Durante o I Congresso Nacional de Gestão Pública (I Conagesp), realizado de 01 a 03 de março em São Paulo, o diretor da Macroplan Gustavo Morelli apresentou os principais elementos que ajudaram governos municipais e estaduais apoiados pela consultoria a atingirem resultados substanciais e altos níveis de aprovação. Como exemplos apontou as experiências da Prefeitura de Belo Horizonte e dos Governos de Minas Gerais e do Espírito Santo , este dois últimos avaliados entre os três melhores governos do País, no ciclo encerrado em 2010. Saiba mais acessando: www.macroplan.com.br

1. Governo orientado para resultados:
principais desafios e lições aprendidas
02 de março de 2011
I CONAGESP
Informação confidencial e de propriedade da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.

2. Estrutura da apresentação Ampliar a capacidade
1. Estratégia dual dos governos de
entregarem resultados
2. Orientação para Resultados
relevantes para a
3. Ampliar capacidade de investimento sociedade no curto
4. Gerenciamento intensivo prazo
5. Talentos gerenciais Casos
6. Otimização de processos críticos
7. Inovação
8. Governança
9. O papel do Líder Experiência Macroplan
10. Engajamento da sociedade Considerações Finais

3. 1. Estratégia dual
O recurso mais escasso do governante é o tempo!
 Formular e implantar uma Resultados para
a sociedade
estratégia inovadora que
 associe a política de
ajustamento estrutural das
+
finanças públicas
 com a expansão e melhoria -
da produção de bens e
serviços públicos - +
Equilíbrio fiscal
3

4. 1. Estratégia dual
Estratégia Estratégia
Financeiro Financeiro
Melhora na execução orçamentária 1995-2009, R$ milhões Investimentos e Inversões
Estrutura de financiamento 2004-2010 (projeção)
222 299 Elevado desde o
190
91 81 39 início do governo 875 831 826
-102 165
562 566 383
621
-391 -441 -389 Implementação do 388 306 145 126 317
-751 -677 Choque de Gestão 301 43 209 277
443
-941 200 254 350
87 64 208 163
2004 2005 2006 2007 2008 2009 Projeção
-1433 -1334
2010
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fontes externas Geração Interna Resultado do Exercício
Fonte: SIAFI-MG Fonte: Secretaria de Finanças de Belo Horizonte

5. 2. Orientação para resultados
Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a
sociedade, nos desafios do Estado
Estratégia de Desenvolvimento
Áreas de resultados
São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as
transformações e melhorias desejadas na realidade.
Plano de Governo
Agenda setorial
Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos
estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo

6. 2. Orientação para resultados
6

7. 2. Orientação para resultados
BH 2030
Multiplicar Cidade de oportunidades,
oportunidades de sustentável e com qualidade de vida
trabalho e
promover Garantir qualidade
ambiente favorável de vida para todos
à criação e ao
desenvolvimento
de negócios
Assegurar as
melhores
Promover a condições de
sustentabilidade mobilidade,
ambiental acessibilidade e
conectividade
Consolidar Propiciar
ambiente ambiente social
político- que estimule a
institucional de convivência alegre
qualidade e saudável entre
as pessoas

8. 3. Ampliar capacidade de investimento
Não será possível fazer tudo o que se necessita!
 Medidas operacionais são importantes:
 Maior eficiência da arrecadação
 Convênios
 Financiamentos externos (quando possível)
 Maior produtividade dos gastos
 Mobilizar recursos externos ao orçamento do Governo é
fundamental
8

9. 3. Ampliar capacidade de investimento
Formação Bruta de Capital Fixo Brasil PAC 1
Decomposição por origem
em % do investimento total (2008)
Total de investimentos: R$ 503,9 bilhões
Governos (Federal,
 Origem do dinheiro:
Estaduais e Municipais)
 R$ 219,20 bilhões deverá ser o volume
11% Petrobras + de investimentos feitos por empresas
Eletrobras estatais, sendo que, destes, R$ 148,7
11%
bilhões serão investidos pela Petrobrás
 R$ 67,80 bilhões deverão ser investidos
com recursos do orçamento fiscal da
União e da seguridade
78%
 R$ 216,9 bilhões deverão ser investidos
pela iniciativa privada, induzidos pelos
Empresas privadas
e famílias investimentos públicos já anunciados
9
Fonte: SCN 2008 Anual, - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

10. 3. Ampliar capacidade de investimento
 Gestão de Recursos compartilhada Mineirão
• Prazo: 25 anos
• Investimento previsto: R$ 654,5 milhões
• Situação atual: obras em andamento
avançado e com inauguração prevista para
31 de dezembro de 2012
• Vantagem: O modelo liberou recursos
públicos para serem aplicados em outras
áreas – R$ 190 milhões (custo aproximado
de execução não financiada da obra e
manutenção do estádio por 25 anos)
10

11. 4. Gerenciamento intensivo
Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos
são fundamentais
 O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados
Dimensões do Gerenciamento de projeto
1. Integração 6. Pessoas
2. Escopo 7. Comunicação
3. Tempo 8. Riscos
4. Custos 9. Suprimento
5. Qualidade 10. Encerramento do projeto
 Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do
projeto
 Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o
desempenho e os resultados do projeto
11

12. 4. Gerenciamento intensivo
Estrutura para gerenciamento
Ciclo de Elaboração e Gestão de
intensivo: Projetos Orientados para Resultados
 Prefeitura de Belo Horizonte
 BH Metas e Resultados
Estruturação
Avaliação
e Pactuação
 Governo de Minas: Estado
para Resultados  Escritório
Resultados
Fazer
de Prioridades Estratégicas Acontecer
Finalísticos
ou Produtos
 Governo do Espírito Santo 
Secretaria Extraordinária de Monitoramento Gerenciamento
Gerenciamento de Projetos do
Governo do Estado do Espírito
Santo

13. 4. Gerenciamento intensivo
Sistemas de Gestão em Tempo Real

14. 4. Gerenciamento intensivo
Melhora no IDEB – Índice de Aumento do percentual de alunos da rede
Desenvolvimento de Educação Básica estadual no 3º ano com nível de leitura
recomendável
7.00
86
6.25 72,5 72,6
65,7
48,6 +15% a.a
5.50
4.75
4.00
2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021
2006 2007 2008 2009 2010
Meta projetada IDEB obtido
Fonte: Ministério da Educação – MEC/INEP Fonte: PROALFA
Execução orçamentário-financeira* mensal Evolução dos Investimentos
da Carteira de Projetos Estratégicos em
2005 (R$ milhões)
R$
432 1,445,735 Aumento de 70%
Média Mensal 376,8
350,1 no volume de
319,7 investimentos, e
285,4 282
R$ 858,071 R$ 920,290 m relação a 2008
198,1 R$ 644,072
Média jun jul ago set out nov
Jan-Mai 2007 2008 2009 2010
Período com Monitoramento Intensivo Início do Monitoramento Intensivo – jul/09
Fonte: Secretaria de Economia e Planejamento do governo do Estado de São Paulo Fonte: CDHU

15. 5. Talentos gerenciais
Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para
conduzir os projetos estratégicos do Governo
 Programas focados no Projetos Estratégicos
desenvolvimento dos servidores e
na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter
inovador
estado, por exemplo, são
 Possuem efeito estruturante: impactos
importantes e necessários
duradouros e significativos
 Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes
saltos de qualidade
pessoas é fundamental. Os
 Exigem gerenciamento diferenciado e
melhores quadros disponíveis
intensivo
(internos e externos ao governo)
 Envolvem maior grau de incerteza
devem ser alocados na gestão dos
projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada

16. 5. Talentos gerenciais
 Empreendedores Públicos
 Objetivo: apoiar entregas estratégicas para o Governo
 Cargos de livre nomeação geridos com base em um modelo de seleção meritocrático, que realiza
avaliação de perfil para os candidatos e é orientado pela alocação estratégica
 Salários competitivos com o mercado privado são oferecidos para atrair talentos
 R$ 5.610,00 a R$ 7.700,00
 Contratos têm prazo final pré-estabelecidos (término da gestão)
Composição de Equipe de Empreendedores Públicos
100%
80% 15 22 23 36
60%
40%
30 34 42 53
20%
0%
2007 2008 2009 2010
Sem Vínculo com o setor público Com Vínculo com o setor público
16
Fonte: Projeto Agenda de Melhorias

17. 6. Otimização de processos críticos
Processos com elevado impacto na execução da estratégia
 Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes
Provimento de serviços
de saúde às famílias
Saúde
Provimento de serviços
de saúde emergenciais Exemplo de
Macroprocessos processos críticos
Operação do sistema
prisional
Segurança
Policiamento ostensivo
17

18. 6. Otimização de processos críticos
 Definição da criticidade de um processo - critérios de escolha
(possibilidades)
Contribuição para alcance das
Recursos envolvidos
transformações desejadas
Impacto na reputação (nível de
Nível de maturidade
exposição externa do processo)
Grau de transversalidade
18

19. 7. Inovação
Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é
simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados
concretos e mensuráveis
 Inovar significa:
 alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos
recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços
 romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica,
social e ambiental
 construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no
atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade
 desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial
almejado ou que já cumpriram seus objetivos
19

20. 7. Inovação
Brasil: Redução da mortalidade infantil
Mortalidade infantil em 1990 Mortalidade infantil em 2009
55,70 20,60
Pastoral da Criança, 2009 261.000
 Receita bruta: R$ 44,3 M voluntários, em 4.066
municípios
 Receita de doações: R$ 9,0 M
 Receita de entidades públicas: R$ 34,6M
1.800.000 crianças
atendidas
20
Fontes: Moore e Stephens, Relatório de Auditoria da Pastoral da Criança, 30.09.2009 e Banco Mundial, Indicadores do Desenvolvimento Mundial, 2011

21. 7. Inovação
Governo aberto
para inovar
Universidades C&TI Fabricantes de
Equipamentos
ONG
Atenção Atenção
Atenção Média Alta Cidadão
Complexidade Complexidade
Primária
Empresas de
Saneamento
Fabricantes de
Medicamentos
Órgãos
Rede de valor e inovação Reguladores
Saúde Pública 21

22. 8. Governança
Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia
 Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.
 Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o
alinhamento do modelo
 Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões
das instâncias de governança tenham a devida “força” junto
as instâncias responsáveis pela sua execução
22

23. 8. Governança
Acordo de Resultados Fóruns de decisão (exemplos)
MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
 Junta de programação orçamentária e
PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023
Perspectiva Integração
Investimento e Eqüidade e Sustentabilidade
Integrada do Territorial Rede de Cidades
Negócios Bem-estar Ambiental
Capital Humano Competitiva
ESTADO PARA RESULTADOS
ÁREAS DE RESULTADOS
Investimento e Valor Rede de Cidades e financeira (JPOF) –aprovar comprometimento
QUALIDADE E INOVAÇÃO
Educação de Qualidade Redução da Pobreza e
Agregado da Produção Serviços
QUALIDADE FISCAL
Inclusão Produtiva
EM GESTÃO PÚBLICA
Inovação, Tecnologia e
Vida Saudável Qualidade Ambiental
Qualidade
de recursos ordinários
Desenvolvimento do
Norte de Minas,
Logística de Integração Jequitinhonha, Mucuri
Protagonismo Juvenil Defesa Social
e Desenvolvimento e Rio Doce
DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS
PESSOAS INSTRUÍDAS,
JOVENS EMPRESAS DINÂMICAS EQÜIDADE ENTRE CIDADES SEGURAS E
SAUDÁVEIS E
PROTAGONISTAS E INOVADORAS PESSOAS E REGIÕES BEM CUIDADAS
QUALIFICADAS
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
 Câmara de coordenação geral,
planejamento, gestão e finanças (CCGPGF) –
Desdobrado em Acordos1ª Etapa etapa
Desdobrado em Acordos de de 1ª
Governador
assegurar o alinhamento das estruturas à
Secretarias de Estado/ Entidades estratégia de Longo Prazo
Desdobrado em Acordos2ªde 2ª etapa
Desdobrado em Acordos de Etapa
 Comitê de resultados – monitorar e avaliar a
Secretarias / Entidades
implementação dos projetos estruturadores e
Equipes de trabalho das agendas setoriais
Prêmio
Prêmio Metaspor equipe
Metas
por equipe
23

24. 9. O papel do Líder
É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da
execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou
nada do que foi definido acontecerá
 Principais papeis:
 Manter o foco de atuação. Principais esforços direcionados à
implantação da estratégia
 Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos
 Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas
em projetos selecionados
 Motivar os envolvidos no processo
24

25. 9. O papel do Líder
Nível Gestores Foco
Estratégico
Prefeito Áreas de Resultado/Projetos
Sustentadores
Grupo Executivo de Coordenação Restrições sistêmicas*
Geral, Planejamento, Gestão e Finanças
Secretário / Presidente
Linha gerencial
Projetos Sustentadores
Restrições fora da alçada de decisão do
gerente do projeto
Sec. Adjunto / Diretor
Projeto Sustentador
Gerente do projeto Restrições na alçada de decisão do
Operacional gerente do projeto
* Obstáculos crônicos à execução de diferentes Projetos e cuja remoção requer decisões fora da alçada do gerente do projeto

26. 10. Engajamento da sociedade
Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da
sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das
ações
 O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado
aberto a participação social e por métodos e instrumentos de
comunicação que:
 Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os
desafios do estado
 Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação
 Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não
exclusivos) visando a transparência das ações
26

27. 1. Estratégia dual
O recurso mais escasso do governante é o tempo!
 Formular e implantar uma Resultados para
a sociedade
estratégia inovadora que
 associe a política de
ajustamento estrutural das
+
finanças públicas
 com a expansão e melhoria -
da produção de bens e
serviços públicos - +
Equilíbrio fiscal

29. 2. Orientação para resultados
Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a
sociedade, nos desafios do Estado
Estratégia de Desenvolvimento
Plano de Governo
Áreas de resultados
São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as
transformações e melhorias desejadas na realidade.
Agenda setorial
Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos
estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo

31. 3. Ampliar capacidade de investimento
Não será possível fazer tudo o que se necessita!
 Medidas operacionais são importantes:
 Maior eficiência da arrecadação
 Convênios
 Financiamentos externos (quando possível)
 Maior produtividade dos gastos
 Mobilizar recursos externos, ao orçamento do Governo é
fundamental
31

33. 4. Gerenciamento intensivo
Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos
são fundamentais
 O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados
Dimensões do Gerenciamento de projeto
1. Integração 6. Pessoas
2. Escopo 7. Comunicação
3. Tempo 8. Riscos
4. Custos 9. Suprimento
5. Qualidade 10. Encerramento do projeto
 Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do
projeto
 Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o
desempenho e os resultados do projeto
33

35. 5. Talentos gerenciais
Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para
conduzir os projetos estratégicos do Governo
 Programas focados no Projetos Estratégicos
desenvolvimento dos servidores e
na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter
inovador
estado, por exemplo, são
 Possuem efeito estruturante: impactos
importantes e necessários
duradouros e significativos
 Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes
saltos de qualidade
pessoas é fundamental. Os
 Exigem gerenciamento diferenciado e
melhores quadros disponíveis
intensivo
(internos e externos ao governo)
 Envolvem maior grau de incerteza
devem ser alocados na gestão dos
projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada

37. 6. Otimização de processos críticos
Processos com elevado impacto na execução da estratégia
 Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes
Provimento de serviços
de saúde às famílias
Saúde
Provimento de serviços
de saúde emergenciais Exemplo de
Macroprocessos processos críticos
Operação do sistema
prisional
Segurança
Policiamento ostensivo
37

39. 7. Inovação
Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é
simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados
concretos e mensuráveis.
 Inovar significa:
 alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos
recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços
 romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica,
social e ambiental
 construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no
atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade
 desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial
almejado ou que já cumpriram seus objetivos
39

41. 8. Governança
Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia
 Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.
 Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o
alinhamento do modelo
 Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões
das instâncias de governança tenham o devido “patrocínio”
junto as instâncias responsáveis pela sua execução
41

43. 9. O papel do Líder
É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da
execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou
nada do que foi definido acontecerá
 As urgências cotidianas sugam esforços para a agenda do varejo
 A tarefa de manter o foco e os principais esforços focados na
estratégia
 Principais focos de atuação:
 Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos
 Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas
em projetos selecionados
 Motivar os envolvidos no processo
43

45. 10. Engajamento da sociedade
Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da
sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das
ações
 O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado
aberto a participação social e por métodos e instrumentos de
comunicação que:
 Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os
desafios do estado
 Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação
 Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não
exclusivos) para a transparência das ações
45

46. 10. Engajamento da sociedade
Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia
escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações 46

47. Alguns clientes no âmbito da gestão
Pública
50

48. Considerações finais
 Não há modelo único. A definição do que fazer é específica a cada gestão:
 Tamanho
 Maturidade
 Desafios (internos e externos)
 ...
 Medidas e instrumentos complementares poderão ser necessários nas
diferentes dimensões aqui analisadas
 Um grande desafio é gerar um processo capaz de produzir resultados
relevantes no curto prazo, que sejam viabilizadores de agendas mais
robustas e abrangentes, a serem implantadas em função da aprendizagem
obtida e da “capacidade de gestão” disponível
51

49. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
52

50. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Político
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais
votados (ponderado pela população do estado)
Aécio Neves (PSDB – MG) 38%
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27%
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26%
Itamar Franco (PPS – MG) 26%
Marta Suplicy (PT – SP) 20%
Fonte: Produção Macroplan
53

51. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais
votados (ponderado pela população do estado)
Aécio Neves (PSDB – MG) 38%
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27%
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26%
Itamar Franco (PPS – MG) 26%
Marta Suplicy (PT – SP) 20%
Fonte: Produção Macroplan
54

52. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Político
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais
Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e
votados (ponderado pela população do estado)
sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010)
Aécio Neves (PSDB – MG) 38%
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Ótimo Ruim + Concorreu
Rank UF Governador Partido Saldo Ótimo Resultado
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26%
+ Bom Péssimo à reeleição
Itamar Franco (PPS – MG) Paulo 26% Apoio
1 ES PMDB 76 3 73 25 Não
Hartung eleito
Marta Suplicy (PT – SP) 20%
Eduardo
2 PE PSB 72 3 69 23 Sim Eleito
Fonte: Produção Macroplan Campos
3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito
Antonio
4 MG PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito
Anastasia
André
5 MS PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito
Puccinelli
Fonte: IBOPE
55

53. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais
votados (ponderado pela população do estado)
Aécio Neves (PSDB – MG) 38%
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27%
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26%
Itamar Franco (PPS – MG) 26%
Marta Suplicy (PT – SP) 20%
Fonte: Produção Macroplan
Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor
(IBOPE – Nov/2010)
Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado
1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito
2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito
3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito
4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito
5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito
56
Fonte: IBOPE

54. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Desempenho Político
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais
Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha
votados (ponderado pela população do estado)
Aécio Neves (PSDB – MG) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS
38%
O que a população pensa dos chefes do executivo (%)
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27%
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26%
Mário Lacerda
54 Aprovação
Itamar Franco (PPS – MG)
Belo Horizonte
26%
PSB Nota: 6,6 10
Reprovação
Marta Suplicy (PT – SP) 20%
Luciano Ducci 49
Curitiba
Fonte: Produção Macroplan PSB Nota: 6,5 6
José Fortunare
37
Porto Alegre
PDT Nota: 5,9 8
Eduardo Paes
36
Rio de Janeiro
PMDB Nota: 5,8 20
Fonte: Pesquisa
Datafolha realizada Gilberto Kassab 37
entre 17 e 19 de São Paulo
DEM Nota: 5,4 31
dezembro/10
57

55. Considerações finais
Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos?
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha
votados (ponderado pela população do estado) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS
O que a população pensa dos chefes do executivo (%)
Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Mário Lacerda
54 Aprovação
Belo Horizonte
PSB Nota: 6,6 10
Reprovação
Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Luciano Ducci 49
Curitiba
PSB Nota: 6,5 6
Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% José Fortunare
37
Porto Alegre
PDT Nota: 5,9 8
Itamar Franco (PPS – MG) 26% Eduardo Paes
36
Rio de Janeiro
PMDB Nota: 5,8 20
Marta Suplicy (PT – SP) 20% Gilberto Kassab 37
São Paulo
DEM Nota: 5,4 31
Fonte: Produção Macroplan Fonte: Pesquisa Datafolha realizada entre 17 e 19 de dezembro/2010
Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor
(IBOPE – Nov/2010)
Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado
1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito
2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito
3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito
4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito
5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito
58
Fonte: IBOPE

56. Contatos Macroplan
gustavo.morelli@macroplan.com.br
marcos.silveira@macroplan.com.br
59