Marketing stratégique

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Marketing stratégique

  1. 1. + Noufal Zerhouni Consultant Business
  2. 2. + LES QUESTIONS  Quelle est la démarche du marketing stratégique ?  Quelles rubriques constituent l’audit marketing ?  Quels sont les outils appropriés pour réaliser un diagnostic stratégique ?  Quelles sont les principales stratégies marketing ?  Quels outils d’aide à la décision guident le responsable marketing ?  Comment créer et développer un positionnement différenciateur ?
  3. 3. + LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE  Une stratégie est une dynamique globale définie par une direction en vue d’atteindre un objectif, qui mobilise toutes les forces disponibles autour d’un plan stratégique précis.  La stratégie nécessite une démarche de prise de décision qui comporte trois phases :  Anticipation : permet de réduire les risques lors de la prise de décision.  Choix : volonté d’agir dans une direction  Mise en œuvre : Plus il y aura de cohérence et plus la stratégie aboutira.
  4. 4. + La phase d’anticipation Aboutit à un diagnostic stratégique qui permet de comprendre les forces en puissance, les opportunités à saisir et les menaces de l’environnement.  Elle comprend :  un audit marketing interne  et externe.
  5. 5. + La phase de prise de décision  Orientations stratégiques à MT/LT  Segmentation des marchés ;  Ciblage des segments de marché ou de clients, en cohérence avec les objectifs à atteindre.  Positionnement de l’offre, de façon à apporter de la valeur pour le client.
  6. 6. + Phase de mise en œuvre  Elaboration des plans marketing stratégiques des :  domaines d’activités stratégiques  et de chaque gamme de produit  Plans opérationnels de communication  Plans d’action commerciale.
  7. 7. + DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE  La phase d’anticipation consiste à réaliser un audit externe du domaine d’activité ou du marché à explorer et de son environnement, et un audit interne des forces et faiblesses de l’entreprise, de la marque ou de la gamme de produit.  Le principe du diagnostic est d’avoir la vision la plus claire possible de sa position sur son marché, compte tenu des forces en puissance et des enjeux.
  8. 8. + DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE L’audit externe  But : Avoir une vue la plus complète du marché auquel il s’adresse et de son environnement.  Trop d’informations tue l’information  Trois niveaux d’analyse  L’étude du marché.  L’analyse Pestel.  L’analyse des cinq forces selon Porter.
  9. 9. + L’étude du marché  But : connaître le marché et anticiper les évolutions. Mieux positionner son offre pour les années à venir.  La concurrence.  La distribution.  La prescription.  La demande.  Les chiffres clés.
  10. 10. + L’étude du marché
  11. 11. + DN & DV : concept et exemple La DN et la DV sont deux indicateurs utilisés dans l’analyse de la position concurrentielle d’une marque sur les différents canaux de distribution dans lesquels elle opère. Ces deux indices ont une valeur comprise entre 0 et 100. La Distribution Numérique (DN) mesure le taux de présence de la marque dans les points de vente référençant la catégorie de produits à laquelle la marqué étudiée appartient. Exemple : Une DN de 80 signifie que la marque étudiée est référencée dans 80% des magasins référençant la catégorie de produits à laquelle cette marque appartient. La Distribution Valeur (DV) mesure la part de marché des points de vente commercialisant la marque étudiée. Exemple : Une DV de 40 signifie que dans la catégorie concernée, les magasins dans lesquels est référencée cette marque enregistrent 40% du CA total du secteur. En combinant ces 2 indicateurs, on peut obtenir une indication pertinente de la performance de la politique de référencement de la marque. Ainsi, lorsque le rapport DV/DN est supérieur à 1, on peut considérer que la marque est référencée dans des magasins à fort volumes de vente. A contrario, si DV/DN est inférieur à 1, la politique de référencement est défaillante.
  12. 12. + L’analyse Pestel Environnement et ses facteurs d’influence
  13. 13. + L’analyse de Porter
  14. 14. +  Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, sa marque et ses gammes de produits. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE L’audit interne
  15. 15. + DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Le diagnostic  Sécuriser les points faibles et les menaces.  Consolider les points forts.  Se développer sur les opportunités du marché.
  16. 16. + DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Le diagnostic
  17. 17. + DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Le diagnostic
  18. 18. +  Le positionnement d’une marque ou d’une gamme de produit est l’ingrédient le plus subtil du marketing. C’est lui qui conditionne l’ensemble des actions marketing, commerciale et de communication.  Se positionner, c’est être le premier dans l’esprit de ses clients.  En effet, le positionnement reflète la création de valeur pour les clients, valeur perçue en cohérence avec la valeur attendue. Il est ce qui différencie une offre de celle de ses concurrents. POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE Principe
  19. 19. +  La segmentation du marché,  Le ciblage,  Le choix du positionnement, POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE Démarche en 3 étapes
  20. 20. + LE CHOIX DU POSITIONNEMENT La segmentation du marché Découper un secteur en autant de sous-secteurs, appelés segments, qu’il y a de différences à prendre en compte pour lancer et développer une offre.
  21. 21. + LE CHOIX DU POSITIONNEMENT Le Ciblage Retenir un ou plusieurs segments et à s’adresser plus précisément à eux.
  22. 22. + LE CHOIX DU POSITIONNEMENT Le choix du positionnement Se réalise par rapport aux cibles retenues, en tenant compte de ses atouts vis-à-vis de la concurrence.
  23. 23. + LE CHOIX DU POSITIONNEMENT Le choix du positionnement
  24. 24. + LE CHOIX DU POSITIONNEMENT Le choix du positionnement  Durable : il doit pouvoir tenir dans le temps et évoluer avec son marché. Par exemple, un positionnement d’innovation nécessite une réelle volonté de l’entreprise à innover, ainsi que de réelles capacités ;  Crédible : La différenciation doit être perçue par le marché. On ne peut pas se prétendre innovant si le marché nous perçoit comme vieillot, ni se prétendre haut de gamme si le marché est déçu de la qualité ;  Clair : il doit pouvoir s’énoncer simplement, par une phrase courte pouvant être reprise en communication.
  25. 25. + LES STRATÉGIES MARKETING  Il existe plusieurs stratégies possibles selon que l’activité est en développement, fortement concurrencée ou arrivée à maturité.  Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre et peuvent se combiner.  Les quatre types de stratégies les plus utilisés sont :  Les trois stratégies de base (Porter).  Les cinq stratégies de croissance.  Les quatre stratégies concurrentielles (Kotler).  Les stratégies de globalisation.
  26. 26. + Trois stratégies de base (Porter)  Michael Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels pour une entreprise :  Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents.  Une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents.  Porter définit trois stratégies de base :  La domination par les coûts.  La différenciation par un atout compétitif.  La concentration.
  27. 27. + Trois stratégies de base (Porter)
  28. 28. + Cinq stratégies de croissance  Pour développer son activité et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratégies.
  29. 29. + Cinq stratégies de croissance Stratégie de pénétration du marché But : Accroître les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels, grâce à un effort marketing soutenu :  Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quantité achetée, nouveaux usages...  Prendre des clients à la concurrence ou racheter le concurrent.  Convaincre de nouveaux clients aujourd’hui non utilisateurs.  Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
  30. 30. + Cinq stratégies de croissance Stratégie d’extension du marché But : développer ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés. Plusieurs axes sont envisageables :  S’adresser à de nouveaux segments de clientèle.  Utiliser un nouveau circuit de distribution.  S’étendre géographiquement.
  31. 31. + Cinq stratégies de croissance Stratégie de dévelopmt de produits But : Accroître ses ventes en développant de nouveaux produits sur ses marchés actuels :  L’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.  L’amélioration de la qualité perçue des produits existants.  Une extension de gamme (Cadum).  L’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.
  32. 32. + Cinq stratégies de croissance Stratégie de diversification But : Diversifier ses risques et le secteur sur lequel elle se situe ne présente plus d’opportunités jouables. Elle vise un secteur particulièrement attrayant :  Stratégie de diversification concentrique.  Stratégie de diversification pure.
  33. 33. + Cinq stratégies de croissance Strat. de diversification concentrique But : se diversifier dans des activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clés de succès Salomon est partie de la fixation de ski à la chaussure de ski, puis au ski et maintenant au surf.
  34. 34. + Cinq stratégies de croissance Strat. de diversification pure But : Rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport d’activités sans liens avec les activités existantes. Cette stratégie de diversification est la plus difficile et la plus risquée.  Peter Drucker recommande l’existence d’au moins un point commun entre l’activité de base et l’activité nouvelle (le marché, la technologie, le processus de production, le client...). Exemple de Bouygues
  35. 35. + Cinq stratégies de croissance Strat. de diversification pure
  36. 36. + Cinq stratégies de croissance Stratégie d’intégration But : contrôler un facteur clé de succès de son activité, quand elle souhaite améliorer sa rentabilité et que le domaine d’activité sur lequel elle agit a un fort taux de croissance..  L’intégration vers l’amont.  L’intégration vers l’aval.  L’intégration horizontale
  37. 37. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) But : Comment se positionner vis-à-vis de ses concurrents, quels types d’actions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le marché ?  Les stratégies du Leader  Les stratégies du Challenger  Les stratégies du Suiveur  Les stratégies du spécialiste
  38. 38. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) Stratégies du Leader
  39. 39. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) Stratégies du Leader
  40. 40. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) Stratégies du Challenger But : Prendre le leadership. Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire.  L’attaque frontale : s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que lui (3 Vs 1).  L’attaque latérale : attaque sur une dimension stratégique sur laquelle l’adversaire est faible. (guerre des prix)
  41. 41. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) Stratégies du Suiveur But : Cherche une « coexistence pacifique ». Elle peut obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa faible part de marché, en :  Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients.  Investissant en R & D pour améliorer les procédés et réduire les coûts.  Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources.
  42. 42. + Quatre strat. Concur.les (Kotler) Stratégies du Spécialiste But : se concentre sur un créneau étroit et y acquiert la place de choix.  Présenter un potentiel de profit suffisant.  Détenir un potentiel de croissance attractif.  Avoir peu d’intérêt pour la concurrence.  Posséder une barrière à l’entrée.
  43. 43. + La stratégie de globalisation  La compétition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratégie devient globale (concentration des unités, économie d’échelle...).  le marketing doit trouver un juste dosage entre un tout global et un tout local.  Le tout global consiste à utiliser une marque unique et un produit identique pour tous les pays, et à globaliser le maximum d’éléments du mix (marché cosmétique).  Le tout local tient compte au maximum des spécificités nationales des consommateurs et adapte son offre à chacun des marchés (marché alimentaire : goût vanille)
  44. 44. + Conclusion Ce qui fait la force du marketing stratégique :  la vision prospective à moyen et long terme,  l’analyse des forces en puissance,  l’appréciation de son positionnement actuel et futur,  la définition d’une stratégie.
  45. 45. + Le mix-marketing Le mix-marketing est l’ensemble de l’offre proposée à son marché. Il comprend initialement les 4 P :  Product ↔ produit.  Price ↔ prix.  Place ↔ distribution.  Promotion ↔ communication.
  46. 46. + Le mix-marketing Le mix-produit Il s’agit du produit mis sur le marché mais aussi de l’ensemble de l’offre produit + services associés, d’où la tendance de plus en plus fréquente à parler de « produit global ».
  47. 47. + Le mix-marketing Le mix-prix Trois types de stratégies s’offrent :  La stratégie d’écrémage  La stratégie de pénétration  La stratégie d’alignement
  48. 48. + Le mix-marketing Le mix-distribution Trois aspects sont à prendre en compte  Le choix des canaux de distribution, en fonction des cibles et du positionnement du produit.  L’évaluation des circuits et l’évolution de ses parts de marché dans chaque circuit.  Le marketing du distributeur, pour en comprendre les règles et mieux adapter son offre au distributeur.
  49. 49. + Le mix-marketing Le mix-distribution Le fabricant s’adresse au consommateur en produisant un produit qui lui convient. Le distributeur s’adresse au chaland en lui donnant envie de venir dans son point de vente et à l’acheteur, en l’incitant à acheter le plus de produits chez lui.
  50. 50. + Le mix-marketing Le mix-communication But : La communication sur les produits et les marques sert à les promouvoir sur le marché, à en assurer les ventes et les réachats. Deux types de communication sont utilisés :  La communication de type « pull » : Les médias (cinéma, télévision, presse, affichage, radio et internet), les brochures et l’événementiel sont des supports appropriés.  La communication de type « push » : Les promotions sur le produit ou en point de vente. Le merchandising, la PLV (publicité sur le lieu de vente), les animations points de vente, les opérations tête de gondole et les catalogues sont des supports appropriés.
  51. 51. + Le mix-marketing Le mix-communication
  52. 52. + Le mix-marketing Le mix-communication Comment déterminer un axe de communication en liaison avec la stratégie marketing et le positionnement du produit ? La stratégie de communication consiste à déterminer autour du positionnement :  Les cibles auprès desquelles l’entreprise va communiquer.  Les objectifs de communication à atteindre auprès de chaque cible.  Le message : mots clés, arguments, promesses...  Les supports de communication.
  53. 53. + Le mix-marketing Le mix-communication Une fois la stratégie de communication définie par ces quatre étapes, on construit le plan de communication :  Budget.  Mix-médias.  Planning.  Mesure des résultats.
  54. 54. +
  55. 55. + Noufal Zerhouni Consultant Business

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