La newsletter de mgrh 38

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La newsletter de mgrh 38

  1. 1. CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR TEL : 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 mgrhsenegal@gmail.com www.cabinet-mgrh.org “WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES” octobre 15 |CABINET MGRH | Téléphone: 00221 77 056 56 47 33 824 18 90 PLEINS FEU SUR LE TALENT EN QUESTION ????? EDITORIAL CITATIONS DE LA SEMAINE LE TALENT PROVIENT DE L’ORIGINALITE, QUI EST UNE MANIERE SPECIALE DE PENSER, DE VOIR, DE COMPRENDRE ET DE JUGER GUY DE MAUPASSANT CONTENU AU CŒUR DE L’ACTUALITE ATELIER REGIONAL SUR LA RESSOURCES HUMAINES POUR SOUTENIR LA MIGRATION DES PAYS AFRICAINS VERS LA TNT 2 PREMIER JOUR DE TRAVAIL APRES LA TABASKI: TIMIDE REPRISE DANS LES MINISTERES 2 PLEINS FEUX SUR LE TALENT EN QUESTION L’ŒIL DE L’EXPERT : Serge M. TOHOUENOU Responsable Recrutement et formation ORAGROUP SA. 3 DE LA COMPETENCE AU TALENT 5 MANAGEMENT DES TALENTS : EXPRESSION A LA MODE OU UN MODELE A PART ENTIERE ? 5 LE TALENT MAPPING : UNE NOUVELLE FAÇON DE DETECTER LES TALENTS 6 INFORMATIONS UTILES ANNONCES DE LA SEMAINE 7 INFORMATIONS 8 NOUS CONTACTER 8 Dans l’antiquité, le talent ou talentum en latin désignait le poids de lingot. Ce poids différait selon les pays où l’on s’en servait (ex : Chez les Athéniens, le talent pesait environ vingt-sept kilos.) Aujourd’hui dans sa compréhension la plus connue le talent est défini comme une capacité, une habileté, une aptitude naturelle ou acquise, une supériorité dans un domaine. De par les débats de management, ce concept gagne sa supériorité sur le concept de compétence en insistant sur le caractère remarquable qu’elle donne à une compétence. Prisé par les chasseurs de tête et l’entreprise en générale le talent est une ressource qui est recherchée, gérée, optimisée, développée. Revenons un peu plus sur le concept. EDITION 10, NUMERO 38 Les Newsletter Une rédaction hebdomadaire à votre service
  2. 2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE L’Union internationale des télécommunications (UIT), en collaboration avec le gouvernement ivoirien, a ouvert lundi à Abidjan un atelier régional pour réfléchir sur la problématique du capital humain nécessaire pour soutenir la migration des pays africains vers la Télévision numérique terrestre (TNT) de même que la transition vers l’économie numérique dans ces Etats. Des opérateurs de télécommunications, des régulateurs et des fournisseurs de services en provenance de 29 Etats (répartis sur les cinq parties du continent) prennent part à cet atelier ouvert à Hôtel Belle Côte (commune de Cocody) sous le thème « le rôle des ressources humaines dans la migration vers la Télévision numérique terrestre (TNT) et le développement de l’économie numérique ». La rencontre est prévue pour prendre fin vendredi. Des experts en matière de formulation de stratégies au sein de départements ministériels de ces Etats y participent également avec des responsables des ressources humaines ainsi que des dirigeants d’instituts de formation et des écoles dans le secteur des télécommunications et des TIC. Ceux-ci sont appelés, lors de ces assises, à partager leurs expériences en matière de développement des ressources humaines avec les défis et contraintes auxquels leurs Etats font face à mesure qu’ils progressent vers une économie numérique et migrent vers la TNT. Dans le cadre d’ateliers thématiques, les participants vont travailler à définir notamment un plan de renforcement des capacités des ressources humaines tant au niveau national que régional et œuvrer à clarifier les fonctions, les missions et les indicateurs de performance des métiers exigés. L’atelier leur permettra aussi de mieux appréhender les fonctions, les attributions et rôles des acteurs des TIC notamment des gestionnaires des ressources humaines dans la phase d’évolution vers l’économie numérique et vers la TNT. « Je voudrais inviter chacun de nous à s’investir pleinement pour qu’à l’issue des travaux nous soyons tous en mesure de cerner l’ensemble des enjeux induits au niveau des ressources humaines par le passage de l’analogique au numérique, catalyseur de l’économie numérique toute entière », a recommandé le directeur général de l’Autorité de régulation des télécommunications/Tic de Côte d’Ivoire (Artci), Bilé Diémélou. Celui- ci représentait le ministre ivoirien de la Poste et des TIC, Bruno Nabagné Koné à l’ouverture de ces assises. Le numérique est, signale-ton, une évolution technologique qui permet d’optimiser l’usage de la ressource spectrale par un accroissement du nombre de chaînes de télévision par fréquence. La technologie permet notamment d’obtenir une meilleur qualité d’image, de son, et de réduire les coûts de la transmission et de la diffusion des programmes télé et radio, signale-ton. L’accord GE06 de l’UIT recommande aux pays signataires (dont ceux d’Afrique) de passer de l’analogique au numérique. Les délais du 17 juin 2015 (pour les pays diffusant en UHF) et du 17 juin 2020 (pour les pays diffusant en VHF) avaient été indiqués par l’instance. A ce jour 50 pays dans le monde dont sept africains ont pu achever leur basculement. L’atelier d’Abidjan intègre les activités d’accompagnement de l’UIT aux Etats africains toujours en voie vers le basculement. Il s’agit de renforcer les capacités humaines et institutionnelles de ces Etats. La Côte d’Ivoire (qui diffuse actuellement en VHF) en route également vers la TNT a effectué avec succès le jeudi 25 juin son premier test d’émission, de transmission et de réception en numérique (DVB-72). http://www.senenews.com/ 72 heures après la fête de l’ l’Aïd el-Kabîr, communément appelée Tabaski au Sénégal, la reprise est timide dans les ministères de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Formation professionnelle que nous avons visités. Les quelques agents qui se sont ouverts à nous soutiennent que tout le personnel est en place, hormis les permissionnaires. Ce n’est pas encore le décor des jours ouvrables dans les institutions de la République. Devant les bâtisses abritant les ministères à Cité Keur Gorgui, Point E, Avenue Bourguiba, des véhicules immatriculés AD ou particuliers sont garés, et les laveurs de voitures ont déserté les lieux. Dans les halls, jadis lieux animés, le calme a remplacé la grande ambiance. Seuls les concierges sont visibles derrière leur bureau, à l’entrée des édifices publics. Les rampes des escaliers ou les ascenseurs peuvent encore se reposer des éternels allers-retours entre les différents niveaux des bâtiments. En effet, les visiteurs tout comme les agents des ministères y sont quasi absents. Dans les bureaux, les quelques travailleurs qui ont déjà regagné leur poste ont les yeux rivés sur leur écran de téléphone, quand ils ne passent pas quelques coups de fil pour présenter leurs meilleurs vœux à des tiers. Ou alors s’adonnent-ils à d’autres affaires. C’est encore la fête de la Tabaski célébrée ce vendredi dernier qui, comme à l’accoutumée, se prolonge dans ces lieux de travail. Les agents des secrétariats généraux ou des divisions des ressources humaines des ministères visités évitent d’aborder la question des travailleurs qui sont encore en congé. Personne ne veut vraiment se prononcer sur le non-retour (pas encore) de ces fonctionnaires de l’Etat rémunérés par l’argent du contribuable 30 jours sur 30, à l’exception des jours fériés chômés et payés, alors que la fête est terminée depuis le 25 septembre. C’est le même son de cloche aux ministères de l’Elevage, de l’Agriculture et de la Formation professionnelle : «Tout le personnel est en place, et seuls les permissionnaires sont encore dans les régions intérieures du pays où ils étaient pour commémorer ensemble, avec leurs familles, la soumission d’Ibrahima à son Dieu Allah.» Sensible ou délicate la question ? Tantôt on nous renvoie vers d’autres agents, tantôt préfère-t-on tout simplement ne pas répondre. http://www.senxibar.com/ PREMIER JOUR DE TRAVAIL APRES LA TABASKI: TIMIDE REPRISE DANS LES MINISTERES ATELIER REGIONAL SUR LA RESSOURCES HUMAINES POUR SOUTENIR LA MIGRATION DES PAYS AFRICAINS VERS LA TNT
  3. 3. L’ŒIL DE L’EXPERT Serge M. TOHOUENOU Responsable Recrutement et Formation/ORAGROUP SA. La question des talents est une thématique RH relativement récente puisque c’est surtout vers la fin des années 90 et au cours des années 2000 que nombre de spécialistes et d’entreprises sont intéressés à elle. En effet, face au départ de certains employés jugés « talentueux» enregistré par les entreprises, les spécialistes des questions RH ont senti la nécessité de se pencher sur cette question. Le but était de mieux définir les éléments pouvant permettre l’identification des « employés talentueux » ou à haut potentiel, de réfléchir aux moyens et systèmes à mettre en place pour leur développement et leur fidélisation. Mais il faut tout de suite préciser que la question ne se pose pas exclusivement par rapport aux « talents » déjà présents au sein de l’entreprise. Certains spécialistes y incluent également tout ce qui est mis en œuvre pour attirer et fidéliser les talents détectés à l’extérieur de l’entreprise. Et dans ce dernier cas, les entreprises font généralement soit de la « chasse de têtes » ou entrent en partenariat avec de prestigieuses écoles de formation professionnelle afin de « récupérer » les étudiants jugés à haut potentiel. Je m’appesantirai beaucoup plus, à travers le présent article, sur la gestion des talents une fois au sein de l’entreprise. L’une des questions qu’on pourrait se poser quand on évoque la nécessité de gérer les talents en entreprise, c’est de savoir pourquoi on devrait mettre en place une stratégie juste à cette fin alors qu’il y a une main d’œuvre abondante et que le chômage sévit partout. La réponse à cette question réside dans les caractéristiques intrinsèques du « talent ». En effet, s’il est évident que tout employé a un rôle plus ou moins important à jouer au sein de l’entreprise, il faut reconnaître que l’employé ou le collaborateur identifié comme « talent » a quelque chose de spécial que l’entreprise a tout intérêt à conserver. Mais qui peut-on appeler « talent » au juste ? Même si on n’a pas une définition du « talent » qui fait l’unanimité auprès de tous les spécialistes de la GRH, on peut se référer au dictionnaire Larousse qui définit le talent comme étant un don remarquable, une aptitude particulière à faire quelque chose. Le terme désigne également la personne détentrice de ce don. En entreprise et de façon pratique, le « talent» n’est pas seulement compétent ; il sait faire ce qu’il fait mieux que toute autre personne. Il a une façon tout à fait particulière d’utiliser ou de mettre en œuvre ses compétences. C’est cette particularité à la fois rare et difficilement imitable qui vaut au talent, le traitement qui lui est généralement réservé. Certains auteurs affirment même qu’un vrai talent est impossible à remplacer. Chacun peut avoir son opinion sur cette affirmation étant donné qu’on dit souvent que nul n’est irremplaçable. Tous les talents n’ont pas le même don. Dans leur ouvrage intitulé « l’Alchimie des talents » Yves BLANC, Catherine FOIX et Mathieu MAURICE ont identifié 10 « types » de talents que voici : 1. « Le talent du défricheur » : il prépare le terrain des autres, agit sous forme de questionnement et de reformulation (quel est le problème, en quoi cela consiste-il ?..) 2. « Le talent de l’expansionniste » : le conquérant. Il dégage et concrétise des projets de développement (nos limites actuelles sont, nous manquons d’ambition…) 3. « Le talent du fondateur » : c’est le garant de la finalité et de la raison d’être de l’action engagée (quelles sont nos finalités ? quel est le sens de cette démarche ?) 4. « Le talent du guide » : il incarne le besoin de méthode pour avancer dans la réflexion (il faut procéder par étapes, quel est le mode opératoire ?) 5. « Le talent de l’instigateur » : c’est le stratège de l’équipe (une alliance paraît possible par ce biais…) 6. « Le talent du législateur » : il est dépositaire de la tradition, du respect des règles et des valeurs (nos règles impliquent, nos devoirs sont...) 7. « Le talent du médiateur » : il réalise ou rétablit l’équilibre entre les courants (il faut prendre le temps de s’écouter, laissons le terminer…) 8. « Le talent du pivot » : il permet déblocage des situations (pourquoi ne pas tenter de…) 9. « Le talent du porte-parole » : homme de communication de l’équipe (nous avons décidé de, laissez- moi vous rappeler que nous avons pensé que…) 10. « Le talent du promoteur » : c’est la boîte à idées de l’équipe. Il est enthousiaste et volontariste. (Rien n’est jamais perdu, je crois qu’il me vient une idée…) En raison du caractère relatif de cette notion suivant les contextes, il revient généralement à chaque entreprise de définir sa classification interne des employés dans le cadre de la gestion des carrières et successions ainsi que les conditions à remplir pour être considéré comme « talent ». Même si les conditions à remplir varient d’une entreprise à l’autre, les éléments d’appréciation qu’on rencontre le plus souvent sont les suivants : l’aptitude au leadership, dynamisme, créativité et esprit d’initiative, goût des défis, niveau de performances (pour les personnes déjà au poste), sens des responsabilité, respect des valeurs institutionnelles, motivation et désir de réussir… Différents outils sont alors utilisés dans le cadre de l’identification des talents. Une fois les talents identifiés, les entreprises qui en ont les moyens ne manquent pas d’imagination en ce qui concerne les mesures dont doivent bénéficier ces derniers pour les fidéliser. En voici quelques-unes : - Octroi de rémunérations supérieures à celles des personnes de même niveau ou occupant des postes comparables 3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE CAPITAL HUMAIN
  4. 4. - Octroi de dérogations pour accéder à certains avantages accordés au personnel alors que normalement ils n’y ont pas encore droit - Primes de rétention à percevoir au terme d’une période donnée - Distribution gratuite d’actions de l’entreprise et de stock-options - Inscription et financement de programmes de formation en partenariat avec de grandes écoles - Invitation à participer aux réunions stratégiques de l’entreprise, rencontre périodique avec les hauts responsables de l’entreprise - Mise en place de plans de carrière précisant les 2 voire les 3 postes suivants que l’intéressé occupera - Etc. Toutes ces mesures visent généralement à offrir aux talents, la reconnaissance de leur statut, reconnaissance qui constitue le premier levier de leur fidélisation. Mais quelles que soient les mesures mises en place par les entreprises, il serait illusoire de penser pouvoir conserver tous les talents. En effet, la décision dépend avant et après tout du talent lui-même et ce dernier peut avoir mille et une motivations qui justifie son désir de quitter un jour l’entreprise. Sur la base de l’expérience que j’ai vécue en qualité de Responsable Développement des Compétences et Gestion des Talents chez mon précédent employeur, je puis dire que la mise en œuvre du « Talents Management » comporte quelques risques et présente plusieurs défis à relever dont voici certains : - Définir des critères « fiables » pour l’identification des talents et veiller à ce que le processus d’identification soit rigoureux (réduire au maximum toute subjectivité) - Faire en sorte de ne pas gérer tout seul en tant que Gestionnaire RH, les phases les plus importantes du processus : mettre en place par exemple un comité composé des principaux responsables de départements, pour valider les propositions faites par le Gestionnaire RH à chacune des grandes étapes du processus d’identification et de gestion des talents - Gérer « intelligemment », la communication autour de la question : n’oublions pas que les « talents » sont généralement une minorité au sein de l’entreprise et qu’il faut veiller à ne pas « mécontenter » ou démotiver le plus grand nombre en voulant contenter et fidéliser cette minorité - Obtenir de la Direction Générale (ou du conseil d’administration) l’accompagnement et les moyens nécessaires pour la mise en œuvre des mesures promises aux « talents » identifiés - Mettre en place un système qui permette de s’assurer que les talents une fois détectés et « choyés » ne dorment pas sur leurs lauriers. En effet, la plupart du temps, il y a dans la détection et la gestion du talent, un « pari sur l’avenir ». Je dirai pour conclure cet article que l’importance des talents dans une entreprise ne peut pas être ignorée et qu’il revient à l’entreprise et surtout à chaque manager, de déceler chez chacun des membres de son équipe, les talents et de répartir les rôles en tenant compte de paramètre dans la mesure du possible. En tant que professionnels de la GRH, notre rôle est également de sensibiliser davantage les managers à cette réalité et de contribuer à l’amélioration de leur leadership, car sans une implication effective de ces derniers, les meilleures mesures de fidélisation feraient chou blanc. N’oublions pas non plus qu’en chaque personne sommeille un talent potentiel et que nous devons créer les conditions pour son éclosion. Ce n’est qu’ainsi que nous pouvons espérer contribuer aux performances de nos entreprises et à leur pérennité. Serge M. TOHOUENOU Responsable Recrutement et Formation/ORAGROUP SA.
  5. 5. DE LA COMPETENCE AU TALENT La notion de compétence est apparue dans les années 1990. 20 ans plus tard, la compétence continue d’être une référence en matière de gestion des ressources humaines. Le management à la compétence place cette dernière au cœur des processus RH : le recrutement, la mobilité professionnelle, la gestion prévisionnelle des effectifs, la formation, l’évaluation, … Depuis les années 2000, le concept de talent s’est ajouté à celui de compétence. Citons notamment les expressions galvaudées telles que « gestion des talent», « guerre des talents », fidélisation des « hi-pos », … Par contre, à la différence de la compétence, le talent est rarement défini avec précision. Parfois tout simplement employé en tant que synonyme de compétence, parfois confondu avec la performance, associé à une capacité exceptionnelle, ou décrit comme l’apanage d’une élite, la confusion peut facilement gagner les esprits. Pour schématiser, voici comment nous pourrions distinguer les 2 concepts : La compétence :  est la capacité à mobiliser des ressources (savoir, savoir-faire, savoir-être, …) pour atteindre un résultat. Selon Pierre Miraillès (2007, p. 128), « la compétence se définit par ce que l’individu sait faire »  s’apprend au travers de l’expérience, de la formation, du tutorat, …  peut-être répertoriée dans des dictionnaires de compétences  est déduite sur base des tâches à exécuter (cfr. description de fonction)  se repère via une performance mesurable (résultat)  est observable, à l’aide d’indicateurs de compétences  est requise à plusieurs niveaux, dans de nombreux domaines (aspect multitâches, exigence de polyvalence)  est transférable d’un contexte à l’autre (transversalité) Le talent :  est une disposition stable (synthèse originale et tacite de capacités) pouvant mener à des performances de niveau supérieur. Selon Pierre Miraillès (2007, p. 128), « le talent se définit par ce que l’individu fait mieux que les autres »  ne s’apprend pas, il est présent d’origine, et se peaufine. D’après Alain Hosdey (2009), le déploiement du talent nécessite l’acceptation, la motivation et le travail.  n’est généralement pas répertorié, vu qu’il s’agit d’une combinaison originale (par contre, les 34 thèmes du Strenghts Finder* peuvent donner une indication utile)  est intrinsèque à l’individu, indépendamment de la fonction qu’il exerce  peut également se repérer via une performance mesurable (généralement meilleure)  se détecte par un travail d’observation et de réflexion sur soi-même (ou via le questionnaire du StrenghtsFinder*)  sous-tend la spécialisation (affinement des talents, plutôt qu’acquisition de compétences tous azimuts)  admet la non-transférabilité des capacités individuelles (le talent ne peut pas être transposé sur quelqu’un d’autre) LE CONCEPT DE « TALENT », AUJOURD’HUI DE PLUS EN PLUS UTILISÉ, NE L’EST-IL PAS AU RISQUE D’UNE CONFUSION AVEC LES NOTIONS DE COMPÉTENCE ET DE POTENTIEL ? PAR SUITE, LE MANAGEMENT DES TALENTS RECOUVRIRAIT-IL UNE RÉALITÉ SPÉCIFIQUE OU SERAIT-IL SIMPLEMENT LA NOUVELLE DÉSIGNATION DU SYSTÈME CLASSIQUE DE GESTION DE COMPÉTENCE. DÈS LORS, LA PRÉTENTION DE « GÉRER LES TALENTS » N’APPARAITRAIT-ELLE PAS COMME UN PARADOXE DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE ET NE PRÉSENTERAIT-ELLE PAS UN RISQUE DU CÔTÉ DES COLLABORATEURS ? Le talent, de quoi parle-t-on ? Depuis les années 2000, le concept de talent apparaît de manière plus prononcée, à côté de celui de compétence, jusqu’à devenir le vocable le plus usité en gestion des ressources humaines. Les expressions fleurissent autour du « management des talents », de « la guerre des talents », de « la rétention des talents »… sans pour autant être définies avec précision. Petit à petit la notion de talent vient se substituer aux notions de compétence et de potentiel. Est-ce simplement un effet de langage, une mode, ou bien le talent traduit-il quelque chose de nouveau à prendre en compte dans nos organisations ? Vient-il souligner un enjeu crucial dans un monde de plus en plus concurrentiel, à savoir disposer des compétences distinctives -les talents- supposées mieux répondre à l’impératif de différenciation ? L’enjeu de ne serait-il pas alors de passer du management des compétences au développement des talents ? Autant, de questions qu’en tant que professionnels RH nous devons nous poser en gardant suffisamment de distance pour en évaluer les bénéfices comme les risques. Le talent, pour une exigence de différenciation Aujourd’hui, cette notion de talent est mobilisée dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et d’hyper compétitivité. Un monde économique où l’entreprise n’est plus assurée de maintenir ses avantages compétitifs dans le temps. Il ne s’agit plus, pour elle, de s’adapter mais de se différencier. Cet impératif s’applique à tous les domaines de l’entreprise et pas uniquement au niveau du commercial. Le talent dans cette perspective a toute sa place. Le talent peut être défini comme une capacité à faire mieux… que les autres, ou tout au moins à faire différemment. Le talent renvoie donc à l’idée de faire la différence : assimilé à un don, une faculté, le talent désigne cette capacité particulière, cette habileté naturelle ou acquise, à réussir. Le talent apparait bien de ce point de vue, un enjeu de taille pour les entreprises. Ainsi, 65% des grandes entreprises françaises interrogées par l’étude ANDRH-FEFAUR de mars 2013, indiquent avoir mis en œuvre une politique de gestion des talents dans les 5 dernières années. Il reste à savoir ce que recouvre la gestion des talents. Le management des talents : un système de gestion à part entière Introduire le concept de talents dans le management de l’entreprise, ce serait reconnaitre le caractère unique de chacun, accepter qu’un collaborateur garde une part de singularité. Cela paraît-il conciliable avec un modèle de gestion hérité du modèle taylorien reposant sur des tâches prescrites, des comportements attendus, et des procédures à suivre ? Par ailleurs, le talent ne saurait se confondre avec le potentiel ou la compétence. Contrairement au potentiel, le talent n’a pas d’âge : il permet donc un regard différent sur les séniors. Contrairement à la compétence, le talent de s’apprend pas, il est non transférable et non reproductible. Moins rationnel et plus subjectif, il est intrinsèque à un individu. Il existe ou non, même s’il peut se parfaire par l’engagement, la motivation ou se peaufiner par l’expérience. Il sera, en l’occurrence, plus facile de former des managers à des techniques de mobilisation, que de leur transmettre ce qui ferait d’eux des managers charismatiques. Nous touchons là, à la distinction entre les compétences et les talents… Si le talent ne peut se passer de compétence, en revanche ce n’est pas parce qu’on aura des compétences, que l’on aura du talent… François Lambert, directeur associé du cabinet Hommes Capital & Développement, le traduit à sa manière : « l’ère de la gestion des ressources humaines est dépassée, il s’agit maintenant de contribuer au développement du capital humain des organisations. Dans le contexte économique actuel, si les entreprises doivent toujours exceller dans la mobilisation des compétences individuelles et collectives, elles doivent avant tout investir dans le capital de leurs collaborateurs. Elles doivent miser sur la volonté d’accomplissement et d’autonomie des collaborateurs. Autrement dit, contribuer à leur niveau à faire fructifier les talents. C’est à ce prix qu’elles pourront proposer des solutions innovantes à leurs clients, qu’elles pourront se montrer plus réactives que leurs concurrents. L’enjeu c’est bien le développement des talents ». Ainsi, le management des talents, consisterait non seulement à rechercher et garder les meilleurs, mais aussi à faire émerger le meilleur de chacun. Un vrai bouleversement dans la ‘‘gestion des Ressources Humaines’’ : raisonner talent, c’est se concentrer sur la personne avant de raisonner en termes de fiche de poste ou de référentiel de compétences. En effet, si la compétence renvoie au savoir- faire, le talent pourrait renvoyer au ‘’plaisir de faire’’. C’est lorsqu’il laisse libre cours à son talent qu’un collaborateur éprouve le plus de plaisir à travailler. C’est en s’appuyant sur cette notion, que le dirigeant fera émerger au mieux les talents au sein de son équipe. Concrètement : au moment du recrutement, en interrogeant le candidat sur ce qu’il aime vraiment faire, et pas seulement sur ce qu’il sait bien faire ; au cours de sa carrière, en se focalisant sur ce qu’aime le collaborateur plus que sur le ou les postes à pourvoir. C’est à ce prix que les entreprises sauront capter, développer et fidéliser les talents. Bien que détecter les talents exige un certain ‘‘flair’’, les solutions RH que proposent les ECPA sont des aides fort appréciables. Amenées à détecter le talent de Dirigeant chez des managers d’une grande entreprise bancaire, nous nous sommes trouvés confrontés à la difficulté de convaincre la DRH de ne pas se limiter dans la sélection aux critères de performance actuelle ou passée, ou à celui de repérage de la hiérarchie. L’utilisation de solutions d’évaluation permettant de repérer les valeurs et les motivations des candidats, comme le SOSIE(en recrutement externe) ou le GOLDEN (en mobilité interne), nous a permis de renforcer la transparence du processus de sélection. Le croisement des regards a apporté une plus grande objectivité dans le repérage des talents et par suite dans leur développement et leur fidélisation. http://www.myrhline.com/ 5 MANAGEMENT DES TALENTS : EXPRESSION A LA MODE OU UN MODELE A PART ENTIERE ?
  6. 6. Centrons-nous davantage sur le principe de talent. Marcus Buckingham et Donald Clifton (2008) mentionnent deux conceptions erronées sur lesquelles se basent les entreprises, à savoir la capacité d’acquisition de n’importe quelle compétence par tout un chacun, et l’atténuation des lacunes comme potentiel de développement. Dans tous les cas, l’hypothèse de base consiste à croire qu’il y a lieu d’être « omnicompétent » De même, selon Gérard Rodach et Aviad Goz (2009), la meilleure approche consiste à parfaire ses points forts, plutôt que de vouloir corriger ses faiblesses. Ces auteurs prennent l’exemple d’un coureur de 100 mètres à qui l’on conseillerait de pratiquer le marathon pour progresser. L’essentiel de l’énergie devrait donc être investi sur les atouts. Ne pas se miser sur ses points faibles ne signifie pas les passer sous silence, mais trouver un moyen de les gérer, ou d’en limiter les conséquences négatives, de manière à pouvoir se focaliser sur ses points forts. À la lecture de cette nouvelle modélisation, le lecteur pourrait être tenté de faire une croix sur la notion de compétence. Or, l’antagonisme entre compétence et talent n’est que partiel. À cet égard, Marcus Buckingham et Donald Clifton (2008) donnent l’exemple d’un vendeur. Supposons qu’il dispose de talents tels que le charisme, la force de persuasion, … Dans tous les cas, il ne pourra faire l’économie de compétences minimales, que ce soit en termes de savoirs (notamment les caractéristiques des produits, les types de contrats, …) de savoir-faire (communication interpersonnelle, techniques de négociation, …), ou de savoir-être (gestion des émotions, …). Le talent ne peut donc se passer des compétences. Par contre, si un individu quelconque peut acquérir des compétences dans un domaine (en l’occurrence, la vente, pour reprendre notre exemple), seul l’individu possédant des talents en la matière pourra y exceller de manière notable. Dans son article, Pierre Mirallès évoque plusieurs actes de gestion nécessaires à la gestion des talents en entreprise : le scouting (détection), le casting (composition d’équipe), le coaching (accompagnement personnalisé), et le cocooning (fidélisation). En conclusion, le principe de talent conduit à un nouveau paradigme, qui n’exclut pas la compétence, mais l’intègre dans un ensemble plus complexe. Ce nouveau modèle implique des actions spécifiques dans le chef du travailleur et de l’entreprise. Le travailleur se doit de découvrir quels sont ses points forts, et investir ce potentiel. Mais cette éclosion ne saurait voir le jour sans l’intervention de l’entreprise, qui doit lui offrir l’environnement favorable à son développement. Au final, se crée une relation Win Win entre un travailleur qui développe le meilleur de lui-même, et l’entreprise qui peut atteindre un haut degré de performance. http://revolution-rh.com/ LE TALENT MAPPING : UNE NOUVELLE FAÇON DE DETECTER LES TALENTS Pour évaluer le talent de leurs collaborateurs, les opérationnels ont besoin d'outils faciles à mettre en œuvre et néanmoins très complets. Compétence technique, qualités personnelles, engagement au travail, performance délivrée… le talent mapping est là pour ça. Une préoccupation partagée par tous Dès qu'il s'agit de management des ressources humaines, tous les dirigeants au monde partagent le même objectif : attirer et fidéliser les meilleurs. Si ce but tourne parfois à l'obsession pour certains, c'est parce qu'ils savent bien que si la technologie et les plans marketing peuvent être plagiés, dès qu'il s'agit de talent, le copier/coller n'est plus suffisant. Aujourd'hui, le talent est considéré par un grand nombre d'entre eux comme l'actif le plus précieux de leur entreprise. Rien de plus naturel d'ailleurs. A bien y regarder, c'est vrai qu'il y a toujours du talent derrière les plus belles réussites : produits révolutionnaires, campagnes de communication fulgurantes, réseaux de distribution hyper performants, innovations technologiques qui créent la rupture... rien de ce qui est extraordinaire ne semble pouvoir se créer sans talent. Si les entrepreneurs et les grands dirigeants ont pleinement conscience du caractère hautement stratégique de la détection et du management des talents, aujourd'hui leurs préoccupations sont de plus en plus partagées par les managers opérationnels. De la gestion des compétences au talent mapping Pour détecter et manager les talents, l'approche "compétences" a longtemps prévalu. Le problème est qu'aujourd'hui, cette approche très "RH" montre certaines limites. Trop lourde, trop complexe à mettre en œuvre, trop "time consuming", accusée par certains de n'être pas suffisamment opérationnelle... nombreuses sont les critiques à son égard, même s'il faut reconnaître que certaines d'entre elles viennent du fait qu'on cherche parfois à lui faire faire ce pour quoi elle n'a tout simplement jamais été conçue. Pour répondre aux besoins exprimés par les dirigeants et les managers opérationnels de disposer d'outils simples, faciles à mettre en œuvre et qui permettent d'obtenir des réponses claires aux questions cruciales qu'ils se posent concernant le potentiel de leurs collaborateurs et de leurs équipes, une méthode révolutionnaire fait son arrivée en France : le talent mapping. Inspirée des outils de diagnostics comportementaux qui permettent de décrire le mode de fonctionnement des individus aux travers de questionnaires spécialement conçus à cet effet, le talent mapping est une technique qui permet de faire un état des lieux rapide et fiable des talents et des faiblesses de chacun au sein de l'entreprise. L'intérêt de la méthode est qu'elle permet de fournir rapidement au dirigeant, au manager ou à l'opérationnel RH des indicateurs clés qu'ils peuvent utiliser pour prendre instantanément de meilleures décisions de management et de développement de leurs collaborateurs. Les quatre piliers du talent mapping Concrètement, le talent mapping est une méthodologie globale comprenant un questionnaire que chaque collaborateur est invité à compléter. Pour plus d'objectivité, le manager de chacun de ces collaborateurs est également appelé à remplir le même questionnaire concernant son n-1. Une fois les questionnaires complétés, un "talent screenshot" est établi pour chaque collaborateur. Chacun est alors positionné instantanément sur les quatre facteurs clés du talent management : la compétence technique (technical skills), les qualités personnelles (self leadership), l'engagement au travail (commitment) et la performance délivrée (results). La compétence technique La compétence technique, c'est le socle indispensable à n'importe quel professionnel. Sans compétence technique minimale, difficile pour le professionnel d'effectuer les tâches qui lui sont confiées dans le cadre de son travail. Pas évident également pour un manager qui ne dispose pas du vernis technique suffisant de gagner en crédibilité auprès de ses équipes... La compétence technique constitue à ce titre le premier critère d'appréciation du capital talent de chaque collaborateur. Les qualités personnelles Les qualités personnelles sont quant à elles directement liées aux aptitudes et aux compétences comportementales. En vrac, on peut y trouver le leadership, la créativité, la discipline personnelle ou encore le sens de l'excellence. La prise en compte de ces qualités, au-delà des simples compétences techniques, se révèle souvent indispensable à la compréhension du mode de fonctionnement des personnes au travail. C'est pourquoi les qualités personnelles des collaborateurs constituent le deuxième critère clé d'appréciation de leur talent. L'engagement Ce n'est pas parce que vous savez faire quelque chose que vous avez obligatoirement envie de le faire... n'est-ce pas ? Et bien pour chacun au sein de l'entreprise, c'est la même chose. Ce n'est pas parce qu'un collaborateur a des compétences commerciales hors du commun qu'il saura et aimera les déployer dans le cadre de son poste. De la même manière, on peut posséder un potentiel de leadership formidable sans jamais le transformer dans l'action. La motivation et l'engagement comptent parmi les piliers les plus importants de la réussite au travail. D'ailleurs, il est bien connu qu'il est plus facile d'apprendre à quelqu'un qui veut que de donner envie à quelqu'un qui sait... C'est pour cette raison que l'engagement fait parti des quatre critères fondamentaux retenus pour "mapper" le talent de chacun au sein des entreprises. La performance délivrée Voilà la clé de voute du talent mapping. Si cette méthode est aussi pertinente, c'est bien parce qu'elle intègre la dimension performance au cœur de son système. Souvent la performance est considérée comme une variable dépendante de tous les autres critères mesurés : "si tous les indicateurs sont au vert (compétences techniques, qualités personnelles, émotionnelles, managériales...) alors la performance suivra !". Hypothèse séduisante (sur le papier au moins...) mais qui tend à occulter complètement le fait que l'environnement dans lequel nous évoluons a lui aussi un impact décisif sur les résultats que nous sommes en mesure de délivrer dans notre travail. Une approche concrète pragmatique Si le talent mapping risque bien séduire les dirigeants et les managers opérationnels, c'est avant tout parce que l'approche sur laquelle il repose est fondamentalement pragmatique. En effet, les quatre critères clés retenus sont simples à comprendre et parlent à n'importe quel manager. Par ailleurs, ces quatre critères clés sont en parfaite cohérence avec l'idée que tout un chacun peut se faire d'un collaborateur de talent... Après tout, ne recherchons- nous pas tous des collaborateurs compétents d'un point de vue technique, capables de (se) diriger avec enthousiasme, pleinement engagés dans leur fonction et dont la performance est en ligne avec les objectifs fixés ? http://www.journaldunet.com/
  7. 7. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM NOTRE RESEAU BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION SEMINAIRE DEVENIR INFLUENT : DEVELOPPER VOS CAPACITES D’INFLUENCE ET DE LEADERSHIP RDV DU 14 AU 19 DECEMBRE 2015 A CASABLANCA INFORMATION AU 00221 77 056 5647 DEMANDER VOTRE CATALOGUE DE SEMINAIRE 2015 UNE FORMATION ADAPTEE POUR VOS RESSOURCES HUMAINES ???? 7 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
  8. 8. / MUTATION, CHANGEMENT DE CATEGORIE OU D'ECHELON ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL En cas de nécessité de service ou pour éviter du chômage, l'employeur pourra affecter momentanément un travailleur à un emploi afférent à une catégorie inférieure à celle de son classement habituel. Dans ce cas, le travailleur conservera le bénéfice du salaire perçu précédemment pendant la période de mutation qui, en règle générale, n'excédera pas six mois. Lorsque les mutations ne sont pas prévues dans les conditions d'engagement, aucun travailleur ne peut être muté dans un autre établissement de l'employeur situé dans une commune ou une localité différente de celle de son lieu de travail habituel, dans son consentement. Les travailleuses en état de grossesse, mutées à un autre poste en raison de leur état, conservent le bénéfice de leur salaire antérieur pendant toute la durée de leur mutation. Le fait pour le travailleur d'assurer provisoirement par intérim un emploi comportant un classement supérieur dans l'échelon hiérarchique ne lui confère pas automatiquement le droit aux avantages pécuniaires ou autres attachés audit emploi. Toutefois, la durée de cette situation ne peut excéder: - 1 mois pour les travailleurs en dessous de la 7e catégorie et des catégories supérieures, sauf dans les cas de maladie, accident, survenu au titulaire de l'emploi, ou remplacement de ce dernier pour la durée d'un congé. - Passé ce délai, et sauf les cas visés ci-dessus, l'employeur doit régler définitivement la situation du travailleur en cause c'est-à-dire: - -soit le reclasser dans la catégorie correspondant au nouvel emploi tenu jusque-là; soit lui rendre ses anciennes fonctions. - En cas de maladie, accident ou congé du titulaire, l'intérimaire perçoit: - après 1 mois pour les travailleurs en dessous de la 7e catégorie; - après 4 mois pour les travailleurs de la 7e catégorie et des catégories supérieures: - une indemnité égale à la différence entre son salaire et le salaire minimum de la catégorie du nouvel emploi qu'il occupe. http://www.votresalaire.org/ BONNE SEMAINE CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR Téléphone: 00221 77 056 56 47 33 824 18 90 Email: mgrhsenegal@gmail.com “We enhance your human resources” www.cabinet-mgrh.org 8 INFORMATIONS UTILES RETROUVEZ MGRH SUR LES RESEAUX SOCIAUX Les Newsletter Une rédaction hebdomadaire à votre service

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