Unternehmen, die große Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind früher oder später mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zu optimieren. Dafür gibt es mit der Einrichtung eines Project Management Offices (PMO) eine Lösung, die für eine Standardisierung und Vergleichbarkeit der Prozesse, Kennziffern und der Projekte an sich sorgt. Allerdings halten sich viele Unternehmensspitzen bei der Einrichtung eines PMOs mit Verweis auf die entstehenden Overhead-Kosten zurück. Wird eine solche Organisationseinheit schließlich etabliert, reicht die Bestandsdauer selten über zwei Jahre hinaus. Damit werden nach Angaben des Hamburger Projektmanagement-Spezialisten PM FIREFIGHTERS wertvolle Potenziale für einen laufenden Optimierungsprozess verschenkt, von dem langfristige Impulse für die Effizienz des gesamten Unternehmens ausgehen.

1. Unternehmen müssen mehr für dauerhafte Effizienzsicherung ihres
Projektmanagements tun
Die Vorteile eines Project Management Office (PMO) liegen auf der Hand – doch in der
Praxis sind sie schwer durchzusetzen und werden oft vorschnell wieder geschlossen
von Thomas Winkelmann und Hauke Thun, PM FIREFIGHTERS
Abstract
Unternehmen, die große Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind früher oder
später mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zu
optimieren. Dafür gibt es mit der Einrichtung eines Project Management Offices (PMO) eine
Lösung, die für eine Standardisierung und Vergleichbarkeit der Prozesse, Kennziffern und
der Projekte an sich sorgt. Allerdings halten sich viele Unternehmensspitzen bei der
Einrichtung eines PMOs mit Verweis auf die entstehenden Overhead-Kosten zurück. Wird
eine solche Organisationseinheit schließlich etabliert, reicht die Bestandsdauer selten über
zwei Jahre hinaus. Damit werden nach Angaben des Hamburger Projektmanagement-
Spezialisten PM FIREFIGHTERS wertvolle Potenziale für einen laufenden
Optimierungsprozess verschenkt, von dem langfristige Impulse für die Effizienz des
gesamten Unternehmens ausgehen.
Textkasten Nutzen für die Praxis
Hauke Thun und Thomas Winkelmann argumentieren in ihrem Beitrag, dass eine
Organisationseinheit Project Management Office (PMO) gerade in Unternehmen, die mit
einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten beschäftigt sind, Effizienz und Qualität
dauerhaft sichert. Im Autorenbeitrag nennen Thun und Winkelmann nun den Nutzen einer
langfristigen Installation von PMOs, die Projekt-Standards vereinheitlichen und verbessern,
und in einem zweiten Schritt die diversen Projekte im Unternehmen koordinieren.
Haupttext
Wie viel ineffiziente Projektarbeit verträgt Ihr Unternehmen? Diese provokante Fragestellung
könnte am Anfang eines Gespräch stehen, das sich um den Effekt eines stagnierenden oder
rückläufigen Leistungsniveaus in der Projektarbeit dreht. Ein Problem, mit dem sich speziell
Unternehmen auseinandersetzen müssen, die mit einer Vielzahl parallel laufender Projekte
einen Großteil ihres Umsatzes bestreiten. Trotz eines hohen Reifegrades und gut
qualifizierter Projektmanager sind sie früher oder später mit der Frage konfrontiert, wie sie
die Qualität ihres Projektmanagements optimieren können. Eine Herausforderung, auf die es
mit der Einführung eines Project Management Office (PMO) eine überzeugende Antwort gibt
– eigentlich.
Ein Project Management Office hat als übergeordnete Organisationseinheit die Aufgabe,
Projektabläufe zu standardisieren und so für eine Vergleichbarkeit der Prozesse und vor
allem der verschiedenen Projekte an sich zu sorgen. Eng damit verbunden ist auch die
Verantwortung für die Weiterqualifizierung des Projektpersonals, die ebenfalls beim PMO
liegen kann. Im Bereich des Controllings entlastet es außerdem als eine Shared Services
Unit die Projektmanager durch die Übernahme von Routineaufgaben, so dass diesen mehr
Kapazität etwa für das Stakeholder Management zur Verfügung steht. Mehr noch: Ein PMO
sorgt für einen breiten Know how-Transfer, der das Expertenwissen und die Erfahrungswerte
einzelner Projektmanager für das gesamte Unternehmen nutzbar macht.
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2. Doch so selbstverständlich die Einrichtung einer übergeordneten Organisationseinheit ab
einem bestimmten Volumen gleichartig operierender Einheiten auf den ersten Blick
erscheint: PMOs haben es in Deutschland nicht leicht. Weder sind die Führungsetagen der
Unternehmen leicht von ihrem Nutzen zu überzeugen, noch genießen sie eine sonderlich
lange Bestandsdauer.
Der Grund für die Skepsis gegenüber PMOs heißt Overhead. Befürworter eines PMOs
müssen sich zuallererst die Frage gefallen lassen, welchen messbaren Mehrwert, welchen
Output die zusätzliche Unit produziert. Kaum verwunderlich, dass für die Gründung von
PMOs vor diesem Hintergrund weniger strategische Überlegungen den Ausschlag geben.
Vielmehr sind es akute Probleme wie ein wachsender Krankenstand in den Projekten oder
die ständige Wiederholung der ewig gleichen Fehler, die Unternehmen zu diesem Schritt
bewegen. Mit dem Argument vermeintlich überflüssiger Verwaltungskosten werden PMOs
beim nächsten Vorstandswechsel oder Nachfrageeinbruch oft wieder geschlossen - im
Schnitt nach rund zwei Jahren. Das fällt auch deswegen so leicht, weil sie innerhalb dieses
Zeitraums ihre Aufgaben meist scheinbar erledigt haben. Ein Missverständnis.
Denn richtig ist zwar, dass die Gestehungsaufgaben im Bereich der Standardisierung, also
das einmalige Aufsetzen einheitlicher Verfahren und Kennziffern, zu einem bestimmten
Zeitpunkt abgeschlossen sind. Einem PMO kommen aber darüber hinaus bedeutende
prozessuale Aufgaben zu, die eine dauerhafte Einrichtung rechtfertigen: die organische
Weiterentwicklung und Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen, analog zum
organisatorischen und betrieblichen Wachstum. Damit wird deutlich, dass mit einem PMO
nicht nur administrative Aufgaben verbunden sind, sondern auch dauerhafte
Gestaltungsimpulse für die Zukunft des Unternehmens. Bewährt hat es sich, die Einmal- und
die Prozessaufgaben deutlich auseinanderzuhalten, wenn ein PMO langfristig Bestand
haben und selbst keine Effizienzverluste erfahren soll. Um dies zu vermeiden, muss es sich
ständig weiterentwickeln und die nächsten Evolutionsstufen der Projektmanagementkultur im
Unternehmen fest im Blick behalten. Auch die Aufhängung des PMOs innerhalb der
Organisationsmatrix ist bei Bedarf von der Unternehmensführung anzupassen.
Von zentraler Bedeutung ist die präzise Definition der Aufgaben eines Projektmanagement
Office. Diese Festlegung muss für jedes Unternehmen individuell erfolgen und richtet sich
nach den jeweiligen Notwendigkeiten. Unmittelbar davon hängt ab, mit welchen
Exekutivbefugnissen ein PMO ausgestattet wird. Diese sollten stets schrittweise ausgebaut
werden, nach dem Motto „think big, act small“.
Die Integrationsstufen des Projektmanagement Office im Überblick:
Das PMO sorgt für eine einheitliche, gleichbleibend hohe Datenqualität
Das PMO bereitet Vorstandsentscheidungen vor, erschließt Synergien und
Skaleneffekte, und sorgt für die Lösung von Zielkonflikten und Prioritätsfragen
Das PMO implementiert und unterhält einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der
Projektmanagementkultur im Unternehmen
Das PMO steuert zentral sämtliche Projektmanagement Ressourcen des Unternehmens
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3. Das PMO ist für die Steuerung des gesamten Projektportfolios des Unternehmens
verantwortlich
Eine gute Voraussetzung für die Einrichtung eines Projektmanagement Offices ist ein
etabliertes Multiprojektmanagement (MPM), das als organisatorische Einheit bereits seinen
Platz eingenommen hat. Das MPM hat im Vergleich zum PMO einen stärkeren Fokus auf
operative Aufgaben, während langfristige Entwicklungs- und Standardisierungsaufgaben in
der Regel eine geringere Rolle spielen. Doch die Übergänge sind fließend: So ist es
durchaus denkbar, dass sich aus dem Multiprojektmanagement ein Projektmanagement
Office entwickelt. Eine andere Variante ist die Integration des MPM in ein später eröffnetes
PMO. In beiden Fällen kommt es darauf an, dass das PMO durch seinen aktiven Charakter
und einen umfassenden Support die Projektmanager an sich bindet und seine Berechtigung
nachweist. Gerade bei den Projektmanagern muss ein hohes Maß an Identifikation mit der
Arbeit der PMO-Verantwortlichen entstehen – beide Seiten müssen gemeinsam an einen
Strang ziehen.
Fazit
Ein vom Management getragenes PMO trägt nachhaltig zur Steigerung der Projekt-
Management Qualität einer Unternehmung bei. Unmittelbar werden es die Projekt-Manager
und das Projektteam danken, da die PM-Methodik unternehmensweit bekannt und einheitlich
ist und kontinuierlich verbessert wird. Darüber hinaus werden die Projektmitarbeiter entlastet
und können sich stärker auf die konkrete Projektarbeit konzentrieren. Sie arbeiten somit
zielgerichteter und der Projekterfolg rückt deutlich näher.
Summary
A PMO which is backed by the management sustainably supports the enhancement of
project management quality in a company. Especially the project managers and the project
teams are grateful for the implementation of PMOs because they advertize and unitize
project management standards throughout a corporation, which leads to the improvement of
project management. On top of that, project co-workers are being relieved of encumbering
duties and can thus focus more strongly on the project. As a result, members of the project
can work with more purpose and the successful completion of the project moves remarkably
closer.
Hamburg, 02. August 2011
Die Autoren
Thomas Winkelmann ist seit 2006 Mitarbeiter der PM FIREFIGHTERS Project
Management GmbH (www.pm-firefighters.eu) und begleitete in dieser Zeit u.a. große
Entwicklungsprojekte in der medizinischen Entwicklung. Vor seinem Berufseinstieg
vertiefte er im Rahmen seines Betriebswirtschaftsstudiums an der Universität Bremen
Projektmanagement am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) unter
Leitung von Herrn Professor Dr. Dworatschek. Thomas Winkelmann verfügt über
Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D, Prince2 Practitioner und PMI / PMP und ist
qualifiziert in der Prozessverbesserung durch Anwendung des Reifegradmodells nach
CMMi Level 3 in Entwicklungs-Unternehmen.
PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Zirkusweg 1 l 20359 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

4. Hauke Thun ist Gründer und Inhaber der PM FIREFIGHTERS Project Management
GmbH (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr
2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen
Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und
Unternehmensführung tätig. Zu seinen Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS
GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand),
divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach
GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so
etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).
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