufgabenzuwachs pro MA
innovative Produkte zu schaffen, die der Markt von Morgen braucht (9-2) 7
Immer neues, um mit marktführend zu bleiben.
innovation lässt sich nicht anordnen
Dafür muss ich meine Mitarbeiter motivieren und Strukturen schaffen, die den Dialog mit dem Markt
zulassen, bevor ich anfange Innovationen zu entwickeln. EIne Innovationswerkstatt nützt nichts, wenn
der Kunde nicht dabei ist.
Morgen wird es keinen Markt mehr geben. Der Konsument wird sein eigener Produzent, darauf sollte
man vorbereitet sein.
Wie gehen wir mit neuen Playern (Stichwort: Die Amazons dieser Welt) um?
Wie bleiben wir hier konkurrenzfähig?
(8-1) 7

Intelligente Nischen finden
Amazon ist doch nicht mehr neu? Die Frage ist, wie wir mit den "Amazons von morgen" umgehen?
Vielen ist schon geholfen, wenn Sie überhaupt einsehen, dass da eine Welle an Neuerungen auf Sie
zurollt. Wer vorbereitet ist, hat schon die Hälfte gewonnen.
Jeder sollte sich um sich selbst kümmern und nicht gegen andere in den Kampf ziehen.
Der Kunde steht auch beim MA im Fokus
Nicht nur die Führungskraft hat die Kundenbedürfnisse im Blick, sondern auch jeder einzelne MA (von
Verkäufer bis Reinigungskraft)
--> Vision soll alle MA begeistern
(7-0) 7
Das sollte unbedingt so sein. Sinn der Vision sollte die Begeisterung aller Beteiligten sein.
Innovation mit Mitarbeitern
Wie die Mitarbeitern wie von selbst in den Innovationsprozess mit einziehen?
(7-0) 7
Innovation geht nur durch Mitarbeiter, da das Top-Management in der Regel zu weit vom Markt entfernt
ist.
Mit einer flachen Hierach, Thinktanks für viele und Redteams
auch: Innovation mit Kunden (-vorschläge ernst nehmen)
Positionierung
Wie schafft man es in einer vernetzten, transparenten Welt einen klaren Auftritt herzustelen?
(6-0) 6
1. Miit den Menschen aller Abteilungn sprechen,2. diffenzierende Werte herausfiltern. Nach Innen und
außen die Werte überetzen und kommunizieren.
Der Kundennutzen sollte klar herausgearbeitet werden - und stets überarbeitet.
Kundenzufriedenheit ist das A und O; gelebtes Beschwerdemgnt.
Der Kundenanspruch an Transparenz steigt
Durch die Transparenz im Netz (Portale etc.) sinken Markteintrittsbarrieren
(5-0) 5
Globale Absatzmärkte Verlangen nach lokalen Lösungen (Customizing vs.
Stanndardisierung)
(5-0) 5

Aber oft fehlen die intarnational anerkannten Normen/Standards.
Lokale Anpassungen kommen dann preislich on top, aber Kunde möchte das dann eher weniger
bezahlen
Welche Unternehmens-Kultur wird sich durchsetzen in der Globalisierung? Die lokalen Lösungen sind
notwendig, sonst geht die Identifikation den Bach runter..
Kundengewinnung
Wie gehe ich zeitnah vor, um für 2020 gerüstet zu sein?
(4-0) 4
Miitarbeiter integrieren in der Findungsphase - neue Ideen
Was ein Luxusproblem - wir wollen für 2015/16 gerüstet sein
Schritt halten mit neuen Trends, Besuch von vielen Unternehmen, Einbeziehung aller mitarbeiter bei
weiteren Geschäftsfelder in einem geordneten Prtozess
Multifunktionalität
Der Mitarbeiter/die Führungskraft wird mit vielfätigen internen und externen Aufgaben und Einflüssen
konfrontiert. Schwer, alles unter einen Hut zu kriegen.
Aus Unternehmenssicht wandelt sich das Verhältnis zum Kunden mehr zum Berater und Partner (weg vom
Lieferanten). Es werden die überleben, die ein USP/eine Marke sind?
(4-0) 4
sich auf die zukünftig wesentliche Führungsarbeit konzentrieren (Entwicklung von Potenzialen und
Kompetenzen)
Technischer Wandel fordert überproportionales Mass an Weiterbildung für KMUs (4-0) 4
Mitarbeiter individuell fördern und einsetzen
Jeder ist anders, braucht andere Möglichkeiten und somit auch andere Führung
(4-1) 3
Sehen wir als Herausforderung nicht als Grenze. MA waren schon immer individuell
crowdsourcing nutzen um Absatzpotenziale von Produkten zu testen (3-0) 3
Und die Gefahr des Ideenklaus wird immer größer, wenn viele Wissen bekommen, um es zu teilen
Unternehmen will transparenten Kunden vs. Kunde will Datenschutz (3-0) 3

Fachwissen vs. Diversität
Tiefes Fachwissen ersetzt nicht auch einen breiten Blickwinkel einzunehmen
(3-0) 3
Fachkompetenz hat nichts mit Führungskompetenz zu tun, Zukünftig im Zirkel Lösungen erörtern
(Mitarbeiter "abholen"). Führungskraft sollte zukünftig mehr koordinieren denn führen.
- Unterscheidung Spezialist - Generalist ist in den bisherigen Diskussionen nicht wiedergespiegelt,
ebenso erforderlich
Moral und Qualität, Bewertung in sozialen Medien (3-0) 3
Manipulationsgefahr besteht auch in den Online-Bewertungsportalen; welchen Wert haben
Bewertungsverfahren?
Anforderungen des Konsumenten steigen
- Mündigkeit des K.
(2-0) 2
Kunden brauchen die Richtige/passende Dienstleistung (2-0) 2
genau, und nicht die billigste
Kunden wollen schneller Ergebnisse sehen in Projekten, sich aber weniger binden (2-0) 2
Selbstbewusstsein ist gefordert
Balance zwischen dem erforderlichen Wachstum und dem Absatzmarkt finden (2-0) 2
Ständig neue Marktanforderungen
Zukunft vorweg nehmen
Spüren, was der Kunde braucht
(2-0) 2
oder geht es auch darum Bedürfnisse zu wecken?
Wie finde ich im Wettewerbsumfeld das richtige Konditionenmodell im
Dienstleistungsgewerbe?
Neue preisaggressive Mitbewerber mit reduziertem Leistungsangebot verlocken Kunden, deren
Geschäftsmodell zu testen und verunsichern sie damit.
(2-0) 2
Individualität versus Standardisierung bei hoher Preissensibilität (2-0) 2

Dienstleistungsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist zu einer "Unkultur"
geworden.
Entscheidungen werden nach dem ökonomischen Primat getroffen und nicht nach Inhalten
(2-0) 2
Markttransparenz
Zunahme der Markttransparenz (Geschwindigkeit der Verfügbarkeit von Informationen)
(2-0) 2
Der Kunde weiß nicht genau, was er braucht (brauchen könnte) (3-2) 1
Unternehmen müssen zukünftige Kundenbedürfnisse erspüren
Dienstleistungen werden dem gegenüber komplexer und weniger schnell für den Kunden erfassbar
Gratisangebote erschweren die Wettbewerbssituation - Mehrwert des eigenen Angebots muss oft erklärt
werden
Das Problem des Kunden zu kennen und zu verstehen hilft ein passende Lösung zu schaffen.
"Wenn ich meine Kunden gefragt hätte was sie brauchen hätten sie sich schnellere Pferde gewünscht" -
Henry Ford
Kunden brauchen Dienstleistung über den ganzen Tag (2-1) 1
Geschäftsmodell der Banken noch überlebensfähig? (1-0) 1
muss sich stark anpassen
Geschäftsmodell der händler noch überlebensfähig?
- Direktvertrieb
(1-0) 1
Der Großhandel mit Direktvertrieb ist spätestens in 10 Jahren Geschichte!
limitierte Ressourcen (1-0) 1
Expansion organisieren
Anforderungen des Marktes ( hohe Dynamik) vs eigene Organisation/ Unternehmsnkultur: schnell genug
"nachziehen"
(1-0) 1

wohin wachsen?
muss Wachstum sein?
wo ist die "Wohlfühlposition" als Unternehmen/ in der Größe
passt es zum Unternehmen/ zur Kultur/ Unternehmens-/ Unternehmerpersönlichkeit
lohnt es sich?
wann muss Konsolidierung sein?
Konsolidierung vs fordernder Markt
Flexibilität für Veränderung und/ oder Schrumpfung
Globalisierung desHerstellermarktes (1-0) 1
Vernetzte Mitarbeiter sind mit ihrem Know-how und meinen Produkten schnell beim Wettbewerb
Konzentration im Markt
M und A-Aktivitäten führen zu großen Playern, wo ist Platz für kleinere Anbieter?
(1-0) 1
M.E. geht es in der Zukunft um die Bildung von strat. Allianzen und nicht um Konkurenz Facetten
Hohe Kundenvarianz
unterschiedliche Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit in Abhängigket von der Größe des
Kunden - Einzelperson vs. Großunternehmen
(1-0) 1
Marktflexibilitätsforderung widerspricht menschlicher Psychologie
Dynamik vs. Stabilität und Orientierung
(1-0) 1
Internationale Führung in Follow the sun Märkten/Prozessen und Unternehmen. (1-0) 1
Prozesse in sozialen Aufgaben? - Automatisierung? (1-0) 1
Wechselwilligkeit akzeptieren und einplanen (1-0) 1
Wissensarbeiter sind dem Thema verbunden, nicht der Organisation!
Diverse Beziehungen
Gesellschaft entwickelt sich nicht linear. Neben Veränderungswünschen gibt es auch Beharrungsvermögen
und Sehnsucht nach dem Gewohntrn.
(1-0) 1

Vernetzung und Konsortialbildung von Lieferanten/Kunden
Verhandlungsmacht, Information bekommt eine andere Bedeutung/Informationsgefälle wird geringer,
(1-0) 1
Sinnhaftigkeit/Nutzen der Leistungserbringung erkennbar machen
das komplexe Potenzial von angebotenen Dienstleistungen wird vom Kunden nicht abgerufen, das verringert
den Erfolg
(1-0) 1
Erfolgsmaßstab Marketing
- kleine innovative Unternehmen werden am Markt zu sehr nach heutig geltenden Marketingkriterien, nicht
nach ihrem Kreativpotential bewertet und finanziert
(1-0) 1
Mitarbeiterbindung für Kundenbindung nutzen
Wenn technische Prozesse immer mehr von Maschinen abgelöst werden, dann bleiben menschliche
Qualitäten für menschliche Bedürfnisse bestehen. Bindung als Stärke und Chance nutzen
(1-0) 1
Konkurrenz Preisdruck (1-1) 0
den richtigen Zeitpunkt finden (1-1) 0
Wie sind wir in Kontakt ohne Überforderung?
Den richtigen Zeitpunkt gibt es zum Zeitpunkt einer Entscheidung nie. Das erkennt man immer erst
später an den Reaktionen des Marktes. Deshalb muss man danach auch nicht suchen
Veränderungen in den Produkten
viel in Bewegung, wie schütze ich neue Ideen und bleibe unverwechselbar?
(0-0) 0
Internantionale Mächte und Grenzen
Unternehmen sind mehr und mehr von internationelen Konzernen abhängig. Ssprich Zahlen, die sie nicht
erfüllen könne.
(0-0) 0
Grenzen ziehen, intern wie extern
Abgrenzung von Dienstleistung und Ausnutzung
Intern wie extern Grenzen ziehen
(0-0) 0

Wie gehen wir mit zunehmenden Fusionsdruck um?
Politisch gewollter Prozess dass Krankenkassen weiter fusionieren, damit keine stablien und langfristig
gewachsenen Strukturen vorhanden, damit fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber
(0-0) 0
corporate social intrapreneurship: sozial engagierte Mitareiter, in der Gesellschaft
unterstützen
Mitarbeiter bei Ihrem sozialen Engagement unterstützen.
(0-0) 0
Ansatz: daraus Unternehmensprojekte (CSR) generieren.
Kompetenz entscheidet über die richtige Betreuung des KUnden vs. Hierarchie
Wer das Produkt macht, spricht mit dem Kunden. Nicht die Geschäftsführung
(0-0) 0
Wissenstransfer wie umsetzten bei Segeln-auf-Sicht?!?! (0-0) 0
Neue Formen der Kollaboration zwischen Kunde und Lieferant sind notwendig
EIne Werte-Diskussion muss geschaffen werden
(0-0) 0
Personal finden dass die technische Entwicklung umsetzt und den Anforderung standhält (0-1) -1
zu kurz gespungen - Personal entwickeln
Klare Positionierung schafft Wahrnehmung
Wofür stehe ich? Wie will ich wahrgenommen werden? Was unterscheidet mich? Führung, Mitarbeiter,
Marke.
(0-1) -1
Aber wie finde ich die passenden Ressourcen und meine Positionierung umzusetzen?
Absatzmärkte/Kunden wollen sich nicht auf Anbieter/System etc. festlegen (0-1) -1
Kundenführung
Definition von Kriterien für angemessene Kunden
(0-1) -1
falsche Denkrichtung! Der Kunde definiert!

SEX SEX SEX
Emotion > Intelligenz?
Vielleicht sollten wir öfters auf unser Unterbewusstsein hören?! Können wir mit "intelligenz" alles
beantworten?
(0-1) -1
Flexibilität flexibilisieren (0-2) -2
Innovation überfordert Kunden
Bzgl. Finanzen + Change Mgt
(0-2) -2
Dann ist es keine wirkliche INnovation - Innovatio ist, wenn der Kunde Hurra schreit
Digitalisierung bedroht das Geschäftsmodell (0-4) -4
Digitalisierung istein eigenes Geschäftsmodell
Aber nur wenn man ein Risikodenker ist. Unternehmer sehen eher Chancen als Risiken. Ist immer eine
Frage der Haltung
Flexibilität ist gefragt - das Geschäftsmodell sollte wohl überdacht werden....

Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt
(Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel)
Integration anderer Kulturen
Aktuelle Zuwanderung effektiv nutzen
(20-1) 19
Ja, effiziente Modelle bitte!
heißt auch eigene Kulturen bestehen lassen und davon profitieren - ein mühsamer Prozess
Sprachbarrieren überwinden - kreative Sprachangebote fördern
Die Integration soll durch eine schnelle, unomplizierte Aufnahme in den Betrieben gefödert werden.
Dadurch kann das Erlernen der Sprache vereinfacht werden und die Integration beschleunigt.
Die grundlegende Einstellung sollte sein, dass wir gemeinsam mehr erreichen können und
Unterschiedlichkeit keine Bedrohung ist, sondern eine notwendige Bedinung für robuste
Entscheidungen und bessere Lösungen. Gerade wer global agiert, benötigt die Sichtweisen von
Menschen anderer Kulturen: Wie sehen sie die Welt? Was ist ihnen wichtig?
Erst dann können gemeinsam bessere Lösungen entwickelt werden, die bessere Erfolge bringen.
Gerade bei schnellen Entwicklungen und dem Segeln-Auf-Sicht ist dies besonders wichtig.
Wie bin ich als Führungskraft attraktiv für neue Mitarbeiter? (19-2) 17
Die Fähigkeit der FK, den MA mit sozialer Kompetenz zu begegnen, wird immer wichtiger
Wie kann die Führungskraft die Anforderungen erfüllen? Wie wird ausgebildet/weitergebildet?
Setzt eine gewisse persönliche Reife der Führungsperson voraus, was sehr zu begrüßen wäre. So
würden wir auch bessere FK in Deutschland haben.
Ich denke jedoch, dass die FK sehr stark unter DRuck stehen, den sie zwangsläufig an andere
weitergeben.
Interesse an MA zeigen
Basis zur Führung ist sich selbst zu kennen- Selbstreflexion, Vorbildwirkung, Glaubwürdigkeit,
Begeisterung, aktives Zuhören

Das Top-Thema hierfür lautet: Kultur. Nur, wenn ich eine Kultur entwickele, die Selbstverantwortung
förder, eine klare Richtung / Sinn kommuniziert, sich gemeinsam darauf fokussiert, das Wichtigste zu
erreichen, Win-Win-Lösungen zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und den Stakeholdern schafft,
einfühlendes Zuhören vorlebt und gemeinsam nach besseren Lösungen strebt, werde ich nachhaltig
erfolgreich sein.
Wie mache ich mein Team attraktiv?
sympathisch, empathisch, authentisch, vertrauensvoll, anerkennend und doch kritisch, herausfordernd
und fördernd
Ja, Mitaribeiter kommen zu einem Unternehmen und verlassen es aufgrund der Führungskraft
Frage darf auc lauten: was können meine Mitar beiter für unsere Führungskultur tun?
Kompetenzentwicklung und lebenslanges Lernen
IndividuelleKompetenzentwicklung von MA fördern
Begriff der Kompetenz definieren
modulare vertikale und horizontale Qualifizierung fördern
lebenslange Lernlust fördern
(17-1) 16
In meinen Augen ein gesellschaftliches Problem. Es muss ein gemeinsames Lernverständnis in
Deutschland vom Kindergarten bis in die Familien über Grundschule etc. bis hin in unsere Arbeitswelt
geben. Hier kann das "GEMEINSAME" Lernen auch einen sehr großen Mehrwert bringen. Auf mich
wirkt es manchmal so, dass das Thema (was sehr wichtig ist) eigentlich nur immer wichtiger wird, weil
wir nun das lernen lernen nachholen müssen.
wir brauchen auch gesetzliche Rahmen
Unterschiedliche Werte
Zusammenbringen von Unterschiedlichen Altersstufen und somit auch Wertesystemen
(15-0) 15
Aber liegt nicht hier genau die Chance um in den Dialog zu treten, wie man bspw. voneinander lernt?
Welche Rolle muss sich wandeln....Führungskraft, etc...
Die Führungskräfte haben den Wertewanel noch nicht begriffen und sind (noch) erfolgreich mit den von
ihnen gelernten Werten

Es reicht eben nicht, eine Führungskultur 1x zu erheben, wir brauchen ein Bild der "lebenden" Kultur im
Unternehmen
Gen erell Werte jedes MA herausfinden und zusammenführen
WERTE Orientiertes Leitbild z.B.
Vereinbarkeit eigener Wertvorstellung mit sich ändernden Branchen-/Unternehmenswerten
Wertschätzung und Vertrauen sind innovative Motoren
Unglaubliches, positives Potential wird bei Mitarbeitenden sichtbar, sie wachsen über sich hinaus und das
Unternehmen gedeiht zukunftsweisend....
(15-1) 14
Stichwort gesund führen
persönliche Bindung aufbauen - wer's kann ...
Funktioniert meiner Erfahrung nach bei 50%. Wie bekomme ich den Rest in diese Richtung? Oder ist es
gottgegeben und muss ich einfach die passenden Mitarbeiter auswählen?
Beziehungspflege: den ganzen Menschen akzeptieren und respektieren
oft reicht es den Menschen zu "sehen", mit all seinen Facetten, nicht nur als Mitarbeiter
Wertige Fachkräftelaufbahnen schaffen
FAchlaufbahnen parallel zu Führungslaufbahnen schaffen und vergüten und wertschätzen
Nicht alle wollen und können Führung
Viele sind SPITZE in ihrer Fachlichkeit und haben dabei jeden Tag Spass und Lebensenergie!
Fortkommen darf keine "Führungs-vergewaltigung" sein
(13-1) 12
Und seitwärtsbewegungen als neue Entwicklungsperspektive ermöglichen!
8h Arbeitstag hat sich überlebt
kürzere Arbeitstage effektiver und "bekömmlicher"?
Notwendigkeit mehr zu konzentrieren
Vereinbarkeit Familie - Beruf leichter
(11-1) 10
wir bracuen hier flexiblere Gestaltung das Arbeitszeitsgesetz hat sich in Teilen überholt es behindert
eher Vereinbarkeit undFlexibilität

Das "Zeitmanagement der Genies"
Mehr Zeit für andere Tätigkeiten, die auch den Horizont erweitern und die Arbeit wieder befruchten
können/ andere Perspektiven eröffnen können (aber nicht müssen)
Ergebnis passt: egal wie lange der MA dafür gebraucht hat
und: wenn ein MA schneller ist, sollte er davon auch etwas haben (Anerkennung/ Freizeit)
und nicht bestraft werden dafür, dass er gut ist (immer mehr Projekte: langfristig Burnout?)
Normalesr Arbeitsverhältnis in 2020 bei 30 Wochenstunden. Gendergerecht - das macht Sinn
wichtiger als die geanue Zeit-Menge ist die Flexibilität und Selbstbestimmung
Wechsel von Zeiten zwischen größerer Belastung mit mehr als 8 Stunden und wesentlich kleiner 8
Stunden
Kreativität lässt sich nicht durch Zeit steuern
Höhere Flexibilität ist notwendig - der gesetzliche Rahmen ist dafür zu schaffen
Orientierung an unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebenszyklen (9-0) 9
Flexibiltät der Arbeitsplatzmodelle
Work-Work-Balance heißt das für Frauen
Generation 50+ im Blick behaltren und deren Bedürfnisse abfragen und integrieren
360 Grad Blick akzeptieren
Bindung von Mitarbeitern - noch möglich? (9-1) 8
persönliche Bindung zu Einzelpersonen - MA als Mensch akzeptieren
Aufgaben geben, die zu einem MA passen und die Erfolgserlebnisse bescheren
flache Hierarchien
Eigenverantwortung
gute Fehlerkultur: wo ist das Lösungspotential? was können wir daraus lernen?
Ja, über Gestaltungsmöglichkeiten und Ermöglichung von echter Entwicklung, Sinnerfüllung
warum nicht? man muss die emotionale Ebene ansprechen, dies erhöht die Wertschätzung und damit
auch die Bindung

Eingarbeitete und qualifizierte MA zu halten und auszubauen ist wesentliche Führungsaufgabe -
Kundenbetreuung braucht KOnstanz
Ja, durch eine entsprechgende Unternehmenskultur zumindest für einen Groteil von MA möglich
Bindung durch Begeisterung. Doch ständige Beigeisterung funktioniert nicht.
Kurzstudium zur Weiterbildung alle 10 Jahre (Vorschlag Olesch) (9-1) 8
Wie kann das von kleinen Unternehmen finanziert werden?
Sollte man nicht dann Wissen aufbauen, wenn man es braucht?
WIr zahlen ja auch nicht die Erstausbildung (Studium), warum sollten das Unternehmen zahlen? Neue
Fördertöpfe..allerdings haben viele Mitarbeiter mit 40 nochmal einen "Umkehrschwung"..warum das
nicht für die Motivation nutzen , die nächsten 30 Jahre weiter zu arbeiten..
Diesen Vorschlag finde ich super. Sogar in noch kürzeren Abständen und dann ggf. kein halbes Jahr.
Das Wissen von gestern ist so schnell veraltet
Genau! Wissen aus dme Erststudium muss nicht mehr zeitgemäß sein. Ab einer gewissen Zeit kein
echter Qualifikationsnachweis mehr. Weiterbidlungsstudiengänge zur Zeit viel zu teuer, um Anreize zu
beiten, sich regelmäßig wieder auf den Stand zu bringen. Staatliche Förderung von
Auffrischungsstudien???
Tradierte Karrieremodelle genügen nicht mehr (8-0) 8
ebebn nicht lebenslaufgebunden
Wir brauchen alternative Karrieremodelle: Fach- und Projektleiterlaufbahn
Akzeptanz fraktaler Lebensläufe als flexible Lebensgestaltung (6-0) 6
Ist schwierig bei der Erwartung, in Kultur/ Werten sofort zum Unternehemn zu passen!
muss den Fokus einer "Bewerbungs-/ Bewerberanalyse" verändern/ des Entscheiders verändern
Potenziale suchen, keine "Passungen"
außer der Passung Unternehmenskultur - Bewerber, die Chemie muss passen
fachliches kann viel leichter gelernt werden
vieles entwickelt sich mit der Zeit, also kann man gar nicht alles vorraussetzen

wirklich nachhaltige Beschäftigung bis 67 (7-2) 5
Leider hat die Politik mit den jüngsten Entscheidung zur Rente einen Sprung zurück gemacht - der
Nahles-Knick ist schon spürbar
Und darüber hinaus!!
natürlich, aber mit angepasstem Karrieremodell ... vgl. Senioritätsmodell in Japan
Die Nachhaltigkeit wurde von der Politik mit der wiedereingeführten Frühverrentung leider torpediert
- was ist konkret gemeint
- es gibt sehr gute Fachkräfte, die noch mit 70 beratend tätig sind z.B.
- nicht Erwerbstätigkeit, sondern sinnvolle Arbeit ist das Kriterium
das sollte ab einem bestimmten Alter jeder für sich entscheiden. Die Modalitäten des Weiterarbeitens
sollten zwischen AG & Rentner verhandelt werden
Vakanzbesetzungen nicht mehr zeitnah möglich
6-9 Monate Rekrutierungszeiten
(4-0) 4
Wir verlieren Mitarbeiter an den Wettbewerb
Verbesserung der Durchlässigkeit zwischen Hochschul- und betrieblicher Ausbildung
Studienangebote müssen dennoch plural bleiben (praxisbezogene & rein akademische Studiengänge
gleichermaßen entwickeln)
(4-0) 4
tatsächlich überfällig
Arbeit mit SINN
Den SINN des Unternehmens für die Gesellschaft gemeinsam herausarbeiten
Wenn der MA seinen persönlichen SINN im Unternehmenssinn wiederfindet, wird die Arbeit sinnvoll
(4-0) 4
strategische Selbsterkenntnis
Mitarbeiter fit für Anforderungen machen und Kenntnis über eigene Stärken und Schwächen vermitteln
(4-1) 3
Der Schlüssel
Fluktion schaffen, um Veränderung zu befördern
Change Management erfordert teilweise neuen Input und neue MA
(4-1) 3

ja - kann man das kooperativ / partizipativ?
Gutes Gehenlassen und gleichzeitig die Tür offen lassen, um eine Rückkehr zu ermöglichen - erfordert
die Erkenntnis, dass eine Trennung nicht negativ/persönlich zu bewerten ist
Wie schafft man Fluktuation mit dem deutschen Arbeitsrecht?
Abfindungsprogramme sind eher für Talente attraktiv, die schnell wieder einen neuen Job finden.
Ambivalenz: Stolz auf Zugehörigkeit vs. Flexibilität -> gezielte Job- und Firmennetzwerk-Rotation
Je nach Unternehmensgröße: Besser altes Jobrotation?
Hire & Fire Kultur fördert keine positive Entwicklung, bewirkt große Unsicherheit und sollte gut abgewägt
werden
Areitgeberbrand leidet in Krisen-/Restrukturierungsphasen (3-0) 3
Kultur Machting als Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit anwenden
Mitarbeiter suchen sich den AG, der am besten zu ihren Wertvorstellungen passt
AG suchen sich die MA, die am besten zur Unternehmenskultur passen
(3-0) 3
Woran erkennen wir, ob die Kulturen zueinader passen?
Qualifikation der Bewerber
Abschaffung Diplomstudiengang Maschinenbau - goßer Fhler
(3-1) 2
Neue Qualifikationen im Sinne von Life long learning sind unabdingbar
stimme ich zu - heutige Uni sind zu verschult und fördern nicht das freie Denken
Alter der MA darf kein Kriterium für Beteiligung am Arbeitsmarkt sein (3-1) 2
Alter muss Kriterium sein, nur im positiven Sinne
ist es auch nicht Deutschland ist bei der Beschäftigung Älterer nach Schweden in Europa das
erfogreichste Land leider hat die Politik hier eine Kehrtwende vorgenommen
Jeder ist Unternehmer im Sinne der Verantwortung, um sein Arbeitsleben zu gestalten (3-1) 2
- neoliberale Auffassung der Selbstverantwortung und der Befreiung der Gesellschaft von der
Verantwortung für den Einzelnen
Höhere Anforderungen an Sozialkompetenz in der Führung (3-1) 2

Ja - aber wie?
Warum eine höhere Anforderung ? Sozialkompetenz war schon immer gefragt
Stimmt. Allerdings sollten die Anforderungen an "Sozialkompetenz in der Führung" klarer definiert
werden.
Fach- und Führungskräftemangel wird nicht ernst genommen
Führungskräfte sind nicht auf die zukünftige Arbeitsmarktentwicklung sensibilisiert
(2-0) 2
Bewusstsein für die kommenden Entwicklungen ist nicht ausgeprägt, strategische Personalplanung,
auch im Hinblick auf Wissenstransfer findet häufig nicht statt.
Mitarbeiter fürs Unternehmen gewinnen
Wie muss der Arbeitsplatz aussehen, damit er für die kommende Generation spannend ist. Klassische Ziele
haben ausgedient, andere Werte stehen im Vordergrund.
(2-0) 2
MA leiden unter hohen Anforderungen der Zeit
Psychische Belastungen nehmen zu
(2-0) 2
ist aber auch Selbstverantwortung
Fachkräftemangel ist kein Mythos sondern Realität (2-0) 2
kommt an auf Branche, Berugfsgruppe, Qualifikation und Region
öffnen für andere/ ähnliche Berufsgruppen: Einarbeitungsprogramme
Beschäftigungsquote der frauen , Schwerbehinderten, 50plus, Migranten erhöhen!
langjährige Weiterbildung durch aufbauende Module (2-0) 2
Lernen auf Anforderungen - Zeit?
Wunsch nach "fertige" Arbeitnehmer ist groß
Unternehmen nehmen sich zu wenig Zeit/Kapazität für Mitarbeiterqualifizierung
(2-0) 2
Gilt auch schon für "fertige" Azubis, Thema Ausbildungsreife...

Duale Ausbildung ist wichtig für Schnittstelle zwischen Ausbildung und betrieblicher Praxis
junge AN müssen gut auf betriebliche Anforderungen (v.a. auch Führung) vorbereitet werden und sich dann
im Unternehmen weiter entwickeln
(2-0) 2
Wie können Ausbildungsinhalte auch in den Betrieben auf dem aktuellen Stand gehalten werden und
sich weiter entwickeln?
Migration - schnelles Sprachenlernen (2-0) 2
Arbeiten und gleichzeitig Sprache lernen - ist halt eine Herausforderung aber besser als Sequenz
Anerkennung ausländischer Abschlüsse (2-0) 2
das wäre auch ein guter Beitrag zur Bewältigung der Zuwanderung
Kulturelle Vielfalt des Arbeitsmarkt
Wie schaffen wir einen Mehrwert aus der kulturellen Vielfalt? Kein Selbstläufer
(2-0) 2
Duale Ausbildung auch flexibler und auch mit sozialen oder Führungskompetenzen (2-0) 2
Mitarbeiter sind im Markt sehr kanapp, Wettbwerb wirbt ab (4-3) 1
spezifische Qualifikationen sind in meinem Bereich zentral
insbesondere Fachrkräfte zBim Handwerk
Bringt aber die Chance auf Know How Austausch zwischen Wettbewerbern
Insbesondere junge Kollegen, die wir selbst ausgebildet haben, sind schwer zu halten, da die
Konkurrenz "lockt"
Innere Sicherheit entwickeln
Vile Menschen im low levvel educated haben kein vertauen in sich selbst, das ist der Eintsig und muss
entwickelt werden
(2-1) 1
Diese aber immer wieder und regelmäßig hinterfragen, damit man sich weiter entwickelt
Spezialistensuche
eher im eigenen Unternehmen,
ist Fachexpertise von außen erhältlich?
(2-1) 1

Spezielles Wissen ist im Zusammenhang mit Komplexität immer weniger gefragt. Hier ist Talent gefragt.
Wissen kann man nur Bekanntes.
entsprechende Werkzeuge, mit denen der Prozessbegleitet werden kann, sind dafür zur Verfügung zu
stellen
Mitarbeiter sind noch nicht ALLE fit in Gebrauch nneue Medien, hindert Anwendung
Zeitoptimierung
(1-0) 1
persönliche Kompetenz der Bewerber
trotz fachlicher Qualifikation fehlen oft Resilenz, Sozialkompetenz......
(1-0) 1
Durchlässigkeit von Karrierepfaden
Z.B. Wechsel von Fachkarriere auf Managementkarriere oder umgekehrt
(1-0) 1
zunehmende Spezialsierung
In Zeten des Fachkräftemangels sind Spezialiszen gerade auf dem Lande /für KMUs schwieriger zu finden
(1-0) 1
Führungsrolle und -charakter sind weniger präzise
Lernen los zu lassen
(1-0) 1
Unterschiedliche Herausforderungen von/an Frauen-Männer (1-0) 1
Gleichstellung auch bei der Entlohnung?

Fachkräftemangel - kurzfristiuge Lösung
Inland Ausbildungskapazitäten reichen nicht, nicht genug Nachwuchs
Idee:
Fachleute aus dem Ausland - einfachere Anerkennung der Abschlüsse, Sprachförderung
Teilqualifizierungen anerkennen, berufsbegleitende Etappenqualifizierung,
Teilqualifizierung anerkennen, gestzliche Grundlage schaffen in einigen Berufszweigen( Gesundheit,
Erzieher...)
Einsatz von freien Mitarbeitern
Nutzung von verschiedenen Qualifizierungsformen zum schnellen passgenauen Ergebnis (E-learning, ..)
technische Möglichkeiten über Kontinente nutzen um 24 Stunden Betrieb zu sichern (verschiedene
Arbeitszeiten der Kontinenete nutzen)
konsequente Personalentwicklung (kritische Prüfung der besetzten Stellen)
Einsatz der Generation Ü60 Rahmenbedingungen schaffen
Teilzeitmodelle, Arbeit von zu Hause
(1-0) 1
Fachkräftemangel
Mangel an z.B. qualifiziertes Personal.
Keine fundierte Schulausbildung von neuen MA.
Abiturierende Stautus von Realschülern
Umgang mit küftigen Kandidaten, die einen offenen Markt vorfinden. (Selbstbewusst / Arroganz / Ignoranz)
(2-2) 0
Ist eine breite Bildung noch notwenidg? Müssen die Unternehmen nicht selbst ihre Fachkräfte
qualifizieren?
Fachkräftemangel in Ballungscentren (1-1) 0
Unsicherheit bezügl. des eigenen Könnens und Wissens für anstehende Aufgaben (1-1) 0
DAs geht aber Allen so. Diesen Fakt als Chance begreifen
Wieviel Bereitschaft haben die Unternehmen die MA fachlich fit zu machen
z.B. nach beruflicher Auszeit (Elternzeit, Pflegezeit)
(1-1) 0
Wieviel Zeit oder Ressourcen haben Sie? (Kleine und Mittlere)

Gegenfrage: brauchen wir nicht auch Bereitschaft der Beschäftigten?
wie immer gute Fehlerkultur leben (1-1) 0
Lieber zwischen Fehler und Irrtum unterscheiden. Fehler sind vermeidbar und sollten nicht geschehen.
Irrtümer müssen gemacht werden, da Wissen fehlt, daher zulassen. Sie sind Basis für
Weiterentwicklung
Wechsel von Arbeitgeberrolle in Arbeitnehmerrolle und umgekehrt (0-0) 0
teilweise zu starre Vorgaben
seitens Auftraggebern aber auch innerhalb des Unternehmens
(0-0) 0
Integration Langzeitarbeitsloser
Fehlende Bereitschaft zum Lernen bei den Kandidaten
Herausforderung und Zeitaufwand im laufenden Betriebsalauf
Lange Zeitphase bis zur tatsächlichen Lösung
(0-0) 0
Berufserfahrung bei Führungskräfte ist zentrales Qualifikationsmerkmal (überforderte
young talents)
vorzeitige Entlassung erfahrener FK wird nun teilweise rückgängig gemacht
(0-0) 0
Tucholsky sagt: Man kann seinen Arbewit auch 30 Jahre lang schlecht machen!
Zugang von Migranten in das deutsche Ausbildungssystem (0-0) 0
Projektorganisation als zukünftige Arbeitsform für alle Sektoren gleichermaßen fraglich
Hierarchien gelten gerade in GU weiter fort; sind strukturell verankert
(0-0) 0
Übergangsabschlüsse - Weiterführung von Teilqualifikationen für einen deutschen
Abschluss
Schnelles Integrieren durch Anerkennung und aktuelle Anpassungs/Fortibildung
(0-0) 0

Ausbildung als Beginn eines Netzwerks
Mehr ausbilden als gebraucht wird:
mehr "Auswahl", wer übernommen werden kann
größeres Netzwerk in andere Firmen hinein (auch wenn jemand nicht übernommen werden kann gutes
Verhältnis)
(0-0) 0
Status der dualen Ausbildung für 40+ im Sinne einer zweiten Karriere (0-0) 0
Grätsche zwischen Gewinnern und Verlierern bezogen auf Zeit des Arbeitsvertrages
Befristeet Verträge vs. Projektarbeit
(0-0) 0
befristete Projektstellen vorwiegend bei Akademiker
häufiger Wechsel der Wohnorte und Lebensmittelpunkten ink. sozilaer Anbindung
(0-0) 0
Sinnfrage wird wichtiger
Positive Herausforderung und Energiequelle für den Wandel
(0-0) 0
Offenheit für flexible Arbeitszeitmodelle (0-0) 0
Mit Begeisterung und Kooperationsfähigkeit zur vollen Entfaltung und Bindung ermöglichen (0-0) 0
war for talents gilt noch gar nicht!
trotz guter Ausbildung finden junge Leute nicht unbedingt schnell einen adäquaten Job (Generation
Praktikum)
(3-4) -1
Dewutschland hat die niedrigste Jugendarbeitslosigkeit in Europa - der Begriff Generation Praktikum ist
schlichtweg Quatsch
Betriebszugehörigkeit kein Wert mehr
Bisher sind 40 Jahre Betriebszugehörigkeit noch anzustrebende Werte. Ein schneller Wechsel führt bei den
"alten" in der Führung zu Irritation.
Wertewandel ist spürbar
(2-3) -1
change managment ist halt anders
Wie kann man diesem Trend entgegen wirken?

Fackräftemangel beeinflusst Arbeitsmarkt
Wir brauchen einen Kündigungsschutz für Arbeitgeber
(0-1) -1
Abwanderung qualifizierter junger Fachkräfte stoppen !
40 Mrd. € Bildungsinvest wandern jährlich ab aus D!
(0-1) -1
Internationalen Austausch fördern und vereinfachen, Auslandserfahrungen werden oft erwartet - das
geht nicht in Deutschland ;-)
Ausbeutung von Personen, die schwächer qulifiziert sind / weniger flexibel sind
Alle die nicht mitspielen bzw. nicht mitspielen können
(0-2) -2
Keine Statistik belegt hier eine Ausbeutung

Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft
(Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit)
Glaubwürdigkeit
Gesellschaft fordert Übereinstimmung von:
-Aussenauftritt und "Innerer Kultur"
-TRANSPARENZ
(28-0) 28
Sind die Mehrzahl der Führungskräfte dazu bereit?
nur authentische Aussagen sind auch glaubwürdig
Walk the Talk - Ding auch vorleben. Nicht nur im Unternehmen.
Ja - und das verlingt wirklich CRS-Management und sehr kompetente interne wie externe
Kommunikation. Sehr oft vernachlässigt...
Kongruenz reduziert Komplexität
Führungsverhalten im Alltag.
Absolut richtig! Heute lässt sich nichts mehr verstecken oder vertuschen. Das Internet schafft nahezu
100%-ige Transparenz
Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Vertrauen und Vertrauen wächst immer von innen nach außen.
Erst einmal beginnt es bei den Führungskräften selbst mit der aufrichtigen Selbstbetrachtung der
eigenen Integrität, der eigenen Absichten, Fähigkeiten und Ergebnisse, die man liefert. Schaffe ich mit
dem, was ich denke, sage und tue Glaubwürdigkeit in mich selbst und dann bei anderen. Haben wir
innerhalb des Unternehmens die Systeme und Symbole so ausgerichtet, dass wir in der eigenen
Organisation Vertrauen fördern? Schaffen wir für unsere Kunden Lösungen, die echten Mehrwert und
eine Gewinn-Gewinn-Lösung schaffen? Dann erst kommt das Vertrauen der Gesellschaft in das
Unternehmen. Tun wir etwas, das in der Gesellschaft einen wichtigen Beitrag liefert? Falls ja, schaffen
wir Vertrauen, ansonsten zerstören wir es.
Wertschätzende Unternehmenskultur
Wie lässt sich eine wertschätzende Unternehmenskultur herstellen? Haben Führungskräfte Einfluss darauf?
Wie kann man Beteiligung in diesem Bereich gestalten?
(18-0) 18
Was ist das? müsste auch definiert werden. Ist W,, wenn meine Chefin mich lobt? oder ist W.
Autonomie? =der was?

FK's haben wesentlichen Éinfluss, nicht Fehler sondern, das Gute entdecken. Feedbackgespräche.
EInbindung in tägliche Aufgaben und Lösungen. Wertschätzung! Mitarbeiter zum Mit-Arbeiten
animieren. Unbewusster Prozess der Persönlichkeiten entwickelt und proaktiv werden lässt. FK's dürfen
"nicht eitel sein".
sollte auf jeden Fall authentisch sein- keine Lippenbekenntnisse
Wie kann man die Reflektion zum Thema Wertschätzung nutzbringend gestalten.
Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Kommunikation auf Augenhöhe (Führungskraft
mit Mitarbeitern),
Wertschätzender Umgang über alle Hierachieebenen
Auf Augenhöhe mit allen Mitarbeitern sprechen
alle Perspektiven einbeziehen
Fragen stellen statt Antworten liefern
Wertscchätzung muss gelebt werden, braucht aber viel zeit. Die Führungskräfte oft nicht haben.
Wertschätzung und Werte sind die Grundlage aller Unternehmenskultur
Klar haben FK darauf Einfluss: Sie können aus sich heraus wertschätzend mit Mitarbeitenden umgehen!
Vereinbarkeit Familie und Beruf
veränderte prioritäten im persönlichen Umfeld
Erwartungen von Geselschaft an Unternehmen
(14-1) 13
Vereinbarkeit konsequent auch für Männer denken!
absolute Vereinbarkeit von Familie und Beruf funktioniert nicht. Wir brauchen eine Flexibilisierung nicht
nur der Arbeitszeiten sondern auch der Anforderungen, kranke Kinder brauchen gute Betreuung!
alles nur Lippenbekenntnisse - Betreuungsplätze sind zu wenig - -besonders auch die Qualität geht gar
nicht
geht nicht - let's face it
Wirkliche Akzeptanz schaffen für neue Lebensphasenmodelle (Vater, Mutter, Famile...)
life balance

Arbeitgeber sollten eine größere Rolle bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
spielen, als bisher: z.B. Befürworter (als Sponsoren) von gebundenen Ganztagsangeboten für Kinder
Was die Männer Rolle angeht, sind wiwr noch lange nicht so weit, dass der Vater seine Worklife
Balance mit Familie einhalten kann. Die Erziehungszeit findet nicht die richtige Aktzeptanz
Das Thema ist partnerschaftlich Eltern (Väter und Mütter) sowie Arbeitnehmer/Arbeitgeber zu
positionieren
Rollenbilder auch im Unternehmen thematisieren 30 : 30 Stunden Lösung für Männer und Fraue
Transparenz ist die Basis
Als Element der Wirtschaftsethik
(12-0) 12
integraler Bestandteil in den Jahresberichten
z.B. mit einem Gemeinwohl-Bericht über die Wirkung des Unternehmens auf die Gesellschaft berichten
Ja, gilt vor allem auch intern und in der internen Kommunikation.
eher um gemeinsame Ziele zu erreichen
Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Wirkung des Unternehmens auf Umwelt beachten
den Blick auf das Gemeinwohl erweitern und Beitrag dafür leisten
Ressourcen für Gesellschaft bereitstellen
(11-0) 11
im Umgang mit vorhanden Ressourcen
Auch zum Thema Beruf und Familie
Lebenslanges Lernen
Welchen Stellenwert hat Lernen in der Gesellschaft und im Unternehmen? Gibt es dafür Räume (zeitlich,
räumlich, finanziell)? Wie schafft ein Unternehmen die richtigen Voraussetzungen? Nicht nur Leistungs-,
sondern Lebensoptimierung sind wesentlich! Spannungsfeld zwischen Förderung und Überforderung
(11-0) 11
Lernerfahrung aufnehmen, Wissenserweiterung fördern, individuelles Lernen in unterschiedlichsten
Kontexten zu unterstützen (Gruppen, Teams)

Authenzität
Spannungsfeld zwischen dem was man gibt zu sein (gesellschaftlich vermutlich gewünscht) und dem was
man tatsächlich ist
(10-1) 9
tun was ich sage und sagen was ich tue
Schauspieler werden von Mitarbeiter schnell entlarvt. Mangelndes Vertrauen und Skepsis die Folge.
Die Zukunft ist Transparenz und damit auch Authenzität, weil Menschen immer Bewerten und
"schlechtes" Handeln ist eben assozial ; )
Bei Vorstellungsgesprächen und auch Assessment Centern aber immer noch das, was gefordert und
gemessen wird.
Den "tottalitären" Kapitalismus hinterfragen. Zurück zu einer gelebten "sozialen"
Marktwirtschaft
(9-1) 8
3 industrielle Revolution
geht um das Finanzsystem nicht um Kapitalismus
aber bitte mit korrekter rechtschreibung
denken wir überhaupt bereits in zukunftsorientierten Arbeits- und Unternehmenswelten? Zeit, Ort,
Ergebnis, Bezahlung...werden individuell gestaltet und bewertet
Immer schneller, immer höhe ist unmenschlich.
Ressourcen sind endlich
annonymisierung der geschäftsbeziehungen nicht der menschl. kultur entsprechend.
Fachkräftemangel Pflege
Potentiale nutzen
Rahmenbedingungen Pflege verbessern
Vereinbarkeit Familie und Beruf
Ökonomisierung führt zu Inhumanisierung im Bereich Pflege und Gesundheit
(7-1) 6
Sprachprobleme mit ausländischen Fachkräften im direkten Arbeitseinsatz
Pflege ist weiterhin ein typischer Frauenberuf ohne Aufstiegschancen und anständigen Verdienst

nicht nur in der Pflege sondern generell in allen Bereichen
Fachkräftemangel oder generelle Unattraktivität des Pflegeberufs aufgrund der Rahmenbedingungen
und dem unhumanen Lebensalltag stationärer Pflegeheime?
man muss den Kostenträgern objektiv beweisen, warum bestimmte DInge wichtig sind und bezahlt
werden müssen. Daran müssen wir arbeiten!
Trends - "Megatrends"
Wie macht man ein traditionell geführtes Unternehmen aufmerksam / sensibel für die gesellschaftlichen
Trends ? Stichworte: Generation Y, Diversity, Partizipation, lebenslanges Lernen, Demografie, aktuell:
Migration in größerem Umfang
(6-0) 6
Die Führungsebene als Trendsetter!?
Auch globale Trends wie z.B. IT-Entwicklung, Wissensexplosion, Kommunikationstransparenz.
Shareholder value: Unterläuft kontinuierliche Entwicklung von Unternehmenskultur
FK sind nur von Bonus-getrieben, für U sinnhafte Entscheidungen werden untergeordnet
(6-0) 6
Sehr von der Branche abhängig und von der Unternehmens organisation. AG vs. Mittelstand vs. Eigner
geführtes Unternehmen .Angestellter Manager vs. Besitzer !!!
Verlässlichkeit der Politik - Spontanentscheidungen (6-1) 5
Esfehlen Vision und roter Faden. Politik springt zu schnell auf demoskopische Trends.
Es gibt nicht "DIE" Politiker oder Politik.
Ein Unternehmen ist Teil einer Gesellschaft und somit ein Teil einer politischen Gesellschaft und hat
hier seine Verantwortung wahrzunehmen.
Politik schafft aber Rahmenbedingungen - die gerne kurzfristigen Impulsen folgen
Always on - Abgrenzung von privatem im Berufsalltag
Wie können Räume für die private Kommunikation geschaffen werden, welche die heutige Kommunikation
von den Mitarbeitern fordern?
(5-0) 5
gesetzliche Anforderungen DIREKT umsetzen (5-0) 5
wie können KMU mithalten, begrenzte Ressourcen

Unternehmerverantwortung wahrnehmen
öffentliche Förderungen nutzen!
Kulturelle Vielfalt der Gesellschaft und die Wertesysteme zu konsolidieren
Führungskräfte haben immer größerer Spannungsfelder zwischen den kulturellen Hintergründen
auszugleichen
(5-0) 5
Aktuelle Flüchtlingssituation setzt zusätzliche Anforderungen an Politik und Unternehmen.
Für den Demographischen Wandel ist dies eine Chance.
Vielfalt ist notwendig für Kreativität und für Lebensfähigkeit eines Unternehmens
Zusammenbringen unterschiedlicher Kulturen (5-0) 5
Migration durch Integration nutzen
Setzt euch mit an unseren Tisch :)
(4-0) 4
Demografische Entwicklung
Gestaltung der Arbeitszeiten
Stichworte: Leistungserbringung, Erreichbarkeit
(4-1) 3
Lebensarbeitszeitkonten
Wir sollten nicht von Entgrenzung ode ständiger Erreichbarkeit reden sondern von Flexibilisierung: dies
ist von den Generationen Y und Z durchaus gewünscht
Mehr Flexibilität und Freiheit in der Gesellschaft etablieren
Nur wer loslässt, hat die Hände frei.
Loslassen von Zwängen hinsichtlich Erfolg, Recht heben und Macht im Sinne der Kontrolle!
(3-0) 3
dafür brauct man aber jede Menge innerer Souveränität...
Kundenorientierung nicht vernachlässigen (3-0) 3
Komplexität und hohe Individualität der Kundenwünsche verbunden mit kurzfristiger Realisierung.
Daily Business verhindert 360 Grad Sichtweise auf die zukünftigen Anforderungen
Diametrale Anforderungen an die Führung 4.0
(3-0) 3

Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen vs. gesellschaftliche Erwartungen
Spannungsverhältnis zwischen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und gesellschaftlicher
Erwartung an das Unternehmen
(3-0) 3
Unternehmen müssen sich Ganzheitlich orientieren
Bürokratie
wichtig versus reduzierbar!?
(3-0) 3
Vorallem im öffentl. Dienst
Um von der ´Linineführung wegzukommen, müssen neue Rahmenbedingungen geschaffen
werden
.... die die Globalisierung, Zusammenarbeit, Komplexität, Netzwerkarbeiten etc. berücksichtigen
(3-0) 3
Paradigmenwandel i Unternehmen ist ein Prozess, der gesellschaftlich ebenso eine
Evolution verlangt.
(2-0) 2
Kooperation als Haltung und Wettbewerbsvorteil
Unternehmen, die über Unternehmensgrenzen hinaus kooperieren, sind erfolgreicher
(2-0) 2
Wissen ist die einzige REssource die wächst, wenn sie geteilt wird.
Werte im eigenen Unternehmen erkennen wollen und alles dafür tun, um sie
herauszufiltern.
Thema Markenbildung in Unternehmen ist vielen Mittelständlern unbekannt. Und damit auch nicht die
Chancen am Markt hinsichtlich HR.
(2-0) 2
Mündigkeit des Bürgers - Mitarbeiter vor Ort im Unternehmen
AlsBürger werde ich mündiger indem ich mich mehr einbringen kann z.B. in sozialen Netzwerken. Aber als
Mitarbeiter wünsche ich mir dies ebenso. Führung muss entsprechend Kompetenzen erweitern.
(2-0) 2
Verantwortung übernehmen
Diversifikation (2-0) 2

Mitarbeiterloyalität halten, wenn UN-Image sich auf Grund gesellschaftlicher Entwicklungen
verändert
MA hatten in der Vergangenheit das Gefühle akzeptierte (ethisch) Arbeit zu erbringen, bekommen nun aber
das Feedback, dass das nicht außen geteilt wird ( z.B. Energiebranche)
(1-0) 1
Stakeholder orientiert
neues Denken
(1-0) 1
wer ist der Stakeholder ???
Balance und Optimum zw. versch. Stakeholderinteressen
Impulse
Unternehmen in Gesellschaft bzw. Gesellschaft zu Unternehmen
(1-0) 1
Diskurs Unternehmensthemen in der Gesellschaft
Wie bringt man Gesundheitsthemen/ ASrbeitsfähigkeit verstärkt in den gesellschaftlichen Diskurs?
(1-0) 1
Sensiblilisierung der Unternehmen bei dem Thema social media
z.B bei der Wirkung auf Arbeitgebermarke --> der informierte Bewerber
(1-0) 1
Umgang Ressourcen
wir können uns keinen 5. Plantetn kaufen
(1-0) 1
fängt bei uns pers. an
Transparenz gegenüber dem Kunden hervorheben
Warum soll er mein Produkt kaufen, was hat er für Vorteile davon
(1-0) 1
steigende Transparenz als gegeben akzeptieren
Herausfinden von tatsächlichen Fähigkeiten der Mitarbewiter und das finden von
"menschlichen" Talent
(1-1) 0
Es sollt kein Herausfinden von Fähigkeiten sein, sondern der Mitarbeiter muss unterstützt werden seine
Stärken(Schwächen) zu erkennen und zu benennen
klassischer CV hat ausgedient

Öffentlicher Dienst durch öffentliche Haushalte fremdgesteuert
Personaleinsatz & -entwicklung unter Haushalts-Vorbehalt kaum möglich;
Rekrutierung von Führungskräften nach besonderen Logiken
(1-1) 0
Auch Haushalte bieten Gestaltungsmöglichkeiten (wenn man will), man muss sie suchen und nutzen
und als gutes Beispiel vorran gehen
Normierungen
Beispielsweise ist Sicherheit ein stark normierter Begriff.
(0-0) 0
Gleichzeitig fordert die Veränderung in Unternehmen das Loslassen von Sicherheiten ohne alternative
Sicherheiten zu bieten.
Image kontinuierlich verbessern
Der Ruf in Gefahr - deshalb Kommunikation aufrecht erhalten
(0-0) 0
Gewinnmaximierung versus demographischer Wandel (0-0) 0
Arbeitgeberattraktivität erhalten (0-0) 0
Daseinsberechtigung
Stichworten: Welcher Bedarf an Kultur ist in der Gesellschaft vorhanden, welchen gesellschaftlichen Nutzen
hat Kultur?
(0-0) 0
Kultur als synchronisierendes Element ohne zu viele Regeln und Prozesse
Defizite der Gesellschaft / Politik ausgleichen
Unternehmen dürfen nicht "missbraucht" werden, Aufgaben der Politik und der Gesellschaft insgesamt
wahrzunehmen
(0-0) 0
Zieldefinition eines Unternehmens
Gewinnerwirtschaftung(für sich oder die Aktíonäre) vs. Gemeinwohl (Lohn zahlen, Sicherheit oder eine
Leistung bieten)
(0-0) 0
Gesetze werden dem Markt entsprechend nicht schnell genug angepasst
Beispiel Datenschutz
(0-0) 0

wie weit muss Transparenz gehen? (0-0) 0
Es muss an einem Strang gezogen werden: Politik - Wirtschaft-Gesellschaft
Gesetze müssen zum Arbeiten 4.0 passen, einheitliche Vorgehensweise in Unternehmen,...
(0-0) 0
bedeutungsgerechtere Rolle des (inhabergeführten) Mittelstandes in der Gesellschaft
Im Mittelstand sind c.a. 80% der Arbeitnehmer beschäftigt.
(Im Vergleich zur Einflussnahme der Konzerne)
(0-0) 0
Man wird nicht gedreht, sondern dreht mit am Rädchen (0-0) 0
Unternehmensprofile
IST - SOLL Gaps aufzeigen bezüglich Werte, Nachhaltigkeit, etc.
(0-1) -1
Werte, Nachhaligkeit etc.... lassen sich nicht "messen"... zu komplex...
Die Rolle der Generation Y
Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der
Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf
das Unternehmen.
(4-6) -2
Gibt es die Gen Y einheitlich in der beschriebenen Form?
Wir sprechen zu sehr über die diffuse Gruppe "GEN Y", zu wenig mit der "Gen Y".
Allerdings "rekrutieren" wir daraus auch unseren Führungskräftenachwuchs - wie werden die sich also
entwickeln?
ebenso heterogen wie vorangegangene Generationen

Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft
(Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation)
Begeisterungsfähigkeit entwicklen
Schlüssel für Neues ist Begeisterung und muss kultiviert werden
(20-0) 20
Die Generation Y ist dies wesentlich für die Bindung an das Unternehmen. Sie bringen eine höhere
Begeisterungsfähigkeit mit, die vom Unternehmen als Ressource verstanden werden könnte.
kann ich das entwickerln?- Sei doch mal begeistert? Oder muss das jemand mit bringen.....
Es würde schon fasst ausreichen, wenn FK nicht dafür sorgen, dass die Begeisterung abnimmt.
Miarbeiter kommen für das Unternehmen und gehen wegen den Führungskräften.
Mitarbeiter können nicht nur etwas von Führungskröäften erwarten sondern müssen halt sich mit der
Gesellschaft entwickeln.
Mehr Selbstverantwortung also.... damit auch Begeisterung.
Fehlerkultur entwickeln
Aus unseren Fehlern lernen und diese auch wertschätzen, damit sid entsprechenden
Entwicklungsspspielraum haben.
(19-0) 19
Das ist sicherlich auch ein kulturelles Problem in Deutschland.
Wichtig, da ohne Fehlerkultur keine Witerentwicklung. Bei falscher Fehlerkultur entsteht Frust bei den
Mitarbeitern.
wichtiger Aspekt zur Weiterentwicklung und wertscgätzendem Umgang
Offenheit Schwierigkeiten und Fehler zuzugeben/mitzuteilen und gemeinsam zu lösen.
Unsere Gewohnheiten, den Schuldigen zu suchen und der tägliche 'Zeitdruck bei hoher
Ergebnisverantwortung ist ein Dilemma!
Fehler als Chance und nicht als Abwertung nutzen!
Burn-out von Mitarbeitern vermeiden
Führung muss darauf achten, dass sich Mitarbeiter nicht selbst ausbeutet und so auf längere Sicht ineffizient
wird
Mitarbeiter muss sich selbst disziplinieren und von Führung nicht zu sehr unter Druck gesetzt werden
(19-1) 18
An Selbstverantwortung der MA appelieren

Es sind nicht alle MA für flexible Strukturen geschaffen - wie kann man diese erkennen und vermeiden,
dass ein "Änderungssog" zu Burn-out führt
Burn-out schwieriger Begriff, aber wichtiges Thema wahrscheinlich in jedem Unternehmen. Akzeptanz
ist wichtig und daraus resultieren Fürsorgepflicht der Führungskraft und Achtsamkeit des Mitarbeiters
Die MA müssen auch trainiert werden, diese Selbstverantwortung wahrnehmen zu können - und auch
zu dürfen --> Rahmenbedigungen müssen festgelegt sein
Aufgabe muss zum Mitarbeiter passen, die Einschätzung trägt zum Großteil die Führungskraft mit
Den Burn-Out kann der Mitarbeiter nur selbst vermeiden.
Viele Führungskräfte möchten sogar darauf achten, dass ihre MA dauerhaft psychisch gesund bleiben,
sind aber in gewisser Weise "hilflos", benötigen Unterstützung dabei
gesunde Arbeitsmoral vorleben
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Mitarbeiterbedürfnisse mit Unternehmerischen Anforderungen überein bringen
(12-1) 11
Lebensphasenorientiertes Arbeiten durch Unternehmen ermöglichen
Das sind doch keine individuellen Bedürfnisse! Das ist Rahmenbedingung für ALLE Menschen!
Loyalität ist bilateral
Loyalität nicht nur von MA, sondern besonders vom AG ist extrem wichtig
Versprochene Werte, Zusicherungen und Versprechungen werden oft nicht eingehalten und das führt zu
Kommitmentverlust seitens der Beschäftigten
(10-0) 10
Anspruchshaltung des MA
gesteigerte und schwer umsetzbare Ansprüche von einzelnen Mitarbeitern an das jeweilige Unternehmen.
(8-0) 8
ist auch bei uns immer mehr feststellbar
Frage: Welche Bedürfnisse stecken wirklich dahinter?
Kann hier eine Win/Win Situation gefunden werden?
Kompetenzen entwickeln
Übergreifende Kompetenzen wichtiger als Wissen
(7-0) 7

Wie passt das auf Arbeitsplatzbeschreibungen
Die Sehnsucht nach festen Strukturen
... in bestimmten Lebensphasen. Wir erleben in der Person einen Wandel hin zu festeren Strukturen,
nachdem sie Erfahrungen in flexiblen Strukturen gesammelt haben.
(8-2) 6
Sicherheit ja - aber wodurch?
Toleranz für Flexibilität ist begrenzt,
Räumliche Flexibilität ist durch Wunsch nach Ort für Begegnung und Austausch generell begrenzt
Kreativer Raum innerhalb von festen, sicheren Strukturen
Eldercare und die Vereinbarkeitsfalle
Wenn wir genug Kinderbetreuungsplätze haben, fehlen nur noch die Fürsorgemöglichkeiten für die alternden
Eltern: were beide - Kinder und Ältere - gut versorgt weiß, arbeitet zu 100% top anwesend
(7-1) 6
bin momentan persönlich betroffen. Möglichkeit, on-top Projekte zu übernehmen ist momentan nicht
drin.
Die Perspektive erweitert sich, richtig...gleichzeitig bleibt die 'Erwartungshaltung, zu 100% am
Arbeitsplatz verfügbar zu sein...nicht immer möglich...Frauen müssen hier oft noch die Lücken schließen
und gucken bei der Rente ins Leere
komplette Vereinbarkeit ist nicht drin, ohne dass Kinder oder Pflegebedürftige zeitweise leiden - auch
nicht bei 100%ig durchorganisierter Betreuung!
Reizüberflutung der Mitarbeiter privat und beruflich erkennen und abgrenzen (7-1) 6
Notwendigkeit lebenslanger Veränderung
aktives Vorantreiben der Persönlichkeitsentwicklung in einer sich dynamisch verändernden Welt in allen
Lebensbereichen
(6-0) 6
Wie kann die Veränderungsbereitschaft gefördert oder erkannt werden?
Identifikation mit Tätigkeit statt mit Unternehmen
Mir macht meine Ausübung der Kompetenz SPASS und wo ist mir egal
(5-0) 5
Nur wenn mein Unternehmen mir das bietet - SPASS an meiner inhaltlichen Arbeit -, bleibe ich da

Hypothese oder Meinung?
trifft vor allem auf techniklastige und IT-Branchen
Lebenslanges Lernen und Lebensphasenorientiertes Statusdenken als Paradoxon
Der Wert der Mitarbeiter wird von der Gesellschaftt noch an Statussymbolen gemessen, der Mitarbeiter sollte
sich aber Konzept des lebenslangen Veränderens orientieren
(5-0) 5
Vereinbarkeit unterschiedlicher Generationen
jüngere und ältere MA haben oft eine sehr unterschiedliche Auffassung zur Work-Life-Balance --> Wie kann
man hier Verständnis und Ausgleich erzielen?
(7-3) 4
Ist das wírklich so unterschiedlich oder wollen wir nicht "alle beides"?
liegt nicht am Alter sonbdern an der grundsätzlichen Einstellung / Werte
Angst nicht Schritt zu halten
ständige Selbstentwicklung erfordert sehr viel innere Kraft, Lebenszeit
- Mobilität
- Werteumstellungen, gegenseitige Erwartungshaltungen
diese Kraft ist individuell sehr unterschiedlich und verändert sich mit zunehmenden Alter
(5-1) 4
tue das was dir wirlich Spaß macht
Altersdurchschnitt der Mitarbeiter und stetig wachsendes Veränderungstempo.
nur wenn ich Blockaden habe
Technologieschub aus Gesellschaft trifft auf Unternehmensgrenzen
Unternehmens-IT hinkt noch hinterher; kann Erwartungshaltungen (neuer) Mitarbeiter nicht erfüllen
(4-0) 4
Zwänge im öffentlichen Dienst.
technologischer Fortschritt wird bei uns aufgrund Sicherheitsbedenken stark eingeschränkt
Sinnfrage: Warum arbeite ich?
Ist das primäre Ziel, den Lebensunterhalt zu erwirtschaften? Oder spielen auch Freude und Befriedigung
durch erreichte Ergebnisse eine Rolle? Wie hoch ist die Prioririerung hierbei?
(4-0) 4
Die Sinnfrage wird nach der Sicherung des Lebensunterhaltes immer wichtiger !!

Es geht mehr um Selbstverwirklichung (Maslow), Spaß haben bei der Arbeit, Schöpfungskraft
Mitarbeiter haben im Kontex Beruf und Privatleben ernorme Herausforderungen (3-0) 3
Schnelllebigkeit, Pfelgesituation im familieren Umfeld etc.
Mitarbeiter müssen Freiheiten auch nutzen wollen.
Unternehmen sind oft frustriert, wenn die schönen neuen Möglichkeiten nicht genutzt werden......aber
LAUTStark gefordert.
Übernahme sozialer Verantwortung (CSR) (3-0) 3
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
Rollenerwartungen, Vorurteile Männer/Frauen; keine guten staatlichen Rahmenbedingungen
(3-0) 3
hier nimmt der Staat seine Verantwortung immer noch nicht ausreichend wahr - fehldende
Betreuungsmöglichkeiten sind eine der hauptursachen für den Lohnabstand zwischen Männern und
Frauen
Veränderung annehmen und aktiv gestalten (3-0) 3
Vertrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeiter ist Voraussetzung für Life-Balance
Führungskräfte müssen Vertrauen gewinnen in partizipativen Führungsstil. Sie vertrauen den Mitarbeitern zu
wenig. Das wirkt sich stark auf das Verhalten der Mitarbeiter aus.
(3-0) 3
Generationen-Frage
Jugendliche /Studenten haben heute ganz andere Lebensmodelle / Berufsvorstellungen aber auch Ängste
bzgl. Rentenabsicherung als 40+. Globales Arbeiten - flexibel verschiedene Arbeitsplätze ausprobieren,
Reisen, teilweise weniger Druck schnell Geld verdienen zu müssen
(3-0) 3
Der heutige Jugendliche denkt auch noch nicht darüber nach, wie sein Leben mit 50 Aussehen soll.
Alles im Fluss
Rahmensicherheit und Identifikationen mit Betrieben als auch mit dem eigenen Privatleben sind im Fluss
(2-0) 2
Das überfordert viele Menschen, die eher sicherheitsorientiert sind - wie kann man diese MA
mitnehmen, mit den Ängsten umgehen?

Wertewandel in Gesellschaft
Integration unterschiedlicher Werte/Lebensentwürfe in polit. Rahmung und betriebl. Konzepte
(2-0) 2
Kompetenzen aus dem Beruf für Gesellschaft nutzen und umgekehrt
Menschen die z.B. im Beruf bestimmte Fähigkeiten erworben haben, können diese sinnvoll in
gesellschaftlichen Bereichen einsetzen. Dies ist gerade im Bereiche Ehrenamt möglich oder im Hinblick auf
das Rentenalter oder Auszeiten. Gleichzeitig können solle Erfahrunen Impulse wieder für den Beruf setzen.
Die Welten sollten nicht so getrennt behandelt und gesehen werden, denn die Kompetenzen liegen innerhalb
einer Person und können in jedem Bereich wirken.
(2-0) 2
Personalentwicklung
konkret auf den Arbeitsplatz
individuell auf den jeweiligen MA ( u.a.Potentialanalyse)
systemisch auf weite Sicht ausgerichtet
(2-0) 2
Selbstorganisation in Teams
Loslassen von FAchwissen
(2-1) 1
Man muss das Fachwisssen so erweitern, dass man die Komplexität bewältigen kann - das kann auch
in Teams geschehen.
Vertragsgrundlagen
Vertragsgrundlagen gelten nicht mehr und sind nicht mehr relevant
(1-0) 1
MA Bindung
-Loyalität zum UN kann sich wandeln.
Andere Werrte können / werden zum Ausdruck kommen.
Verwweildauer
(1-0) 1
Neue Anreize entwickeln - schwierig für Führungskräfte, die aus einer anderen Generation kommen
Absolventen im IT - Bereich sind sich ihres Wertes bewusst
Ein Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter, frisch von der Uni, will nach einem Jahr seine Stunden reduzieren, um
eine besser Work-Life-Balance zu haben
(1-0) 1

Ja, dann lasst ihn halt... sonst geht er dahin, wo ers kann
Gesellschaft von Egozentriker/innen
siehe USA
(1-0) 1
Überforderung durch hohe technische Anforderungen
Neuer Mitarbeiter trifft auf hoch dynamisches Arbeitsumfeld.
Älterer Mitarbeiter fühlt sich durch neue technische Anforderrungen überfordert.
(2-2) 0
Dem Stimme ich nicht zu.
Rentern haben hohe Technikaffinität und ältzere Mitarbeiter freuen sich über Erleichterung, nachdem
Ihne erklärt wurde, welche Nutzen er von der Veränderung hat.
Viele FK unterlassen die Nutzenargumentation und führen mit "so isses"
Die Unterstellungskultur...."das können die eh nicht"...."das wollen die sowieso nicht" führt zu noch
mehr Fachkräftemangel
Ohne technische Anforderungen´kein Fortschritt;
Gesundheit ist ...
nicht Verantwortung für Fittness sondern eine individuelle, subjektiv empfundene Lebensqualität.
(1-1) 0
Kinderbetreuung hängt immer noch sehr an Frauen
Karriere ist immer noch schwierig
(1-1) 0
"Dynaxität"
Die Umwelt wird komplexer und dynamischer und das Individuum nuss neue Ressourcen entwickeln um mit
zu kommen - aber wo führt das hin?
(0-0) 0
Die Diskrepanz zwischen Sein und Schein zu reduzieren. Eine Antwort ist eine maximale Höhe an
Vertrauen durch Authenzität und Transparenz
Mitarbeiter i(s)st Gesellschaft
Mitarbeiter ist im Unternehmen und im privaten Wertegleich. Gedundheitsprogramme bspw. müssen
umfänglich wirken. Das gilt auch für Werteentwicklung aus dem Unternehmen heraus.
(0-0) 0

Das Essen ist in dem Zusammenhang leider nicht selbsterklärend.
HÄ???????
Betriebsvereinbarungen müssen neu überdacht werden
Früher stand Absicherung im Fokus, heute Flexibilität und Absicherung - ein Widerspruch?
(0-0) 0
Alte Werte brauchen neue Formen...Bestimmungen sollen helfen, nicht behindern...
Vereinbarkeit Arbeit - Familie - Pflege - Weiterbildung - Ehrenamt....
noch keine Modelle, starkie Individualisierung/Entsozialisierung
(0-0) 0
Flexibilität des Arbeitsortes
- wird durch Bedarfe des Unternehmens betimmt
- ist mit Flexibilitätsbedürfnissen der AN nicht vereinbar
- home office wird unterschiedlich interpretiert
(0-0) 0
Identifikation der MA mit dem unternehmen wird auch im privaten Alltag sichtbar
Die Unternehmenswerte entsprechen den Mitarbeiterwerten so, dass sie im privaten Umfeld ohne innere
Konflikte weitergetragen werden können. Bewirbt Dienstleistungen/Produkte.
(0-0) 0
Work-Life Balance
Zeit für Beruf und soziale Kontakte, soziales Engagement, Familie, Freizeit, Interessen....
(2-3) -1
Strukuten und Prozesse unterstützen die wenige Flexibilät in der Veränderung von Arbeitszeiten
Bsp. ein Jahr im Voraus werden Termine ganzjährig verplant.
Die Anforderung an FK verändert sich. Die Leistungsbewertung bezieht sich stärker als
Zielvereinbarungen und Vertrauenl.
Áber Zahlen Erfolg zählen auch. Kein Gewinn, kein Geld auf dem Konto
Besser Life-Domain-Balance
work life choice ist der bessere Begriff - wenn ich merh arbeiten will als Freizeit zu haben ist das auch
ok
Weiter- und Fortbildung
lebenslanges Lernen
(2-3) -1

eher lebenslange Kompetenzentwicklung. Wir fanden auch die Begrifflichkeit der "Qualifizierung" durch
das BMAS zu eng.
hier ist auch die Eigenverantwortung der Beschäftigten gefragt
Flexible Arbeitszeit
Fehlende Bereitschaft zur notwendigen Mehrarbeit, insbesondere in terminierten Projektarbeiten
(0-1) -1
Spannungsfeld zwischen eigener Qualifikation und Konkurrenz aus Zuwanderung (2-4) -2
Wir sind froh, dass wir überhaupt Bewerbungen zu speziellen Fachgebieten haben - sehr oft aus von
"Zugewanderten" - viele MA begreifen das eher als Bereicherung
Herausforderung: gemeinsames Arbeitsverständnis herstellen
Menschen,, die zu uns kommen, sind bereit, unter Bedingungen zu arbeiten, wo dt. Arbeitnehmer nicht
bereit dazu sind. Da braucht es einen Interessensausgleich, dass unsere Errungenschaften nicht
einfach aufgegeben werden. Die Führungskraft mussden Arbeitnehmerschutz da gewähren.
Da sind wir noch lange nicht. Allerdings ist dies ein Vermittlungsproblem
Diversity ist wichtig, um Impulse fur die eigene weitere Entwicklung zu bekommen!
Die Rolle der Generation Y
Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der
Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf
das Unternehmen.
(1-3) -2
Die Genarion Y ist jedoch da und muss für zuküftige Überlegungen, Strategien berücksichtigt werden;
Sie sind die FK in der Zukunft bzw. Ihre Beschäftigten.
Gibt es DIE Generation überhaupt? Ist es nicht vielmehr ein Wertewandel in der Gesellschaft, zum
Beispiel auch durch die Digitalisierung vorangetrieben? Mehr Zeit mit der Familie und Freunden zu
verbringen ist nicht nur bei jungen Leuten ein Bedürfnis.
Die Generation hat Ihre Rolle(n) schon gefunden aber sie teilt sich in diejenigen die etwas bewegen
wollen (das entspricht in etwa dem was man sich unter der generation Y vorstellt) und auf der anderen
Seite in diejenigen die sich vom Sozialstaat bedienen lassen (RTL Mittagsfernsehen)

Grundsätzlich nehe ich keine RIESENGROSSE Unterschiede bei den Generationen wahr. Der
gemeinsame Wunsch geht in Richtung, Anerkennung, Wertschätzung (auch per Gehalt), gutes
Arbeisklima, und interessante Aufgaben mit Zukunftsperspektiven. Das gild für ALLE Altergruppen in
den Betrieben.
Bildungsselektion verhindern
Antizyklische Verteilung von Bildungsnutzung im Unternehmen
(0-2) -2
was ist das

Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen
(Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung)
Führung auf Augenhöhe
Augenhöhe ist in Zukunft entscheidend. Mitarbeiter sind keine "Untergebenen". Sie sind Mitdenker, z.T.
Vordenker, z.T. führen Sie z.B. in Fachthemen oder Projekten
(28-0) 28
Und sie sind erfolgskritisch insofern, dass nur durch Einbindung robuste und erfolgreiche
Entscheidungen - gerade beim Segeln auf Sicht - getroffen werden.
Geht einher mit Vertrauenskultur, oder?
Frage ist, ob in der Unternehmenskultur tatsächlich verankert oder ob es ein FK-MA-Problem ist.
Wie auch immer: Zuhören ist gefordert.
Ja, Mitarbeiter wollen einbezogen und ihre Ideen gehört werden
akzeptiern - zuhören - MA verstehen- führen
Augenhöhe bedeutet Empathie. Hat man oder hat man nicht. Aber man könnte ich "Empathiemanager"
ins Unternhmen holen oder selbst aufbauen, die die Strömungen und Stimmgen aufnehmen.
Augenhöhe ist gleichzeit Demut und Respekt vor einem anderen Lebewesen.
Respekt is everything
klappt nur, wenn die Führungsrolle jedoch weiterhin akzeptiert wird.
Vertrauenskultur versus Anwesenheitskultur
oft ist es (besonders bei KMU) schwierig, die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass heute nicht mehr
die Anwesenheit der Mitarbeiter relevant ist, sondern ihr Handeln und die Arbeitsergebnisse
(25-0) 25
Angstkultur versus Lösungskultur
Auf lange Sicht werden wir merh Vertrauen an unsere MA und FK geben. Die digital Mobilität mancher
Berufsgruppen macht dies notwendig.
Wir haben in unserem Unternehmen kürzlich einen neuen MA im Vertrieb eingestellt, der in der Schweiz
wohnt, obwohl unsere Firma in Deutschland sitzt. Sein Wunsch war es ind der Schweiz wohnen zu
bleiben und Homeoffice zu machen. Diese Entscheidung hat sich bislang ausgezahlt.
Dies kann durch klar Ziele und damit fokussierung auf Ergebnisorientierung verändert werden, Dann ist
es nicht mehr wichtig wo wer ist
Dieser Pkt. gehört unseres Erachtens eher zur Kategorie Führungskraft -> Mitarbeiter (Vertrauenskultur)

Nur Vertrauen motiviert die Mitarbeiter/innen zum Mittun und zur Identifikation mit dem Unternehmen.
Problematisch in dem Kontext ist neben Anwesenheit auch ständige Erreichbarkeit und
Überkommunikation...
Wenn Führung neu definiert wird, muss auch Karriere neu definiert werden (19-0) 19
Führung ist kein Selbstzweck, es müssen die Erfolgsfaktoren neu bestimmt werden und nicht die
Streifen auf der Schulter.
Es braucht neue Entwicklungswege auch für Führungskräfte. Es ist nicht gut wenn Perspektive verloren
geht, weil man in Positionen verharrt aus denen man sich 'herausentwickelt" hat
Karriere macht nicht ein Einzelner sondern ein ganzes Unternehmen. Das ist die Karriere von einer im
Netzwerk denkenden und arbeitenden Organisation.
Führung als Projekt. Es ist keine Berufung.
Notwendigkeit neuer Wertedefinitionen
FK in "Sandwichpositionen"
Viele FK haben ein enormes Pensum, der Tag könnte 48 Stunden haben: Druck von "oben", Erwartungen von
"unten", unvorhergesehene Ereignisse zwischendurch und das bei einer dünnen Personaldecke....
(19-1) 18
Können Wandelprozesse selber nicht implementieren und müssen zur Jobsicherung tun, was von oben
gewünscht wird, obwohl sie vielleicht anders wollten. So regeniert sich das System immer wieder
Wenn Personal abgebaut wird, geht das oft zu Lasten der mittleren Führungsebene, die dann eben noch
mehr Sachbearbeitung machen müssen
Führungskräfte müssen die Fähigkeit und den willen haben Grenzen zu erkennen und zu setzen.
(EVA- Erkennen -Verstehen-Anwenden)
aber das ist doch die Aufgabe einer FK dem gerecht zu werden (gewähltes Schicksal)
Ja, keine eigene Gestaltungsmöglichkeiten des FK-Alltags - hängen zwischen Baum und Borke
Erwartungen des Unternehmen nicht ungefiltert in die Mitarbeiterschaft durchreichen. Integration von
allen Fähigkeiten in die Teamarbeit muss möglich sein.

Umsetztung von neuen gemeinsamen Unternehmensstrategien
Totz gemeinsamen Strategieseminar mit der 1. Führungsreihe zur Neuausrichtung des unternehmens, hat
die erste Führungsreihe die neue Ausrichtnng nicht verinnerlicht oder gar aktiv ihren Mitarbeitern vorgelebt.
(16-0) 16
Ja - und oft werden sogar komplett offizieller Neuausrichtung widersprechende Dinge im Alltag
gemacht.
Wurden die Führungskräfte aktiv in die Strategiefindung mit einbezogen?`Aus meiner Erfahrung ein
nicht zu vernachlässigender Aspekt.
Ja die FK wurden in den Prozess aktiv mit eingebeunden. Under gesamte Prozess wurde durch eine
externen neutralen Moderator durchgeführt über mehrere Monate.
Aus meiner Erfahrung liegt es im wesentlichen am täglichen "Wirbelwind" des Tagesgeschäfts", dass
man Strategien nicht auf die Straße bekommt. Es ist wichtig, der Umsetzung der Strategie gezielten
Fokus im Tagesgeschäft zu geben.
Ist kein kognitives sondern ein verhaltensthema
Wurde die Strategie tatsächlich gemeinsam erarbeitet oder nur präsentiert?
Top down oder bottom-up?
Gemeinsamn erarbeitet. Es fand ein gemeinsames Kick-Off meeting statt mit Themenfindung. Der
Prozess dauerte fast ein Jahr.
Die unterste FK Ebene (Teamleitung) stößt in der nächsthöheren Ebene auf Widerstand, wenn
innovative Ideen umgesetzt werden sollen
Schnelligkeit und Komplexität
immer mehr Themen, in kürzeren Zeitabständen, die eine hohe Professionalität erfordern und sehr komplex
sind
(15-0) 15
Schnelle und im Zweifelsfall falsche Entscheidungen kosten weniger Geld als Entscheidungen die zu
lange dauern.
deswegen wir die ggelungene "Innenvernetzung" in Unternehmen wichtiger werden ohne das es zu
einer Basisdemokratie verkommt
Konzentration auf das Wesentliche ist entscheidend.

Mit welchen Methoden und Beteiligten?
positive Fehlerkultur etablieren (13-1) 12
Wichtig - aus Fehlern lernen wir !
Es muss möglich sein, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sonst kann kein Lernen stattfinden.
Größter Feind einer Lernkultur ist die Angst davor, Fehler zu machen!
Fehler sind notwendig, aus Fehlern lernen wir
Denken außerhalb von planbaren Prossesabläufen zu erlauben. Gibt es dann noch FEHLER...
Lösungsorientierung anstreben
Richtig. Bedeutet auch das Thema "Erfolg" neu zu definieren und nicht nur am Profit zu messen.
Alte Mach & Denkstrukturen strafen neues Handeln ab
Change-Programme werden verkündet aber nicht gelebt. Mehr noch das postulierte / neue Handeln wird
wenn es auftritt abgestraft (oder nicht unterstützt) und "alte" Handlungsmuster bestimmen den Arbeitsalltag
bzw. stören / schaden immer wieder den Wandel.
(12-0) 12
Lösunmg könnte sein mehr Bewusstsein über die kulturellen Ambivalenzen im Unternehemn hinein zu
bringen - Metaebene einnehmen - sich selbst beobachten
es kann sich nur etwas verändern wenn die erste Ebene Veränderung führt
(denn der Fisch stinkt vom Kopf)
Führung beginnt im Selbst und kommt zum Erflog in " Beziehung"
Als Führungskraft bin ich Ermöglicher oder Verhinderer.
Führungskräfte stärken
Wie stärken wir unsere Führungskräfte im Sinne von Öffnung der Diskussion mit den Mitarbeitenden,
Partizipation, Verantwortungsübernahme für Ergebnis, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
Klassische "Schulungen" haben ausgedient.
(12-0) 12
Die Geschäftsführung muss den Wunsch dazu aussprechen.
Professionelle Begleitung des Theorie-Wissens-Transfers
Brauchen die notwenigen Kompetenzen

Steuerung des sozialen Prozesses neben der inhaltlichen Ebene. Auf Augenhöhe! Intergeneratives
Einbinden von Kompetenzen.
FK als geklärter Persönlichkeit und bereit zur Weiterentwicklung
Ein Paradfigmenwechsel wird verkündet aber vom Mgmt nicht gelebt
Neues Handeln wird oft durch altes Macht & Denkstrukturen abgestraft, selbst wenn "offizell" ein Wandel
verkündet wurde.
(12-0) 12
und trotzdem kann eder bei sich selbst anfangen
Genau!
Führungskräfte sollen ihren Führungsstil infrage stellen
Feedbackkultur
Konfliktkultur
Fähigkeit zur Irritation
(10-1) 9
Nur wenn ich weiß wo ich stehe, kann ich wissen wo ich lang muss um ans Ziel zu komen
Herausforderung: Wie rege ich zu dieser Selbstreflexion an?
Führungskräfte fordern veränderte Führungskultur von ihren Vorgesetzen, sind aber selbst nicht bereit,
ihr führungsverhalten zu verändern.
Um andere Mensxhen zu führen müssen wir uns unserer Wirkung bewusst sein = Selbstreflexio ist
Pflicht
nicht in Frage stellen sondern weiterentwickeln.
wir brauchen keine unsicheren Fürhungskräfte.
Oder sich die Frage stellen: Was macht eigentlich eine gute Beziehung aus? Privat= Einstellung zu
Mitarbeitern
Authentizität der Führungskraft
Das was wir sagen auch tun.
(8-0) 8
Wertekultur
Traditionelle Unternehmen / Familienbetriebe sind noch sehr verwurzelt mit alten Denkmustern und Werten
(8-1) 7

noch sind Führungskräfte in ihren alten Verhaltensmustern erfolgreich, es ergibt sich noch keine
Veränderungsnotwendigkeit
Grundsätzlich ist das nicht negativ aber viele versuchen eben zu schnell in die Wertevorstellungen
unserer Zeit zu springen und dabei Versäumnisse von 20 Jahren auf einen Schlag über neue Leitbilder
und co. aufzuholen. Werte müssen kontinuierlich überdahct und weiterentwickelt werden und über die
Mitarbeiter und Kunden im Dialog bleiben, was die Marktanforderungen betrifft. Die Aufgabe der
Führungskraft ist dabei, genau das zuzulassen und den Dialog anzuregen.
ist positiv zu werten i. S. von Employer Branding, Loyalität und Wertecomittment
Gut, wenn die Werte bewusst sind. Unbewußtes Verhalten bewirkt oft Abwertung im Umgang
miteinander.
Wertekultur muss unter Beteiligung aller Mitarbeiter (Repräsentativ) erarbeitet werden
ERfüllunggrad einer Wertekultur gehört künftig zu den KPI's der FK Beurteilung.
Häufig zeichnen sich gerade traditionelle Unternehmen durch eine gute Unternehmenskultur aus. das ist
differenziert zu betrachten
Starke Kultur entwickeln
FK sind haben entscheidenden Einfluss darauf, wie sich die interne Kultur entwickelt. Sie leben ja vor, wie
man sich verhalten sollte. Es braucht starke Prinzipien anhand derer sie sich orientieren können, um ihr
Verhalten abzuleiten.
Nur eine starke Kultur zieht die richtigen Talente an und lässt dadurch das Unternehmen erfolgreich sein.
(6-1) 5
Wie trete ich dieser richtigen Anforderung aber entgegen, wenn sich in der Geschäftsleitung Vater und
Sohn nicht über die Prinzipien einig sind und das System unterschiedlich "befruchten"?
Stimmt, aber in Alltag auf Grund Tagesgeschäft, Workload und falschen Vorbildern oft nicht umsetzbar.
Führungskräfte nehmen neues Denken nicht an (6-1) 5
Es ist nicht hilfreich, lediglich neue Leitsätze aufzustellen. Die Führungskräfte sollten in den Prozess von
Beginn an eingebunden sein.
Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte - wie entsteht mehr Bewusstsein hinsichtlich
Musterdurchbrechung, Umgang mit Glaubenssätzen...

Konzeptdenken vs, Prozessorientierung - wie kann Prozesskompetenz entwickelt und qualifiziert
werden?
Das hängt von den positiven oder negativen Sanktionen ab! Welches verhalten wird - wie auch immer -
verstärkt?
nicht nur neues Denken sonder ganzheitliches Denken
von wem? können Führungskräfte nicht selbst denken?
Ziel von Führung = sich selbst abzuschaffen (6-1) 5
Vielleicht eher sich überflüssig machen für bestehende Themen und neue anstoßen ;-)
Absolut richtig. Damit werden Räume für die Mitarbeiter aufgemacht
als visionäres Ziel = nicht erreichbar
Führungskräfte sind Vorbilder- sie sind wichtig für Soziales Miteinander
Ohne Führung geht gar nichts, Führung abschaffen führt ins Chaos
Persönliche Interessen und Machterhaltung versus neue Anforderung an Führung
Wie werden Ängste des Machtverlusts minimiert um eine größere individuelle Bereitschaft für Veränderung zu
erreichen.
(5-0) 5
aktuell: Konflikt zwischen eigener Karrieremotivation/Machtgewinn, Statusorientierung und den
Bedürfnissen "gut geführter MA"
Führungsspagat als Zwiespalt
Führungskräfte müssen Spagat zwischen MA-Motivation und Zielvorgae Unternehmen alleine bewerkstelligen
(4-0) 4
Leider oft wahr!
Führungsego und Platzhirschverhalten verhindern MA Motivation
Das ist leider das resultat eines Unternehmenszieles, was nicht von alleine schon motiviert. Darin liegt
die eigentliche Herausforderung. Das ist aber nicht Aufgabe der Führungskräfte in erster Linie sonder
der Geschäftsleitung.
Wie wird mein Wertbeitrag realistisch bemessen?
Gibt es Alternativen zur klassischen Zielvereinbarung?
(4-0) 4

Weg von Belohnungssystemen die nur an Zahlen orientiert sind. Führungsorientierung am
Menschenbild muss auch belohnt werden
FK als Ermöglicher
FK muss für Entwicklung und Initiativen Räume schaffen, zuhören und Ideen aufgreifen
(4-0) 4
ist aber möglicherweise konträr zumindest zu klassischer Motivationsstruktur von FKs
Konsequenzenmanagement
Wie gelingt es "Gute Führung" zu honorieren und diejenigen, und welche Konsequenzen (auch im Sinne
eines modernen Führungskontextes) ergeben sich für diejenigen, die nicht mitmachen (und trotzdem oder
gerade deswegen ihre kurzfristigen Ziele erreichen)
(4-0) 4
Gute Führung lohnt sich immer und gibt innere Zufriedenheit bei hohen Ergebnisse und fette Boni
Schlechte Führung = Freistetzung (auch Fachkarrieren sind interessant)
Ja. Auch Konsequenzen muss es geben!
Anforderung an Führungskraft muss steigen
weg von sturem Machterhalt und Positionserhalt
hin zu visionärer Führung, Förderung, Vertrauen
(4-0) 4
Geschwindigkeit der Veränderungen (4-0) 4
Kommunikationskompetenz der FK muss stärker gefördert werden (4-0) 4
nicht nur reden sonder aktiv zuhören
Führungsleitbild leben
wie bringe ich ein Führungsleitbild/Vision praktisch umgesetzt?
(4-0) 4
Führungsleitbilder wurden vor Jahren erarbeitet, mit Einbindung neuer, jüngerer MA auf den Prüfstand
stellen und ggf. nachjustieren
Werte müssen ausgehandelt werden. FK und Unternehmen - gleiche Wertvorstellungen?
Incentierungssysteme veraltet und falsch ausgerichtet
Falsche Anreize, exzessiv, falsches Steuerungssystem
(4-0) 4
Brauch man diese Systeme in der Zukunft noch.....

Generationsübergreifende Zusammenarbeit (alt und jung)
Führungskraft sollte Leistung der jüngerer Mitarbeiter nicht als Maßstab für ältere anwenden.
(4-0) 4
wie können Stärken der älteren MA gut eingesetzt werden? Die Leistung ist nicht unbedingt geringer,
aber anders
Work-Life-Balance
Dieses Spannungsfeld so hinzubekommen der Verantwortlichkeit gerecht zu werden und sich gleich so
abzugrenen das man der Life-Balance gerecht wird. (Frauenthema : ) )
(5-2) 3
Definitiv nicht nur Frauenthema! Genauso Männersache!!!
zu viel altes Denken`, Führungskräfte haben noch nicht die Anforderungen der Generationen X & Y
vollumfällig erkannt
Warum ein Frauenthema?
Hoher Druck von Vorstand/ob.Management - MA kommen nicht hinterher (3-0) 3
aus unser Sicht stimmt das so nicht. Es ist die Aufgabe von Führungskräften die MA mitzunehmen und
oftmals sind gerade Führungskräfte nicht offen für Veränderungen
Wahrhaftige Einbindung wird als mühselig empfunden statt als förderlich, bereichernd und motivierend.
Leistungsdruck
Zunehmende Führung über Ziele bei steigendrer Herausforderung
(3-0) 3
Ressourcen werden immer weniger
Verpflichtung zur Weiterentwicklung bei Führungskräften
Im Innen (Life-Bsalance) sowie im Außen (Work-Balance)
(3-0) 3
Selbstverpflichtung und Vorbildfunktion!

Verteilung von Führung auf verschiedene Rollen
Die Führungskraft wird es zukünftig so nicht mehr geben: Führung verteilt sich auf verschiedene Rollen:
* der Mitarbeiter übernimmt mehr Verantwortung und führt sich selbst
* der Projektverantwortliche / Product Owner führt über eine ansprechende Produkt-Vision
* die Führungskraft entwickelt, coacht gibt Rahmen
Wie kann das eingeführt werden
(3-0) 3
Fokus auf höhere Mitarbeiterverantwortung legen. Keine Ziele sondern Rahmenbedingen setzen und
Informationen transparent machen, damit der Mitarbeiter die Informationen für Entscheidungen hat.
Coaching statt Delegation.
Vertrauenskultur aufbauen (3-0) 3
Entscheidungen fällen
FK treffen keine ENtscheidungen aus Überlastung, Angst, Unsicherheit, Komplexität
(3-0) 3
WER FÜHREN WILL, MUSS ENTSCHEIDEN KÖNNEN
Aufbrechen von Hierarchieebenen (3-0) 3
Prozesskompetenz
Entwicklung von Prozesskompetenz in der Führung - ergebnisoffen!
Bestandteil bereits der Ausbildung in Schulen/Unis
systemisches Arbeiten in den Unternehmen
(3-0) 3
best Practices aus Schule Uni etc. zeigen - am besten von denen die da schon persönlich mitgewirkt
haben
Feedforward anstatt Feedback
Warum?
- in Feedback steckt Kritik, damit mache ich zu
- bei Feedforward prüfe ich nach hinten nur, ob die Annahmen gestimmt haben. Ich mache einen Horizont
nach vorne offen.
(3-0) 3
Klingt spannend, was für Instrumente muss ich mir vorstellen, um es umzusetzen / die Vorwärtsrichtung
zu betonen?

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