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Mémoire - Optimisation du processus de recrutement

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Optimisation du processus de recrutement au sein d'un groupe de concessions automobiles

Optimisation du processus de recrutement au sein d'un groupe de concessions automobiles
- Mémoire de fin de master 1 Management des Projets et des Organisations
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Mémoire - Optimisation du processus de recrutement Document Transcript

  • 1. L’optimisation du processus de recrutement au sein d’un groupe de concessions automobiles Outils et enjeux Rapport de stage - Pôle Ressources Humaines du groupe Paul Kroely Automobiles Madeline BURGAIN M1 Managemen t des Projets et des Organisations Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Année 2011-2012Maître de Stage: M. Antoine CAMBIANICATuteur pédagogique: M. Claude GUITTARD 1
  • 2. SommaireIntroduction ................................................................................................................................. 4I. Présentation du groupe, du service RH et de mon stage ......................................................... 5 A) Le groupe PAUL KROELY AUTOMOBILES ..................................................................................... 5 1. Historique .................................................................................................................................... 5 2. Chiffres clés ................................................................................................................................. 5 3. Les métiers au sein du groupe Paul Kroely Automobiles : .......................................................... 6 B. Mon stage au sein du groupe Paul Kroely Automobiles ............................................................. 7 C. Origine et contexte des missions confiées d’optimisation du recrutement ............................... 8 1. Un marché en crise .................................................................................................................. 8 2. Un turn-over élevé .................................................................................................................. 9 3. Présentation du fonctionnement du service RH et du processus de recrutement actuel chez PKA : la nécessaire mise à disposition d’outils .............................................................................. 10II. Mise en place des missions ..................................................................................................... 11 A) La création de fiches de profil de poste - L’adaptation d’un outil de recrutement aux besoins du groupe ............................................................................................................................................... 11 B) Etude des rémunérations – vers une tentative d’harmonisation ................................................. 15 C) Suivi et recrutement des stagiaires et alternants ......................................................................... 18 D) Mission annexe : Organisation d’élections professionnelles ....................................................... 25Conclusion ................................................................................................................................. 28 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 30 TABLE DES ANNEXES.......................................................................................................................... 31 2
  • 3. REMERCIEMENTSRemerciements Je tiens à exprimer ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont apporté leurs concours au bon déroulement de mon stage ainsi qu’à l’élaboration de ce rapport. Monsieur Antoine Cambianica, responsable des Ressources Humaines, pour son accueil et sa bonne humeur, disponible et bienveillant, l’a- voir pour maître de stage et travailler à ses cô- tés fût un plaisir; Monsieur Claude Guittard, pour son aide et ses conseils avisés apportés lors de l’élabora- tion de ce rapport; Monsieur Paul Kroely pour m’avoir accueillie au sein de son groupe, Enfin je tiens à remercier l’ensemble de l’é- quipe du siège du groupe Paul Kroely Auto- mobiles pour leur accueil et disponibilité au quotidien; ainsi que toutes les personnes ren- contrées au cours de mes différentes missions; 3
  • 4. INTRODUCTION J’ai eu la chance au cours de mon stage de me voir confiées plusieurs missions, qui, à l’imagedu domaine des ressources humaines furent variées et me permirent de découvrir différents typesd’activités du métier. Malgré leurs différences les unes des autres, je me suis aperçue que mes missions avaient encommun un thème principal, à savoir l’optimisation du recrutement. Le sujet du recrutement présente à mes yeux un réel intérêt personnel, et constitue parailleurs une activité à enjeu considérable dans une entreprise. C’est donc principalement sur cette thématique que j’ai choisi de baser ce rapport de stage. Dans une première partie je commencerai par présenter le groupe Paul Kroely Automobilesqui m’a accueilli et le stage qui me fût offert, puis je décrirai le contexte dans lequel ces missionsd’optimisation du recrutement me furent confiées. Pour ce faire, je préciserai notamment certainesspécificités du secteur automobiles et la situation actuelle. Après quoi, dans une seconde partie, je présenterai successivement mes missions principalesen expliquant leur intérêt, la façon dont elles ont été réalisées et enfin en dressant un bilanpersonnel pour chacune d’entre elles. 4
  • 5. I. PRESENTATION DU GROUPE, DU SERVICE RH ET DE MON STAGE A) Le groupe PAUL KROELY AUTOMOBILES 1. Historique Le temps des débuts à Strasbourg Le temps des changements1907 : création du garage M. et R. KROELY, rue Kuhn (10-12 Juillet 1965: Achèvement de la construction et inaugurationvoitures par an) pour représenter les marques Peugeot, du «Grand Garage Central Kroely & Cie» : 20 000Martini et Adler. m2développés sur 8 niveaux, l’un des plus modernes d’Europe.Pendant la guerre 14-18, réquisition totale. René KROELYassure le service des ambulances jusqu’à la fin de la guerre. Décembre 1979 : Décès de Lucien HARTZ à 78 ans. Le temps d’un visionnaire 1980: Paul KROELY (fils de Pierre) –quittant Automobiles PEUGEOT -reprend à 24 ans la direction du groupe en tantAprès la guerre, René KROELY a l’intuition de se lancer dans que Directeur Général.l’aventure automobile, aux côtés des marques Peugeot etDelahaye Le temps du redéploiementDe 10/12 voitures en 1907, les ventes passent à 300 1981- 2009 : Rachat Peugeot Colmar, Obernai, Sélestat,voitures neuves et 200 voitures d’occasion en 1939. Saverne. Reprise de Mercedes VP (Véhicules particuliers) et VI (Véhicules Industriels) Metz, Forbach, Nancy, Mulhouse,1939: Décès du visionnaire René KROELY. Réquisition du Epinal et Strasbourg.garage par l’armée française, puis par l’armée allemande. 1996-1999 : Reprise des concessions VW –AUDI –SEAT – Le temps des bâtisseurs SKODA à Strasbourg et Nancy1941: Association de Pierre KROELY (fils de René) avec 1996: Jean-Louis et Paul KROELY s’associent pour racheter àLucien HARTZ, mais le garage est en sommeil. la famille HARTZ ses parts dans le groupe.1957: Achat de terrains rue du Fossé des Treize, contigus à 2008 : Jean-Louis KROELY revend ses parts à son frère Paul.la rue Graumann, en vue d’extensions futures. Fin 2011 : déménagement des locaux du siège à l’Espace Européen de l’Entrepris – 6 rue de Dublin à Schiltigheim. 2. Chiffres clés Paul Kroely Automobiles (PKA) est un groupe de distribution automobile :  Multimarques (cf. annexe 1 : marques distribuées)  Autonome  Régional  A visage humain 5
  • 6. Paul Kroely Automobiles, ce sont près de 1200 collaborateurs, répartis dans 37 concessionssituées en Alsace et Lorraine (cf. annexe 2 : carte d’implantation des concessions)Le chiffre d’affaires annuel est évalué à environ 515 millions d’euros pour l’année 2011.Le groupe a engagé un chantier environnemental fort qui s’est traduit par une opération demécénat forestier, aux côtés de l’ONF, destinée à reboiser la forêt d’Haguenau. Le projet apour but de replanter 19 500 arbres sur 3 ans.Dans un tout autre domaine, mais dans cette même optique d’ancrage local et derenforcement du lien social entre les affaires et les collaborateurs, le groupe a égalementpris part au rachat de la dernière fabrique de costumes alsaciens, Bossert. 3. Les métiers au sein du groupe Paul Kroely Automobiles :Paul KROELY Automobiles rassemble une palette d’une centaine de métiers dans lesdifférents services et dans les différentes affaires (concessions). (cf. annexe 3 :organigramme)On retrouve cinq catégories socioprofessionnelles:  postes de cadre : adjoint au chef des ventes, assistant de direction, cadre Les technique/expert, chef de comptabilité, chef des ventes, directeur, négociateur, responsable après-vente, responsable administratif et comptable, responsable marketing, responsable Véhicules d’Occasion (VO)…  postes d’agent de maitrise : chef d’équipe, coordinateur logistique, conseiller Les accueil après-vente, contremaître d’atelier, formateur…  postes d’employé : aide-magasinier, assistant commercial, comptable, employé Les administratif, hôtesse d’accueil, magasinier, livreur…  postes d’ouvrier : carrossier, peintre, tôlier, laveur, dépanneur, mécanicien, Les préparateur, technicien…  Les postes d’apprenti/contrat de qualification : assistant formateur, assistant de vente automobile, apprenti mécanicien, apprenti magasinier… 6
  • 7. Si les catégories socioprofessionnelles de cadres regroupent un vaste panel de métiers, ils nesont néanmoins pas les plus nombreux dans le groupe.A chaque métier est associée une fiche métier que l’on retrouve dans la conventionnationale des services de l’automobile (cf. annexe 4 : sommaires des métiers de laconvention collective + exemple d’une fiche métier) détaillant :  La dénomination de la qualification  Le classement  Le contenu de la qualification  Les modes d’accès à la qualification  Les extensions possibles  Les possibilités d’évolution B. Mon stage au sein du groupe Paul Kroely Automobiles La présence d’un stage dans le programme du master 1 Management des Projets et desOrganisations est l’un des éléments m’ayant fortement incité à m’orienter vers ce masterplutôt que vers un autre M1 en gestion. En effet, ayant eu l’occasion de réaliser un stage de6 mois à l’issue de ma licence AES, j’étais enthousiaste et convaincue des vertus del’apprentissage par la pratique, garant d’une insertion professionnelle facilitée. Aussi, jesavais combien le choix du stage et de l’entreprise d’accueil était important afin de mettrece stage autant que possible à profit pour l’avenir.C’est très tôt, dès l’été 2011, que je me suis tournée vers le groupe Paul Kroely Automobilesafin de réaliser mon stage parmi eux. Outre le fait que ce groupe soit reconnu au niveaurégional de par sa forte présence en Alsace et en Lorraine, sa bonne réputation m’aégalement été confirmée par des camarades de licence ayant eu l’opportunité d’y effectuerun stage. En effet, comme je l’évoquerai plus en détails ultérieurement, le groupe PKA a àcœur de participer activement à l’accueil et à la formation d’étudiants dans le cadre destages ou d’alternance. Or, comme moi-même et beaucoup de mes camarades avons punous en rendre compte au fil de nos recherches de stages, toutes les entreprises ne sont pasaussi sensibilisées à cette problématique. C’est l’un des éléments qui a contribué à medonner une bonne image du groupe et a donc participé à mon envie de l’intégrer.De plus, ayant déjà accueilli deux stagiaires issues de notre filière M1 Management desProjets et des Organisations l’année précédente, le groupe avait connaissance de notreformation et proposait des missions susceptibles de répondre à nos besoins. Ainsi, c’est avec plaisir que lors de mon arrivée j’ai trouvé parmi mes nouveaux collèguesune camarade de promotion effectuant, quant à elle, son stage dans le domaine de laqualité.Début Octobre, le responsable des ressources humaines, M. Antoine Cambianica et sonadjointe, Julie Hytry (issue de la promo MPO passée), m’ont reçu en entretien puis proposéde réaliser mon stage à leurs côtés dans le domaine des ressources humaines,conformément à mes souhaits. C’est ainsi que j’ai intégré leur équipe début Avril, au siège 7
  • 8. du groupe, situé à l’Espace Européen de l’entreprise à Schiltigheim, pour une durée de 4mois.Mon stage s’achevant à la fin du mois de Juillet l’essentiel de mes missions est encore encours de réalisation ou d’achèvement. A l’heure de la rédaction de ce rapport, je n’ai doncsouvent malheureusement pas le recul me permettant de dresser le bilan des actionsengagées.Mon responsable décida de me confier plusieurs missions, dont le principal point communétait l’optimisation du recrutement au sein du groupe. A savoir : - La création de fiches de profil, - La réalisation d’une étude sur les rémunérations, - Le suivi et la participation au recrutement des stagiaires et alternants.Cette mission s’explique d’ailleurs par plusieurs raisons, que nous allons désormais détaillerplus avant. C. Origine et contexte des missions confiées d’optimisation du recrutement 1. Un marché en crise Le marché de l’automobile, et ce faisant, la situation de l’emploi dans cette industrie,a ceci de particulier qu’il est très fortement corrélé aux cycles de l’économie. En effet,l’activité économique de l’industrie automobile suit en général la conjoncture générale ;florissante en période de croissance économique, sur le déclin en période de récession ou decrise. Ceci s’explique notamment par le lien entre les ventes de véhicules et laconsommation privée, qui, comme on le sait, est elle aussi interconnectée avec le cycleéconomique. En période de crise, la population consomme moins et aura donc tendance àreporter ses achats de voiture à une date ultérieure, entraînant ainsi une baisse de l’activitéautomobile. (cf. annexe 8 : communiqué sur l’activité du marché automobile en 2012- sourceComité des Constructeurs Français Automobiles)Autre forte corrélation, le niveau d’activité et le niveau des emplois : en effet, face à labaisse de la demande et donc de l’activité automobile, une baisse de l’emploi est égalementconstatée. Même si ce phénomène, assez compréhensible, est commun à la plupart desindustries, il se trouve être particulièrement prononcé dans le cas de l’industrie automobile.En période de croissance et de bon fonctionnement du marché automobile, les embauchesdans ce secteur seront rapides et nombreuses, voire trop peut-être, et inversement, en casde déclin, on observera assez vite une tendance aux licenciements.Or, nul ne peut ignorer la crise économique que traverse la plupart des pays actuellement.La France ne fait pas exception, et par extension le marché automobile et le groupe PaulKroely non plus. 8
  • 9. Bien que les nouveaux recrutements soient plus limités, la présence de bonséléments au sein des effectifs reste indispensable et joue un rôle d’autant plus déterminantafin de gérer au mieux les situations difficiles imposées par la crise.Plus qu’à d’autres périodes donc, il convient de ne pas faire erreur dans l’étape délicate duchoix de nouveaux collaborateurs. Afin d’optimiser cette étape et s’assurer de mettre labonne personne à la bonne place, la création d’outils d’aide et d’optimisation durecrutement est donc apparue comme une bonne initiative, d’où les missions qui me furentconfiées, que nous évoquerons et détaillerons tout au long de ce rapport. 2. Un turn-over1 élevé Un autre facteur amplifiant la nécessité de tenter d’optimiser le recrutement est lefort turn-over observé. Bien qu’un taux de rotation de la main d’œuvre élevé soit unphénomène typique de l’industrie automobile, il apparait néanmoins fortement marqué ausein du groupe Paul Kroely Automobiles.Or, comme on le sait, le turn-over génère des coûts, des pertes d’argent et de temps enraison du temps d’adaptation et de formation inhérent à chaque embauche, laps de tempsoù l’efficacité de la nouvelle recrue n’est pas encore optimale.Le groupe tente donc de lutter contre ce turn-over par divers moyens.A notamment été mis en place un processus de suivi des potentiels à suivre, par le biais des« assessment center ». En effet lorsqu’un bon élément est repéré, on lui propose de fairel’objet d’un suivi et accompagnement personnalisé, tout d’abord en l’invitant à présenterson projet professionnel devant une assemblée constituée de personnels de la direction,responsable des ressources humaines et directeurs de concessions.Si son parcours et son projet sont jugés convaincant par l’assemblée, il se verra alorsproposé des formations et évolutions lui permettant d’atteindre ses objectifs professionnels.Ainsi, le personnel se sent impliqué et valorisé, pris en compte, accroissant par conséquentleur motivation à continuer d’évoluer au sein du groupe, et donc lutter partiellement contrele turn-over. Par ailleurs, veiller à ce que les rémunérations soient équitables entre les différentesconcessions est un autre point à développer pour favoriser l’envie de rester des employés.Au cœur de mes missions se trouve donc la réalisation d’une étude sur les rémunérations,qui participera à obtenir une politique de rémunérations harmonisée, notamment lors del’embauche.1 Le turn-over se définit comme la rotation de la main dœuvre, mouvements dentrée et de sortie des salariés dans une entreprise qui semesure par le rapport entre le nombre dentrées (ou de sorties) au cours dune année et leffectif total moyen (taux d’entrée+ taux desortie)/2 9
  • 10. 3. Présentation du fonctionnement du service RH et du processus de recrutement actuel chez PKA : la nécessaire mise à disposition d’outils Il est également important de préciser dans quel contexte s’inscrivent mes missions,et donc, en l’espèce décrire le processus actuel de recrutement au sein du groupe PaulKroely Automobiles.Comme je l’ai expliqué précédemment, le groupe se compose de 37 concessions répartiessur les territoires d’Alsace-Lorraine. Le siège est, quant à lui, situé à l’Espace Européen del’Entreprise depuis décembre 2011. Du fait de cet espacement géographique, et afin que lesdécisions, notamment en matière de recrutement, soient prises au plus proche de« l’action » en fonction des besoins spécifiques à chaque concession, il a été fait le choix delaisser à chacune une certaine marge de liberté et d’autonomie dans ses choix, notammentconcernant le recrutement des non-cadres ou les rémunérations. La direction approuveensuite les choix faits aux niveaux inférieurs et se charge du recrutement et suivi des cadres.La direction a donc dans ces domaines plutôt un rôle de supervision et d’assistance. C’estpourquoi certaines de mes missions permettront de fournir aux directeurs de concessionsdes outils d’aide lors du recrutement, ou encore des lignes directrices visant à limiter lesdisparités entre affaires, notamment en matière de rémunérations. 10
  • 11. II. MISE EN PLACE DES MISSIONS Mes différentes missions ont été menées en parallèles les unes des autres durantmon stage, traitant l’une ou l’autre en priorité selon les périodes, les besoins ou les donnéesdisponibles. Ainsi ceci m’a permis de varier, sans risquer de tomber dans une routinerébarbative.De plus, cela m’a incité à développer des capacités d’organisation, de planification et degestion du temps pour me répartir au mieux entre les différents projets.Nous allons désormais les développer successivement, afin d’en présenter les enjeux et laréalisation.A) La création de fiches de profil de poste - L’adaptation d’un outil de recrutement auxbesoins du groupe Qu’est-ce qu’une fiche de profil de poste ? On peut définir le profil de poste comme le portrait idéal du candidat postulant à unemploi ou une fonction.Il convient de ne pas confondre fiche de poste et fiche de profil de poste.En effet la première se limite à décrire les fonctions et tâches rattachées au poste, tandisque la seconde va légèrement plus loin puisqu’en fonction des fonctions décrites par la fichede poste, la fiche de profil de poste se chargera d’en déduire par l’analyse des fonctions, lescompétences requises à leur bonne exécution. La fiche de poste a donc plutôt vocation à informer sur le contenu d’un poste, et peutnotamment aider à la rédaction d’une annonce, ou à déterminer de qui relève lacompétence de telle ou telle action en cas de doute.La fiche de profil de poste, quant à elle, constitue plus un outil permettant d’évaluer lesqualités attendues de la part du prétendant ou de l’occupant du poste, lors de l’entretiend’évaluation annuelle par exemple, en comparant les compétences attendues auxcompétences détenues par le candidat.Pour schématiser : la fiche de poste est une photographie du poste, tandis que la fiche deprofil de poste est une photographie de l’agent occupant le poste. De par leur contenu, les profils de poste permettent de classer les postes (plus leposte sera d’un niveau élevé, plus il exigera de compétences), de définir les qualificationsrecherchées et d’effectuer des comparaisons entre le profil du poste et les profils des 11
  • 12. candidats, donnant ainsi un fil conducteur ou une base à laquelle se référer lors d’unrecrutement.Néanmoins, la perfection n’étant pas de ce monde, il est entendu qu’une même personne nepourra cumuler toutes les compétences listées. On se tournera alors vers la personne serapprochant le plus du « profil idéal ». Comment obtenir une fiche de profil de poste ?« Sur internet on trouve tout » disent certains. Les fiches de profils de poste ne font pasexception, et il est vrai que pour les plus pressés les sites spécialisés (ou non) peuventpermettre d’obtenir facilement une fiche de poste. Cela dit, facilité ne rime pas vraimentavec efficacité dans ces cas là.En effet, le recours à ce type de fiches de profils « préformatées » trouvées sur internetprésentent des inconvénients majeurs, parmi lesquels la rigidité et l’impersonnalité liés à lanon prise en compte des spécificités de l’entreprise, du poste et du contexte. Pour ces raisons notamment, ce type de fiches de poste nous a paru être d’un intérêtlimité. Il a donc été décidé d’opter pour une autre méthode faisant appel à lapersonnalisation, aux expériences vécues et à la coopération.De plus, les métiers présents au sein du groupe Paul Kroely Automobiles étant variés, dontcertains relativement spécialisés car propres à l’industrie automobile, voire au groupe, le« sur-mesure » s’imposait. Modus operandi choisi chez PKAPour commencer, une quinzaine de métiers ont été choisis afin qu’une fiche de profil deposte en soit réalisée.A savoir :  Directeur  Vendeur  Chef de vente  Gestionnaire  Responsable après- vente  Responsable marketing  Chef d’atelier  Réceptionnaire  Chef de magasin (= pièces de  Estimateur véhicules rechange) d’occasion  Chef comptable  Vendeur itinérant magasinier  Contrôleur qualité  Comptable  Conseiller technique atelier 12
  • 13. Afin d’aboutir à l’esquisse du parfait collaborateur, il fallait alors analyser et lister lescompétences jugées prioritaires en fonction des exigences et caractéristiques de chaqueposte.C’est une étape que certaines entreprises décident de réaliser uniquement par le biais deleur service des Ressources Humaines qui se chargera alors unilatéralement de déceler etdéduire les caractéristiques exigées, en fonction des tâches et descriptifs de poste (c’est àdire en se référant notamment à la fiche de poste). Seulement, une fois encore, étant à la recherche d’un rendu particulièrementauthentique et fidèle à la réalité du terrain et de l’entreprise, cette méthode ne nousparaissait pas suffisamment satisfaisante.D’ailleurs, preuve de la spécificité de certains métiers, certains postes pour lesquels nousdésirions réaliser une fiche de profil ne font pas l’objet d’un descriptif de poste dans laconvention collective de la branche.Nous partions donc du principe que personne ne connait mieux le métier que celui qui lepratique, et que par conséquent les récits d’expérience de personnes occupant actuellementles différents postes seraient plus riches d’information que toutes les fiches de poste quel’on aurait pu se procurer par ailleurs.Cela permettait de sortir des clichés, d’aller au-delà des sentiers battus et des idéesévidentes et parfois un peu « bateau ».Ce faisant, nous avons donc rencontré pour chaque poste concerné, au moins une personnel’exerçant au quotidien. Il s’agissait alors de le laisser librement parler de :  La vision qu’il se fait de son métier ;  Des qualités selon lui nécessaires afin d’exercer au mieux ;  des conseils afin de déceler les spécificités du candidat qui peuvent constituer un atout ou au contraire un inconvénient, cest-à-dire des éléments auxquels prêter particulièrement attention et auxquels on n’aurait pas forcément pensé au premier abord ;  des idées de moyens de tester le candidat lors de l’entretien ; Bien évidemment, nous n’attendions ou n’exigions pas de la personne qui nousrencontrait de nous fournir forcément tous ces éléments un par un, il s’agissait plutôt d’unediscussion libre au cours de laquelle nous retranscrivions ou déduisions des propos recueillisles éléments de réponse permettant de dresser le profil idéal en fonction des situationsdécrites, anecdotes, ou ressentis exprimés par notre interlocuteur.Les premières rencontres avec des professionnels ont été réalisées avec l’assistance de monmaître de stage, le gestionnaire des ressources humaines du groupe. Après quoi il m’a confiéla tâche de mener ces discussions par moi-même.Une fois les propos recueillis je me chargeais d’en extraire et de compléter les élémentsd’information nous permettant de dresser le portrait idéal pour chaque poste. 13
  • 14. Afin de rendre la fiche plus pratique et plus claire, et rendre ainsi sa consultation plussystématique et attrayante auprès des personnes amenées à recruter, j’ai proposé uneprésentation assez simplifiée et par thématique. (cf. annexe 5 : exemple de fiche de profil deposte)Les différentes caractéristiques souhaitées ou non souhaitées sont donc réparties et classéescomme suit :  capacité de contact, compréhension des autres, coopération  savoir convaincre et s’imposer  investissement, motivation personnelles, volonté de réussir  capacité d’organisation  caractéristiques personnelles / Autres Bilan de cette mission Cette mission, qui fut agréable à mener, m’a occupé plusieurs semaines du fait de lamultiplicité des personnes à rencontrer. Elle a donc pu avancer au fur et à mesure que desrendez-vous nous furent accordés pour mener ces discussions, me permettant par la mêmeoccasion de découvrir de nouvelles concessions.J’ai pris plaisir à rencontrer des personnes d’horizon et de parcours différents les unes desautres, toutes prêtes à partager leur expérience, leur vécu et à me faire découvrir par le biaisde leur récit, l’essence de leur métier, faisant de cette mission une tâche riche d’intérêts etd’apprentissage personnel. Pour l’heure ces fiches doivent encore être validées par la direction, et donc sujettesà être légèrement modifiées, après quoi elles pourront être transmises aux concessions pourremplir leur utilité première.Il est donc regrettable que je n’ai pour l’instant pas suffisamment de recul pour commenterdans ce rapport, l’utilisation qui en sera effectivement faite par les concessions lors de leursrecrutements autonomes. « Toute aide est bonne à prendre » donc gageons et espérons que les concessionsferont bon usage de ce nouvel outil mis à leur disposition. 14
  • 15. B) Etude des rémunérations – vers une tentative d’harmonisation Situation actuelle en matière de rémunération dans le groupe PKA Concernant les politiques de rémunération, on retrouve la même idée, déjà évoquéeprécédemment, de relative marge de liberté accordée aux concessions.Aussi, il est difficile d’évoquer la politique de rémunération au sein du groupe Paul KroelyAutomobiles sans parler de sa pluralité et des variantes observées dans la pratique entre lesdifférentes concessions.En effet, les différences peuvent se retrouver sur plusieurs éléments, au-delà du salaire debase. Par exemple, certaines concessions accordent beaucoup de primes ou avantages(voiture, téléphone…) tandis que d’autres non. Enjeu et nécessité d’un état des lieux comme base de travail et utilisation future De ce constat a parue la nécessité d’une tentative d’harmonisation etd’homogénéisation des pratiques en la matière au sein du groupe.En effet, une fois le problème perçu, il parait sage de tenter d’en limiter pour l’avenir sonexpansion. D’autant qu’il s’agit d’un sujet sensible susceptible de créer un climat socialtendu si les disparités devenaient trop grandes. La situation n’en étant pas là, il a parupréférable d’agir, dès les premiers signes. Afin de savoir concrètement les éléments principaux sujets à disparités entre lesconcessions et ainsi déceler les origines du problème, les éléments à surveiller ou surlesquels agir, il fallait commençait par faire un état des lieux de l’existant.Ma deuxième mission apparaissait alors : réaliser une étude des rémunérations pourl’ensemble des salariés du groupe.Celle-ci, une fois réalisée, permettrait de dégager pour chaque poste une base derémunération lors de l’embauche et ce, quelle que soit la concession concernée. Ainsi,chaque nouvelle recrue, quelle que soit son affectation, bénéficierait de la même politiquede rémunérations. Réalisation de l’étude Le recueil des données chiffrées nécessaires à la conduite de l’étude a pu s’effectuergrâce au logiciel SAGE ainsi qu’à la participation de la cellule paie. 15
  • 16. En effet, la gestion de la paie n’est pas centralisée au siège du groupe, mais confiée à lacellule paie située à Wolfisheim. Cette dernière a donc collaboré en nous transmettant lesinformations absentes du logiciel d’extraction.Il fallait délimiter les bases de notre étude, l’année calendaire 2011 a été retenue commebase d’observation. Intitulés des colonnes de létude des rémunérations Nom Prénom personnelle Identité Civilité Date de naissance Age Concession Lieu daffectation du salarié Date dembauche société professionnelle Date dembauche poste actuel Identité Emploi occupé Catégorie du poste occupé Ancienneté dans le groupe Ancienneté à son poste Salaire mensuel brut Pay plan - primes dobjectifs Garantie de ressource Primes Eléments de rémunération Primes Variables Concerne les cadres dirigeants Gratification Fin dannée Y compris 13ème mois Participation/ intéressement Heures supplémentaires montant Temps de travail Temps complet ou temps partiel Situation de handicap Oui ou non Voiture Voiture de service Téléphone Tickets restaurant Salaire Annuel 2011 Etant donné l’effectif élevé du groupe, il apparut nécessaire d’effectuer différentsdécoupages pour réaliser notre étude et mieux repérer les tendances ou disparités.Le premier découpage consista à observer les données par concession. Compléter les différents éléments cités ci-dessus pour chaque salarié permettaitd’obtenir par agréation la masse salariale totale pour chaque concession et d’ainsi opérerdes comparaisons en fonction de la masse salariale, des effectifs et des compositions dechaque concession.On pouvait également voir la dispersion des salaires au sein de chaque concession enréalisant un graphique de répartition des salaires, ce dernier permettant de voir la 16
  • 17. rémunération de chaque salarié de la concession, le nom du salarié concerné apparaissanten cliquant sur les différents points du graphique. Un deuxième découpage différent fut opéré en présentant les rémunérations parposte et non plus par affectation.Ainsi il sera plus aisé de comparer les rémunérations perçues par des personnes occupantdes postes identiques ou similaires en différentes affectations du groupe Paul KroelyAutomobiles. Par ce découpage les différences apparaissent plus perceptibles qu’au sein del’ensemble de la masse salariale du groupe, ou même que dans le découpage parconcession. Une étude encore en cours de réalisation Néanmoins, pour l’heure, cette mission n’est pas suffisamment aboutie pour que jepuisse en dresser le bilan. En effet, avant de mener la partie purement « analyse » de cetteétude, je dois attendre que les tableaux contenant les données que j’ai regroupées soientvalidés.Après quoi, l’une des parties les plus intéressantes de cette étude pourra alors commencer :l’analyse des données, par comparaisons et dégagement de tendances.Suite à quoi, une fois les disparités mises en lumière il sera plus facile de mettre en place desmoyens de réduction de celles-ci pour l’avenir. 17
  • 18. C) Suivi et recrutement des stagiaires et alternantsBien que le groupe participe également à l’accueil d’apprentis automobiles, n’ayant pas prispart à leur recrutement ou suivi, je n’évoquerai dans cette partie que le cas des stagiaires etalternants universitaires. Une politique RH favorable à l’accueil de stagiaires Comme j’ai déjà commencé à l’évoquer précédemment, l’une des spécificités dugroupe Paul Kroely Automobiles dans sa politique de ressources humaines est sa politiqueparticulièrement active et favorable en matière d’accueil de stagiaires et d’alternants.Les premiers accueils de stagiaires ont principalement eu lieu début 2011, notamment par lebiais de forum de recrutement stagiaires, et satisfait de l’expérience, le groupe continuedepuis, d’accorder sa chance à de nouveaux étudiants désireux d’acquérir de l’expérience.Ainsi, on compte déjà une quinzaine de stagiaires ayant effectué un stage de plusieurs mois,ou de l’alternance, au sein du groupe (et à peu près le même nombre ayant effectué unstage de quelques semaines). Ces stages se déroulent dans différents domaines, en fonctiondes besoins du moment. Pour illustration de cette politique d’accueil, au cours de mon stage au siège dugroupe, j’ai pu côtoyer quotidiennement quatre autres étudiants, chacun exerçant son stagedans un domaine différent : - une stagiaire en qualité sécurité environnement (M1 MPO) - un stagiaire juridique spécialisé en droit du travail (M2 Droit social) - un alternant en entreprenariat (M2 Entreprenariat EM) - une alternante en achats (M2 Achats EM)Cela dit, les stages passés relèvent également d’autres domaines, tel que le marketing,l’informatique, la vente, la comptabilité ou autres.En outre, cette pratique ne se limite pas au siège du groupe puisque certains stages sontégalement proposés au sein de concessions. Dans cette optique d’ouverture, et de façon assez cohérente, le groupe a d’ailleursfait le choix d’un partenariat avec l’Ecole de Management de Strasbourg et était notammentprésent lors de journées de recrutement organisée par l’école. Faisant ainsi le choixd’entretenir des relations étroites avec un milieu susceptible de constituer un vivier depotentiels dans lequel puiser par la suite. Adoptant là une certaine stratégie. En effet, l’idée n’est pas seulement d’accueillir des stagiaires pour accomplir unemission en cas de besoin, sans autre attente, mais bien d’accueillir des stagiaires afin de 18
  • 19. pouvoir mieux repérer et attirer les étudiants futurs jeunes diplômés susceptibles d’êtreprofitables au groupe.La période n’étant pas des plus faciles, lors d’embauches, recruter des personnes le plusperformantes possible est de toute première nécessité.En effet, cette politique confère indéniablement au groupe une plus grande visibilité auprèsdes étudiants ainsi qu’une image positive. Ce fut, du moins le cas, pour ma part. Le nécessaire suivi des demandes de stage et d’alternance Pour ces raisons, et pour d’autres, le groupe fait l’objet de candidatures spontanéesassez nombreuses. Par définition, les candidatures spontanées ne répondent pas forcémentà un besoin actuel, mais peuvent néanmoins permettre de satisfaire un besoin futur.Pour cette raison, il convient d’en garder une trace, un suivi afin de pouvoir constituer unpetit vivier de candidats ayant déjà manifesté un intérêt pour le groupe et susceptibles decorrespondre au profil recherché lors de besoins futurs.J’étais pour ma part en charge du suivi des candidatures émanant d’étudiants à la recherched’un stage ou d’un apprentissage. Et ce, en étant responsable de la boîte mail consacrée auxstages. J’assurai donc la lecture des courriels ainsi que leur traitement et réponse.En effet, dès la réception d’un mail de candidature je renseignais le profil du candidat dansun fichier Excel, faisant état de la date de réception, du domaine dans lequel il souhaitaiteffectuer un stage ou alternance, les dates correspondantes, les études suivies, ainsi quel’état d’avancement de son dossier (mail de réception / refus avant entretien / propositiond’entretien / refus après entretien / réponse favorable…) et d’éventuelles remarquesconcernant le candidat. Ce tableau de suivi s’est notamment révélé utile lors de ma mission de recherche destagiaires. Participation aux recrutements étudiantsEn effet, au cours de mon stage, j’ai pour l’instant eu l’occasion d’être en charge de 3recrutements, à savoir : - assistant(e) Ressources Humaines en alternance pour l’année 2012-2013 - stagiaire référant technique en charge de l’optimisation du processus de facturation - stagiaire gestionnaire pour assister la direction générale dans ses missions 19
  • 20. Dans ces trois cas, j’étais alors responsable de différentes étapes préalables au recrutement.J’ai commencé par rédiger une annonce afin de diffuser l’offre et ainsi susciter descandidatures qui nous laisseraient alors un plus large éventail de choix parmi les candidats.S’agissant de la diffusion, étant bien « rôdée » à la recherche de stages, c’est sans mal quej’ai su sur quels sites il serait opportun de diffuser les annonces. Les principaux, car les plusconsultés des étudiants, étant www.stage-alsace.net et www.apprentissage-alsace.net.Description du processus effectué à travers le cas du poste d’Assistant(e) ressources humaines en alternanceBien que le processus fût le même pour les autres offres (gestionnaire et référant technique),l’offre d’assistant ressources humaines est celle ayant généré le plus de demandes et parconséquent, celle qui a également occupé le plus de mon temps dans ma missionrecrutement. Pour cette raison et par soucis de simplification dans mes explications,j’aborderai donc le processus de recrutement adopté à travers ce cas précis. Concernant le poste d’assistant ressources humaines par alternance, j’ai égalementcru utile et efficace de diffuser l’offre sur le site de l’Ecole de Management, du fait du Master2 Ressources Humaines en alternance proposé par celle-ci, ce dernier correspondantparticulièrement aux attentes du poste. J’ai par ailleurs, transmis l’annonce directement à certains responsables deformations afin qu’ils la diffusent directement à leurs étudiants. J’ai par exemple contactéMme Nessima Kaddeche, Mme Valérie Brault ou encore la responsable du M2 RH de l’EM….Grâce à cette initiative, notre offre sera notamment proposée aux étudiants de la futurepromotion Master 2 Ressources Humaines en apprentissage lors d’une réunion obligatoire le13 Juin prochain.Le tri des candidatures Dès sa diffusion, cette offre a fait l’objet de nombreuses candidatures (pour l’instant,plus d’une quarantaine). Les candidatures se faisant quasiment uniquement par courriel, jeme charge de leur réception.Dès lors, je renseigne la nouvelle candidature dans le fichier de suivi puis envoieimmédiatement un courriel de réception. (cf. annexe 6 : courriels et annonces postées)Du fait de ma position d’étudiante, et connaissant bien la situation de recherche de stage, jesais comme il est désagréable de n’avoir absolument aucun retour. A contrario, il estagréable d’avoir l’impression d’être pris en considération et d’être informé que notredemande a bien été prise en compte et sera traitée. Au cours de mes recherches de stage 20
  • 21. passées, j’avais trouvé que peu d’entreprises se donnaient la peine d’envoyer, ne serait-cequ’une réponse-type.Aussi, j’ai mis un point d’honneur à toujours immédiatement transmettre aux candidats unmail de réponse. Je crois que cela fait partie des éléments pouvant donner une imagepositive de l’entreprise et de sa gestion des ressources humaines. En fonction du courriel envoyé par les candidats, il arrivait que je doive demandaitaux candidats des précisions. Notamment quand l’intitulé du diplôme en préparation l’annéesuivante n’était pas précisé ou pour éclaircir le type de contrat recherché par exemple(contrat de professionnalisation ou d’apprentissage).C’était là l’occasion d’obtenir un mail de réponse plus spontané que ne l’était la lettre demotivation initialement envoyée et donc d’avoir une pièce supplémentaire sur laquelle sefaire un avis concernant le candidat. Devant le nombre élevé de postulants à cette offre j’effectuai une sorte de première« sélection » si la candidature ne correspondait visiblement pas aux attentes du gestionnairedes Ressources Humaines. Après quoi je lui transmettais les candidatures.Cela dit, je ne me permettais d’écarter les candidatures que dans des cas bien précis. Engénéral, le cas se présentait quand les candidats postulaient à la recherche d’un poste fixe,sans suivre de formation en alternance simultanément, ou encore avec un rythmed’alternance ne convenant pas, ou enfin quand la candidature était visiblement « bâclée »,avec des fautes, une maîtrise approximative de la langue française et sans grand rapportavec notre offre. Pour toutes les autres candidatures, encore en lice, je réalisai une fiche trèssynthétique classant les éléments-clés sous forme de (+) et (-). C’est une initiative que j’aiprise en me rendant compte que les candidatures étaient nombreuses et que celles-ciaugmentant, il devenait difficile de différencier rapidement une candidature d’une autre.Cela permettait de rapidement se remettre en tête les éléments principaux d’unecandidature, de les observer en fonction des critères jugés importants, tout en facilitant lescomparaisons entre plusieurs profils. Ensuite, mon responsable et moi-même passions en revue les profils reçus etannotés. Analyse à l’issue de laquelle il décidait de mettre certains profils jugés intéressantsde côté, en vue d’un probable entretien ultérieur et me chargeait d’informer les recalés quenous ne pourrions pas donner suite à leur demande.Ainsi les candidats étaient rapidement informés de leur « sort », ce qui je le sais, estappréciable. Avoir une réponse, même négative, est toujours bien plus constructif que nepas avoir de réponse. 21
  • 22. Les entretiens Suite logique à ce tri, j’ai également eu la chance et l’opportunité d’assister auxentretiens de plusieurs candidats. J’ai ainsi pu expérimenter le sentiment étrange d’êtrecette fois dans la position plus confortable du recruteur qui attend d’être convaincu plutôtque de celle du candidat qui doit convaincre.A titre d’anecdote, l’étrangeté de cette nouvelle position a été encore augmentée lorsque jeme suis trouvée, en entretien, face à une ancienne camarade de licence AES, souhaitantintégrer le M2 Ressources Humaines de l’EM.Même si j’étais bien sûr plus là en tant qu’observatrice que décideur, j’ai pris plaisir àm’intéresser aux candidats, à tenter d’analyser leurs discours et comportement et à pouvoirleur poser quelques questions. A l’issue des entretiens, mon responsable me demandait d’échanger nos impressions.Initialement, en amont des entretiens, j’appréhendais un peu cette tâche, trouvant délicatde porter des jugements, parfois négatifs, sur des étudiants dans des situations similaires àla mienne et avec lesquels je compatissais d’une certaine façon, ne souhaitant pas leurporter préjudice. Mais finalement, durant mon premier entretien, mes appréhensions ont disparues. Jeme suis en effet rendu compte de l’importance, tant pour l’entreprise que pour le candidatque le profil du candidat corresponde avec le poste. Je me suis par exemple aperçu que cen’était pas forcément rendre service au candidat que de lui accorder le poste. A titre d’exemple, nous avons rencontré une candidate qui avait une vision desfonctions RH très idéaliste, peut-être un peu naïve même, très portée sur la notion decontact et de communication avec le personnel dans les ressources humaines. Elles’attendait et espérait donc que ces éléments fassent grandement partie de ses fonctionsd’assistante ressources humaines. Or, le poste étant situé au siège d’un grand groupe, lescontacts et la communication avec les salariés ne se retrouvent pas au quotidien au cœurdes missions de l’assistante RH, et sont plus souvent gérés plutôt par les directeurs deconcessions.Je pense donc qu’elle aurait été « déçue » de ce manque de proximité, inhérent au statut degrand groupe, et qu’un poste dans une entreprise de plus petite taille ou plus « familiale »était sans doute plus adapté pour elle.J’ai donc fait part de cette impression à mon responsable à l’issue de l’entretien, et bien quece constat puisse lui être défavorable, je n’en ai pas éprouvé de remords car je crois qu’ilétait possible pour elle de trouver un emploi plus adapté à ses attentes, et pour le groupe detrouver un candidat correspondant mieux au poste proposé. Je pense en effet qu’un recrutement réussi, cest-à-dire qui prenne en comptel’intérêt des deux parties, permet de gagner en efficacité et en temps par la suite. Si lecandidat correspond, il sera plus à l’aise dans son poste, plus efficace et aura plus envie derester. Un recrutement optimal permet donc lutter partiellement contre le turn-over et degagner en efficacité. 22
  • 23. Par ailleurs, face au grand nombre de candidats et en les écoutant, on ne pouvait nierque certains paraissaient meilleurs que d’autres. Il n’y avait donc aucun mal à être juste etobjective sur mon ressenti face aux différents profils et prestations. La personne paraissantla plus adaptée méritant assez logiquement d’en être récompensée. Dans la peau d’un « recruteur » : bilan et impressions Etre placée dans cette position de « recruteur » m’a permis de prendre conscience decertaines choses dont je ne me rendais pas vraiment compte jusque là, en étant dans laposition de celui qui candidate.J’ai en effet pris conscience de la nécessité de se différencier, car je dois admettre qu’aprèsavoir reçu quelques candidatures, j’ai fini par trouver qu’elles se ressemblaient toutes, tantau niveau du contenu (parcours, projet, motivation…) que de la forme.Donc, quand l’une se détachait légèrement du lot, elle retenait immédiatement plus monattention et mon support.Le simple fait de prendre la peine de nous joindre le calendrier détaillé du rythmel’alternance, là où d’autres n’énonçaient que très vaguement leur formation, était une façonde se démarquer et de montrer une plus grande organisation et considération des besoinsde l’employeur, montrant un candidat peut-être plus déterminé à obtenir le poste. A regret, j’ai souvent trouvé que les candidatures n’étaient pas exceptionnellementsoignées au niveau de la forme, ce qui est dommage puisque c’est un moyen facile et pastrès long de se détacher un peu du reste des candidatures et de démontrer certainesqualités : soin, rigueur, bonne présentation par exemple, ou même bonne maîtrise des outilsinformatiques. Et ainsi apporter du poids à certaines qualités que le candidat s’attribue dansson curriculum vitae ou lettre de motivation.Au niveau du contenu également, j’ai parfois été un peu surprise et déçue par le côté vagueet peu précis de certaines candidatures, leur projet ou formation n’étant pas toujoursclairement formulé par exemple.Cela dit, certaines candidatures m’ont également agréablement surprises et m’ont donnéesmatière à m’en inspirer sur certains points lors de mes prochaines candidatures. Concernant les entretiens, j’ai été assez surprise et amusée d’observer certainesdifférences entre mon regard novice et celui plus expérimenté de mon responsable.En effet, lors des entretiens, je prêtais surtout attention et j’analysais principalementl’argumentaire du candidat, le fond de son discours, c’est donc sur cette base que je 23
  • 24. formulais mes impressions. Lors de l’échange d’impressions avec mon responsable, je merendais néanmoins compte que lui, en plus du discours, formulait des analyses basées surdes détails plus subtils qui m’avaient complètement échappés.Parmi les éléments observés par lui : le débit de parole, l’impression générale, la façond’être, de répondre ou de réagir face à certaines questions. Tandis que je prêtais plus attention au contenu des réponses, lui prêtait tout autantattention à la façon d’y répondre. Je me rendis alors compte que lors des entretiens que j’avais dû passer jusque-là, jen’avais pas vraiment réfléchi ou soigné ma façon d’être. J’appris que certainscomportements étaient profondément ancrés en soi, même inconscients, et que lesréactions face à une question étant spontanées, on peut difficilement les dissimuler ou lestravailler. Au contraire d’un discours qui, lui, peut être soigneusement préparé. C’estprécisément pour cette raison que mon responsable y était particulièrement attentif, car ceséléments sur lesquels il était difficile de tricher étaient par conséquent souvent plusrévélateurs que les paroles.Même si ces éléments sont plus difficilement et consciemment contrôlables, je veillerai àprêter une plus grande attention à ma façon d’être lors d’un entretien à l’avenir. Dans l’ensemble, je dois avouer que l’exercice m’a amusé, plu et a été bénéfiquedans le sens où il a constitué une découverte et m’a apporté des connaissances que j’aurail’occasion de remettre en pratique. Bien que toutes mes missions m’aient apporté quelque chose, celle-ci m’aparticulièrement plu et m’a fait découvrir le domaine du recrutement et mon grand intérêtpour celui-ci, me permettant de me rendre compte que si j’étais amenée à évoluerprofessionnellement dans le secteur des ressources humaines, c’est plus précisément versles fonctions de recrutement que je déciderais de m’orienter.Les stages ayant pour but de découvrir un métier en testant différentes activités afin demieux définir nos goûts, envies et orientations pour la suite, la finalité du stage a pour moiété remplie car il m’a permis de comprendre et préciser ce qui me conviendrait plusparticulièrement dans ce vaste domaine que sont les ressources humaines. 24
  • 25. D) Mission annexe : Organisation d’élections professionnelles La quatrième de mes tâches dédiées aux ressources humaines consista à participer etaider à l’organisation d’élection de la délégation unique du personnel au sein de l’une desconcessions du groupe : la concession Volkswagen située à Hœnheim, en bordure deStrasbourg.Néanmoins cette mission a nécessité moins de temps que les autres, je la qualifierai donc demission annexe. Plus précisément, il m’était demandé de recenser les opérations à effectuer, les datesauxquelles les réaliser, ainsi que compléter les documents à communiquer au personnel ouaux syndicats. Réalisation du planning des opérations à effectuer Je commençai donc par réaliser le rétro-planning des opérations afin que le premiertour du scrutin puisse avoir lieu le 14 Juin 2012. Cette date avait été choisie après entretienavec le directeur de la concession concernée. Je m’aperçus d’ailleurs, à cette occasion, quele choix d’une date d’élection était un choix quelque peu « stratégique ». En l’espèce,j’appris que les élections ont souvent lieu à l’approche de l’été et des vacances, afin qu’encas de mécontentements, ceux-ci soient limités. Partant de cette date, il me fallait retracer les éléments précédents devant êtreeffectués ainsi que leur date correspondante. S’agissant d’élections, il y avait quelques règleset délais à respecter afin que le scrutin ne soit pas entaché d’annulation pour manquementaux procédures. Cet aspect fortement juridique et réglementé m’inquiétait quelque peu, jedois le reconnaître. Afin de m’y aider, le directeur de la concession me transmit les documents relatifsaux dernières élections professionnelles organisées dans l’établissement.A savoir :  Le calendrier vierge des élections : retraçant les étapesDes modèles de documents « types » à compléter :  Invitation à négocier protocole d’accord préélectoral  Note sur condition d’électorat et d’éligibilité  Note d’annonce des élections  Listes électorales (1er et 2ème collège)  Annonce du 2ème tour, si nécessaire  Protocole d’accord préélectoral vierge + note explicative vote par correspondance  Protocole d’accord préélectoral rempli pour élection précédente  Procès Verbal du 1er tour 25
  • 26. Ces documents m’aidèrent effectivement beaucoup, car ils constituaient déjà une trèsbonne base de travail sur laquelle m’appuyer. Une grosse partie du travail préalable depréparation m’a ainsi été évitée. Par ailleurs, avoir une base ayant déjà été utilisée lorsd’élections précédentes n’ayant pas fait l’objet de contestation, était rassurant.Je n’ai alors eu qu’à compléter et solidifier les bases. J’ai par exemple rallongé quelquesdélais par rapport aux élections précédentes. J’ai abouti ainsi à un calendrier des opérations(cf. annexe 7 : calendrier électoral)Les étapes devant être réalisées étaient :1) Affichage : invitation aux organisations 7) Affichage (+déclaration à voix haute) :syndicales - Note dinformation au personnel Résultats du premier tour- Rappel des conditions délectorat et Note dinformation au personnel (si un 2èmedéligibilité tour est nécessaire)2) Réunion de négociation du protocole 8) Date limite de dépôt des candidatures pour le second tour3) Affichage des listes électorales 9) Affichage des listes de candidats4) Date limite pour la conclusion du protocole 10) Deuxième tour de scrutin5) Date limite de dépôt des listes decandidatures syndicales + Affichage des listes 11) affichage : Résultats du 2ème tour (ou P.V.de candidats + envoi du matériel de vote par de carence)correspondance 12) Notification à lInspecteur du travail du6) Premier tour de scrutin P.V. des résultats du 2ème tour (ou P.V. de carence) Après validation du calendrier par mon responsable et le directeur de la concession,je me suis ensuite chargée de compléter et transmettre les documents à afficher audirecteur de la concession, cest-à-dire la note d’information au personnel sur l’organisationd’élections sur leur lieu de travail, une note rappelant les conditions d’électorat etd’éligibilité, une invitation aux syndicats non représentatifs. J’ai également envoyé avecaccusé de réception, les invitations aux deux organisations syndicales représentatives ausein de la concession, à savoir la CFDT et CFTC.Par la suite, j’ai également transmis une base de protocole d’accord préélectoral complété,me basant sur celui des dernières élections. Voilà à l’heure de rédaction de ce rapport où en est ma participation à l’organisationde ces élections. Il semblerait que pour la suite des opérations, hormis ma présence lors de 26
  • 27. la journée du premier tour du scrutin le 14 juin, la concession se charge de les effectuer defaçon autonome. Bilan personnel de cette mission Cette mission m’a permis de prendre part à une tâche institutionnelle de grandeimportance relevant du service ressources humaines, et est par conséquent susceptible deme resservir quelque soit l’entreprise, si je poursuis dans ce domaine. Je crois que celaconstitue donc un atout sur mon curriculum vitae.Néanmoins, je dois reconnaitre que cette mission n’a pas été celle qui m’a le plus plu ouapporté au niveau personnel. Je pense que ceci est en partie dû au côté très prescrit etencadré de la mission lié au caractère juridique de l’événement. Ceci me laissait donc peu deliberté d’initiative ou de marges de manœuvre, il s’agissait principalement de vérifier lesrègles puis de s’assurer de leur bonne application. De ce fait, les aspects plaisants d’analyse,de recherche ou de partage d’expérience, présents dans mes trois autres missions décritesétaient plus absents de cette mission annexe, ce qui a dû contribuer à la rendre moins richeà mes yeux. Bien que légèrement moins attrayante, il n’en demeure pas moins que cette missionrevêt une grande importance pour les salariés, et fut une bonne opportunité de découvrir unnouvel aspect des ressources humaines. 27
  • 28. CONCLUSION Bilan global de cette expérience Lors de l’entretien passé en automne auprès du groupe Paul Kroely Automobiles, à laquestion : « qu’attendez vous et qu’espérez vous de votre stage ? » j’avais expliqué quej’espérais pouvoir voir et expérimenter concrètement au quotidien le maximum des tâchesrelevant du domaine des ressources humaines et également ouverte à apporter mon aidedans d’autres domaines. Pensant qu’avant de me spécialiser et ainsi orienter trèsprécisément ma carrière, avoir un aperçu d’autres thématiques ne pouvait être queprofitable.Il est vrai que dans mon précédent stage, une mission longue très précise m’avait étéconfiée, et bien qu’il fût intéressant de mener et voir évoluer un projet du début à la fin,j’avais le sentiment de n’avoir pas pu complètement expérimenter la réalité du métier auquotidien. Par conséquent j’aspirai à m’assurer par le biais de mon prochain stage que cetteréalité me convienne avant de me spécialiser en master 2 dans cette voie l’année prochaineet m’y engager professionnellement. Sur ce point mes attentes sont satisfaites. En effet, conformément à mon souhait lesmissions qui me furent confiées étaient multiples et variées, et me permettait d’avoir unevision du métier plutôt réaliste je crois. J’ai donc pu apprendre, découvrir, mettre enapplication, et surtout préciser mon opinion et mes goûts.Comme ce fut probablement perceptible à la lecture de mon rapport j’ai particulièrementapprécié mes missions de création de fiches de profils et de recrutement. Les deux autresmissions, peut-être du fait de leur côté plus prescrit, me plaisant légèrement moins.Outre mes missions en ressources humaines, dans un second temps, mon souhaitd’expérimenter d’autres domaines fût également pris en compte par mon responsable quim’offrit l’opportunité d’aider ponctuellement sur des missions de marketing et finance.Je crois que les stages sont faits pour tester et qu’une telle possibilité n’est plus offerte unefois embauché à un poste précis. Je pense donc qu’il faut donc les exploiter dans cet objectifautant que possible. C’est notamment pour cette raison que j’ai choisi une structured’accueil bien différente de celle de mon précédent stage (effectué à l’Université deStrasbourg). Etre immergée dans un contexte de travail très différent de mon premier stagem’a permis de constater par moi-même la réalité de chacun (établissement public àcaractère scientifique, culturel et professionnel - grand groupe commercial privé) et de merendre compte des aspects positifs et négatifs de chaque environnement, me faisant ainsima propre opinion plutôt que de m’en remettre aux clichés et avis subjectifs de chacunquand viendra l’heure de m’orienter vers mon premier emploi. 28
  • 29. Je crois en effet qu’à l’issue de ces deux stages j’ai gagné en réalisme en me rendantcompte que la vision manichéenne populaire tendant à opposer public et privé était un peusimpliste, et que dans les faits il y a du bon et du moins bon dans chaque entreprise. En cesens, les stages en nous confrontant à ces réalités sont une bonne façon de se préparer àrentrer dans le monde du travail 29
  • 30. BIBLIOGRAPHIEOuvrages  Livre de bord, Paul KROELY Automobiles  La Convention collective nationale des services de l’automobile  A. WINTER, Cours de ressources humaines, M1 MPO  J-M. PERETTI, Gestion des ressources humaines, Vuibert Entreprise, 10e édition 2002-2003  M. DEGUY, Politique des ressources humaines dans l’entreprise, Les éditions d’organisationInternet  http://www.rh-organisation.fr 30
  • 31. TABLE DES ANNEXES1. Marques distribuées par le groupe2. Chiffres clés et implantations des concessions3. Organigramme du groupe Paul Kroely Automobiles4. Répertoire des métiers présentés dans la convention collective et exemple d’une fiche métier5. Exemple d’une fiche de profil de poste réalisée6. Courriels et annonce RH publiés7. Calendrier des opérations électorales8. Communiqué sur la situation du marché automobile en 2012 (Comité des Constructeurs Français de l’Automobile) - 31
  • 32. 1. LES MARQUES DISTRIBUEES PAR PAUL KROELY AUTOMOBILES1. Marques distribuées par le groupe Paul Kroely Automobiles : Une entreprise Multimarques. 32
  • 33. 2. Chiffres clés et implantation des concessions *NB : le nombre de concessions se porte désormais à 37 33
  • 34. 3. ORGANIGRAMME Mise à jour en date du 1er Juin 2011 100% CENTRE EUROPEEN DE L’OCCASION 100% PAUL KROELY WEB 100% MAISON BOSSERT SAS au capital de 1 000 000 € Président: Paul KROELY Directeurs Généraux: Jean-Pierre CAMBIANICA Franck VIALLET100% 100% 100% 100% 100% VP VI POLYGONE AUTOMIOBILES PAUL KROELY ETOILE 67 PAUL KROELY VI 54 PAUL KROELY NORD ALSACE PAUL KROELY GO WEST ALSACE K67 VW/AUDI Strasbourg/Hoenheim MERCEDES VP Strasbourg MERCEDES VI Nancy / Richardménil PEUGEOT Haguenau PAUL KROELY GO WEST LORRAINE VW/AUDI Strasbourgt/Illkirch MERCEDES VP Schweighouse MERCEDES VI Epinal / Saint-Nabord PEUGEOT Saverne / Otterswiller ASIA MOTORS LORRAINE POLYGONE TOMBLAINE PAUL KROELY ETOILE 54 PAUL KROELY VI 57 PAUL KROELY SUD ALSACE VW/Audi Nancy / Laxou MERCEDES VP Nancy / Laxou MERCEDES VI Metz / La Maxe PEUGEOT Colmar VW Nancy / Tomblaine MERCEDES VP Epinal MERCEDES VI Forbach PEUGEOT Selestat PAUL KROELY WOLFSBURG TOUL PEUGEOT Obernai PAUL KROELY ETOILE 57 LORPARC VW Toul MERCEDES VP Metz / La Maxe PAUL KROELY SPORT 67 MERCEDES VP Forbach SEAT Strasbourg / Hoenheim PAUL KROELY SPORT 54 SEAT Nancy / Laxou PAUL KROELY POLYGONE 67 SAS au capital de 3 312 000 € SKODA Strasbourg / Hoenheim Président: Paul KROELY 100% VI PAUL KROELY ETOILE 68 MERCEDES VP Mulhouse / Illzach MERCEDES VI Mulhouse / Illzach PAUL KROELY VI 67 MERCEDES VI Strasbourg / Wolfisheim Légende: Société d’exploitation Etablissement 34
  • 35. 35
  • 36. 5. Exemple de fiche de profil de poste Vendeur VO Positif Négatif Comportement Compétence Aimer véritablement ses clients, Empathie et capacité Mauvaise présentation Capacité de contact, compréhension être accueillant et chaleureux découte développée (dont : capacité à évaluer le niveau de des autres, coopération compétence du client / connaitre besoins du client) Respect du Client Vantardise / bavard Flagorneur Joueur Pas toujours souriant, de bon esprit Sensible à lexigence évolutive de Capacité à vendre Indolenceconvaincre et la clientèle simposer Savoir Capacité à donner confiance Force de conviction, même devant un client hésitant Investissement, motivation Avoir le goût du challenge Faire juste ce qui est personnelle, volonté de imposé Etre énergique, aller de lavant, réussir "en vouloir" (profils intéressants: personnes ayant un peu "galéré": bon vendeur dune petite marque auto compliquée à vendre; assurance; porte à porte…) Propre, ordre et rangement: Etude et rappel clients (voir Etre trop bordélique éléments importants pour la VO depuis combien de temps le client nest pas venu - se mettre des rappels pour approximation retour : Capacité dorganisation donner sentiment de sérieux) Capacité à gérer ses fichiers clients de façon extrêmement rigoureuse Savoir sadapter et rebondir face aux imprévus 36
  • 37. Très travailleur, avoir "lâme dun Savoir maîtriser Eviter les trop jeunes sans bricoleur", ne pas avoir peur de la linformatique, internet, et en expérience qui sortent des tâche car souvent amené à régler des comprendre lutilité dans les études (sauf si vrai passé auto, problèmes techniques et à sactiver pour ventes VO ex: dans la famille) que son parc soit propre Avoir le sens du commerce (ex: Au niveau de la satisfaction Techniques de parents commerçants, passé client, une expérience dans le financement / fiscalitéCaractéristiques personnelles / Autres professionnel…) luxe ou SAV est un plus insuffisantes Habillé correctement : hors effet Connaissance de Inculte de mode lautomobile, connaître défauts et qualité de toutes les marques, même concurrentes car ça aide à vendre Capacité à se remettre en Avoir de bonnes bases de Vie dissolue question et ouverture desprit (ne connaissances techniques pas être trop attaché à une marque) automobiles, cependant formation vendeur automobile pas forcément exigée Innovant, pas trop timide, Culture Général a minima Bac disponible Culture économique et sociale Issu dune école de vente automobile professionnelle assure de bonnes bases 37
  • 38. 6) Recrutement assistant(e) RH en alternance : Courriels et annonces transmisAnnonce Assistant(e) Ressources Humaines en alternance publiée : Directement rattaché(e) au siège du groupe Paul Kroely Automobiles et travaillant en binôme avec le gestionnaire Ressources Humaines, vous l’assisterez dans ses diverses missions. Offre proposée dans le cadre d’une formation en alternance pour l’année 2012-2013. De formation Bac+4 /5 en Ressources Humaines, vous devrez mettre en pratique vos capacités de coordination et dorganisation pour assurer efficacement lensemble des missions qui vous serons confiées. Rapidement autonome, vous faites preuve dune réactivité forte et dune grande rigueur. Bonne maîtrise des outils informatique (Pack Office) exigée. Votre implication ainsi que votre motivation feront la différence. Si cette offre vous intéresse n’hésitez pas à nous faire parvenir votre candidature (CV+ lettre de motivation) que nous traiterons avec attention : stage@paul-kroely-automobiles.frNotification de réception de la candidature :Mademoiselle/ Monsieur……………, Tout d’abord, nous vous remercions de l’intérêt que vous portez à notre groupe et de nous avoir faitparvenir votre candidature.Celle-ci, après étude, sera transmise au gestionnaire des Ressources Humaines en charge du futur assistant RH. Nous reviendrons vers vous dès que nous le pourrons pour donner suite à cet échange. Dans le cas oùaucune réponse ne vous parviendrait sous deux mois à compter de la réception de ce courrier, veuillez considérerque nous ne pouvons donner suite à votre candidature.En outre, nous vous assurons une discrétion quant au contenu de votre CV et de votre lettre d’accompagnement :ces documents ne seront communiqués à aucun organisme extérieur à notre groupe.Cordialement,Vous disposez dun droit daccès, de modification et de suppression des données qui vous concernent (article 34 de la loi"Informatique et libertés" du 6 Janvier 1978). Pour lexercer, adressez-vous directement à cette adresse e-mail ou à Paul KroelyAutomobiles, Commission des Ressources Humaines, 6, rue de Dublin 67300 SCHILTIGHEIM. 38
  • 39. Notification de refus avant rencontre :Mademoiselle/ Monsieur ………………………, Suite à l’étude de votre candidature au poste d’assistant(e) Ressources Humaines en alternance nous avonsle regret de vous informer que nous ne pouvons y donner une suite favorable. Nous tenons toutefois à vous assurer que cette décision ne met en cause ni vos qualités personnelles, niprofessionnelles mais se fonde notamment sur le grand nombre de candidatures reçues. Nous avons également prisen compte les types de contrats, de formations et rythme d’alternance pour fonder notre décision. Nous sommes néanmoins sensibles à lintérêt que vous avez porté à notre groupe et vous en remercions. Veuillez agréer, Mademoiselle/Monsieur, lexpression de nos salutations distinguées ainsi que de nossincères souhaits de réussite dans vos 39
  • 40. ELECTIONS DE LA DELEGATION UNIQUE DU PERSONNEL Calendrier des opérations électorales Ordre Opérations Date 1 Affichage : Lundi 14/05/12 - invitation aux organisations syndicales (doc 2&3) () - Note dinformation au personnel (doc 1) - Rappel des conditions délectorat et déligibilité (doc4)Réunion de négociation du protocole 29/05/2012 à 14h 2 Affichage des listes électorales (doc 5) 04/06/2012 j – 10 () 3 Date limite pour la conclusion du protocole (doc 6) 06/06/12 j–8 4 Date limite de dépôt des listes de candidatures syndicales 06/06/2012 J-8 Affichage des listes de candidats + envoi du matériel de vote par correspondance Dès réception 5 Premier tour de scrutin 14/06/12 j 6 Affichage (+déclaration à voix haute) 15/06/12 j+1 Résultats du premier tour Note dinformation au personnel (doc 7) (si un 2ème tour est nécessaire) 7 Date limite de dépôt des candidatures pour le 21/06/12 j+7 second tour 8 Affichage des listes de candidats dès réception 9 Deuxième tour de scrutin 28/06/12 j + 14 () 10 affichage : 29/06/12 j + 15 Résultats du 2ème tour (ou P.V. de carence) 11 Notification à lInspecteur du travail du P.V. des 12/07/12 j + 30 () résultats du 2ème tour (ou P.V. de carence)Nota : Si les mandats ont été pourvus dès le premier tour (candidatures syndicales, la notification des résultats auprès delInspection du Travail devra avoir lieu le j + 15 au plus tard ( ).  ) Lorsque la mise en place de linstitution devient En cas de renouvellement de linstitution, la procédure obligatoire, lemployeur informe le personnel par voie doit être engagée par lemployeur un mois avant daffichage. lexpiration du mandat. La date envisagée pour le premier tour se situe au plus Le premier tour devant se situer dans la quinzaine qui ème tard le 45 jour suivant celui de laffichage. précède lexpiration du mandat. Lorsqu’un salarié ou un syndicat demande la mise en ) Les listes électorales sont établies par collège et place des élections, lemployeur doit engager la affichées au moins quatre jours avant les élections. procédure dans le délai dun mois suivant la demande. 40
  • 41. ) Un second tour est organisé dans les 15 jours à daterdu premier tour, lorsque au premier tour il y a eu : - absence de quorum, - absence totale ou partielle de candidature, - listes incomplètes, - vacance dun siège réservé. + ) Le procès-verbal des élections doit être transmisdans les 15 jours en double exemplaire à lInspecteur duTravail.  41
  • 42. 42