2. Cámara de Industria, Comercio, Servicios
y Turismo de Santa Cruz - CAINCO
Torres Cainco
Av. Las Américas, 7
Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520
Casilla 180
Web: www.cainco.org.bo
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia
Fundación Iberoamérica Europa - FIE
Calle Hermanos Bécquer nº 6 -1ª Planta- Piso C
Madrid - España
Tel. (+34) 91 532 28 28
Fax (+34) 91 532 26 99
proyectos@fundacionfie.org
MANUAL DE GESTIÓN DE ORGANIZACIONES SOCIALES
Dentro del marco del “Proyecto Modelo de desarrollo a través del
fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”
Aportes: Julio Silva
Marioly Ribera
Valeria Kreidler
Javier Gil
Cecilia Peredo
Daniel Carballo
Juan Carlos Velarde
Compilado por: Valeria Suarez
Diagramación y Diseño: Fabiola Retamozo
Revisión: Cristina Wille
Primera Edición: Febrero 2009
Esta publicación cuenta con el apoyo de:
2
3. INDICE
Pág.
Introducción ..............................................................................7
Capítulo I
Desarrollo Económico Local .................................................11
Capítulo II
Planificación Estratégica ........................................................20
Capítulo III
Captación de Socios ..............................................................32
Capítulo IV
Diseño y Desarrollo de Nuevos Servicios ............................37
Capítulo V
Liderazgo y Trabajo en Equipo .............................................43
Capítulo VI
Requisitos Legales ..................................................................52
Glosario ..................................................................................64
Bibliografía .............................................................................67
3
5. PRESENTACIÓN
E
n el contexto actual boliviano, hace poco tiempo orientada al desarrollo, con un equilibrio entre lo social
atrás se inició un proceso de descentralización y lo productivo y además una fiscalización técnica y
administrativa y se comenzó a acuñar la idea de transparente de la ejecución de dichos recursos.
Autonomía administrativa y legislativa en los 9
departamentos. En este sentido se tiene la necesidad Es por eso la importancia de la formación, a través
de generar una concertación eficaz entre los actores de herramientas específicas que permitan fortalecer
locales, del ámbito público y privado, para contar con a las organizaciones sociales desde adentro, para
esquemas de desarrollo que vayan de lo local a lo que puedan generar procesos de desarrollo. Estas
nacional, partiendo de las realidades y potencialidades herramientas son fruto de lo que CAINCO viene
de cada municipio. Este proceso de articulación y implementando en el último tiempo, que le ha permitido
concertación no se genera espontáneamente, requiere desarrollarse y lograr resultados positivos en tiempos
de una cultura, la misma que necesita de un tiempo difíciles y así poder aportar a su región en el desarrollo.
para cimentarse en la lógica de convivencia en los
niveles territoriales locales. Este “Manual de Desarrollo Local: Instrumentos de
Desarrollo de Organizaciones Sociales”, que se espera
Para apoyar a la generación de esa cultura abierta sea de utilidad para todas las organizaciones públicas,
de discusión y debate sobre los problemas locales y privadas y actores locales, es producto de la experiencia
de concertación del desarrollo es importante contar institucional en los temas de planificación estratégica,
con líderes, hombres y mujeres, con las destrezas y generación de ingresos y un equilibrio positivo entre la
herramientas adecuadas. Esta gestión del desarrollo, legalidad y legitimidad organizacional.
que es una responsabilidad compartida entre todos
los actores de un determinado municipio, va desde la
identificación clara de los problemas, la priorización
de las soluciones y por tanto de la inversión pública
5
7. INTRODUCCIÓN
I.- Antecedentes
La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz (CAINCO), en busca de apoyar,
promover e impulsar el desarrollo económico y mejorar
la competitividad de las empresas, organizaciones e
instituciones es que presenta el siguiente manual con la
cooperación de la Fundación Iberoamérica Europa en
el marco del proyecto “Modelo de desarrollo a través
del fortalecimiento de las capacidades de gestión de las
organizaciones públicas, privadas y microempresas”.
Este manual está basado en la transferencia de
herramientas a las organizaciones sociales de los
7
8. departamentos de Bolivia, que se ha implementado Santa Cruz, como la Cooperativa de Telefonías COTAS,
a través de este proyecto. Las instituciones a las la Cooperativa de Electricidad - CRE; la creación del
cuales se les transfirió este Know How son Cámaras Banco Santa Cruz S.A. para la intermediación financiera
Departamentales, Asociaciones de Fruticultores, de la región, instituyó y consolidó la Universidad
Federaciones de Microempresarios y Cámaras de Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA, el Instituto
Municipios. Boliviano de Comercio Exterior - IBCE, el Registro
de Comercio - FUNDEMPRESA y entidad de servicios
La formulación y aplicación de estas herramientas de información crediticia - ENSERBIC, entre otros. Es
han surgido de la necesidad de fortalecer a las decir que durante décadas CAINCO contribuyó a la
organizaciones desde adentro, para que puedan creación de instituciones que ahora son líderes en sus
generar cambios y mejoras desde su institución. Estas respectivos ámbitos.
herramientas van a permitir orientar sus instituciones
hacia objetivos estratégicos, generar beneficios y CAINCO ha implementado y actualmente sigue
servicios a sus miembros, el mantener y captar a nuevos implementando una serie de proyectos, con la
miembros y ser instituciones legalmente establecidas. finalidad de fortalecer la base empresarial, la gestión
de liderazgos, apoyando al desarrollo de las micro y
La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo pequeñas empresas, promoviendo el fortalecimiento
de Santa Cruz, CAINCO, es una institución empresarial de las organizaciones empresariales, con la finalidad
sin fines de lucro, líder en el ámbito nacional y de aportar al desarrollo y el fortalecimiento de las
reconocida internacionalmente, siendo desde su redes sociales.
creación un baluarte del progreso regional y nacional.
Nace en 1915 con el sector comercio, cuando Santa La Fundación Iberoamérica Europa es un centro de
Cruz necesitaba de una institución fuerte que promueva investigación, promoción y cooperación internacional.
el desarrollo empresarial y el progreso económico y Fue constituida en 1981 como fundación cultural privada
social de la región. En el transcurso de los años se para promover desde España en particular y Europa en
incorporan los sectores industria, servicios y turismo. general, la cooperación económica, política y cultural,
especialmente con América Latina y cualquier país y
CAINCO ha promovido la creación y desarrollo de una región del mundo.
serie de instituciones en beneficio de la población de
8
9. La Fundación Iberoamérica Europa, lleva cerca de anteriormente, en el proyecto de “Modelo de desarrollo
30 años impulsando, con sus actividades y proyectos, a través del fortalecimiento de las capacidades de
los procesos de integración y desarrollo económico, gestión de las organizaciones públicas, privadas y
político y cultural en el mundo, mediante la promoción microempresas”, cuyo objetivo general es mejorar las
de los valores de la libertad y los derechos humanos, condiciones de la población boliviana a través del
la democracia y el pluralismo político, la justicia y el desarrollo de las actividades productivas con lo cual
estado de derecho. se busca capacitar a líderes hombres como mujeres
de los sectores (públicos, privados y de la sociedad
La Fundación Iberoamérica Europa promueve y fomenta, civil) para mejorar su gestión como partícipes del
en todos y cada uno de sus proyectos, los fundamentos desarrollo local de su entorno.
de una sociedad libre, la libertad individual, el estado
de derecho, la economía de libre mercado, la empresa III.- Propósito del manual
privada, la democracia, el gobierno limitado y la Paz,
como fundamentos contrastados que son del desarrollo El propósito del presente manual es de servir como
y la prosperidad. guía para orientar acerca de la estructura básica con
la que debe contar cualquier empresa, asociación u
Como resultado de esta alianza, nació la implementación organización, para llegar al objetivo anteriormente
del proyecto de “Modelo de Desarrollo a través del planteado.
Fortalecimiento de las capacidades de Gestión de las
organizaciones públicas, privadas y microempresas”, Como parte de este manual se tiene información
teniendo tres objetivos de intervención: (i) mejora necesaria, herramientas e instrucciones para llegar a
de la gestión de desarrollo local (ii) capacitar a dicho objetivo donde se recomienda utilizarlos como
microempresarios para mejorar sus posibilidades de punto de partida para el análisis y discusión de la
acceso al mercado formal y (iii) la definición concertada problemática de cada entidad.
de agendas departamentales de competitividad.
IV.- Estructura del manual
II.- Objetivo del proyecto
a. Descripción
El presente manual se enmarca, como se mencionó El manual “Herramientas para el desarrollo de
9
10. organizaciones sociales” hará énfasis en la importancia
de la gestión de desarrollo con un equilibrio entre lo
social y lo productivo, considerando como cimiento la
necesidad de fortalecer a las organizaciones sociales
desde adentro, para que puedan ser las promotoras y
generados de desarrollo en su territorio.
El manual describe las herramientas, para fortalecer
a las organizaciones empresariales locales, que
contienen pasos a seguir y metodologías fáciles de
implementar.
b. Contenido
El presente manual contará con los siguientes temas:
CAPÍTULO I
Desarrollo Económico Local
CAPÍTULO II
Cómo elaborar una Planificación Estratégica
CAPÍTULO III
Cómo Captar Socios
CAPÍTULO IV
Cómo Desarrollar Nuevos Servicio
CAPÍTULO V
Desarrollar Liderazgo y Trabajo en Equipo
CAPÍTULO VI
Requisitos Legales aplicables
10
11. CAPÍTULO I
Desarrollo Económico Local
1.1 .- Antecedentes
En Bolivia, desde hace unos 10 años atrás se viene
implementando una serie de acciones a través de los
gobiernos municipales, ONG´s e instituciones privadas,
para promover el Desarrollo Económico Local, sin
embargo estas acciones necesitan del compromiso e
involucramiento de todos los actores locales.
La experiencia muestra que aprovechando los recursos
y capacidades locales y fomentando la iniciativa
empresarial en diversos ámbitos y sectores en los
diferentes contextos locales, se puede generar empleos,
incrementar el valor agregado de la producción y
11
12. consecuentemente, a partir de la movilización de las situaciones adversas; para innovar y llevar adelante
economías locales, dinamizar la economía nacional. Es nuevos emprendimientos empresariales; para pensar y
necesario insistir en estos conceptos e impulsar estos actuar de forma estratégica, a fin de llevar adelante
cambios de modelos mentales para generar procesos estas iniciativas.
de desarrollo.
El concepto también habla del aprovechamiento
Este capítulo tiene como objetivo conocer los conceptos eficiente de los recursos existentes en una determinada
básicos de desarrollo local y las herramientas para zona que es capaz de estimular el crecimiento
fortalecer el desarrollo de organizaciones sociales. económico, crear empleo y mejorar la calidad de
vida. Los recursos son importantes para desarrollar
1.2.- ¿Qué es Desarrollo Económico Local? una región, éstos pueden ser de tipo humano, natural,
tecnológico, capital social, posición geográfica u otros,
El concepto de desarrollo local es muy amplio, y su pero el más importante es el recurso humano altamente
aplicación territorial puede abarcar desde municipio, calificado o con una cultura de la innovación, que
departamento, provincia, región o nación. Sin embargo genera mayores oportunidades de desarrollo.
se entiende al Desarrollo Económico Local como:
Es necesario valorar los recursos existentes en la
“Un proceso reactivador y dinamizador de la economía región, siempre con una orientación al mercado,
local, que mediante un aprovechamiento eficiente de buscando identificar oportunidades internas y externas,
los recursos existentes en una determinada zona es principalmente para abrir oportunidades de competir
capaz de estimular el crecimiento económico, crear en mercados exigentes que a largo plazo dará lugar a
empleos y mejorar la calidad de vida ”. 1
tener empresas más competitivas.
Se puede decir que este concepto habla en primer Otro concepto que se menciona en este manual,
lugar de un “proceso”, ya que la implementación de consiste en definir el desarrollo local como “Un proceso
acciones de desarrollo económico local requiere de crecimiento económico y de cambio estructural
tiempo, poder de negociación para concertar, voluntad que conduce a una mejora en el nivel de vida de la
de los actores, aptitud para movilizarse frente a población local”, en el que se pueden identificar tres
1
Guía para el desarrollo económico local. Conceptos y herramientas. Proyec-
to fomento a la microempresa FOSIS/GTZ/GFA. Chile, 2002. dimensiones:
12
13. • Económica, en la que los empresarios locales Principio para el Desarrollo
usan su capacidad para organizar los factores
productivos locales con niveles de productividad
suficientes para ser competitivos en los mercados.
• Sociocultural, en la que los valores y las instituciones
sirven de base al proceso de desarrollo.
HUMANIDAD
• Político-Administrativa, en la que las políticas
territoriales permiten crear un entorno económico
local favorable, protegerlo de interferencias
externas e impulsar el desarrollo local.
PAIS
Unos de los principios básicos a tomar en cuenta es:
• El Desarrollo Local es responsabilidad de todos.
• Los actores locales deben colaborar en este
proceso: desde el individuo en forma particular
CIUDAD
que debe cimentar con buenos valores a su familia
y hacer de ella hombres o mujeres de bien, así éstos
cooperarán con el desarrollo de su comunidad o
región, para que se construya una ciudad o país
mejor y de esta forma aporten con el progreso de FAMILIA
la humanidad.
INDIVIDUO
13
14. 1.3.- ¿Qué busca el Desarrollo Económico Local? 1.4.- ¿Quiénes deberían participar en el Desarrollo
Económico Local?
El desarrollo económico local busca responder a
la pregunta: ¿Cómo puede vivir mejor la gente de En el desarrollo local, ya sea de un país, región,
mi región? Por lo tanto se entiende lo económico departamento o municipio, deberían participar desde
integrado con las políticas sociales y la vida cultural. el ciudadano común hasta el Gobierno Nacional,
En este sentido, su preocupación central es mejorar la Prefecturas, Municipios, (sector público), así como
economía local y la calidad de vida de los habitantes también las empresas e instituciones que representan a
de un territorio, generando mayor bienestar en la organizaciones sociales o aglutina grupos gremiales,
población mediante la dinamización de la economía tales como Cámaras de Industria, Comercio, Servicios
local. y Asociaciones (sector privado), las juntas vecinales,
las centrales obreras, en fin toda persona natural o
Busca producir acciones, con efectos multiplicadores, colectiva, pública o privada, que viva y desarrolle
en función a los ejes estratégicos definidos que sus actividades en una determinada región y se vea
permitirán implementar los proyectos más adecuados. afectada ya sea de manera positiva o negativa con las
Se trata de definir una estrategia diferenciada en políticas de desarrollo que se están efectuando en su
función a las características del territorio y su entorno. territorio.
Es decir: Un requisito clave es la articulación en redes de los
• Busca la utilización óptima de los recursos diferentes actores socioeconómicos del territorio y su
potenciales del territorio, a partir de la movilización entorno, con el fin de incorporar mayores conocimientos
y organización desde dentro. en la actividad productiva y gestión empresarial, ya sea
• Busca generar una nueva imagen, que permita salir mediante la vinculación de los sistemas de educación
de la situación actual, para entrar en un proceso y capacitación con la posibilidad de desarrollo de los
de gestión del desarrollo. perfiles productivos locales, como para la mejora de
• Busca la cooperación público-privada. la comercialización, diseño y calidad de los productos.
• Busca operar en estructuras flexibles, que se
adapten más fácilmente a los cambios. El Desarrollo Económico Local es, por tanto, un resultado
del compromiso previo de una parte significativa de la
14
15. población local, mediante la generación de espacios 1.5.- ¿Qué rol deben jugar las diferentes
de diálogo y concertación, para que se produzcan Instituciones del Sector Público?
cambios básicos en las actitudes y comportamientos de
los grupos e individuos que componen la sociedad civil, Los Municipios, deben asegurar la dotación de
con el fin de articular estrategias de desarrollo que se servicios esenciales como:
traduzcan en acciones que beneficien al conjunto de la • Agua potable,
sociedad. • Provisión de energía,
• Recolección de residuos y
A continuación se describen los cuatro niveles de • Construcción y mantenimiento de caminos y
intervención del Desarrollo Local: carreteras y servicios de transporte
Niveles Actores Acciones Estimular la instalación de servicios superiores para las
actividades productivas como:
Identidad regional y objetivo común, • Servicios bancarios y de crédito,
Nivel ambiente innovador de confianza.
Públicos y • Asistencia técnica y
meta Concertación estratégica de actores en
privados
torno a objetivos compartidos • Servicios de información
Condiciones marco macroeconómicas. El gobierno local, puede jugar un rol estimulador
Nivel
Públicos El Estado mantiene equilibrios muy importante para promover cursos, seminarios o
macro
macroeconómicos
actividades de continuidad en el área de la formación.
Las áreas más importantes son:
Desarrollo económico local,
capacitación, incubación de empresas, • Capacitación empresarial y micro empresarial,
Nivel
Públicos y apoyo de las cámaras de comercio.
meso • La capacitación laboral y
privados La institucionalidad genera condiciones
propicias. • La adaptación del sistema educativo a los
requerimientos del desarrollo económico.
Clústeres regionales y locales.
Nivel Tejido productivo territorial introduce
Privados
micro innovaciones tecnológicas y Debe actuar como un eficaz:
organizativas.
• Regulador,
• Preventor y
15
16. • Controlador 1.7.- Herramientas para el fortalecimiento de las
organizaciones sociales
1.6.- ¿Qué rol deben jugar las diferentes
Instituciones del Sector Privado? Las herramientas que se proponen en este manual,
Las Cámaras de Comercio e Industria tienen un rol permitirán fortalecer de manera interna y externa a
vital en la competitividad, deben liderar la iniciativa las organizaciones sociales, con la finalidad de que
privada en: sean organizaciones competitivas y puedan generar
• Inversión privada en “Bienes Públicos”, desarrollo en su región. Por tal motivo necesitamos
• Aporte al desarrollo con orientación y visión de empresas y organizaciones fuertes y comprometidas
largo plazo, con su territorio, para generar procesos de desarrollo.
• Apoyo a la educación e investigación,
• Lobbying proactivo e informativo y Acontinuación se presentan las siguientes herramientas:
• Sociedad con el Gobierno local, regional y
nacional
Mapa Estratégico
Planificación
Las Asociaciones gremiales deben: Estratégica BSC Tabla Balanceada
• Fortalecerse internamente, Mapa de Iniciativas
• Ampliar su base de socios,
• Ofrecer servicios innovadores y
• Coordinar con el sector público de su territorio y
promover en conjunto el desarrollo Objetivos
Clientes
Tanto las Cámaras como los Municipios o Prefecturas
Estrategias de
deberían abocarse a buscar mercado ya sea nacional Beneficios/Servicios
captación de socios
o internacional para que todo empresario, sin importar
Canales de venta
su tamaño tenga un destino para la comercialización
Medios de comunicación
de sus productos o servicios, puesto que mientras más
mercado exista, mayor será el número de empleos que
se cree.
16
17. Algunos ejemplos de Desarrollo Económico Local
Conformar equipo
En Bolivia: Se han conformado en los municipios
Realizar sondeo de aceptación las Comisiones de Desarrollo Local (CODELES) con
Factibilidad económica
diferentes nombres, siendo este un espacio que permite
Servicios/generación convocar a actores, generar alianzas y procesos de
de ingresos Diseñar operación
concertación, teniendo una instancia operativa técnica
Validar el servicio llamada Agencias de Desarrollo Local ADELES , que 2
actualmente funcionan en 40 municipios. A través
Lanzamiento y seguimiento
de estos ámbitos de concertación se han realizado:
Festival de la Orquídea, la venta de bizcochos en San
Javier o la Feria del Queso, la Feria de la fruta en
La Guardia, siendo estos procesos una demostración
empírica de que estos instrumentos funcionan.
Herramientas Tecnológicas
Herramientas Participativas En Argentina, Mar del Plata : Es una ciudad de perfil
3
Liderazgo y Trabajo
en equipo económico turístico y pesquero que fue la que le dio
Herramientas Interrogativas
vida y origen a la ciudad, la construcción, el agro,
Herramientas Estadísticas
las manufacturas y la frutihortícola. Teniendo datos
en exportación la cifra de 500 millones de dólares,
el desempleo bajó en 10%, se exporta el 90% de la
producción pesquera y existe una variedad de servicios
hoteleros y turísticos.
Pasos para Sociedades
Comerciales ¿Cómo se logró esto?, está claro que no fue del día a
Formalización
Pasos para Asociaciones
Civiles sin fines de lucro la noche.
2
Foro de Desarrollo Regional: Cómo generar Desarrollo Local y Regional, ex-
periencias y expectativas Europa-Latinoamérica”, CAINCO- AL INVEST 2007.
3
Idem
17
18. En plena crisis el 2001 un grupo de instituciones y 1.8.- Conclusiones y Recomendaciones
personas comenzaron a reunirse y tratar temas de
coyuntura, sin embargo se dio el desafío de diseñar Las autoridades o líderes del sector público, del sector
un plan estratégico de Mar del Plata con perspectivas privado y la población en general, deben tener en claro
urbanas, sociales y económicas. Se hicieron una serie que el desarrollo local es un proceso de concertación
de reuniones, asambleas, hasta aterrizar en proyectos entre los diferentes agentes, sectores y fuerzas
de alto impacto en el 2004. Esta modalidad de trabajo que interactúan en un territorio determinado, para
deja un aprendizaje colectivo en la que se amplía la impulsar, con la participación y apoyo permanente
base de actores, donde se logra trabajar de manera y responsable, de cada ciudadano y ciudadana, un
colectiva y solidaria. Los proyectos que se empezaron proyecto en común que tiene como principal objetivo:
a implementar fueron de la línea de la transformación elevar la calidad de vida de cada familia, persona o
y la innovación del empleo, creándose una agencia de habitante de un determinado territorio. A su vez, este
desarrollo. A través de todo este proceso no solo se esfuerzo debe contribuir al desarrollo o crecimiento
fortalece un sector, ya sea el público o privado, sino económico del país, y enfrentar adecuadamente los
toda la comunidad. retos de la globalización y las transformaciones de la
economía internacional.
En Arcos de Valdevez-Portugal se implementó un
Parque Nacional de Turísmo, que se lo asume como una A continuación brindamos recomendaciones y
potencialidad económica y de protección del medio ejemplos para que esta brújula de competitividad
ambiente, en dicho país. En el área de comercio se ha local funcione y se promueva el desarrollo:
implementado un programa denominado urbanismo • Identificar factores e indicadores claves para la
comercial, cuyo objetivo es juntar las inversiones competitividad,
público-privadas con la finalidad de que los paseos • Identificar cuellos de botella,
urbanos, los centros urbanos y cascos históricos sean • Trabajar en alianzas público - privadas para
como una sala de visita de este municipio. Finalmente, mejorar la situación de la región.
se han implementado los parques industriales o Por Ejemplo:
empresariales, que además del ordenamiento del • Asociarse con el sector privado para llevar a
territorio, se busca crear y tener toda la infraestructura cabo proyectos de envergadura: Entregar al
productiva en un solo lugar. sector privado la construcción de ciertos caminos
18
19. o carreteras mediante peajes por un tiempo
preestablecido;
• Promover estos procesos de forma tal que los
diversos actores se sientan parte de un proyecto
común, evitando protagonismos institucionales o
personales, sin promover intereses individuales,
buscando el bien común;
• El proceso de fomento debe ser participativo e
incluyente;
• Mantener los espacios institucionales, respetar el
rol que debe de jugar cada actor;
• La competitividad se la alcanza cuando los actores
locales asumen el reto de hacer desarrollo por sus
propias manos.
¨La lucha contra la pobreza avanzará a pasos
agigantados desde el momento en que asumamos la
voluntad de dejar de ser pobres por nuestro propio
esfuerzo¨.
19
20. CAPÍTULO II
Planificación Estratégica
Este capítulo presenta una metodología para llevar a
cabo un proceso de planificación estratégica tanto para
asociaciones sin fines de lucro como para empresas
unipersonales o sociedades comerciales.
2.1.- ¿Qué es Planificación Estratégica?
Es la implementación de planes y objetivos, ya
sean a corto, mediano o largo plazo, detectando
debilidades o fortalezas en cualquier organización
(sean asociaciones sin fines de lucro o empresas
unipersonales o sociedades comerciales) y planteando
de esta forma, retos cada vez mayores. Recuerde que
la voluntad de tener éxito es importante, pero más
20
21. importante es la voluntad de preparar el éxito. que en el día a día,
• Nos ayuda a optimizar los recursos consiguiendo
Una buena estrategia debe: la eficacia,
• Ser capaz de alcanzar un objetivo deseado y el • Nos obliga a implementar un control estableciendo
objetivo debe ser medible y cuantificable, estándares,
• Debe ser factible y apropiada, • Integra a la Dirección dejando muy en claro sus
• Realizar una buena conexión entre el entorno y los relaciones y responsabilidades.
recursos de una organización y su competencia,
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ¨Es importante diseñar un plan, ya que no se puede
ventaja competitiva, desear que simplemente la cosas mejoren con
• Debe ser cuantitativa, intenciones, si no tener algo escrito¨ .
• Debe ser temporal porque debe establecer unos Jack Welch CEO de GE.
intérvalos de tiempo concretos y explícitos, que
deben ser cumplidos por la organización. 2.3.- ¿Por qué fracasan las Planificaciones
Estratégicas?
2.2.- ¿Por qué es importante la Planificación
Estratégica? La planificación estratégica puede fracasar debido a
4 barreras:
• Sirve para que la Dirección piense en el futuro más
Barrera de la Visión
Solo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la estrategia
Barrera de las personas 9 de 10 Barrera de Gestión
Solo el 25% de los gerentes Falla al ejecutar El 85% de los equipos de ejecutivos,
tienen incentivos vinculados la estrategia pasan menos de una hora al mes
a la estrategia discutiendo la estrategia
Barrera de los Recursos Financieros
60% de las organizaciones no vinculan
sus presupuestos a las estrategias
21
22. 2.4.- Implementación de la Estrategia
MISIÓN
Para implementar una estrategia es necesario definir:
¿Por qué existimos?
Cuál es nuestra MISIÓN, es decir para qué existimos,
luego se debe tener en cuenta con qué VALORES se va
a llevar dicha responsabilidad y así poder fijar nuestro
VALORES
horizonte donde queremos llegar, cuál es nuestra ¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN, asimismo armar la estrategia para llegar
a la META que nos hemos trazado, donde podamos
desarrollar nuestros OBJETIVOS ESTRATEGICOS y VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
tener como RESULTADO ESTRATÉGICO, accionistas
y/o propietarios prósperos, clientes satisfechos con el
servicio o producto que se les brinda, procesos más
eficientes y personas que estarán motivadas y serán a ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
su vez más productivas.
A continuación se detalla cada uno de estos puntos y
METAS E INICIATIVA
cómo se definen cada uno de ellos: ¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
P. INTERESADAS PERSONAS
CLIENTES PROCESOS Motivadas y
/ PROPIETARIOS
Conformes Eficientes Productivas
Satisfechos
22
23. 2.4.1.- Misión de carácter no lucrativo, compuesto por
representativas empresas y por organismos de
Una “Declaración de Misión” describe la razón de ser la Administración Pública, que desarrolla un
una institución, es decir ¿Quiénes somos y para qué Programa de Calidad y Excelencia de la Gestión
existimos? adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes
de Estado y de Gobierno y que contempla el
Elementos para la redacción de la Misión: desarrollo del Premio Iberoamericano de la
• Productos y/o servicios que ofrece: ¿Qué? Calidad”.
• Mercado al que se dirige: ¿A quién? Fundación Iberoamericana
• Características diferenciales con la competencia: para la Calidad-FUNDIBEC
¿Cómo?
“Somos una Institución empresarial sin fines de
A continuación brindamos algunos ejemplos de Misión: lucro que impulsa la mejora en la calidad de vida
“Promover el desarrollo económico, humano de Santa Cruz y del país, a través de servicios
y sostenible, fortaleciendo la capacidad de de calidad generando desarrollo integral de
gestión de los procesos de descentralización nuestros asociados y del sector empresarial”.
local y participación social”. CAINCO
CEPAD
2.4.2.- Visión
“Proporcionar una amplia alternativa de vuelos
con alta frecuencia, básico, serio, confiable y del Una “Declaración de Visión” describe, en términos
más bajo costo del mercado para todos aquellos genéricos, hacia donde va la organización y lo que
viajeros ocupados y económicos que elijan busca lograr en el futuro, describe cómo la organización
inteligentemente la opción más conveniente o empresa se ve en 5 ó 10 años.
para viajar, en los mercados de alta densidad
del este de los Estados Unidos”. Elementos para la redacción de la Visión:
People Express • Dónde nos vemos ¿Dónde?
• Para qué lo haremos ¿Para qué?
“Somos una Organización Iberoamericana • En qué tiempo lo haremos ¿Cuándo?
23
24. La visión no debe ser dictada por la alta dirección, sino
debe ser compartida por los miembros del equipo. “Ser la institución líder en el desarrollo
empresarial dentro del contexto de una sociedad
Analogía globalizada, en la promoción del mejoramiento
de la competitividad de Bogotá y su región, así
“Si se quiere construir un barco de vela se debe reunir y como modelo a seguir en la prestación de los
organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar servicios públicos delegados”.
la impermeabilidad y distribuir las tareas, una vez CCB Cámara de Comercio de Bogotá
construido, se debe fijar el horizonte no se debe dejar
que las olas empujen al barco de un lado para el otro, ”Ser una institución empresarial referente en
pero sobre todas las cosas hay que enseñarles a los Latinoamérica.”
hombres la nostalgia del mar infinito”. CAINCO
Antoine de Saint Exúpery 2.4.3.- ¿Qué son los Valores?
Los valores de la empresa son los pilares más
A continuación brindamos algunos ejemplos de la importantes de cualquier organización. Con ellos en
Visión: realidad se define a sí misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros,
“Ser la organización gremial, líder en y especialmente los de sus dirigentes. Son la guía del
representación y defensa del contingente comportamiento de la empresa u organización hacia
ganadero, que trabaja permanentemente y de el logro de los objetivos, cada uno puede identificar
manera sostenible por el desarrollo del sector, específicamente cuáles son sus características que lo
el departamento y el país.” hacen diferentes a sus competidores.
FEGASACRUZ
A continuación presentamos algunos ejemplos de
“Ser la mayor productora de procesadores a valores, considerando 4 factores: cliente interno,
nivel mundial, y un fabricante líder de productos externo, procesos y la sociedad.
para computadoras, redes y comunicación”.
INTEL
24
25. - Compromiso
- Trabajo en equipo - Honestidad
- Estimula la creatividad - Precio Justo
- Calidad - Eficiencia
- Visionario - Comunicación
- Transparencia Cliente Cliente - Fidelidad
- Integridad
interno externo
VALORES
- Organización Procesos Sociedad
- Reducción de controles - Compromiso
- Fusionista - Responsabilidad social
- Empoderamiento - Salud
- Democracia - Seguridad
- Innovación - Medio ambiente
- Profesionalismo
“Transparencia, Responsabilidad, Honestidad, defensa de los intereses del ganadero”.
Compromiso, Integridad y Profesionalismo”. FEGASACRUZ
CAINCO
2.4.4.- La Estrategia
“Responsabilidad, Honestidad, Compañerismo,
Capacidad, Solidaridad, Compromiso y 2.4.4.1.- ¿Qué es la Estrategia?
Actitud”.
FAMAPOR La estrategia es un conjunto de acciones para llegar a
alcanzar un objetivo, es poner ojos, cabeza y corazón
“Ética, Excelencia, Responsabilidad Social”. en el mismo punto de mira y llegar a alcanzar la meta
CCB – Cámara de Comercio de Bogotá deseada.
“El respeto por las asociaciones y sus afiliados, 2.4.4.2.- Tipos de Estrategias
la transparencia en la gestión institucional, la
honestidad en el manejo de la institución, la Michael Porter definió las siguientes estrategias
25
26. genéricas para competir en el mercado, las cuales se costo en el sector,
explican a continuación: - Vender productos o servicios estandarizados, sin
adornos,
Ve ntaja Estratégica
- Reducir el número de clientes, eliminando a los no
Exclusividad Percibida Posición de
por el cliente bajo costo rentables.
Todo un sector
(mercado)
Liderazgo en
Objetivo Estratégico
Diferenciación • Enfoque, Concentrarse en las necesidades de un
costos
segmento de mercado, sin pretender dirigirse al
Solo a un segmento
mercado entero.
en particula
r
Enfoque
Ejemplos:
- Vendiendo el producto a otro grupo de compradores,
• Diferenciación, ser distinto a la competencia, - Posicionándolo de forma diferente,
diferenciar los productos propios sobre los - Desarrollando nuevas categorías en la línea de
ofrecidos (Calidad, Innovación, Satisfacción al productos,
cliente), para cobrar un precio superior. - Creando una red de franquicias.
Ejemplos:
- Ofrecer exclusividades, lo cual puede ser 2.4.5.- Balanced Scorecard
recompensado con un precio superior,
- Ofrecer servicios post-venta, Para implementar una estrategia y poder llegar
- Utilizar promociones de ventas. a los objetivos trazados, primeramente hay que
alinear estratégicamente el comportamiento de las
• Liderazgo en costos, competir por bajo precio. personas con la organización y para esto existen
Hacer todo lo posible para disminuir los costos herramientas como el Balanced Scorecard. Esta es la
unitarios. idea fundamental que, en 1992, sus creadores Robert
Kaplan y David Norton plantean en la revista Harvard
Ejemplos: Business Review, titulado (“The Balanced Scorecard
- Buscar que la empresa sea el productor de menor - Measures that Drive Performance”) Mediciones que
26
27. llevan a Resultados. • Comunicar
• Ejecutar
2.4.5.1.- ¿Qué es el Balanced Scorecard? • Controlar
Es una herramienta que sirve para medir las 2.4.5.2.- Las Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)
actividades de una compañía y traducir la estrategia
que una organización ha diseñado para alcanzar la El BSC presenta 4 perspectivas. Cada empresa u
visión, alineando la estrategia con las actividades organización debe reflejar una lógica Causa - Efecto,
y los resultados. Se considera como uno de los más entre estas perspectivas. A continuación se presenta
importantes modelos de planificación y gestión de los un gráfico en el que cada escalón representa un paso
últimos años. para llegar a la visión.
Es una herramienta que permite a las empresas u También se puede hacer la comparación con un árbol,
organizaciones: que primero tiene raíces, luego crece el tallo, nacen las
• Planear hojas y después llegan los frutos.
• Diseñar
VISIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Y mejores resultados para “Para maximizar el Valor a nuestras
nuestra organización” partes interesadas /Propietarios, ¿qué
objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Esto provocará un efecto “Para alcanzar nuestros objetivos
positivo en nuestros clientes” financieros, ¿qué necesidades
del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
“Para satisfacer a nuestros clientes
“Nos permitirá mejorarlos” y accionistas, ¿en qué procesos
internos de nuestra cadena de valor
debemos ser excelentes?”
“Si logramos aprender más “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
de nuestros procesos” qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?
27
28. 2.4.5.3.- Elementos del BSC a la estrategia.
Nota.- Para las organizaciones sin fines de lucro se
• Mapa estratégico, describe la estructura de entenderá el término beneficiarios en lugar de clientes.
la estrategia y muestra como se vinculan las 4
perspectivas. A continuación ejemplo de Mapa Estratégico, Tabla
• Tabla balanceada, objetivos, medidas, metas, balanceada y Mapa de iniciativas para Asociaciones
iniciativas para comunicar y enfocar. u Organizaciones sin fines de Lucro:
• Mapa de iniciativas o planes de acción enfocados
BALANCED SCORECARD
Tabla Mapa de
Mapa Estratégico Balanceada Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Actividades
FINANCIERA
Implantar
Incrementar % Rentabilidad
Maximizar Mejorar la costos ABC
el volumen de sobre la 14% anual
el superávit sostenibilidad ( Metodología
ventas inversión
de Costos )
BENEFICIARIO
CLIENTE/
Incrementar la Diseñar estrategia Mejorar la
de captación de % Compras Programa de
satisfacción del satisfacción del 60%
clientes /socios Repetidas Fidelización
cliente cliente
PROCESO
INTERNO
Desarrollar Mejorar la Optimizar los Modernizar Programa de
% del Proyecto 60% el primer
nuevos oferta de procesos de el proceso de instalación de
avanzado año
servicios servicios producción producción herramientas
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
Desarrollar las % de notas
Programa de
Mejorar las Contar con competencias aprobadas
Mejorar Clima 50% el primer capacitación
competencias infraestructura del personal en de Prueba de
Organizacional año para todos los
de los asociados adecuada Tecnología e habilidades y
funcionarios
Información competencias
28
29. 2.4.5.4.- Indicadores • Tipos de Indicadores
• De Resultados
• Filosofía de los Indicadores - Propósito: Mide el resultado del desempeño al final
¨Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo de un periodo.
que no se puede controlar, no se puede administrar¨ - Ej.: Ventas anuales, ROI
Peter Ferdinand Drucker, • De Actuación
Presidente Leader to Leader Institute - Propósito: Mide procesos, actividades,
comportamientos.
En ocasiones medimos, pero algunas veces, - Ej.: Número de clientes visitados, satisfacción del
nuestros indicadores no nos orientan de forma personal de servicio
eficaz hacia la consecución de nuestros objetivos.
Nuestros indicadores son demasiado operativos y • Formato de Indicadores
no nos agregan valor. - Números absolutos
- Índices
• ¿Qué son los Indicadores y para qué sirven? - Porcentajes
Los Indicadores son datos o conjunto de datos que - Tasas
ayudan a medir, comparar y evaluar objetivamente
el comportamiento, evolución o resultado de un • Posibles Indicadores
proceso, una actividad o un objetivo. Perspectiva financiera
- Valor de las acciones
Sirven como herramienta de mejora de la calidad - Niveles de dividendos
cuando se toman decisiones sobre las actividades. - Valor económico añadido EVA
- Rentabilidad sobre la inversión RSI
• Características de un indicador
- ¿Es fácil de medir? Perspectiva Clientes
- ¿Proporciona información relevante? - Valor percibido en el mercado
- ¿Se explica solo? - Nivel de fidelización
- ¿Nos agrega valor? - Porcentaje de participación en el mercado
- Grado de satisfacción del cliente/beneficiario
29
30. Perspectiva de Procesos Internos Generalmente las metas de la organización cumplen
- Trabajos repetidos por defecto tres funciones principales:
- Tiempo de respuesta 1. Establecen el estado futuro deseado que la
- Niveles de seguridad en el trabajo organización quiere alcanzar, por lo que constituyen
- Niveles de satisfacción con los proveedores principios generales que deben ser seguidos por
- Reducción del impacto del medio ambiente los miembros de la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental
Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento para la existencia de la organización
- Indice de rotación del personal 3. Proporcionan un conjunto de estándares con los
- Capacidades y habilidades del personal que se puede contrastar el rendimiento organizativo.
- Nivel de satisfacción de los empleados
- Avance de programa de capacitación A continuación se muestra el porcentaje de avance del
indicador 1 = lo cual se traduce de la siguiente forma:
2.4.5.5.- ¿Qué son los Objetivos y para qué sirven? • Si llega al 20% por ciento, quiere decir que el
retraso del proyecto ha llegado a su límite máximo
Un objetivo organizacional es una situación deseada lo cual se representará de color rojo .
que la empresa intenta lograr. Sirve para que la • Si llega al 5%, quiere decir que el proyecto avanzó
organización trace un imagen de lo que pretende en con éxito y se representa de color verde.
el futuro, identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento
a los propósitos.
2.4.5.6.- ¿Qué son las Metas?
Las metas son la cuantificación de los objetivos que
se pretenden alcanzar en un tiempo señalado, con
los recursos necesarios. Establecen la intención total,
es decir, es el fin u objetivo cualificado de cualquier
acción.
30
31. Límite máximo para
Indicador 1= señalar peligro (P) = 20%
Porcentaje promedio de atraso de
los Proyectos vs. Plazo inicial
Límite mínimo para
señalar éxito (E) = 5%
Algunos valores
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = -3% =
Rojo Mínimo
Sistema
Amarillo Satisfactorio de
Alarma
Verde Sobresaliente
2.4.5.7.- ¿Qué son las actividades o planes de acción?
Los planes de acción son instrumentos de programación
y control de la ejecución de las actividades y que deben
llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento
a las estrategias y proyectos establecidos en el Mapa
Estratégico.
Ejemplo:
- Realizar programas de Capacitación Anual para
cumplir el objetivo de formación.
- Implementar estrategias de Calidad Total para
cumplir con el objetivo de Mejora Continua de la
Institución.
31
32. CAPÍTULO III
Captación de Socios
El presente capítulo presenta estrategias de captación
de socios para las organizaciones sin fines de lucro.
Las empresas se afilian a las instituciones u
organizaciones cuando el asociarse a una institución
tendrá un efecto positivo sobre la afiliada. Para ello,
la institución debe saber promocionarse, para que así
los socios potenciales puedan comprender y darse
cuenta del valor de los beneficios de pertenecer a una
de ellas.
Se recomienda que la captación de socios sea incluida
dentro de la estrategia general de la organización o
empresa.
32
33. En el presente capítulo se describirá las formas de
INICIO
cómo captar socios
3.1. Importancia de captar socios y mantener a
Objetivos a alcanzar
los asociados
Para las organizaciones es importante captar socios,
por que mientras mas asociados tenga, podrá ser mas Definir tipo de cliente
representativa, incrementará su credibilidad y podrá
influir ante los diferentes escenarios que se puedan
presentar en su región. Por ejemplo: una organización Definir beneficios/
servicios a brindar
podrá realizar gestiones efectivas en el caso que
se promulgue una ley o decreto, ya sea favorable o
desfavorable para el sector empresarial en cuestión.
Canales de venta a utilizar
Así mismo al tener más representatividad, promoverá
la competitividad, el desarrollo, la protección de los
intereses de los asociados y de esta forma contribuirá Medios de comunicación
al progreso económico de su país o región.
Es importante entender que los socios simplemente
están buscando una organización con la cual se
FIN
puedan identificar y que velen por sus intereses. Los
asociados son los que dan fortaleza a una institución. Para conseguir una estrategia eficaz se sugieren seguir
los siguientes pasos:
3.2. Metodología de estrategias de captación de
socios Paso 1.-
Objetivos a alcanzar: Se debe definir, primeramente,
los objetivos que se desean alcanzar para la captación
33
34. de socios. Esto dará el curso a seguir y tener la visión definido, donde el mensaje debe contener, ¿Qué
clara. estamos ofreciendo?, ¿Para qué les es útil?, ¿Cómo les
puede ayudar?, ¿Cómo obtenerlo?
Paso 2.-
Definir el tipo de cliente: Tener determinado, en • A continuación ejemplos de estrategias
el proceso de captación, quién es nuestro cliente, a desarrolladas por CAINCO:
quien queremos dirigirnos, y cuantos nuevos clientes ◊ De nuevos Afiliados, estructura enfocada a la
deseamos captar. captación. Se sugiere: crear un contact center,
Debemos centrarnos en el objeto social de la definir cuotas de aportes mínimos, donde se
institución, es decir buscar futuros asociados dentro del establezca su cuota en función a su patrimonio
gremio al cual la institución aglutina y representa. En y para la MYPES establecer montos definidos
este apartado debemos definir si buscamos asociados según el tamaño de la empresa. Ofrecer
que sean empresas grandes, medianas, pequeñas o servicios genéricos (para todas las empresas) y
las denominadas microempresas, puesto que cada una servicios específicos, es decir a medida como
tiene necesidades distintas. ser espacios publicitarios en revistas, puede ser
según el rubro, tamaño, etc.
Paso 3.-
Definir beneficios/ servicios a brindar: deben encajar ◊ Mantenimiento de Socios, para mantener los
en las necesidades de los clientes, considerar culturas, socios ya captados se sugieren realizar algunas
religiones y costumbres de cada cliente. actividades donde los socios se sientan parte
Por ejemplo: Capacitaciones, Asesoría e Información. de la organización como ser: Café con el
presidente de la institución, donde se traten
Paso 4.- temas coyunturales, problemáticas, necesidades
Canales de ventas a utilizar: promotores de venta, de las empresas, así mismo también realizar
ejecutivos donde se pueda tener retroalimentación con reuniones sectoriales, donde se tocan temas de
el cliente. interés en común y asesorarlos para solucionar
problemas que afrontan. También se sugiere
Paso 5.- tener ejecutivos empresariales o promotores y
Medios de comunicación: tener un plan de comunicación por último realizar ruedas de asociados donde
34
35. los asociados de diferentes sectores puedan que ofrece: en este sentido, es necesario que se
relacionarse entre sí y poder llegar a hacer identifique y se cree algún servicio específico y
negocios con otras empresas. verdaderamente diferencial, mediante el cual se
podrán contactar con potenciales clientes.
◊ Recuperación de Socios, muchas veces un socio
deja de ser parte de la institución debido a que » Estudiar a fondo a sus potenciales clientes:
éste se sintió desprotegido o no fue atendido Vender un producto o servicio requiere de una
con la debida cordialidad o agilidad la cual extensa investigación. Deberá averiguar cuáles
corresponde al funcionario de la institución. son los gustos, necesidades y prioridades de estos
Ante esta situación, la institución debe hacer clientes, que los identifica, qué esperan de usted y
todo lo posible por recuperarlo, ya que al ser sobre todo, cuánto están dispuestos a pagar por
un ex socio con alguna mala experiencia previa, su producto. Esto también incluye estudiar a la
éste puede empezar a dar mala imagen de competencia: cuáles son sus ventajas y debilidades
la institución, teniendo como consecuencia el y qué diferencia a su producto o servicio del resto
posible retiro de otros socios. Cuando perdemos de sus competidores.
un socio, es primordial guardar sus datos, es
decir, elaborar una completa base de datos a » Contar con la tecnología necesaria para
los que podría contactar para retomar el vínculo promocionar sus ofertas: Satisfacer la demanda
y demostrar la eficiencia que caracteriza a la de un cliente implica contar con la tecnología
Institución y la importancia que tiene el socio necesaria tanto para obtener información cómo
para la misma. En ese caso, puede llamarlos, para contactarse con este y promoverse a sí mismo.
acercarles una carta personalizada y ofrecerles Por lo tanto, deberá preocuparse de contar con la
los nuevos servicios y beneficios implementados, infraestructura mínima para comunicarse con ellos,
además de ofrecer la garantía necesaria de que como Internet, correo electrónico, teléfono, fax, etc.
no se le fallará nuevamente.
» Tener un sitio web propio: Ésta será la cara visible
3.2. Técnicas a utilizar de la institución en el medio, hoy en día nadie vive
sin internet. Tanto los sitios Web como los blogs
» Observar el listado de servicios y/o productos son herramientas fundamentales para difundir
35
36. su producto más allá de las fronteras nacionales. con el producto o servicio entregado, cuáles son sus
Aquí podrá exponer sus productos y servicios, nuevas demandas y qué novedades esperan para
sus características y beneficios para el cliente, a el futuro.
cualquier hora y para cualquier lugar. Para ganarse
la confianza del cliente extranjero, asegúrese de
incorporar en éstos todos los antecedentes posibles
de su empresa, que avalen su experiencia y calidad
en el mercado.
» Creatividad e innovación: actualmente la creatividad
es importante, aunque no alcanza. Hace falta
innovación. El desafío es crear necesidades en el
mercado, y que sólo ustedes puedan satisfacer.
» Bases de datos y redes de contactos: elaborar una
completa base de datos a los que podría contactar
para retomar el vínculo. Quizás se encuentre
empresas que tuvieron un acercamiento por un
tema puntual, o pidieron un presupuesto y luego
no trabajaron junto a uno. En ese caso, puede
llamarlos, acercarles una carta personalizada
y ofrecerles (a partir de indagar en la web y en
sus otras fuentes de información) algún servicio
diseñado específicamente para el presente de
aquella compañía.
» Retroalimentarse con el cliente: A través de
conversaciones con otros clientes, encuestas o foros
de discusión, podrá averiguar si están contentos
36
37. CAPÍTULO IV
Diseño y desarrollo de servicios y productos
El presente capítulo pretende expresar las herramientas
necesarias para la implementación de nuevos servicios
tanto para asociaciones u organizaciones sin fines
de lucro, empresas unipersonales y/o sociedades
comerciales.
4.1. ¿Qué se entiende por servicio?
Es un conjunto de actividades que busca responder
a una o más necesidades de un cliente con el fin de
asegurar su correcto uso del mismo. Un servicio es el
resultado de llevar a cabo necesariamente al menos
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el
37
38. cliente y generalmente es intangible. • Inseparabilidad
• Imperdurabilidad
4.2. Principios Básicos del Servicio
Un nuevo servicio debe someterse a una prueba
Los principios básicos del servicio son los que se rigurosa. No hay razón legítima para no realizar
presentan a continuación y sirven para entenderlo y a pruebas antes de distribuir el servicio a escala total.
su vez aplicarlo de la mejor manera posible. El esquema de un servicio parece muy prometedor
pero al transformar ese cuadro en un servicio real
- Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un se producen fallas e imprevistos, sin embargo sirven
honor servir. para validar el servicio. Un nuevo servicio es una
- Satisfacción del usuario: Es la intención de vender combinación del empleado que presta el servicio, de
satisfactores más que productos. clientes, equipos, materiales e infraestructura.
- Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable
de los servicios, se requiere una actitud positiva, Técnicas a utilizar
dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de “todo
problema tiene una solución”, si sabe buscar. Por ejemplo:
- Bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha Se sugiere someter al servicio a pruebas rigurosas
dado nada ni se va a dar. con un grupo de clientes objetivos y dar al cliente
- El buen servidor es quien dentro de la empresa se gratuitamente el servicio durante un tiempo prudente
encuentra satisfecho, situación que lo estimula a y a cambio los miembros de la prueba podrían
servir con gusto a los clientes. Pedir buenos servicios proporcionar información específica sobre sus
a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado experiencias y su satisfacción con el servicio ya que
y respira hostilidad contra la propia empresas, es esta retroalimentación puede originar cambios de
pedir lo imposible. diseño antes de llevar a cabo el lanzamiento del
servicio al mercado
4.3. Características del Servicio
• Intangibilidad
• Variabilidad
38
39. 4.4. Metodología para Diseñar y Desarrollar Paso 1.-
Servicios y Productos Conformar un equipo para la implementación, se debe
formar un equipo interno:
- Nombrar el líder del equipo.
INICIO - Debe ser número impar.
- Pueden ser representantes de áreas interesadas
(comercial, operación, finanzas).
Conformar equipo
Paso 2.-
Realizar un sondeo de la posible aceptación del servicio
Realizar sondeo
de aceptación o producto, a través de:
- Sondeo de expertos, es mejor encuestar a 25 que
saben del tema que a 1000 que no lo saben.
Factibilidad
- Sondeo a clientes.
económica
- Encuestas o análisis del mercado (de ser posibles
por ser de alto costo).
Diseñar operación
Paso 3.-
Definir Factibilidad Económica, se debe elaborar una
estructura de Costo /Beneficio considerando:
Validar el servicio
- Costos directos
- Costos indirectos
Lanzamiento - Posible margen o beneficio (el precio debe ser
y seguimiento
comparado con el de la competencia).
Paso 4.-
FIN Diseñar la operación del servicio o elaboración del
producto, se debe definir aspectos claves como:
- Quien será el responsable de la ejecución del
39
40. servicio • A continuación ejemplos de servicios desarrollados
- Elaborar procedimientos por CAINCO :
- Definir los responsables de las actividades
- Mecanismos de control y seguimiento Asociados
- Aspectos Legales (contratos)
SICOMEX
Paso 5.- GS1 Bolivia
Definir mecanismos de promoción, se debe definir CEFE
Aspectos promocionales como:
Foros
- Nombre del servicio
- Logotipo, Isotipo CPNI
- Broshure
Convenciones
- Plan de Promoción
- Lanzamientos Rueda de Negocios
E-c@inco
Paso 6.-
Publicidad y Auspicios
Validar el nuevo servicio
¿Qué es validación?, es una prueba piloto, que se
sugiere que la realice (si es posible), un experto
ajeno a la organización, para ver si lo que se ofrece 4.5. Herramientas para la implementación de
o promociona es igual al producto terminado o final, nuevos servicios
de ser posible se recomienda realizarlo antes del
lanzamiento. Las diferentes herramientas que se sugieren son las
siguientes:
Paso 7.-
Lanzamiento y seguimiento ◊ Identificar las Necesidades, primeramente se debe
De acuerdo a lo establecido en el plan promocional analizar la situación actual de los clientes para
se suelen hacer: conferencias, cocktail, desayunos, determinar cuáles son las necesidades reales y la
almuerzos, etc. proyección del servicio.
40
41. ◊ Actualización, las organizaciones deben en los cuales se modifica la manera como el
actualizarse constantemente, asistir a seminarios, comprador potencial los percibe, interviniendo por
congresos nacionales como internacionales, tanto, únicamente, en las dimensiones perceptuales.
realizar e invertir en investigaciones.
◊ Retroalimentación con el cliente, se pueden realizar 4.7. Por qué fracasan los nuevos productos y/o
a través de encuestas de satisfacción, reuniones de servicios ?
áreas o relación personalizada.
Por otra parte el desarrollo de nuevos productos y/o
◊ Benchmarking, quiere decir que se puede seguir servicios es también arriesgado. Existen varios factores
los ejemplos de casos de éxito de otras empresas explicativos que dificultan el desarrollo exitoso:
u Organizaciones para poder adaptarlos a las
mismas. • Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en
algunos sectores existen pocos caminos para
4.6. Clasificación basada en la naturaleza de los mejorar los productos y/o servicios.
cambios
• Mercados fragmentados: la feroz competencia
Las distinciones propuestas son las siguientes: conduce a la fragmentación del mercado por lo
que las empresas tienen que dirigir sus nuevos
• Originales. Se trata cuyas características tanto productos y/o servicios a segmentos similares,
físicas como preceptúales se definen sobre dando lugar a menos ventas y menos beneficios
dimensiones nuevas. para cada producto.
• Reformulados. Son productos y/o servicios a los • Limitaciones sociales y de los gobiernos: los
que afecta principalmente la definición de las nuevos servicios tienen que satisfacer actualmente
características físicas, sin modificar las dimensiones determinados criterios públicos, tales como la
de base sobre las cuales se evalúan. seguridad del consumidor y el respeto ecológico.
Así, los nuevos requisitos de los gobiernos han
• Reposicionados. Son los productos y/o servicios disminuido la innovación en la industria química
41
42. y complicando el diseño de nuevos servicios y la
comunicación en industrias.
• El costo de los procesos de desarrollo de nuevos
productos y/o servicios: las empresas tienen que
generar muchas ideas al objeto de conseguir una
que sea rentable, además de enfrentarse con los
crecientes costos de investigación y desarollo (I+D),
fabricación y marketing.
• Escasez de capitales: muchas empresas con buenas
ideas no encuentran fondos necesarios para
investigar en las mismas.
• Tiempos de desarrollo más cortos: probablemente,
muchas empresas tienen una misma idea en
momentos similares pero la victoria sonreirá a la
más rápida.
• Ciclos de vida de los productos y/o servicios cada
vez más cortos: cuando una empresa ha tenido
éxito con un producto, sus competidores lo copian
tan rápidamente que reducen su ciclo de vida.
42
43. CAPÍTULO V
Liderazgo y Trabajo en Equipo
El presente capítulo muestra la importancia del
liderazgo y trabajo en equipo, poder llegar a los
objetivos y metas trazadas en cualquier tipo de
organización.
5.1.- ¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo se define como una forma de ejercer
influencia sobre un grupo determinado en busca del
logro de ciertos objetivos.
43
44. 5.2.- El Líder ¿Nace o se Hace? contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus
viajes, en fin, transformarse en el centro de atracción
Según el autor Jorge Yarce, el líder se hace a través de de todos; entonces, ésto lo transformará en un líder
un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un al que no tendrán que obedecer, pero si producto
objetivo definido, haciendo hincapié en la necesidad de su carisma, tendrá influencia entre sus semejantes
que tienen las personas de un líder para poder expresar y lo escucharán e incluso lo pueden tomar como un
sus necesidades a través de éste. ejemplo a seguir.
Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que La segunda cuando hablamos de autoridad donde se
plantea que la persona no necesita disponer de un deba obedecer.
conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, si
no de un buen método para analizar la situación, en la Ejemplo:
cual, se va a desenvolver. Se requiere tener un cargo importante dentro de una
empresa, un alto grado jerárquico dentro de la Iglesia,
De acuerdo a la autora Raquel Buznego el líder nace, en general, un título formal que le permita a una
pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar persona ejercer influencia entre los demás y que éstos
ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, deban obedecerle.
siendo el carisma con la que nace el líder.
• PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que
Independientemente de si el líder nace o se hace, hay necesariamente se tenga un título o cargo formal
que destacar que se suele confundir el concepto de y por otra parte, a quien no se tiene la obligación
liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos de obedecerle. Sin embargo, la persona que
estos últimos a continuación: posee poder ejerce influencia, logrando con ello
sus objetivos personales o del organismo, al cual,
• AUTORIDAD, hay 2 casos: la primera es otorgada, represente.
la facultad de lograr obediencia.
Ejemplo:
Ejemplo: Si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una
En un grupo cualquiera, puede haber una persona empresa “X”, tengo un nivel socio-económico medio,
44
